Proposition d un cadre conceptuel et systémique des Systèmes de Production Lean

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1 Proposition d un cadre conceptuel et systémique des s de Production Lean Zahir Messaoudene 1, José Gramdi 2 1 Laboratoire de Productique et Méthodes Industrielles, ECAM, 40 Montée Saint Barthélemy, Lyon Cedex 2 Pôle s d'information, Management des Connaissances et Communication, Université de Technologie de Troyes, 12, Rue Marie Curie, Troyes Cedex De nombreuses entreprises du secteur automobile ont transformé leurs systèmes de production par le déploiement du lean management. De plus en plus d entreprises d autres secteurs se lancent dans cette transformation. L objectif de cet article est de justifier que les systèmes de production Lean possèdent des propriétés systémiques développées par la Théorie du Général. Les systèmes de production Lean sont des modèles systémiques composés d un système de pilotage structuré (système de finalisation, systèmes d intelligence, de conception, de décision et de sélection) et d un système d information qui permettent de piloter le système physique de production avec la meilleure qualité le coût le plus bas les délais les plus courts la meilleure sécurité et le plus haut moral du personnel. MOTS-CLÉS : Modélisation et Simulation des s de Production, Modèle Systémique, Théorie du Général, Lean Management 1. Introduction Les entreprises les plus compétitives consacrent des investissements importants en temps et argent pour faire évoluer les compétences de leur personnel et pour transformer leurs systèmes de management et leurs modes d organisation afin de s adapter à l évolution du contexte industriel. Le développement et la pérennité des entreprises dépendront en grande partie de la réactivité et de l agilité d adaptation de leurs organisations. Une des clés de la réussite sera d avoir su créer une nouvelle culture et des valeurs de l entreprise autour des concepts de «changement continu» et de «progrès permanent». Le Lean Management repose sur une culture d intelligence collective de l amélioration continue afin de satisfaire les clients, les actionnaires et le personnel. L exemple le plus abouti du Lean Management est celui de Toyota. Le constructeur automobile japonais est un précurseur et le modèle de mise en œuvre de cette démarche qui irrigue maintenant la culture et les valeurs de l entreprise, est totalement partagé par son personnel. Les résultats sont spectaculaires. Toyota s est hissée au premier rang mondial des constructeurs automobiles. En effet, l application du Lean Management a permis à Toyota de faire des profits et de satisfaire ses clients avec la qualité la plus élevée possible au plus bas coût dans le délai d'obtention le plus court, tout en développant les talents et les compétences de la main d'œuvre. Cette dernière s appuie sur des routines d'amélioration continue et des démarches rigoureuses de résolution des problèmes par la standardisation et l élimination des gaspillages dans tous les processus de l entreprise. Dans un premier temps, nous discutons de l organisation des systèmes de pilotage et de l équilibration des systèmes complexes afin de proposer une définition génétique des systèmes de production en activité. Dans un deuxième temps, nous décrivons les systèmes de production Lean. Pour finir, nous proposons un cadre conceptuel et systémique des systèmes

2 de production Lean afin de justifier que ces systèmes possèdent les caractéristiques d un modèle systémique pour l organisation du pilotage des systèmes de production. 2. L organisation du système de pilotage des systèmes complexes Modéliser un système complexe c est d abord modéliser un système d actions. J.L. Lemoigne propose une présentation du Général en 9 niveaux de complexité croissante et montre comment on peut passer par l Action d un niveau à l autre. De passif au niveau 1, le système devient actif au niveau 2. Au niveau 3, il est capable d une certaine régulation en recyclant une partie des extrants en intrants. Le niveau 4 permet de reconnaître un processeur spécifique chargé de l information du système. Le niveau 5 est celui de l émergence de la décision au sein du système qui décide de son activité au moyen de projets. Le niveau 6 est celui de l émergence de la mémoire, pour enregistrer la chronique des événements antérieurs, garder la trace des activités du système et la restituer par des moyens d accès appropriés. Le niveau 7 est celui de la coordination à l intérieur des sous systèmes et entre eux. Le niveau 8 est celui de l imagination et de l auto-organisation. Enfin le niveau 9 est le niveau de l autofinalisation. Le concept d organisation est une des propriétés des systèmes complexes. L organisation est active, s auto-organise et est dépendante et solidaire de l environnement. Pour représenter l organisation, J.L. Lemoigne propose un modèle constitué d un système de décisions, d un système d informations et d un système opérant. L information permet à l organisation d adapter son comportement à chaque instant par régulation, transformation et rééquilibre. Donc, l information donne lieu à un processus d ajustement permanent de l organisation. Le huitième niveau est celui de l émergence de l imagination et donc de la capacité d autoorganisation du système. A ce niveau le système possède une aptitude à générer de l information symbolique qui engendre de nouveaux comportements des systèmes : autrement dit par l apparition de facultés auto-organisatrices au sein du modèle du système. Les traces que ces chroniques d événements internes laisseront dans la mémoire du système pourront éventuellement s y agencer selon des séquences interprétables par un processeur décisionnel, ce qui permettra d interpréter conjointement les phénomènes d apprentissage au sein du système. La modélisation de ce niveau marque l émergence de l intelligence. La figure 1 représente le modèle du système général de 8 ième niveau. Figure 1. MODELE DU SYSTEME GENERAL DE 8 IEME NIVEAU

3 Les processus de décision en modélisation systémique sont essentiels. H.A. Simon montre que le processus de décision est un système de traitement de l information (STI) séquentiel et projectif (qui a des projets). J.L. Lemoigne reprend les hypothèses de H.A. Simon : - La décision est conception : la décision permet d élaborer des projets (plans) permettant d atteindre des familles d objectifs - La décision est intelligente : la compréhension projective d une situation se désigne par les objectifs qui rendent intelligibles les descriptions d une situation perçue complexe. C est à partir de ces hypothèses que le modèle de la décision a été élaboré. Ses éléments sont: - Le système d intelligence. L'intelligence est le processus par lequel le problème décisionnel est construit. C'est un exercice de formulation de problèmes par repérages non satisfaisants qui permettra de les comprendre. - Le système de conception. C'est le processus par lequel le système élabore (ou conçoit) les plans d'actions intentionnels ou les stratégies possibles par lesquels il projette de résoudre les problèmes formulés dans le processus de l'intelligence décisionnelle. - Le système de sélection. C'est le processus par lequel le système compare l'évaluation des plans d'actions élaborés lors du processus de conception. Le neuvième niveau est celui de la finalisation. Il nous faut non seulement modéliser le système complexe doté de projets, il faut aussi être en mesure de rendre compte de l aptitude du système à engendrer lui-même ses projets. La figure 2 représente le modèle du système général de 9 ième niveau. Nous n avons pas représenté les interrelations entre les sous-systèmes pour ne pas alourdir la figure 2. Figure 2. MODELE DU SYSTEME GENERAL DE 9 IEME NIVEAU Selon J. Thompson, un système de finalisation (ou système de valeurs, ou système de normes) s articule en général entre un supremum : les finalités, et des processeurs de symboles euxmêmes habituellement différenciés en projets (ou systèmes d objectifs, parfois aussi missions ou stratégies). Chaque projet s articule ensuite de façon généralement hiérarchisable en buts opérationnels. On s efforce habituellement d associer à chaque but un critère évaluable. La théorie du Général affecte au système de pilotage la charge de supporter cette ultime émergence. Selon J. Mélèse, les finalités d un système ne peuvent se comprendre et a fortiori se construire que par rapport à ses relations avec l extérieur. Le système se caractérise comme l interface entre une volonté finalisatrice (évolution de ses projets) et

4 l environnement. La partie suivante expose le principe d équilibration des systèmes complexes géré par le système de pilotage en fonction de son environnement et de ses projets. 3. L équilibration des systèmes complexes La théorie du Général propose un référentiel de l équilibration des systèmes complexes qui caractérise les relations entre le système, ses projets et son environnement (tableau 1). Relation du Général Ses projets (finalités) avec Permanentes Changeantes Son Permanentes Phase 1 : régulation Phase 3 : adaptation environnement structurelle Changeantes Phase 2 : adaptation par programme Phase 4 : évolution structurelle Tableau 1. L EQUILIBRATION DES SYSTEMES COMPLEXES La phase 1 est celle où le système affirme son identité par quelque projet tenu pour permanent, en ayant reconnu son environnement et en ayant élaboré les programmes qui lui permettent la satisfaction de ses projets. Le maintien de cette régularité n affecte pas l organisation du système : sa structure et ses programmes sont tenus pour invariants dans l horizon considéré. Seuls sont modifiés les paramètres de la structure sur lesquels le système de pilotage interviendra par des décisions de commande. La phase 2 est celle où, tout en maintenant l intégrité des projets, le Général rencontre des relations avec son environnement qu il n avait pas programmé et dont il considère pourtant qu elles concernent ses projets. J. Mélèse introduit le concept d adaptation fonctionnelle en lui associant le principe d apprentissage. L apprentissage constitue en effet une des modalités les plus riches de développement des adaptations par programme : sa représentation implique que l on ait modélisé le système de mémorisation du Général. A. Wilden considère que l apprentissage est le processus d élaboration des projets. J. March et H.A. Simon caractérisent l apprentissage comme des occasions de résolution de problèmes. L examen du processus de résolution de problème lui-même nous renvoie à l évaluation de la capacité imaginative du système. La systémique suppose que l adaptation et l évolution structurelle (phase 3 et 4) ont été décidées par le système de finalisation. Cette hypothèse impose explicitement que nous reconnaissions le système comme ouvert. Le pilotage de ce changement de projets va alors requérir une nouvelle forme de mobilisation des processeurs du système. L adaptation aux nouvelles finalités ne peut plus se faire par programme. Il faut représenter quelques transformations structurelles au sein du système pour pouvoir rendre compte des nouveaux types de stabilités que l on anticipe ou que l on observe dans le comportement du système. Le système passe d une adaptation par programme (ou adaptation fonctionnelle) à une adaptation structurelle. Le système ne peut plus puiser sur les réserves de sa structure établie pour satisfaire les projets antérieurs, ni sur les réserves de programmes que lui livrait son aptitude à l apprentissage. Il lui faut importer de nouvelles ressources et générer de nouveaux programmes. La partie suivante traite des systèmes de production en activité dont les projets évoluent et qui fonctionnent dans un environnement industriel compétitif et concurrentiel.

5 4. Définition génétique du système de production en activité Selon une approche systémique, le système de production peut être défini par un ensemble fini d éléments interagissant à la fois avec le système et avec l environnement. La structure interne du système de production est composée d un système de planification et de pilotage (encore appelé système de gestion de production) activant un système opérant (encore appelé système physique de production) via un système d information. Le système d information est en relation avec d autres fonctions internes à l entreprise comme la conception ou la vente et avec des entités économiques externes comme les fournisseurs ou les clients. Les travaux issus de la modélisation des systèmes de production ont mis en œuvre un modèle systémique sous la forme suivante (figure 3). Fournisseurs Entreprise Client 1 de production 8 7 de planification et de pilotage Vendre d information 5 6 Domaine de la gestion physique de production 9 Figure 3. MODELE SYSTEMIQUE DU SYSTEME DE PRODUCTION DE NIVEAU 7 La finalité du système de gestion de production, regroupant les sous-systèmes de décision et d information, est de planifier les activités de production et piloter le système physique de production. L environnement des entreprises industrielles évolue sous la pression de nombreux facteurs, dont deux principaux : le changement des habitudes de consommation et la mondialisation. Cette évolution s accélère et amplifie son impact sur la compétitivité et la profitabilité des entreprises. Les entreprises les plus compétitives consacrent des investissements importants en temps et argent pour faire évoluer les compétences de leur personnel et pour transformer leur système de management et leurs modes d organisation afin de s adapter à ces nouvelles données. Le développement et la pérennité des entreprises dépendront en grande partie de la réactivité et de la flexibilité (agilité) d adaptation de leurs organisations. La finalité des projets des entreprises est d accroître la rentabilité des capitaux investis, autrement dit : - Faire la chasse aux gaspillages et aux dysfonctionnements pour réduire le temps de cycle - Augmenter le profit en accélérant le débit du système de production - Réduire les temps de mise sur le marché des nouveaux produits - Accroître la valeur perçue par le client - Augmenter la quantité de valeur ajoutée générée par unité de temps Par conséquent, les relations des systèmes de production avec leur environnement et leur finalité sont changeantes. Pour rester compétitives et devenir pérennes, les entreprises ont besoin de faire évoluer la structure de leurs systèmes de production. Pour savoir définir et

6 déployer au pied levé les projets d adaptation issus de l évolution de ses objectifs stratégiques, le nouveau système de production devra s être doté de la structure et des compétences adaptées à ces exigences de flexibilité. Nous proposons le modèle suivant pour caractériser les nouveaux systèmes de production. Il s agit d une définition génétique du système de production en activité (figure 4). de pilotage de finalisation Environnement économique concurrentiel et compétitif intelligence conception décision sélection Fournisseurs Clients d information physique de production Figure 4. MODELE SYSTEMIQUE DU SYSTEME DE PRODUCTION DE NIVEAU 9 Une des clés de la réussite sera d avoir su créer un système de finalisation caractérisé par une nouvelle culture et des valeurs autour des concepts de «changement continu» et de «progrès permanent». Le système d intelligence des nouveaux systèmes de production doit avoir comme but de formuler les problèmes de production par repérages non satisfaisants qui permettra de les comprendre. Les repérages non satisfaisants pourront être mis en œuvre à l aide d un système d information capable d identifier les problèmes de production et de piloter le système physique de production avec la qualité la meilleure le coût le plus bas les délais les plus courts la meilleure sécurité et le plus haut moral du personnel. Le système de conception doit élaborer (ou concevoir) les plans d'actions intentionnels ou les stratégies possibles par lesquels il projette de résoudre les problèmes de production formulés. Le système de sélection doit comparer l'évaluation des plans d'actions élaborés lors du processus de conception afin de choisir les solutions adaptées par rapport aux objectifs d amélioration continue de la performance industrielle. Nous proposons maintenant de décrire les systèmes de production qui adoptent les valeurs de l amélioration continue que les industriels appellent système de production Lean. 5. Définition des systèmes de production Lean Le Lean Management est une culture d intelligence collective de l amélioration continue des systèmes de production. Cette culture s appuie sur des routines d'amélioration continue et des démarches rigoureuses d identification, d analyse et de résolution des problèmes par la standardisation, l élimination des gaspillages, des variations et l augmentation de la flexibilité dans tous les processus du système de production. Les gaspillages recouvrent tout ce qui ajoute des coûts et n apporte pas de valeur pour le client. Traditionnellement, on distingue 7 types de gaspillages : la surproduction, les temps d attente, les transports, les opérations

7 inutiles, les stocks, les déplacements inutiles et les reprises générées par les défauts. La variabilité correspond à tout écart dans la qualité d un service, d une activité ou d un produit par rapport à des standards. Le manque de flexibilité désigne tout obstacle qui empêche de répondre aux évolutions de la demande des clients Structure intégrée des systèmes de production Lean J. Liker propose de modéliser les systèmes de production Lean de la manière suivante (figure 5). La qualité la meilleure coût le plus bas délai le plus court la meilleure sécurité le plus haut moral à travers l accélération des flux en éliminant les sources les gaspillages et de variabilité Juste à temps Jidoka de management Piliers & ciment opérationnel opérationnel Culture de l amélioration continue de management opérationnel opérationnel Piliers & ciment Production lissée, flexibilisée et fractionnée Processus stabilisé et standardisé Amélioration continue Fondations Management visuel Figure 5. MODELE DES SYSTEMES DE PRODUCTION LEAN L objectif du Jidoka est de rendre visible les problèmes de qualité. L objectif du Juste à temps est de livrer aux clients les quantités voulues, juste à l instant prévu en consommant le minimum de ressources. Le opérationnel Lean caractérise la façon dont les actifs et ressources sont organisés, pour apporter la valeur au client avec le minimum de déperdition tout au long de la chaîne de valeur. Le de management Lean représente les processus de l entreprise nécessaires au bon fonctionnement du système opérationnel. La Culture Lean représente les façons de penser et d agir à tous les niveaux de l entreprise nécessaires au bon fonctionnement des systèmes opérationnels et de management opérationnel Lean La finalité du système opérationnel est de créer la valeur ajoutée pour le client avec le maximum de flexibilité, le minimum de variabilité et de gaspillage tout au long de la chaîne de valeur. J. Drew résume le système opérationnel sous forme de grands principes suivants: - P1 : créer des chaînes de valeur en regroupant des produits ou des services similaires - P2 : assurer un flux ininterrompu d un bout à l autre de la chaîne de valeur - P3 : «tirer» le flux lorsque la chaîne de valeur doit être interrompue - P4 : flexibiliser les opérations pour mieux répondre aux demandes des clients - P5 : introduire les informations sur les besoins clients en un point unique et le plus tard possible dans le processus de production - P6 : standardiser les activités pour créer les bases de la flexibilité - P7 : détecter et résoudre les dysfonctionnements dès leur apparition Le système opérationnel est représenté par les piliers Jidoka et Juste à temps. Le tableau suivant expose les principes conceptuels, techniques, méthodologiques et organisationnels des 2 piliers (tableau 2).

8 Piliers Principes conceptuels Principes techniques, méthodologiques et organisationnels Arrêt automatique des machines Autonomation Séparation homme machine Chaku Chaku Jidoka Contrôle à la source et contrôle informatif Poka yoke( 1 ), Bac rouge( 1 ), Andon( 1 ) Résolution des causes de problèmes sur le terrain formatelier, A3 report, PDCA, outils d analyse : 5P, Ichikawa, Pareto Flux équilibré selon la demande des clients Takt time Juste à Flux continu Mise en ligne & Cellule en U temps Flux tiré Kanban à lot fixe( 2 ), séquenceur : Heijunka( 2 ) Changement de séries rapide SMED Prélèvement cadencé Petits trains, Petits contenants, Pitch Tableau 2. LES PILIERS JIDOKA ET JUSTE A TEMPS 5.3. de management Lean La finalité du système de management Lean est de soutenir le système opérationnel pour favoriser un niveau de performance élevé. Le système de management Lean peut être décrit par un ensemble de sous systèmes et de leurs propriétés (tableau 3). de management Lean Sous systèmes Sous s d organisation des équipes terrain Sous système de gestion et de suivi de la performance Sous système d amélioration continue Sous système de développement des compétences Sous système de gestion des fonctions et processus de support aux opérations Propriétés des sous systèmes Dimension des équipes terrain Rôle des teams leaders Périmètres des responsabilités Niveau hiérarchique Architecture du système d indicateurs Déclinaison des indicateurs Mesure des indicateurs Responsabilité de présentation des résultats à la hiérarchie Cycle dynamique d évaluation de la performance Suivi au quotidien des activités Evaluation de la performance industrielle de motivation et d implication Définition des objectifs individuels Gestion des performances individuelles Vision et méthodologie cohérente pour l ensemble de l organisation Développement des capacités du personnel Soutien à la mise en œuvre des actions d amélioration Définition des grilles de compétences Structuration des programmes de développement des compétences Formation sur le terrain Définition des rôles des services de maintenance, qualité, méthodes, achat, logistique et ressources humaines Tableau 3. LE SYSTEME DE MANAGEMENT LEAN J. Drew résume le système de management sous forme de grands principes suivants: - P1 : soutenir le système opérationnel - P2 : motiver et permettre de développer les capacités du personnel en accord avec les objectifs de l entreprise - P3 : créer les conditions nécessaires pour assurer la pérennité des actions d amélioration - P4 : identifier et codifier les compétences nécessaires pour piloter les activités - P5 : déterminer la meilleure option pour organiser les ressources fonctionnelles 5.4. Culture lean La finalité de la culture Lean est de favoriser et de développer une culture de l amélioration continue pour soutenir le système de management et le système opérationnel. 1 Ces principes sont des systèmes d information permettant d identifier les problèmes de qualité 2 Ces principes sont des systèmes de pilotage et d information de la production permettant d identifier les problèmes de délai (retard de production).

9 Elle comprend l état d esprit et les comportements lean. J. Drew résume l état d esprit et le comportement Lean sous forme de grands principes: Etat d esprit lean : - P1 : la flexibilité est plus importante que les économies d échelle - P2 : la valeur se crée au niveau des équipes terrain - P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce qu il fait et les objectifs de l entreprise - P4 : il faut traiter les causes profondes des problèmes, pas simplement les symptômes - P5 : un problème qui est mis à jour représente une opportunité d amélioration Comportement lean : - P1 : les décisions d investissement découlent d une perspective d ensemble à long terme - P2 : l équipe de direction maintient un contact direct avec la réalité quotidienne du terrain - P3 : les équipes terrain participent à de vraies activités d amélioration - P4 : les managers s efforcent de résoudre les problèmes d ensemble - P5 : il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques 6. Proposition d un cadre conceptuel et systémique des systèmes de production Lean Le tableau 4 expose le cadre conceptuel et systémique des systèmes de production Lean. Culture Etat d esprit lean de Lean Comportement lean Finalisation d organisation des équipes de terrain de de gestion et de suivi de la performance intelligence Management d amélioration continue conception Lean de développement des compétences décision de gestion supports aux opérations sélection de production Lean Opérationnel Lean de management visuel Heijunka Jidoka Juste à temps Flux équilibré selon la demande des clients Flux continu Flux tiré Changement de séries rapide Prélèvement cadencé par petits trains Séquenceur s d alerte Arrêt automatique des machines Séparation homme machine Contrôle à la source et contrôle informatif d information physique de production Résolution des causes de problèmes sur le terrain Tableau 4. CADRE CONCEPTUEL ET SYSTEMIQUE DES SYSTEMES DE PRODUCTION LEAN Modèle systémique des systèmes de production Le système de finalisation des systèmes de production Lean est un système de valeur axé sur la culture de l amélioration continue de la performance. Le système de management analyse les problèmes en gérant le suivi de la performance du système physique de production par management visuel et standardisation du travail et résout les problèmes sur le terrain en organisant les équipes terrain, en développant les compétences de résolution des problèmes, en créant un travail d équipes avec les différents supports à la production. C est pourquoi le système de management Lean joue le rôle du système de pilotage (systèmes

10 d intelligence/conception et décision/sélection) qui analyse et résout les problèmes sur le terrain. Les systèmes de management visuel, Heijunka, Jidoka et Juste à temps représentent des systèmes d information permettant respectivement de suivre la performance du système physique de production, de le piloter, et d identifier les problèmes de production (qualité, délai). Le système physique de production est configuré à l aide des principes techniques, méthodologiques et organisationnels cités dans le tableau Conclusion Ce rapprochement systémique permet de justifier que les systèmes de production Lean possèdent les caractéristiques des modèles systémiques des systèmes de production qui s autofinalisent : un système de finalisation qui est représenté par une culture d entreprise, un système de pilotage qui permet d analyser et de résoudre les problèmes sous forme de système de management, un système d information qui permet d identifier les problèmes et de piloter le système physique de production configuré pour créer la valeur ajoutée pour le client. Si, bien sûr, les aspects techniques sont essentiels au succès de la démarche, la dimension culturelle d une telle transformation doit impérativement être prise en compte. L état d esprit et les comportements des hommes font en effet la différence entre les entreprises utilisant avec succès le lean management et les autres. Un premier retour d'expérience sur ces initiatives issu de l enquête de G. Beauvallet et T. Houy nous conduit à observer un cruel constat : les démarches lean sont bien trop souvent abordées par le déploiement ponctuel d'outils opérationnels d'améliorations locales avec une absence totale de vision, d'objectifs et de contribution partagés par tous les acteurs. Elles se traduisent ainsi généralement par des réussites à demi teintes ou à des échecs mais pire par une perte irrémédiable de crédibilité envers ces outils. Pour réussir cette transformation de façon pérenne, les entreprises doivent considérer le lean management comme une approche d analyse et de conception systémique. C est pourquoi pour réussir ce projet à long terme, elles devront se poser les questions suivantes : Comment élaborer et faire partager le système de finalisation Lean? Comment concevoir et implanter le système d intelligence/conception/décision/sélection Lean? Comment configurer et organiser le système d information Lean et le système physique de production Lean?. Nos perspectives de recherche s orienteront vers des réponses scientifiques pertinentes à ces interrogations pour constituer les facteurs clés de résultats stables et durables dans le temps. 8. Références bibliographiques Beauvallet. G., Houy. T., (2006) «L adoption des principes Lean dans les entreprises industrielles françaises», Lean Enterprise Executive Forum Drew. J., (2005) «Objectif Lean», Editions d Organisation Lemoigne. J.L, (1990) «La modélisation des systèmes complexes», Edition Dunod Liker. J., (2006) «The Toyota Way», McGraw-Hill March. J, Simon. H.A., (1991) «Décisions et organisations», Editions d Organisation Mélèse. J., (1979) «Approches systémiques des organisations. Vers l entreprise à complexité humaine», Edition Hommes et Techniques Simon. H.A., (1991) «Science des systèmes, sciences de l artificiel», Edition Dunod Thompson. J., (1967) «Organizations in action social science bases of administrative theory», McGraw-Hill Wilden. A., (1972) «System and structure, essays in communication and exchange», Tavistock Publications

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