Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean?

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1 Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Philippe COURTY, CFPIM Dirigeant de CJP-Conseils 1

2 Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Les ERP et le Lean Les contributions de l ERP au Lean 2

3 Pourquoi les entreprises mettent-elles en place des ERP? Pour : Etre plus réactives pour répondre à leurs Clients Système d information unique Disponibilité immédiate et partagée des informations Fiabilité des données Réduction du temps de traitement des informations Etc. Réduire les coûts Remise en cause et simplification des processus de traitement des informations Réduction des coûts informatiques (moins de licences et d interfaces) Etc. 3

4 Pourquoi les entreprises déploient-elles le Lean? Pour : Etre plus réactives pour répondre à leurs Clients Réduction des délais de mise à disposition des produits ou services Etc. Réduire les coûts Simplification des flux de valeur Elimination des gaspillages Réduction des stocks et des en-cours Etc. 4

5 Lean Production et coûts Prix Marché Prix de revient Bénéfices Coûts inutiles La philosophie Lean a pour objectif de réduire les coûts inutiles compris dans les prix de revient. 5

6 Lean Production et capacités La philosophie Lean a pour objectif d augmenter les capacités en supprimant les activités non nécessaires et sans VA Capacité consommée par les gaspillages Charge 6

7 Pourquoi le Lean et les ERP? Pour augmenter la compétitivité des entreprises! 7

8 Les divergences entre ERP et Lean ERP Un outil de gestion d entreprise Flux poussé en production Contrôle de toutes les informations Décisions centralisées Affaire de spécialistes Anticipation des rebuts Etc. Lean Une philosophie de gestion d entreprise Flux tiré en production Management visuel Décisions à tous les niveaux Affaire de tous Recherche et élimination des causes des rebuts Etc. 8

9 L ERP permet: La complémentarité entre ERP et Lean (pour la Production) D anticiper les besoins en capacités De communiquer les prévisions aux fournisseurs De gérer les données techniques De réduire les coûts de traitement des informations Le Lean permet De réduire les délais et les coûts de production De réduire les stocks De simplifier et de standardiser les processus De pérenniser les résultats obtenus 9

10 Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Les ERP et le Lean Les contributions de l ERP au Lean 10

11 Les contributions de l ERP au Lean L ERP permet d améliorer la stabilité : Des méthodes Gestion des données techniques De la main d œuvre et machines : Gestion et anticipation des besoins en capacités Des matières : Communication des prévisions aux fournisseurs 11

12 Les Données Techniques Le Programme Pour Chaque Pièce (PPCP) La base de données PPCP (en général sous Excel) regroupe des informations contenues dans plusieurs bases de données ou plusieurs écrans de l ERP. Elle permet d obtenir une vision globale et immédiate des informations nécessaires pour déployer les approvisionnements et la gestion des stocks en flux tiré. 12

13 La base données PPCP Exemple d informations de la base données PPCP Référence du produit Besoin quotidien Magasin de stockage Atelier(s) utilisateur Fréquences des livraisons Mode de livraison Lot fournisseur Mode de conditionnement Quantité de conditionnement Adresse du fournisseur Performances du fournisseur (délai/qualité) Z M17 A14 Hebdomadaire Transporteur routier 750 Conteneur 50 Villeurbanne (69) 97% 13

14 Utilisations de la base PPCP Principales utilisations : Calculer et maintenir La taille de lot maximum pour chaque article, qui sera utilisé pour: Calculer le nombre maximum de conteneurs, Calculer la surface maximum de stockage, Identifier et mettre en évidence les stocks excessifs. Le stock de sécurité et/ou tampon de chaque article La taille de lot minimum utilisée pour : Éviter les ruptures d appro et arrêts de production, Déclencher des actions urgentes. La fréquence des livraisons aux unités de production Etc

16 Clients Schéma classique du Management des Ressources de la Production (MRP2) Plan Stratégique Gestion de la Demande Plan Industriel et Commercial (PIC-S&OP) Programme Directeur de Production (PDP-MPS) Charges Globales Macro Charges Calcul des Besoins Nets (CBN/MRP) Charges Détaillées Fournisseurs Gestion des Appro/Achats Gestion Atelier Contrôle des flux 16

17 Schéma d intégration du Lean et du MRP2 Plan Stratégique Clients Plan Industriel et Commercial (PIC-S&OP) Gestion de la demande Calcul des charges globales Calcul du Takt Time Organisation et équilibrage des activités de production Calcul des boucles Kanban des stocks de Sécurité et de l intervalle de Production (EPE) PDP-MPS Nivellement du plan de production Equilibrage demandes/ressources Planning assemblage final Nivellement de la production Boite Heijunka Edition et contrôle des cartes kanban CBN/MRP Programmes d appro 17

18 Le PIC (Plan Industriel et Commercial) Le Processus PIC-S&OP : - Est un acte de Direction - Est un processus mensuel - Assure l équilibre entre les besoins et les ressources - Définit ce que l entreprise va faire dans un moyen et long terme - Réunit et réconcilie au niveau agrégé (familles) les différents plans (ventes, production, achats, financiers, etc ) avec la stratégie d entreprise Sans PIC l entreprise «subit» Avec le PIC elle «anticipe et s organise» 18

19 Le PIC dans un contexte Lean Les familles du PIC sont généralement les familles de produits utilisées pour créer et analyser les flux de valeur. Le PIC permet : D obtenir une vision à moyen et long terme des activités pour chaque famille de produits et flux de valeur. D assurer le nivellement de la production en volume. De calculer le Temps Takt de chaque flux de valeur. D anticiper dans chaque flux de valeur l organisation et le travail standardisé en fonction du Temps Takt. 19

20 Flux de Valeur et Familles du PIC Ressources partagées Ressources dédiées R1 R5 Ligne 1 F1 R3 R7 Ligne 2 F2 R9 Ligne 3 F3 Atelier de fabrication Atelier de montage 20

21 Le Temps Takt Le Temps Takt Se calcule pour le procédé cadenceur d un flux de valeur à partir du nombre d heures effectivement travaillées et de l ensemble des besoins des produits réalisés par ce flux de valeur. Exprime le rythme de production à observer pour satisfaire le rythme de la demande client. Ne prend pas en compte les arrêts (changement de série, pannes, etc ) Permet de calculer le nombre d opérateurs par flux de valeur. Est le premier élément du travail standardisé. Se calcule ainsi: Temps quotidien travaillé Besoin quotidien 21

22 Exemple de calcul du Temps Takt Besoins quotidiens = 300 coffrets métalliques Temps travaillé dans l unité de production M05 Temps de présence : 8 heures = 480 (minutes) Temps de pauses (2 x 10 ) : 20 Temps de nettoyage et rangement : 20 Temps de repas : ( ) = 400 soit 400 X 60 = secondes Temps Takt = : 300 = 80 secondes Le rythme de référence pour la production des coffrets est de 80 secondes 22

23 Le problème Le Vrai Temps Takt à Utiliser Dans la littérature Lean le Temps Takt se calcule avec les besoins moyens des clients, de ce fait il ne prend pas en compte les anticipations de l entreprise pour: Les promotions La saisonnalité Les congés de l entreprise ou des fournisseurs Etc.. Le Plan Industriel issu du processus PIC prend en compte les ventes prévues ainsi que toutes les anticipations, de fait le Temps Takt doit être calculé à partir du Plan Industriel 23

24 Calcul du temps Takt et du nombre objectif d Opérateurs à partir du PIC Exemple Famille F25 Unité de production A16 Temps de cycle total des produits : 460 secondes Temps travaillé 7 heures (25200 secondes) Plan industriel Mois 9 et 10 = 150/jour Mois 11 et 12 = 200/jour Temps Takt = Temps travaillé besoin Mois 9 et 10 = = 168 secondes Mois 11 et 12 = = 126 secondes Nombre d opérateurs = Temps de cycle total Temps Takt Mois 9 et 10 : = 2,7 3 Mois 11 et 12 : = 3,

25 Le travail Standardisé Le travail standardisé est composé de 3 éléments: Temps Takt (Takt time) Indique le rythme de production d une pièce ou d un produit fini pour s accorder avec sa consommation par les clients. C est l élément de base pour déterminer le nombre d opérateurs et l organisation du travail. Le niveau standard des en-cours Le minimum de pièces, y-compris celles en production, nécessaires pour conserver le bon fonctionnement d un processus ou d une cellule de production. La séquence standard de travail L ordre dans lequel un opérateur effectue les tâches. 25

27 Fonctions du PDP (Programme Directeur de Production) Dans un contexte classique le PDP représente ce que l entreprise a prévu de produire en quantités et délais pour les articles produits finis ou fictifs. Il a pour fonctions de : Planifier la production à partir des données du PIC et de la gestion de la demande Stabiliser et piloter le plan de production afin de le maintenir réaliste et réalisable. Gérer et consommer les prévisions Gérer les produits disponible à vendre (DAV - ATP) Gérer les capacités disponibles à vendre (CTP) Identifier les éventuels problèmes de charges Permettre de s engager sur des délais de livraisons fiables 27

28 Le PDP dans un contexte Lean Les articles directeurs gérés au PDP sont ceux utilisés pour piloter la production aux procédés cadenceurs Dans les entreprises traditionnelles et dans celles qui sont Lean, le PDP pilote toutes les activités de la Production, des approvisionnement et des d achats, mais avec 2 différences importantes :. Dans les entreprises Lean, le PDP sera nivelé en volume et en mix. Dans les entreprises plus traditionnelles le PDP ne sera nivelé qu en volume. 28

29 Procédé cadenceur Production pour le stock Procédé cadenceur Poste 1 Poste 2 Poste 3 Expédition Flux Le procédé cadenceur doit être le dernier procédé du processus de production, le plus proche du client. 29

30 Procédé cadenceur Production à la commande Procédé cadenceur Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 FIFO FIFO Flux Le procédé cadenceur doit être le premier du flux de production en FIFO. 30

31 Le PDP dans un contexte Lean Dans les entreprises Lean le PDP est utilisé pour : Calculer : Les boucles kanban Les stocks tampon L intervalle de production Les tailles de lot optimum Piloter les séquenceurs Heijunka Le Planificateur PDP a un rôle essentiel dans le déploiement du Lean. 31

32 Rôle du Planificateur PDP Dans les entreprises Lean, le planificateur PDP doit: Développer les meilleures stratégies pour faire face aux fluctuations de la demande. Fixer les niveaux des stocks tampon Niveler le programme de production en volume par période de production (mois, semaine) Etablir un programme qui limite les écarts de rythme de production Niveler le programme de production en volume et mix par période d expédition (jour, équipe) Décider des séquences de production en fonction de l évolution de la demande. 32

33 Complémentarité PDP et Séquenceur Heijunka PDP produits A1 Le PDP : Reflète le besoin moyen quotidien Permet de suivre la consommation des prévisions Jours Prévisions Commandes Production Le séquenceur Heijunka Séquenceur Permet d ordonnancer la production A Permet de réagir aux fluctuations de la demande B2 C

36 Le CBN-MRP (Calcul des Besoins Nets Material Requirements Planning) Le CBN/MRP permet de: 1. Répondre aux questions - De quoi aurons nous besoin? - Quelle quantité commander? - Quand commander au plus tard? - A quelle date, au plus tard, se faire livrer? 2. Calculer : - Les besoins prévisionnels en composants et capacités 3. Générer: - Des ordres prévisionnels de fabrication et d achat - Des messages d alerte 36

37 Logique MRP et le Lean La logique MRP utilisée par le PDP et le CBN sous-entend un calcul des besoins et la génération d OF prévisionnels. La logique flux tiré du Lean sous-entend une production uniquement au besoin Les 2 ne sont pas incompatibles: Les Of prévisionnels permettent de communiquer les prévisions en matières et/ou composants aux fournisseurs La production n est déclenchée qu au besoin réel, qui déclenche la transformation de l OF prévisionnel en OF ferme (dans ce cas la Fiche suiveuse de l OF devient un Kanban). Les approvisionnements sont déclenchés qu au besoin réel, par des appels lorsque le stock du supermarché composants passe sous un certain seuil. 37

38 Logique MRP et le Lean Autre alternative Modifier la taille de lot dans la base article de l ERP (ou GPAO) pour la passer à «Nombre pour nombre» Modifier le calcul des besoins (CBN) pour le limiter à un calcul des besoins bruts pour les produits gérés en kanban, c est-à-dire stopper pour eux : Le calcul des besoins nets La création d OF ou d OA La création de messages d exception Le décalage des besoins en fonction des temps standards. Dans ce cas les besoins bruts prévisionnels sont communiqués aux fournisseurs internes et externes et les réapprovisionnements sont déclenchés par des appels lorsque le stock du supermarché passe sous un certain seuil. 38

39 Conclusion L ERP est un outil de gestion qui contribue au déploiement du Lean à condition de : Changer son mode de management, c est-à-dire ne plus chercher à vouloir tout informatiser, tout contrôler, tout décider en central, etc Oser «inactiver» les fonctions devenues inutiles comme l ordonnancement des OF. 39

40 Merci pour votre attention 40

41 Philippe COURTY, CFPIM Dirigeant de CJP-Conseils Adresse CJP-Conseils Les Mûriers SERRIERES en CHAUTAGNE Tel : (33) /(33) Site : www. cjp-conseils.com Courriel : Courty.jp@cjp-conseils.com 41