INTRODUCTION AU LEAN MANUFACTURING

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1 INTRODUCTION AU LEAN MANUFACTURING p.1

2 Les principes de l entreprise lean 1) Spécifier la valeur pour le client 2) Ne transférer que des produits bons 3) Eliminer le gaspillage, par une remise en cause continue 4) Organiser en processus des flux de valeur, cadencés par les besoins des clients Q C D p.2

3 L efficience du processus Client Commande Planning Production Distribution n Ventes t1 t2 t3 t4 t5 Temps d écoulement ( entre commande client et livraison ) Client EP = Σ Temps de valeur ajoutée Temps d écoulement * 100% 1 er axiome du Lean: un produit sera d autant moins cher et plus fiable qu il passera moins de temps dans l entreprise. 2eme axiome: La célérité des flux est parmi les premiers indicateurs de performance. p.3

4 Définir la valeur ajoutée Qui est votre client? Quelle est sa définition de la valeur ajoutée? Activités à valeur ajoutée Les activité qui changent la forme, une caractéristique ou la fonction de la matière ou de l information traitée, pour les faire correspondre aux attentes des clients. Activités sans valeur ajoutée Les activités qui prennent du temps ou des ressources, mais ne rentrent pas directement dans les attentes du client p.4

5 Les sept types de gaspillages... Types de gaspillages Défauts Surproduction Transport Attente Stock Déplacements Opérations inutiles p.5

6 La démarche Lean telle qu on la voit: Ce qu elle est réellement: Outils Systèmes Philosophie Systèmes Philosophie Outils au quotidien C est la vision partagée d un projet d avenir qui donne du sens à la démarche Lean: Elle repose sur la mobilisation permanente des énergies de chacun: Délégation des décisions Remise en question permanente (entreprise en adaptation permanente) Participation de chacun au progrès continu De petits progrès tout de suite plutôt que des grands pas bientôt Le management est l élément le plus important de la démarche! p.6

7 Changements engineering Ecarts d inventaires Mauvaise planification pannes Problèmes qualité Temps de transports Temps de changements Lignes déséquilibrées Livraisons fournisseurs Tailles de lots désordre mauvaise communication CEM15 La réduction des en cours et des stocks est une conséquence et une condition du Lean, elle n en est pas le préalable. Elle oblige à s attaquer d abord aux problèmes qui en sont à l origine. Réduire en cours et stocks sans s attaquer à leurs causes racines revient à priver les processus de leur capacité à faire face à ces causes. Changements engineering Ecarts d inventaires Mauvaise plannification pannes Problèmes qualité Temps de transports Temps de changements Lignes déséquilibrées Livraisons fournisseurs Tailles de lots désordre mauvaise communication CEM15 p.7

8 Lean vs. Traditionnel Moitié moins d'efforts humains Moitié moins de défauts sur le produit fini Un tiers des heures d'ingénierie Moitié moins d'espace pour le même débit Un dixième des stocks d en cours Environnement de travail valorisant Temps de cycle plus courts Plus grande vitesse des Flux Capacité plus importante p.8

9 Quelques outils du Lean CAPACITES : TEMPS DES ACTIVITES TAKT TIME CLIENT FRONT OFFICE BACK OFFICE fax courrier Value Stream Mapping Mesurer les temps, distances,.. FLUX :TEMPS et VITESSE D ECOULEMENT DU PRODUIT Équilibrer les charges archivage FLUX Spaghetti As Is DECRIRE LES FLUX.. Re organiser To Be TAKT TIME Manag. visuel Manag. visuel NVA Efficience du processus VA Attentes Attentes NVAR FLUX :TEMPS et VITESSE D ECOULEMENT DU PRODUIT Équilibrer les charges CLIENT P R O D U I T Manag.visuel CENTRAL Manag.visuel Re concevoir Re implanter P R O D U I T B Processus fluide véloce Zéro Non Valeur ajoutée Flux unitaire Juste à Temps Temps de défilement réduit p.9

10 Diagramme Spaghetti et 5 S Inspection 5S Rang A: score parfait Rang B: 1 -> 2 problèmes rencontrés Rang C: 3 ou plus de problèmes rencontrés Évaluation Catégorie Objet A B C Commentaires Distinguer ce qui est nécessaire et pas nécessaire Il n'y a pas d'excès de fournitures bureau (chemises/cahiers/papier) Il n'y a pas duplicata ou matériel de consultation non utilisé dans l'aire Il n'y a pas de gâchis, désordre ou objets cassés Débarrasser Supprimer l inutile Ranger Situer les choses Nettoyer Systématiquement Les dossiers et tiroirs sont organisés Il n'y a pas de matériel de production dans le bureau Une place pour tout et tout à sa place Y-a-t-il une place spécifiée marquée pour tout? Est-ce-que tout est à sa place? Les objets sont stockés dans les armoires correspondantes Les objets sont sur les étagères correspondantes Les fils et câbles sont rassemblés Les murs sont organisés, pas de posters inutiles. Nettoyage et trouver des façons pour que ça reste propre Les bureaux n'ont ni poussières ni saletés Les surfaces hautes ne sont pas poussiéreuses Les ordinateurs n'ont pas de poussière, traces de doigts L'intérieur des tiroirs est propre Les sols sont propres et rien ne traîne Les corbeilles sont vidées tous les jours 1 S eiri 2 S eiton 3 S eiso Standardiser les règles Rendre les standards évidents et les maintenir tel quel Les objets sont correctement étiquetés Des étiquettes standard sont utilisées Les pratiques su-ont partagées Panneaux d'affichage bien en vue et a jour 4 S eiketsu P R O D U I T Manag. visuel CENTRAL Manag. visuel P R O D U I T B Pérenniser Suivre & progresser Respecter les règles et le suivi Est-ce que tout le monde observe les procédures standard? Est-ce que la propreté est respectée sans intervention? Y-a-t'il une zone de notation des 5S 5 S hukan Manag.visuel Manag.visuel Re concevoir Re implanter p.10