Newsletter. Éditorial. Janvier - février 2012 SOMMAIRE

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1 Newsletter Janvier - février 2012 Éditorial Philippe-Pierre Dornier Président directeur général Alexandre de la Nézière Directeur général Yann Jaouën Manager L année 2012 a débuté pour chacun d entre vous sous des auspices et des premiers résultats qui feront démentir, nous vous le souhaitons, les Cassandres des difficultés annoncées. Le contexte est certes difficile, mais l enthousiasme, les bonnes idées, la volonté d aller de l avant et la foi dans le futur apporteront à ceux qui sont ainsi faits, les ressources nécessaires. Les dirigeants que nous rencontrons sont ainsi faits. C est leur rôle de leader d insuffler à leurs équipes, prises plus fréquemment avec un quotidien parfois porteur de rumeurs auto-réalisatrices, des visions mobilisatrices et des idées sur les moyens pour les partager et les atteindre. Nos échanges avec les patrons de grands groupes ou de PME nous confirment toute l attention qu ils consacrent aujourd hui à la question supply chain et à sa capacité à s adapter à des environnements changeants et des cycles économiques plus saccadés. Nécessairement dans les mois à venir vous serez sous les feux de la rampe pour faire face aux changements. Gageons que si 2012 cumule la crise de l euro, quelques sujets géopolitiques sensibles et des élections présidentielles, et incite ainsi parfois à une prudence en début d année, nous constaterons, une fois encore, qu au cours de la fin de l année, le monde ne s étant pas arrêté de tourner, la confiance se réaffirmera plus encore. Dans des environnements parfois difficiles à lire, si une bonne stratégie est nécessaire, le pilotage opérationnel au quotidien l est plus encore pour éviter toute réaction trop tardive. C est pourquoi, nous vous proposons de nous rencontrer dans le cadre d un cycle de quatre petits-déjeuners. Notre thème principal porte sur «Quatre clefs pour l amélioration de la performance opérationnelle». Le premier petit-déjeuner dont vous trouverez la substance principale dans l article de Yann Jaouen de cette NewsLetter portait sur les «Nouvelles voies de la recherche de la productivité en entrepôt». Les trois suivants auxquels nous vous convieront dans les semaines à venir traiteront de : - La logistique de production : un enjeu à révéler - La relation client : porte d entrée de la Supply chain - Management des personnes : des indicateurs à la formation Alexandre de la Nézière, Yann Jaouen et moimême, nous serons heureux de vous accueillir à ces occasions et de partager avec vous nos expériences afin de trouver ensemble, les voies d un avenir encore meilleur pour les supply chains. Philippe-Pierre Dornier I - Introduction II - Les fondamentaux SOMMAIRE III - Les nouveaux concepts, les nouvelles évolutions et leur approche concrète Deux exemples : - Le pooling - Le lean management IV - En conclusion Janvier - février 2012

2 Yann Jaouën Manager La productivité en entrepôt Nouveaux concepts, nouvelles évolutions et applications concrètes I - Introduction : Les entreprises, sous la pression économique et celle de la concurrence, recherchent, et trouvent des organisations de travail de plus en plus performantes. Le périmètre de la Supply Chain, et donc celui de l entrepôt, est particulièrement concerné par ces évolutions. Certaines actions d améliorations visent à diminuer le cycle global de traitement des produits et donc par conséquence à réduire le coût de possession et de gestion des stocks, par exemple en développant le cross-docking. D autres concepts cherchent à diminuer les coûts de gestion logistiques en mutualisant avec d autres acteurs tout ou partie de la réalisation de la chaîne logistique, comme cela est fait dans les projets de pooling. Enfin, d autres réflexions permettent d optimiser les processus en organisant différemment la chaîne logistique, telle la différentiation retardée. Ces approches décrites ci-dessus, ainsi que d autres sont d autant plus profitables lorsqu elles sont menées de façon collaborative avec soit les fournisseurs, soit les clients, soit les partenaires. Dans tous les cas, pour être en capacité de mener à bien ces évolutions, il faut en préalable, d abord atteindre en interne un niveau de maîtrise suffisant de sa logistique et de ses entrepôts. Plusieurs approches sont possibles pour faire progresser le niveau de maturité d un entrepôt. L une d entre elles, issue du monde industriel peut dans certains cas s appliquer avec succès, il s agit du «lean management». II - Les fondamentaux : Les flux physiques à gérer par un entrepôt varient quotidiennement. A ce facteur s ajoutent d une part une saisonnalité parfois très marquée et brusque, et d autre part la prise en compte des aléas survenant dans l acheminement des marchandises sur les voies publiques terrestres, maritimes et/ou aériennes. Tous les jours, du point de vue du commerce, il est attendu que l entrepôt livre les commandes clients sans faille quel que soit le volume à traiter ou les contraintes particulières que l équipe d entreposage peut connaître afin d atteindre les niveaux de service cible que s est fixée l entreprise. Trop souvent cela induit une culture de production pure dans l entrepôt, l ensemble des collaborateurs étant focalisé essentiellement sur le portefeuille de commandes à servir. Cette culture lorsqu elle est très fortement ancrée dans les esprits est génératrice de désordre, de dysfonctionnements, de surcoûts, et atteint une limite au-delà de laquelle, la performance et la productivité baissent significativement. Par ailleurs les équipes et leur management sont crispés sur cet effort de production et ne sont pas prêts à gérer les réflexions et les mises en place des nouveaux concepts. En conséquence, avant d introduire de nouveaux concepts, dans un entrepôt, il faut maîtriser les fondamentaux. Et cela peut prendre du temps. - Un entrepôt doit être propre. - Il doit être en ordre de fonctionnement. - La sécurité des personnes et des biens doit être géré très sérieusement. - Les processus doivent être standardisés. - L organisation du travail doit être claire avec un organigramme et des fonctions définis. - Le management doit être simple, lisible, respectueux du travail et des hommes. A ce stade, la maîtrise et l accroissement de la productivité sont possibles et seront le résultat de la mise en œuvre d un ensemble d actions concrètes. Janvier - février

3 III - Les nouveaux concepts, les nouvelles évolutions et leur approche concrète : Des nouveaux concepts, sous l accélération des pressions évoquées en introduction, apparaissent régulièrement. Ces évolutions sont développées initialement dans un secteur d activité précis, celui de la distribution étant assez souvent innovateur en ce domaine. Ensuite, d autres métiers s intéressent à ces concepts et les intègrent lorsque cela est possible en les adaptant à leur environnement. D autres innovations prennent leurs racines dans des expériences menées et réussies dans l univers de la production. L un des cas les plus représentatifs est l application du concept «lean manufacturing» à l entrepôt en devenant au passage «lean management». En partant d analyses et d améliorations centrées sur l organisation interne des entrepôts, complétées avec les recherches de diminution des coûts de stock, progressivement les managers ont identifiés des gisements de progrès significatifs en agissant de façon concertée avec soit les fournisseurs, soit les client, soit encore les partenaires externes à l entreprise. C est ce que l on appelle la logistique «collaborative», et certaines réalisations comme le «pooling» par exemple, montre des résultats très significatifs. Le développement des nouvelles technologies facilite la mise en place de ces évolutions par exemple en améliorant la capture de l information (voice picking), en gérant dans un système d information cohérent (Distribution Requirements Planning) les stocks à tous les niveaux de la chaîne de distribution, en automatisant tout ou partie d un entrepôt (automates de convoyage et de stockage) en rendant possible l utilisation de nouvelles méthodes logistiques pour éliminer les tâches qui n apportent pas de valeur ajoutée du point de vue du client (Value Stream Mapping, 5S, ). Ces nouvelles technologies facilitent et accompagnent le développement des nouvelles approches. Janvier - février

4 Deux exemples : Le pooling (logistique mutualisée) : L idée est simple, et consiste à regrouper dans un même camion des marchandises appartenant à différents fournisseurs et destinées au même point de livraison. Cette approche apporte des gains réels lorsqu elle est bien pensée, diminue les coûts de transport en optimisant le remplissage du camion, diminue les coûts de stocks et augmente le niveau de service en augmentant la fréquence de livraison. De plus, sur une année, elle présente un bilan environnemental positif en diminuant le nombre de camions au total. La mise en œuvre peut être longue, lourde et repose sur un accord durable entre les acteurs. Circuit de distribution avant mise en place du pooling Circuit de distribution après mise en place du pooling Janvier - février

5 Le lean management : Issu du monde industriel aux Etats-Unis, développé par Toyota à partir des années 40 (Toyota Production Système), revenu aux Etats-Unis et popularisé en 1990 (The Machine That Changed the World-JP Womarck, D.T.Jones D.Roos), progressivement le lean manufacturing est devenu le lean management et il a été possible d étendre son champ d apllication à l entrepôt. C est un ensemble cohérent de concepts qui utilise des outils et méthodes éprouvés. Chaque action s appuie sur : - le bon sens - un travail réalisé en très grande partie sur le terrain - une démarche de progrès continu - un travail constamment centré sur le client - un pilotage sous le contrôle du management opérationnel. Les actions se répartissent suivant 4 axes : - supprimer les gaspillages : délivrer ce que demande exactement le client et éliminer toutes les tâches qui n apportent pas de valeur ajoutée du point de vue du client. - changer la culture : renforcer la culture de la performance, le sens des vraies urgences. Apprendre sur le terrain, être focalisé sur les vrais objectifs et leurs impacts. - développer l activité : optimiser le service, son coût et maîtriser la productivité. Intégrer, répartir et accélérer les flux d informations qui supportent l activité. - accroître la performance : utiliser des méthodes et outils éprouvés pour éliminer les gaspillages, gérer la variabilité et synchroniser les flux. Piloter et mesurer l avancement du travail. De nombreux outils et méthodes soutiennent la mise en place et le développement du «lean management». L efficacité est réelle, la démarche longue et profonde car il s agit d un changement profond de culture. Le facteur humain influe considérablement l efficacité de l application. Une grande expérience est nécessaire pour initier la démarche et celle-ci doit être ensuite soutenue en permanence pour s ancrer dans les réflexes des équipes. Janvier - février

6 IV - En conclusion : Ces nouvelles approches, méthodes et organisations du travail, quand elles sont menées avec détermination, en prenant bien en compte le facteur humain, apportent un retour sur investissement visible et durable, notamment la mise en place du «lean management». Le «lean mangement» augmente le niveau de professionnalisme des équipes, et accroît pour chaque collaborateur l intérêt de son travail. L évolution du processus de gestion des changements en passant du mode «big bang» au mode de progrès continu est porteuse de fiabilité, de performance et diminue le sentiment d insécurité engendré par les changements radicaux. Enfin, dans un contexte ou l entrepôt a atteint ses limites de productivité, le «lean management» permet de «casser» les contraintes et d augmenter significativement la performance de l entrepôt. Contact : Alexandre de la Nézière Directeur général adelaneziere@newtonvaureal.com Newton. Vaureal Consulting 51, rue de Miromesnil Paris Tél : Fax : Web Site : Janvier - février