La construction d'un système de production adapté aux PME de

Transcription

1 Romain REAL Magali PRALUS Maurice PILLET Ludovic GUIZZI GDR MACS AMOEP 23/11/2007 La construction d'un système de production adapté aux PME de sous-traitance mécaniquem

2 Plan de la présentation Problématique Méthodologie Premiers résultats Propositions Pistes de travail

3 Problématique Thème = performance industrielle et innovation organisationnelle Mélange des compétences (SPI, économie, gestion, RH ) Cible et contexte = PME de sous-traitance mécanique de la Vallée de l Arve (enjeux économiques et sociaux)

4 Problématique OBJECTIF = améliorer la performance des entreprises de la Vallée de l Arve Les références en terme de systèmes de PERFORMANCE - Toyota Production System - Approches Lean - Production au Plus Juste Des applications réussies pour des leaders industriels Construction d un système de production agile 1- CONFRONTATION 2- CO-CONSTRUCTION du système de production 3- EXPERIMENTATION Les spécificités des PMI de la Vallée de l ARVE Configuration de la PMI - Métier du décolletage - Position de sous-traitants - Entreprise familiale - Un environnement et une dynamique territoriale - Quel système de production proposer aux entreprises de la Vallée de l Arve?

5 Méthodologie Dispositif opérationnel Validation Expérimentations avec mise en place d actions pilotes Conception d un système de production avec différentes configurations envisageables Propositions Confrontation Références théoriques Apports de nouvelles idées Guide des usages et des pratiques Bilan des actions PPJ/ALP

6 Bilan des actions PPJ/ALP Des apports importants - La maîtrise des plans d actions à effets immédiats - L apprentissage d une méthode de travail - Un programme homogène Premiers résultatsr Des limites persistantes Un mode de management inadapté en vue du Lean Une démarche d et des résultats r non pérennisp rennisés Un manque de moyens et de visibilité à long terme Pas de consensus sur la définition d du Lean

7 Premiers résultatsr Proposition de structuration des définitions du Lean Les Poupées Russes du Lean TOYOTISM That Machine that has changed the world, Womack and Jones, 1993 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Toyota Way, Liker 2004 LEAN ENTERPRISE LEAN MANUFACTURING LEAN THINKING Objectif Lean, McKinsey 2004 Lean Thinking, Womack and Jones, 1996

8 Propositions L architecture du «Savoie Production System» Des valeurs Des basiques Des innovations + périmètre unique + description en trois étapes

9 Propositions Les valeurs et principes La responsabilité d'une action, lorsqu'elle est nécessaire, doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d'elle-même. Quand les problèmes excèdent les capacités d'une petite entité, l'échelon supérieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. Subsidiarité Suppléance Proportionnalité Humanisme Les actions et les moyens mis en place doivent être en adéquation au but recherché. L Humanisme est un courant de pensée qui consiste à valoriser l Homme, à le placer au centre de son univers. Dans cette optique, le principe de base est que l Homme est en possession de capacités intellectuelles potentiellement illimitées.

10 Propositions Les basiques Que faut-il transférer du Lean et de Toyota? Pensée Lean (gemba, perfection, satisfaction client, long terme) Lutte contre les Gaspillages (surproduction, temps d attentes, transports, stocks excédentaires, non qualité, retouches, gestes inutiles ) Cartographie du flux de valeur (VSM actuelle et future) Jidoka (machines intelligentes, détection automatique des défauts) Importance des hommes (responsabilité, autonomie, polyvalence) Standards (base de l amélioration continue) Management visuel (implication de tous) Takt time (c est la demande client lissée qui dicte la charge de travail) La confrontation avec le terrain. Des limites à intégrer. Romain REAL GDR MACS AMOEP 2007

11 Propositions Les innovations = en réponse aux limites constatées sur le terrain Démarche participative et niveaux de résolution de problèmes Pérennisation Stratégie différenciatrice Ressources critiques

12 Propositions Une organisation à analyser et construire dans son contexte ORGANISATION - Principes du Lean - Amélioration continue par participation des hommes à tous les niveaux - Innovations - Inscrire dans la durée CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES ET STRATEGIQUES - Actionnariat - Structures / moyens - Investissement - Marketing - Croissance - Métiers - Personnel ENVIRONNEMENT - Marché - Clients - Concurrents - Contraintes - Atouts

13 Pistes de travail Retours d expériences STAB (réduction des stocks, réduction des temps de changement de séries et mise en place d une démarche d amélioration continue) CAUX (5S, planification, management, relations entre les services ) Lean et théorie de la firme (évolutionnisme ) Université d été Lean Nouveaux programmes d accompagnements

14 Bibliographie Baglin G., Capraro M., L Entreprise Lean Production ou la PME compétitive par l action collective, Presses Universitaires de Lyon, Ballé M., Beauvallet G., Smalley A., Sobek D., The Thinking Production System, Working Paper N 5, Projet Lean Entreprise, 2006b. Ballé M., Réginer A., Lean as Learning System in a Hospital Ward, Working Paper N 8, Projet Lean Entreprise, 2006a. Crute V., Ward Y., Brown S., Graves A., «Implementing Lean in aerospace challenging the assumptions and understanding the challenges», Technovation, 23, 2003, p Drew J., McCallum B., Roggenhofer S., Objectif Lean, McKinsey & Company, Holweg M., «The genealogy of lean production», Journal of Operations Management, 25, 2007, p Landsbergis P., Cahill J., Schnall P., «The impact of Lean Production and related new systems of work organization on worker health», Journal of Occupational Health Psychology, Volume 4 Issue 2, 1999, p Liker J. K., Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, McKinsey Global Institute, Donner un nouvel élan à l industrie en France, Rapport, Octobre 2006, McKinsey&Company, Naylor J., Naim M., Berry D., «Leagility : integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total supply chain», Int. J. Production Economics, 62, 1999, p Ohno, T., Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, Panizzolo R., «Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The revelance of relationships management», Int. J. Production Economics, 55, 1998, p Pillet M., Maire J.L., Bronet V., Caroly S., Cholez C., «Modélisation d'une démarche de pérennisation, Application pour une démarche MSP», 6ème Congrès Int. Pluridisciplinaire Qualité et Sûreté de Fonctionnement (Qualita 2005), Bordeaux, France, 2005, p Recht R., Wilderom C., «Kaizen and culture : on the transferability of Japanese suggestion systems», International Business Review, 7, 1998, p Schonberger R., «Japanese production management : an evolution with mixed success», Journal of Operations Management, 25, 2007, p Shah R., Ward P., «Defining and developing measures of lean production», Journal of Operations Management, Womack J., Jones D., Roos D., The Machine That Changed the World, Rawson Associates, Womack J., Jones D., Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste, Village Mondial, 2ème éd., Z. Messaoudène, J. Gramdi, «Proposition d un cadre conceptual et systémique des Systèmes de Production Lean», 7è Congrès international de Génie Industriel, Trois Rivières, Québec, June J. K. Liker, Toyota Talent, McGraw-Hill, Lean Enterprise Institute : Lean Blog

15 Lean et indicateurs de performance Réduction des délais de fabrication (8 semaines à 2 à 4 semaines) Amélioration de la productivité (6% par an) Croissance du chiffre d affaires (15% par an) Croissance de la rentabilité (47% par an) Rester proche du client Aider les détaillants à baisser leurs stocks de 75% Baisse des besoins de prévisions, de ventes forcées, de remise Diminution par 5 des coûts de lubrifiant Reprises en contrôles divisées par 10 Rebuts divisés par 3 Plus d intervention de techniciens de maintenance depuis six mois «Zéro Incident» Fréquence de livraison +300%, Temps attente roulage : -30% Coûts de transports : -15% Stock magasin divisé par 2 Motivation et dynamisme du personnel TBM Consulting Group