Post-Merger Integration (PMI) en France pour les groupes japonais

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1 Post-Merger Integration (PMI) en France pour les groupes japonais - Aspects juridiques et retours d expérience - Présentation pour le séminaire AFII à l Ambassade de France de Tokyo Octobre 2014 Bernard TEZE, Associé (DS Avocats) Mail: teze@dsavocats.com Tel: Mob:

2 Plan 1. Présentation générale, intégration Post-Acquisition 1.1 Regain d intérêt des groupes japonais pour les M&A en France 1.2. L intégration post acquisition, clé du succès 2. L équipe dirigeante 2.1. Intégrer les dirigeants japonais 2.2. Gouvernance 2.3. L équipe française 3. Les ajustements de périmètre 3.1. Spin off, carve out, détourages 3.2. Les simplifications d organigramme 3.3. Apports partiels d actifs/spin off 3.4. Sortie de JV 4. Les ressources humaines 5. Moyens d exploitation 5.1. Systèmes et technologies de l Information (IT) 5.2. Intégration des distributeurs, agents 5.3. Harmonisation des marques et des brevets 5.4. Douanes, agréments et autorisations 5.5. Rationalisations immobilières 5.6. Assurances groupe 5.7. Programme de financements au niveau du groupe 5.8. Optimisation fiscale au niveau du groupe 6. La problématique des entreprises en procédure collective 2

3 1. Présentation générale / Intégration Post- Acquisition «Post Merger Integration» 1.1. Regain d intérêt des groupes japonais pour les M & A en France a) Evolution des M&A France-Japon sur les 20 dernières années b) Raisons du regain d intérêt Focus sur la Chine et l ANSEAN dans les années 2000 moins fort actuellement Nouvelle économie japonaise, compétitivité accrue, taux de change / Attrait des marchés européens, besoin de débouchés, marchés publics Problématique des LBO, opportunités pour les acquéreurs «stratégiques» japonais 3

4 c) Tendances récentes Nouveaux secteurs tels que la distribution textile (Fast Retailing / Uniqlo), le mobilier collectif (Kotobuki) l agroalimentaire (Otsuka, Suntory Orangina), l internet (Rakuten), banques d affaires (Nomura, Daiwa),le trading vers l Afrique (Toyota Tsusho/CFAO)... Acquisition de sociétés ayant fait l objet de LBO (Nutrition et Santé, Orangina, etc.) avec problématiques de négociations bancaires / refinancement, valeurs mobilières composées (obligations convertibles, bons de souscription d action, etc), management packages, etc. Opérations boursières Toyota Tsusho/CFAO, 3 milliard d euros. 4

5 Acquisition d entreprises en difficulté ou usines menacées de fermeture Exemple 1 : reprise par Kotobuki de Quinette Gallay en RJ Exemple 2 : reprise par MHI d un site de Wartsila en Alsace, transfert des employés, droit de l environnement Exemple 3 : Yohji Yamamoto, procédures collectives françaises et japonaises Exemple 4 : Groupe non japonais ayant fermé deux usines : - Plan de Sauvegarde de l Emploi (social plan), procédure et information/consultation du comité d entreprise, - rôle des syndicats pour la négociation et accords collectifs renforcé par la Loi de Sécurisation de l Emploi (14 juin 2013) qui prévoit la possibilité de négocier un «accord majoritaire» et un renforcement du dialogue social. 5

6 - rôle des autorités locales : préfet, Directeur/Inspecteur du travail, - recherche d un repreneur : Loi Florange (Loi n du 29 mars 2014 visant à reconquérir l économie réelle) impose une obligation de rechercher d un repreneur dans les entreprises d au moins 1000 salariés en cas de projet de fermeture d un établissement. Cette nouvelle loi qui rend obligatoire la recherche d un repreneur (qui, en pratique, existait déjà comme dans notre dossier) peut permettre d offrir de nouvelles opportunités de rachat/acquisition d entreprises ou de sites industriels. - Processus très technique et qui nécessite une connaissance du contexte, des intervenants, etc. 6

7 1.2. L intégration Post-acquisition : clé du succès des M&A a) l équipe dirigeante b) Les ajustements de périmètre c) La simplification d organigramme d) Les ressources humaines e) Les moyens d exploitation (IT, distribution marques et IP, douanes, immobilier ) f) Le programme des cent premiers jours g) La problématique des procédures collectives 7

8 2. L équipe dirigeante 2.1. Intégrer les dirigeants japonais Plus besoin «d autorisation préfectorale» (ancienne «carte de commerçant») pour les représentants légaux non résidents Immigration du dirigeant et de sa famille Logement, école, immersion culturelle Fiscalité/ sécurité sociale 8

9 2.2. Gouvernance Conseil d administration ou Président/Gérant/Directeur Général Limitations/délégations de pouvoir Conditions de validité, champs d application 9

10 2.3. L équipe française Directeur Général : choisir le statut de salarié ou de mandataire social. - Conditions de cumul contrat de travail et mandat social très restreintes : fonctions techniques distinctes réelles, le lien de subordination doit exister avec la société. - Schizophrénie courante entre le souhait de bénéficier de la protection des salariés dans le cadre d un contrat de travail et également celui d être mandataire social inscrit au Kbis. Encourager/Sécuriser le maintien des dirigeants français en place. - «Welcome bonus» pour l intégration à la nouvelle entité, - «Golden parachute» : indemnité conséquente pour le salarié si l acquéreur veut s en séparer (sauf faute grave) ce qui lui assure un certain maintien dans son poste. 10

11 Attention à la fiscalité/régime de soumission aux charges sociales qui peut être conséquent pour l entreprise. Retraites chapeau : Peuvent exister pour certains cadres dirigeants de haut niveau : système privé mis en place par l entreprise géré en général par des sociétés d assurance privée, en sus du régime de retraites obligatoire de la Sécurité Sociale. Se séparer à l amiable, pratiques françaises, - Accord transactionnel, - Rupture conventionnelle mais en baisse d influence du fait de l application du forfait social à 20% (taxe). 11

12 Incentives pour les salariés français Bonus : pour l accueil par la société acquéreur. Participation : rémunération supplémentaire obligatoire pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés. Intéressement : facultatif peut déjà exister dans l entreprise ou être mis en place après l acquisition. 12

13 3. Les ajustements de périmètre 3.1. Spin off/carve out détourages Aspects «corporate» apports partiels d actifs, cession de fonds de commerce, cession d actifs Spécificités françaises, régime de neutralité fiscale des APA, Aspects sociaux Problématique de fermeture ou cession de sites en difficulté, PSE, loi Hamon, CE et CEE, CHSCT [à compléter] 13

14 3.2. Les simplifications d organigramme TUP, «compactage», fusion de filiales, simplifications Ou au contraire création d une holding commune cession de fonds de commerce ou apports partiels d actifs intra groupe Aspects fiscaux et sociaux 14

15 3.3. Apports partiels d actifs /spin off Apport d une activité en échange d actions d une newco dont tout ou partie (si JV) des titres sont cédés La plupart des contrats / autorisations sont transférés sauf intuitu personnae Délai minimum 2/3 mois (nomination et rapport d un commissaire aux apports indépendant, documentation juridique, publications légales, période d opposition des créanciers 1 mois etc.) Revoir les aspects fiscaux Exemple: deux usines Peugeot pour JTekt 15

16 3.4. Sorties de JV ou d alliances Cession dues à des problèmes de droit de la concurrence Réseaux à l étranger a harmoniser 16

17 4. Les ressources humaines Information/ consultation les Instances Représentatives du Personnel (IRP) -inclus dans la phase de transfert et ils ont dû rendre un avis. -ne pas commettre d impairs, procédure souvent complexe et multiplication des questions sur lesquelles ils doivent être consultés. -nombre et type d instances représentatives du personnel très variés : Délégué du Personnel, Comité d Entreprise, Délégation Unique du Personnel (DUP) etc 17

18 - Implication parfois du comité d entreprise européen quand il existe pour des questions concernant plusieurs pays européens. Harmonisation des statuts - Accords d entreprise et conventions collectives doivent être harmonisées pour avoir un statut commun si des salariés venant d une structure différente sont intégrés = Accord de substitution - Délai de 15 mois pour négocier (12 mois + 3 mois de préavis) avec les syndicats. Bien appréhender ces questions dès le départ pour ne pas commettre d impairs et faciliter le dialogue social. 18

19 5. Moyens d exploitation 5.1. Systèmes et technologies de l Information (IT) 10 % du coût de l acquisition consacré à l harmonisation des systèmes d information Définir le système cible : fusion des systèmes existants, amélioration des performances, intégration des évolutions prévisibles En pratique : migration des données, harmonisation du matériel et des logiciels => un véritable projet Bien gérer les droits de propriété intellectuelle, Bien gérer les aspects contractuels : le sort des contrats en cours d exécution, les contrats à conclure (une véritable stratégie d achat) Conformité Informatique et Libertés : privacy by design 19

20 5.2. Intégration distributeurs /agents Coûts de résiliation, clauses de changement de contrôle, harmonisation des réseaux, questions de droit de la concurrence 5.3. Harmonisation marques et des brevets Transferts INPI, centralisation de la PI, impacts fiscaux éventuels Programmes de recherche, couts et opportunités, régime très favorable du crédit d impôt, recherche en France Subventions, licences : attention aux clauses de changement de contrôle 20

21 5.4. Douanes, agréments et autorisations Agrément de commissionnaire en douane Certification : Opérateur Economique Agréé (OEA / éventuels accords de reconnaissance mutuelle), Exportateur agréé Obtention de procédures simplifiées de dédouanement, de régimes douaniers suspensifs (entrepôt, perfectionnement ) Représentation fiscale, numéro TVA intra Obtention de licences export Vérification de l apposition du marquage d origine «made in» Soutien des douanes dans la lutte anti contrefaçon Préparation des opérations d import/export : renseignement préalables : RTC (renseignement tarifaire), RCO (origine), Notification préalable : valeur forfaitaire / valeur en douane et prix de transfert 21

22 5.5. Rationalisations immobilières Baux commerciaux 3/6/9 ans : harmoniser la gestion des sites, siège commun Acquisition ou cessions d immeubles hors exploitation 22

23 5.6. Assurances groupe 5.7. Programme de financement Résiliation/remboursement anticipés, covenants, émissions sur les marchés, financements corporate, pool de trésorerie, subventions 23

24 5.8. Optimisation fiscale Gestion des déficits Consolidation / intégration fiscale - holding française détenant les participations à 95% Gestion des flux (intérêts, dividendes, redevances ) Régime favorable des holding français 24

25 6. La problématique des entreprises en procédure collective Délais rapides et obligatoires Reprise d actifs et d une partie du personnel (PSE simplifié) Engagements vis-à-vis du Tribunal Relations avec employés, clients, fournisseurs, banquiers «managers de transition» 25

26 Bernard TEZE, associé fusions-acquisitions, private equity et droit des sociétés Tel: Fax: Avant de rejoindre DS Avocats en mars 2008, Bernard Tézé était depuis 2001 Associé spécialisé M&A, du cabinet White & Case, et précédemment Counsel chez Clifford Chance où il a exercé pendant plus de 10 ans Diplômé d HEC et d un DESS de fiscalité international, Bernard est spécialisé en fusions-acquisitions, partenariat et restructuration de groupe. Il est aussi le président de la section internationale des anciens d HEC Conseil en M&A sur plus de 200 transactions depuis 1989 DS AVOCATS 6 rue Duret PARIS Tel : Fax : DS est également présent à LYON. BORDEAUX. LILLE. LA REUNION. BRUXELLES. BARCELONE. MILAN. DÜSSELDORF. BUENOS AIRES. QUEBEC. MONTREAL. TUNIS. PEKIN. SHANGHAI. CANTON. HANOI. HO CHI MINH VILLE. SINGAPOUR