1.2. Liens entre les causes et les modes d expression du mal-être au travail

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1 Colloque international du GESTES Quelles actions pour un autre travail : soulager la souffrance, éradiquer les facteurs de risque, «soigner le travail»? 10 et 11 juin 2013 Gestion du mal-être en entreprise : le travail hors de cause Le cas des cadres de trois grandes entreprises des secteurs automobile, aéronautique et de l énergie Lucie Goussard 1 Au fil des années 2000, le «mal-être au travail», encore désigné «souffrance au travail» ou «risques psychosociaux», s est progressivement imposé dans les débats politiques, médiatiques et sociaux. Cette question prend également de l ampleur au sein des entreprises : l activité syndicale témoigne d une sensibilisation accrue à cet enjeu (Benquet, Marichalar, Martin, 2010 ; Goussard, 2012 ; Marichalar, Martin, 2012 ; Delmas, 2013 ), les conditions de travail sont devenues le deuxième thème de conflit derrière les salaires, mais devant le temps de travail, l emploi et les licenciements (source : enquête REPONSE 2011, Dares, ministère du Travail), la négociation sur ce thème prend de l ampleur sous l effet des incitations du Ministère du travail qui pousse les entreprises de plus de 1000 salariés à conclure des accords sur le stress (Direction Générale du Travail, 2011). On sait que par le passé, les employeurs ont eu plutôt tendance à faire porter aux travailleurs la responsabilité des risques psychiques auxquels ils sont exposés dans le cadre de leur activité de travail (Hatzfeld, 2012). Comment les employeurs prennent-ils désormais position? Quelles sont les pratiques mises en œuvre dans les entreprises pour éradiquer les facteurs de risques et prendre en charge les salariés en en situation de mal-être? Nous proposons de répondre à ce questionnement à travers le cas de salariés hautement qualifiés qui appartiennent à trois grandes entreprises françaises des secteurs automobile, aéronautique et de l énergie. Nous nous appuierons sur deux techniques de recueil de données : - environ 70 entretiens (dont 20 managers, 15 conseillers en ressources humaines, 6 médecins du travail et une trentaine de cadres ayant manifesté des problèmes de santé qu ils estiment en lien avec leur travail) - et un questionnaire diffusé dans la direction R&D de l entreprise du secteur énergétique, ayant été renseigné par 1031 salariés. Pour saisir la portée des réponses formulées dans les entreprises, il est nécessaire d examiner, au préalable, la manière dont le mal-être est formulé et les causes auxquelles il est rattaché par les salariés eux-mêmes. Après avoir rappelé la variabilité des formes d expression du mal-être au travail, nous présenterons donc les manières dont les problèmes de santé des salariés étudiés sont exprimés, masqués voire déniés (1). Nous étudierons ensuite le positionnement des acteurs de l entreprise impliqués dans la gestion de la santé au travail une fois ces maux exprimés et montrerons, à travers le récit de parcours de salariés, que les solutions et pratiques 1 Post-doctorante DIM GESTES au CRESPPA-GTM, chercheure associée au Centre Pierre Naville 1

2 proposées s avèrent la plupart du temps limitées pour endiguer les situations de mal-être au travail (2). 1. Les facteurs de variation de l expression du mal-être au travail 1.1. Les enseignements de la littérature sociologique Le mal-être au travail n est pas nécessairement exprimé dans les entreprises : s il est parfois explicitement formulé et même revendiqué, il peut également être tu, masqué voire dénié. La littérature sociologique montre que de multiples variables interviennent pour expliquer ce qui tantôt rend possible, tantôt interdit l expression des difficultés. D une manière générale, le mal-être connait des modalités d expression genrées. A.-S. Cousteaux (2011) fait le constat d une sur-déclaration féminine de troubles psychologiques qu elle explique par la construction sociale d un rapport au corps et au médical différencié entre hommes et femmes. S agissant cette fois-ci du travail, C. Dejours (1998) montre que le déni de souffrance s appuie sur des identités de genre : la virilité, caractérisée par l exercice de la force, l agressivité et la domination sur autrui, constituant une défense à la souffrance psychique. On retrouve notamment ce phénomène chez les travailleurs de la sous-traitance qui mobilisent des valeurs de virilité et de métier pour minorer les risques professionnels (Bouffartigue, Pandariès, Bouteiller, 2010). Le déni de souffrance varie également selon les milieux professionnels. Si les ouvriers ne refoulent pas l oppression sociale dont ils sont victimes, ils ont en revanche peu tendance à se plaindre des pénibilités physiques, considérées comme constitutives du métier. A l opposé, certains milieux banalisent la souffrance. C est notamment le cas du milieu infirmier, où l on peut davantage exprimer une souffrance sans être suspecté d être un mauvais professionnel (Loriol, 2000). Les formes d organisations du travail ont également un impact sur les modalités d expression du mal-être. A l instar des organisations par projets (Goussard, 2011), lorsque les contraintes productives sont fortes, le travail intense et les collectifs de travail disloqués, les difficultés sont plus difficilement partagées (Linhart, 1991). Autre exemple : O. Foli (2009) observe que l expression de la subjectivité des individus n est ni prévue, ni tolérée dans les organisations de type bureaucratique. Considérées comme déplacées, les «plaintes de mal-être» sont le plus souvent disqualifiées car il est attendu des travailleurs qu ils supportent les épreuves du travail en silence. Lorsque le milieu l autorise, l expression du mal-être doit par ailleurs se conformer aux représentations collectives et partagées de ce qui constitue les difficultés spécifiques du travail (Loriol, 2012). Par exemple, en ne manifestant pas son stress face à une situation conflictuelle lors d une arrestation, un policier se montre digne de la confiance de ses collègues. A l inverse, une infirmière qui aborde une posture semblable en réaction à l agressivité d un patient s oppose aux valeurs collectives de son groupe professionnel (Loriol, Boussard, Caroly, 2006). Enfin, les catégories retenues pour désigner les maux diffèrent selon les métiers et les périodes historiques (Hatzfeld, 2012 ; Loriol, 2012). Le burn out est par exemple une catégorie très genrée dans sa construction et renvoie largement à la concentration des femmes dans les métiers en contact avec le public et la souffrance des personnes (Loriol, 2003) Liens entre les causes et les modes d expression du mal-être au travail 2

3 La perception des liens entre santé et travail n est pas immédiate pour les travailleurs : certains les refoulent, d autres ne les corrèlent pas nécessairement à leurs conditions de travail en raison du caractère multifactoriel des problèmes de santé au travail (Gollac, Volkoff, 2006). Ils peuvent donc être concernés par des problèmes de santé liés au travail, sans en avoir conscience. Il est alors probable qu ils les attribuent à une défaillance personnelle susceptible de freiner les possibilités de les revendiquer, demander du soutien ou une réparation. A l inverse, la causalité est parfois plus facilement établie, ce qui permet de penser voire d exprimer clairement les difficultés et tensions ressenties et, éventuellement, de demander de l aide auprès des acteurs en charge de la gestion de ces questions dans l entreprise (RH, managers, médecins du travail). L enquête de terrain révèle que la perception des liens entre santé et travail dépend des types de contraintes vécues. L origine du mal-être est en effet fortement corrélée aux manières de mettre en mots les difficultés, de les revendiquer ou de les masquer, de les rattacher ou non à des aspects du travail. Deux cas de figure seront exposés : celui des salariés en situation de surcharge de travail et celui des salariés ayant été dessaisis de leurs activités, que celles-ci aient été interrompues, transférées dans d autres services, confiées à d autres salariés ou à des sous-traitants. Dans les entreprises étudiées, les salariés les plus exposés au risque de surcharge de travail et au sentiment de surmenage sont assurément les managers et les coordinateurs de projet. Le questionnaire diffusé auprès des salariés de l entreprise du secteur de l énergie en atteste : 40 % des directeurs de département et des chefs de groupe et 30 % des chefs de projets se disent surmenés contre 7,5 % des ingénieurs n exerçant pas de responsabilités managériales ou de coordination. Ce sentiment est fondé sur des facteurs objectifs car il est fortement corrélé à la durée de travail hebdomadaire et au temps de travail à domicile. 75 % des managers disent effectuer plus de 46 heures de travail hebdomadaires, contre 8,5 % des ingénieurs-chercheurs. Ils sont aussi 80 % à dire être contraints de travailler à leur domicile, le soir, le week-end et, parfois, pendant les vacances, en plus des heures accomplies au bureau, contre 45 % des ingénieurs-chercheurs. Enfin, ils sont plus nombreux que leurs collègues n appartenant ni à la filière management, ni à la filière projet, à effectuer plus de 8 heures de travail par semaine à leur domicile (25 % contre 5 %). Dans ces fonctions à fort engagement personnel, les salariés sont exposés à des risques surinvestissement et donc d épuisement qui peuvent prendre la forme de divers troubles de la santé. Plusieurs managers et chefs de projets rencontrés dans le cadre des entretiens sont concernés par des troubles du sommeil, des chutes de tension, une perte importante de poids ou des ulcères à l estomac. «Mon projet compte une trentaine de livrables par an. Donc, c est une charge de travail assez importante Normalement, je ne travaille pas le mercredi mais en réalité, je travaille à chaque fois chez moi. A une période, j arrivais à 8h et je repartais à 19h. Et je bossais le soir et le week end, souvent pendant les vacances aussi. Et puis récemment, ça a craqué. J ai fait une chute de tension. J avais 7,5 de tension. C est une énorme fatigue. A ce moment-là, je pensais que j allais m en sortir en travaillant plus, mais non. Ça a craqué de partout. Quand mon médecin m a vu, il m a tout de suite mis en arrêt maladie. [ ] Au départ, je n aurais pas dit que c était lié à mon travail. C est lui qui m a mise sur cette piste.» (37 ans, chef de projet, énergie). «J ai été arrêté pendant tout le mois de décembre parce que j'ai fait un malaise au travail. Un matin, je ne sais pas ce qui m est arrivé J ai perdu connaissance au bureau [ ].C est de l'épuisement qui a été diagnostiqué par mon médecin. Je pense que c'est lié au travail mais je ne saurais pas dire dans quelle mesure. De toute façon, c'est simple : depuis que j ai pris ce poste, ça fait deux ans maintenant, j'ai perdu 10 kilos. Ça doit bien être lié au stress et aux exigences de mon poste». (35 ans, chef d équipe, aéronautique) 3

4 Plusieurs enseignements peuvent être tirés de ces extraits d entretiens. D abord, dans les deux cas, fortement représentatifs d autres situations observées, les problèmes de santé sont apparus dans un contexte de forte charge de travail. Ensuite, ce ne sont pas les salariés euxmêmes qui ont exprimé que leurs limites étaient atteintes mais leur corps. Ils emploient d ailleurs des formules impersonnelles pour faire état de leurs problèmes de santé : l un dit que «ça a craqué», l autre qu il «ne sai[t] pas ce qui [lui] est arrivé». C est donc ici le corps qui s exprime en lieu et place des salariés. Enfin, ces deux salariés s appuient sur les propos des médecins qu ils ont consultés pour établir, avec prudence, des liens entre leur état de santé et leur travail : «c est le médecin qui m a mise sur cette piste», «c est de l épuisement qui a été diagnostiqué par mon médecin». Par ailleurs, ces salariés ont pour caractéristique de taire leurs difficultés. S en sentant responsables et culpabilisant de ne pas réussir à faire face à leur charge de travail, ils ont en effet tendance à ne pas en parler autour d eux et à s engager dans une sorte de cercle vicieux qui consiste à courir toujours plus vite après des objectifs qui s avèrent de plus en plus inatteignables. Dans certains cas, comme ceux ici relatés, cette course, épuisante, s arrête lorsque «le corps dit non», «craque» et laisse éclater au grand jour les difficultés qu ils se sont évertués à garder pour eux, en pensant qu elles n étaient que passagères et qu ils parviendraient à les surmonter seuls. Les managers et coordinateurs de projet en proie au phénomène de surcharge de travail ne se plaignent ni de leur situation, ni de leur travail. Ils ont plutôt tendance à naturaliser le phénomène de surcharge de travail, le considérant constitutif de leur métier. Un chef de service de l entreprise automobile dit à ce propos «à notre niveau de responsabilité, c est normal de donner beaucoup de notre temps à l entreprise». En outre, si la charge de travail n est globalement pas mise en question, c est aussi parce qu ils estiment être acteurs de cet engagement sans limite. Ainsi, bien que les surchargés puissent être exposés à des troubles relativement sévères, peu d entre se plaignent de leur situation, demandent de l aide ou une réparation des préjudices subis. Peu d entre eux partagent cette expérience avec leurs collègues, leur supérieur hiérarchique ou leur conseiller en ressources humaines. Ils ont, au contraire, plutôt tendance à masquer leur situation aux yeux des autres, exception faite des médecins du travail. Il en est autrement pour salariés qui ont été dessaisis de leur activité suite à une réorientation stratégique de la firme, à un phénomène d externalisation et de sous-traitance ou à l affectation d autres contributeurs sur leur projet. Certains parviennent à «rebondir» en trouvant une nouvelle place dans l entreprise, en investissant un autre projet ou un autre métier. D autres, en revanche, sont contraints d envisager une reconversion professionnelle. Or, pour ces salariés hautement qualifiés, qui ont souvent mis de nombreuses années à acquérir leur expertise scientifique, et à la faire reconnaitre, la question s avère particulièrement délicate. Ces situations difficiles, parfois clairement traumatiques, peuvent alors se traduire en divers problèmes de santé comme des maux de tête, de dos, des troubles dépressifs, anxieux ou cardio-vasculaires. «Jusqu en 2009, je faisais partie d une équipe incroyable. Ce n était pas le paradis car la charge était très importante, mais il y avait des contreparties indéniables. Aujourd hui, ça n a plus rien à voir. Je me sens cassé de l intérieur. Je n ai plus confiance en ce que je fais. Mes propositions de sujets n aboutissent à rien. Je m aperçois que les sujets sur lesquels je pourrais intervenir, on ne m appelle pas. Il y a aussi les projets qu on arrête sans me prévenir. Les réunions où on m invite plus. Petit à petit, on m a mis de côté. ( ) C est une absence totale de sens. Et on se remet forcément en cause. C est le flou, le vide. Il n y a plus aucune direction donnée à mon travail. C est toute une remise en cause de moi-même et de mes compétences. ( ) C est psychologiquement très déstabilisant et professionnellement déstructurant. Alors on encaisse jusqu au moment où le corps dit non. J ai commencé à me sentir mal. J ai eu des maux de ventre, des vertiges Ca a commencé il y a trois ans. Parfois, je suis à mon bureau, et j ai l impression que je vais perdre connaissance. 4

5 Le décor est flou, ça bouge dans tous les sens, c est l impression de ne pas avoir les yeux en face des trous, c est des haut le cœur. ( ) Je ne pensais pas que c était lié au travail. C est mon médecin traitant qui m a mis sur cette piste quand il a vu que d un point de vue médical tout allait bien. Il m a prescrit un décontractant. Ça aide un peu, mais mes angoisses sont quand même présentes au quotidien.» (39 ans, ingénieur, énergie) Comme on peut le lire dans les propos de cet ingénieur, les problèmes de santé sont le plus souvent associés à un sentiment d inutilité, d injustice et à un mal de reconnaissance. Les salariés concernés ont impression que le travail accompli et les efforts déployés par le passé n ont pas été pris en considération par leur encadrement et leur direction. Ils sont alors particulièrement déstabilisés lorsqu ils constatent que leur dévotion pour le travail et leur manière de vivre sous tensions ne les ont pas conduit à la carrière escomptée. Cette épreuve, particulièrement violente, s accompagne généralement d une mise en cause de leurs propres compétences professionnelles. Le doute s installe sur les compétences et les capacités à faire face. La solitude pèse sur la capacité à gérer seul les contraintes et à trouver des réponses pour sortir de cette situation. «Tous les chefs de projet majeur avaient été convoqués par l équipe de direction. Il y avait tout le gratin de la R&D. Chaque chef de projet devait faire une présentation de son projet. On avait tous la pression. Et quand j ai commencé ma présentation, je me suis fait couper dès les premières minutes par un des chefs, qui m a dit «je ne te connais pas. Je n ai pas lu ce que tu as écrit, mais les chefs de projet de cette envergure, c est moi qui les nomme et j ai décidé que ce ne serait plus toi». Et là, grand silence. Un chef de département a essayé de me défendre, mais ça n a servi à rien Mon chef, lui, il n a rien dit. C est pourtant lui qui m avait dit de monter ce projet. (...) Alors ensuite, qu est-ce que vous faites? Alors évidemment, cette période s est très mal passée. J ai eu un gros coup de blues qui a duré une bonne année. Cela a tout remis en question. Je n avais plus aucun repère sur la valeur de mon travail. C est un peu le sentiment d être arrivé au bout de ce qu on peut faire, de ce qu on est capable. Et puis on se dit que c est de notre faute, qu on est mauvais. On se sent comme abandonné en rase campagne. Tout seul.» (56 ans, expert technique, ancien chef de projet, énergie) Comme les surmenés, ces salariés ont tendance à taire leurs difficultés auprès de leurs collègues. En revanche, si leurs problèmes persistent, ils n hésitent pas à en discuter avec leur manager ou leur conseiller en ressources humaines dans l espoir d être écoutés, épaulés, reconnus et aidés face à cette situation qu ils contestent et jugent injuste. Ainsi, les épreuves vécues orientent les manières d exprimer les difficultés, de les rattacher ou non à des aspects du travail et de solliciter les acteurs de l entreprise chargés des questions de santé au travail. Examinons à présent comment ces derniers reçoivent ces paroles et prennent en charge ces situations de mal-être. 2. Les limites des modalités de prise en charge du mal-être dans les entreprises Les réponses apportées par les acteurs sollicités diffèrent sensiblement selon les fonctions occupées, les maux exprimés et les liens établis entre les problèmes de santé et le travail. Toutefois, elles ont généralement pour effet de véhiculer une vision individualisante des problèmes de santé, visant à faire porter aux salariés la responsabilité de leurs maux Rendre les surchargés plus aptes à supporter les contraintes productives? En cas de problèmes de santé, les cadres qui souffrent de surcharge s adressent le plus souvent à leur médecin du travail sans mettre toutefois en cause leur travail ou la manière dont il est organisé. Les réponses apportées par les médecins du travail se situent globalement à trois niveaux. Le premier est l écoute des difficultés. 5

6 «On cherche déjà à les faire parler, à les écouter et à comprendre d où vient le problème» (Médecin du travail, automobile) Le deuxième niveau d action consiste à amener les salariés à prendre de la distance avec leur travail. L idée sous-jacente étant que les problèmes de santé s expliquent par l excès d engagement, dont les cadres sont les propres instigateurs. «Il faut leur apprendre à relativiser les choses Vous savez, le travail, c est tout pour eux. Donc notre rôle, c est aussi de les aider à prendre de la distance, à prendre les choses moins à cœur, à les protéger d eux-mêmes finalement» (Médecin du travail, énergie) Lorsque les médecins conseillent aux cadres de «prendre du recul» en posant quelques jours de vacances, quelques jours de RTT ou se mettant temporairement à temps partiel, ils signifient que l excès d engagement des cadres serait «naturel» et nullement suscité par les contraintes productives qui leur incombent dans le cadre de leur activité. Le troisième niveau d action porte sur les capacités des travailleurs à faire face aux contraintes. Il est alors question d améliorer leur hygiène de vie (ne pas sauter de repas, pratiquer le sport, la relaxation, arrêter de fumer, etc.), de les inscrire à des sessions de formation qui leur permettent de mieux s organiser dans le cadre de leur travail, de mieux gérer leur temps ou de leur proposer des séances de coaching professionnel. Les salariés acceptent généralement de mettre en pratique ces conseils sans toutefois y adhérer pleinement. C est notamment le cas d une chef de projet qui a suivi des séances de coaching suite à un malaise dans l entreprise. Elle dit à ce sujet : «je suis incapable de vous dire ce que cela m a apportée. Je n ai moi-même pas compris la démarche. C était un peu dans l idée de me rebooster Mais bon, ce n était pas vraiment ça le souci. J ai toujours été très engagée dans mon travail». Elle ajoute avoir fait en sorte que ses collègues soient pas informés de son inscription à cette démarche, par peur d être critiquée et stigmatisée. Un chef d équipe mis à temps partiel suite à une importante perte de poids tient des propos semblables à cette dernière. «La médecine du travail a fait en sorte que je passe aux 4/5èmes pendant six mois pour que je reprenne pied parce que là, physiquement, j'ai pris un sacré coup. Mais il ne va pas falloir que cela dure davantage. C est un peu antinomique d être cadre et à temps partiel. Cela pourrait me jouer des tours pour la suite, c est certain». (45 ans, chef d équipe, aéronautique) Ce que ces salariés craignent, c est que leurs difficultés soient interprétées comme un aveu de faiblesse. Dans ce milieu hautement qualifié et compétitif, ils doivent faire preuve d un engagement sans limite et d une grande tolérance aux contraintes productives. Dans les entreprises étudiées, les actions proposées par les médecins du travail visent à accroître leur aptitude à faire face à l importante charge de travail confiée. L idéologie véhiculée à travers ces pratiques de gestion du mal-être est que les problèmes de santé des salariés relèvent de leurs caractéristiques personnelles et leurs conditions de vie. Pour améliorer leur situation, il conviendrait donc de les équiper, en leur inculquant des méthodes de travail jugées plus efficaces ou une autre hygiène de vie ce qui n est pas sans rappeler la démarche hygiéniste, qui débute au début du XIX ème siècle (Hatzfeld, 2012) en somme, de les amener à puiser dans leurs propres forces pour améliorer leur situation. Cela renforce le sentiment de culpabilité des salariés à l égard de leur situation et rend d autant plus caduque toute mise en question du travail et de son organisation. Dans ce contexte, mettre en débat le travail reviendrait d ailleurs à contrarier les perspectives de carrière. C est ce que signifie un ingénieur dans l extrait d entretien suivant : 6

7 Malheureusement, on ne peut pas discuter des problèmes organisationnels avec la hiérarchie parce que ça nous assassinerait! Si je disais ça aux RH, ce serait fini pour moi, je serais dans le placard. Ah oui, oui! Donc soit tu rentres ouvertement en conflit avec la hiérarchie et c est fini pour toute carrière, soit tu as le courage de vraiment dire les choses, soit tu te tais, tu fais ce qu on te demande et puis tu te débrouilles avec ça (30 ans, ingénieur, automobile) Quelles que soient les solutions et pratiques proposées, les surmenés sont renvoyés à euxmêmes pour gérer leurs difficultés. D ailleurs, à la question : «quelles solutions vous ont été proposées dans l entreprise pour résoudre vos difficultés», seuls 7 % des répondants qui expliquent leurs problèmes de santé par une surcharge de travail (n= 196) déclarent que la solution proposée pour résoudre leurs difficultés a été une réduction de la charge de travail, contre 37 % qui estiment qu aucune solution ne leur a été proposée, 21 % qui il a été conseillé de prendre de la distance et 16 % qui se sont vus proposer des formations et du coaching pour apprendre à mieux organiser leur travail La mutation : une solution pour les dessaisis de leur activité? Le cas des salariés dessaisis de leur activité est différent car, lorsque leurs difficultés perdurent, ils s inscrivent plus fréquemment dans une posture de demande d aide et de réparation auprès de leur manager et de leur conseiller en ressources humaines. Toutefois, d après les cadres rencontrés, il n est pas rare que les acteurs ainsi sollicités les orientent vers d autres individus, présentés comme plus susceptibles de leur venir en aide. «Ça n allait plus du tout donc je suis allé voir mon chef. Il m'a dit "écoute, je ne te connais pas bien". Sous ses conseils, je me suis dirigé vers mon chef de section. Il m a dit "moi, je ne sais pas, demande à ton chef de service". Enfin bref, ils se renvoyaient la balle». (49 ans, ingénieur, automobile) «J en ai parlé à mon n+1, qui m a dit d en parler à mon n+2, qui m a dit d en parler à mon DRH, qui m a envoyé vers le médecin du travail, qui m a proposé de voir un psy. À ce moment-là, je me suis dit stop, j arrête les frais. Il y a personne dans cette boîte qui est capable de m aider». (27 ans, ingénieur, automobile) Cette quête d interlocuteurs aptes à les entendre est particulièrement éprouvante : elle procure le sentiment que personne ne se préoccupe de leur sort et que personne n est en mesure de les aider, une des situations les plus violentes étant sans conteste l absence de réponse aux demandes de rendez-vous ou aux courriels dans lesquels ils relatent leur mal-être. J ai écrit un courrier à mon chef J attends toujours sa réponse Je me suis dit que les grands chefs seraient plus réactifs, donc je leur ai écrit, mais aucune réponse. Non mais de toute façon, ils ne répondent jamais sur les sujets qui fâchent. (54 ans, chef d équipe, automobile) Je me suis retrouvé sans projet du jour au lendemain Et on ne m a rien proposé ensuite. Rien, RIEN! Alors je suis allé chez ma chef de département qui m a soutenu et qui en a parlé au niveau de la direction. Mais il ne s est rien passé (47 ans, chef de projet, énergie) Ces cadres sont également fortement déstabilisés lorsque les interlocuteurs sollicités se montrent compréhensifs mais impuissants pour infléchir leur situation. 7

8 J ai beau aller voir la GRH qui est une personne très sympathique, elle me comprend mais derrière Oui, on nous comprend, mais ils ne peuvent rien faire. (54 ans, chef d équipe, Automobile) J ai discuté avec ma responsable de service de mes soucis, elle m a répondu : "votre métier a changé, je sais que ce n est pas facile, mais il faut vous y adapter, c est comme ça". Elle est tout à fait d accord avec moi mais bon (rires), voilà! (28 ans, ingénieur, Aéronautique) Les managers et les responsables des Ressources Humaines occupent une position délicate vis-à-vis de ces salariés : ils ne peuvent leur apporter l aide escomptée dans la mesure où leurs marges de manœuvre sur les orientations organisationnelles et stratégiques des entreprises sont relativement faibles. Ces domaines échappant à leur pouvoir, ils ne peuvent remédier aux causes des pénibilités des intéressés et concentrent leurs actions sur l écoute des difficultés. C est globalement difficile à gérer, on a des personnes qui vivent très mal ces changements de cap, qui sont complètement paumées. Donc nous, notre rôle, c est d échanger, de les épauler et de les écouter. Ce n est pas de trouver des solutions qu on n a pas, c est de les rassurer en fait. (41 ans, chef d équipe, aéronautique) Il faut les recevoir et les écouter. C'est une chose essentielle que j'ai appris, c'est de laisser parler les gens car dans ce genre de situation, il faut que la personne se vide. Il y a une période pendant laquelle il n'est pas possible de faire quelque chose de positif. Il faut faire en sorte que la personne se vide le plus tôt possible et tant qu'elle ne s'est pas vidée et elle n entendra rien. (50 ans, responsable des Ressources Humaines, aéronautique) Du côté des salariés dessaisis de leur activité, cette écoute empathique est vécue comme stérile. Ils ont justement le sentiment de ne pas être écoutés et que leurs interlocuteurs ne prennent pas la mesure de leurs difficultés. N obtenant pas de réponse satisfaisante de la part de leur manager, du personnel RH ou médical, après avoir tout essayé, ils se disent désorientés et peinent à voir comment rétablir leur situation. Les propos de Jean-Michel, un ingénieur de l entreprise autonomible, sont emblématiques de cette posture : J'en ai parlé à mon chef, à mon n+2, à mon directeur, au DRH et finalement, j ai atterri chez le médecin du travail. Je lui ai dit "ça ne va pas du tout" et ce médecin m'a dit "ne vous inquiétez pas, je vais m'en occuper", comme tous les autres quoi (rire)! Donc, il m'a dit "je vais vous envoyer à l'observatoire national du stress à Paris". Et là, je suis tombé chez des psychiatres qui nagent dans le luxe, qui consultent pour 110 la séance. Consultation pas remboursée évidemment, tout pour mon portemonnaie. Alors j ai fait cinq ou six séances et je me suis dit "ce n'est pas la peine, tu vas dépenser une fortune pour rien et puis ça ne va rien donner, ce n est pas ça le problème, ce n est pas en racontant mes soucis personnels que le PDG va arrêter de nous faire marcher sur la tête". (49 ans, ingénieur, automobile) Cette approche compassionnelle qui évite le débat sur le travail et son organisation, est jugée regrettable par les salariés. Face à ces situations d impasse, la seule solution qui leur est offerte est la mobilité. Pour résoudre leurs problèmes, on leur propose de changer de poste, de direction, de service ou de projet, lorsqu il ne s agit pas de quitter leur entreprise. Quand une personne n y arrive plus, il faut souvent faire une rupture. Donc on peut lui proposer une activité dans un autre secteur, ce qui lui permet de redécouvrir une autre activité, un environnement différent, une hiérarchie différente et des collègues différents et, dans beaucoup de cas, je dirais que cela fonctionne. (46 ans, chef de service, automobile) Toutefois, le sentiment qui domine chez les salariés contraints de changer de poste, de service ou d entreprise est celui de l abandon : ils déclarent avoir été «mis au placard», ont l impression d avoir été «chassés» ou encore «jetés à la poubelle». Contrairement aux propos du chef de service cité plus haut, la mobilité ne permet pas toujours de résoudre leurs 8

9 problèmes. Au contraire, ils ont plutôt le sentiment d être des laissés-pour-compte et associent cette pratique à un aveu d impuissance de la part des représentants de la direction. La mobilité est donc globalement perçue comme un refus de la part de la direction de l entreprise de prendre en compte leurs alertes répétées. En fin de compte, l entreprise utilise la mobilité comme une solution miracle, mais en fait, ils n en ont absolument rien à foutre des gens. Ceux qui font partie des gens très stressés et qui ne vont pas bien, ils les foutent à la poubelle, ils les égorgent sur place, comme ça, ils sortent du système. (49 ans, ingénieur, automobile) Comme on peut le lire dans les propos restitués ci-dessus, la mobilité est alors vécue comme une expérience particulièrement violente. Les salariés confrontés à cette situation ont le sentiment que leur investissement n est pas reconnu et que leurs compétences professionnelles sont discréditées. Ils sont alors nombreux à culpabiliser de leur sort et à s inscrire progressivement dans une posture de retrait vis-à-vis de leur travail. «Suite à mon échec professionnel, c était la remise en question et l effondrement total. J ai fait une dépression terrible avec prise de médicaments et suivi thérapeutique [ ]. On se remet forcément en question, on cherche ce que l on a mal fait [ ]. On cherche à l intérieur de soi pour tenter de comprendre où on a fauté. Je voudrais juste comprendre ce qui s est passé pour ne pas reproduire la situation et pour m améliorer. Savoir quels sont les domaines de ma personnalité qui posent problème.» (42 ans, Ingénieur-chercheur, énergie) En outre, en arrivant dans leur nouveau service, ils ont le sentiment d être stigmatisés aux yeux de leurs collègues et de leurs supérieurs comme ceux qui n ont pas su «rebondir» par eux-mêmes et s adapter au changement. Certains se trouvent aussi confrontés à la difficulté de retrouver des marques dans un nouveau collectif et dans un nouveau métier, parfois très éloigné de leur domaine de compétences. Le coût, subjectif et professionnel, de ce genre de reconversion est d autant plus élevé que ces salariés hautement qualifiés ont souvent mis de nombreuses années à acquérir leur expertise et qu il leur en faudra certainement plusieurs avant de retrouver un niveau comparable dans leur nouveau domaine de recherche. Au final, la mutation ne les aide pas à surmonter leurs difficultés. Au contraire, cette pratique les stigmatise, les isole de leur collectif de travail et déstabilise leurs repères professionnels. Elle donc pour effet, non voulu mais néanmoins réel, d accroître leur mal-être (culpabilité, isolement, etc.). Ainsi, en prenant la parole pour signifier leur difficultés, demander de l aide ou une réparation, les salariés dessaisis de leur activité se heurtent à de multiples obstacles. Ils peinent d abord à trouver des personnes disponibles pour les écouter. Ensuite, ils sont souvent renvoyés à eux-mêmes pour gérer leurs difficultés, lorsqu on ne leur répond pas que l on comprend parfaitement leurs problèmes, mais qu ils n ont pas de solutions, à part changer de poste ou d entreprise. Quelles qu elles soient, les réponses fournies par les représentants de la direction attestent donc d un refus de mettre en discussion de travail, ses finalités, ses moyens et de prendre la mesure des pénibilités ressenties. Conclusion : une gestion du mal-être limitée En réponse aux sollicitations des salariés en situation de mal-être et dans le contexte de la signature d accords collectifs d entreprise sur les risques psychosociaux, les conseillers RH, les médecins du travail et les managers des terrains sont plus que jamais impliqués dans les réflexions sur la souffrance au travail. Toutefois, dans les entreprises étudiées, la plupart des 9

10 salariés en situation de mal-être au travail estiment que les solutions proposées ne leur ont pas permis de résoudre véritablement leurs difficultés. Dans l entreprise du secteur de l énergie, seuls 9 % des répondants au questionnaire déclarent que leurs problèmes ont été complètement résolus. Ces solutions vous ont-elles permis de résoudre vos difficultés? En proposant aux salariés de prendre du recul, de changer de poste ou de service, de participer à un atelier de coaching ou à des séances de formation à la gestion du temps, les acteurs impliqué dans la gestion de la santé en entreprise véhiculent une vision individualisante et hygiéniste du phénomène tout en naturalisant les contraintes de l activité. En effet, bien qu ils se montrent la plupart du temps compréhensifs et ouverts au dialogue, par ces modes d action, ils amènent les salariés à puiser dans leurs propres forces pour améliorer leur situation et à s en penser par conséquent responsables, sans jamais mettre en débat les sources organisationnelles de leurs pénibilités. Plus encore, certains arrangements pratiques comme les mutations ne font généralement qu aggraver la situation en stigmatisant les salariés en souffrance, en les isolant de leur collectif de travail et en bouleversant leurs repères professionnels. Bibliographie Benquet M., Marichalar P., Martin E., 2010, «Responsabilités en souffrance. Les conflits autour de la souffrance psychique des salariés d'edf-gdf ( )», Sociétés contemporaines, n 79, p Bouffartigue P., Pandariès J.-R., Bouteiller J., 2010, «La perception des liens travail/santé. Le rôle des normes de genre et de profession», Revue Française de sociologie, n 51-1, p

11 Cousteaux A.-S., 2011, Le masculin et le féminin au prisme de la santé et de ses inégalités sociales, Thèse de doctorat de sociologie, sous la direction d A. Chenu, Institut d Etudes Politiques de Paris, Paris. Dejours C., 1998, Souffrance en France. La banalisation de l injustice sociale, Paris, Seuil. Delmas C., 2013, "Mobilisation syndicale et expertise en matière de risques psycho-sociaux", La Revue de l'ires, n 74, 2012/3, p Foli O., 2009, Plaintes, normes et intégrations. Le cas d une organisation bureaucratique, Thèse de doctorat de sociologie, sous la direction de N. Alter, Université Paris Dauphine, Paris. Gollac M., Volkoff S., 2006, «La santé au travail et ses masques», Les Actes de la Recherche en Sciences Sociales, n 163, p Goussard L., 2012, «Travail et santé : un nouveau défi pour les organisations syndicales», Les Mondes du Travail, n 11, p Goussard L, 2011, L organisation par projet. Enquête dans deux établissements de l ingénierie automobile et aéronautique, Thèse de doctorat de sociologie, sous la direction de J.P. Durand, Université d Evry Val d Essonne, Evry. Hatzfeld N., 2012, «Les risques psychosociaux : quelles correspondances anciennes aux débats récents?», Travail et Emploi, n 129. Linhart D., 1991, Le torticolis de l autruche. L éternelle modernisation des entreprises, Paris, Seuil. Loriol M., 2012, La construction du social. Souffrance, travail et catégorisation des usagers dans l action publique, Rennes, Presses Universitaires de Rennes. Loriol M., 2003, «Donner un sens à la plainte de fatigue au travail», L'Année sociologique, vol. 53/2, n 62, pp Loriol M., 2000, Le temps de la fatigue. La gestion sociale du mal-être au travail, Paris, Anthropos. Loriol M, Boussard V., Caroly S., «La résistance à la psychologisation des difficultés au travail. Le cas des policiers de voie publique», Actes de la recherche en sciences sociales, n 166, 2006, pp Marichalar P. & Martin E., 2011, «Les syndicats et la souffrance», Sociologie du travail, vol. 53, p