UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL L'ANALYSE DE L'ORGANISATION ETDE LA GESTION DU TEMPS À 'l'r/\ VERS LES RÔLES DES GESTIONNAIRES DE CENTRES HOSPITALIERS MÉMOIRE PRÉSENTÉ COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES [-'/\R BUSABETH GOUR NOVEMBRE 2011

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL Service des bibliothèques Avertissement La diffusion de ce mémoire se fait dans le' respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 - Rév.01-200G). Cette autorisation stipule que «conformémentà l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à l'université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication oe la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise l'université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»

REMERCIEMENTS Tout au long de la rédaction de mon mémoire, plusieurs personnes ont contribué de loin ou de près à l'accomplissement de cet ouvrage. Je ne peux clore cette partie de ma vie sans écrire quelques mots pour les remercier. Je remercie d'abord mes directeurs de recherche, Suzanne Marcotte et Benoit Montreuil, pour m'avoir donné la chance de participer à un projet ô combien intéressant et enrichissant. Durant cette derrùère année, Suzanne m'a apporté un soutien non seulement pour la rédaction du mémoire, mais aussi pour trouver un projet à la hauteur de mes espérances. Son encadrement, ses qualités humaines, ses conseils m'ont permis d'accomplir avec succès ce travail. Je remercie également les membres du jury pour avoir pris le temps d'évaluer et de porter un regard critique sur le présent mémoire. Je tiens aussi à remercier l'hôpital du CHUM pour avoir eu suffisamment confiance en moi pour me confier un mandat d'une telle envergure. Les remerciements s'adressent autant à tout le personnel qu'aux participants du CHUM que j'ai rencontrés sur le terrain. Je remercie mes professeurs du MBA Recherche pour m'avoir fourni des connaissances supplémentaires sur divers sujets. Un sincère merci à ma collègue Véronique qui m'a apporté un soutien, des conseils précieux et des opinions constructives tout au long du travail. Cette amie a su rendre ce travail colossal une partie d'amusement. Sans elle, ce mémoire ne m'aurait pas paru aussi agréable, enrichissant et passionnant. Une pensée particulière pour ma famille ainsi que mes amies pour leur amour et leur soutien. Pierre et Pauline, voyez en l'achèvement de ce travail et de ce diplôme le fruit de votre rôle de parents. Je vous serai étemellement reconnaissante de m'avoir pennis d'obtenir toute cette éducation.

TABLE DES MATIÈRES REMERCIEMENTS LISTE DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX RÉSUMÉ INTRODUCTION ii vii viii ix 1 CHAPITRE 1 Revue de la littérature 3 1.1 La gestion du temps 3 1.1.1 Définition du temps 3 1.1.2 Définition de la gestion du temps 4 1.1.3 Les lois du temps 5 1.1.2 Trois générations de la gestion du temps Il 1.1.3 Avantages et but de la gestion du temps 19 1.2 Les approches de la gestion du temps 21 1.2.1 L'approche «organisez-vous» 21 1.2.2 L'approche du guenier. 21 1.2.3 L'approche par objectifs 22 1.2.4 L'approche ABC 22 1.2.5 L'approche de l'outil magique 23 1.2.6 L'approche de la gestion du temps 101 23 1.2.7 L'approche du «se laisser aller avec le courant» 24 1.2.8 L'approche de la guérison 24 1.3 Les outils de la gestion du temps 28 1.3.1 L'agenda 28 1.3.2 Agendas électroniques 29 1.3.3 La feuille d'action journalière 30 1.3.4 La planification hebdomadaire 32 1.3.5 La liste de choses à faire 34

IV 1.3.6 Les outils infonnatiques 38 1.4 Les démarches 39 1.4.1 La planification 39 1.4.2 La gestion des priorités 41 1.4.3 Le regroupement des tâches 44 1.4.4 Apprendre à dire non 45 1.4.5 La délégation 46 1.4.6 Gérer les voleurs de temps 50 1.5 Conclusion 53 CHAPITRE II Mise en contexte 54 2.1 Le CHUM 54 2.2 La Direction des services techniques 55 CHAPITRE III Problématique 57 3.1 Problématique de recherche 57 3.2 Les questions de recherche 58 CHAPITRE IV Cadre conceptuel 62 4.1 Définition des variables 62 4.1.1 Rôles des gestionnaires 62 4.1.2 Approches de la gestion du temps 63 4.1.3 Outils de la gestion du temps 63 CHAPITRE V Méthodologie de la recherche 66 5.1 Le choix du type de l'étude 66 5.2 Choix de la méthode de collecte des données et justification 67 5.3 Instruments de collecte des données 69 5.4 L'échantillonnage 70

v 5.5 Le traitement des observations et des entrevues 70 5.6 L'analyse 71 Chapitre VI Présentation des résultats 74 6.1 Présentation des résultats 74 6.2 Présentation des résultats liés à la première question de recherche 75 6.2.1 La gestion de l'entretien et des réparations 75 6.2.2 La gestion des ressources humaines 81 6.2.3 La gestion financière et administrative 82 6.2.4 La gestion de projets 83 6.2.5 L'amélioration continue 84 6.3 Présentation des résultats liés à la deuxième question de recherche 85 6.3.1 Planification 85 6.3.2 Priorité 89 6.3.3 Délégation 90 6.3.4 Regroupement des tâches 92 6.3.5 Gestion des voleurs de temps 93 6.4 Présentation des résultats liés à la troisième question de recherche 99 6.4.1 L'agenda 99 6.4.2 La liste de choses à faire 100 6.4.3 La feuille d'actionjoumalière 100 6.4.4 La planification hebdomadaire 100 6.4.5 Logiciels informatiques 101 Chapitre VII Interprétation et discussion des résultats 102 7.1 Les rôles 102 7.1.1 Gestion de l'entretien et des réparations 102 7.1.2 Gestion des ressources humaines 103 7.1.3 Gestion financière et administrative 104 7. 1.4 Gestion de projet.. 105 7.1.5 Amélioration continue 106

vi 7.2 Les approches de la gestion du temps 109 7.2.1 La planification J09 7.2.2 Les priorités 111 7.2.3 DéJégation 114 7.2.4 Gérer les voleurs de temps 116 7.2.5 Le regroupement des tâches 120 7.3 Les outils de la gestion du temps 124 7.3.1 Agendas 124 7.3.2 La liste de choses à faire 125 7.3.3 La planification hebdomadaire et mensuelle 126 7.3.4 La feuille d'aetionjournaiière 127 7.4 Conclusion de la diseusslon des résultats de J'étude 131 7.5 Les limites de J'étude 133 Conc1usion 134 Anuexe Annexe 1 : Organig,rammc Annexe 2 : Registre d'emploi du temps Annexe 3 : Horaire prévll Annexe 4: Guide d'entrevue Bibliographie Wcbgraphic 137 137 138 139 140 145 148

LISTE DES FIGURES FIGURE PAGES 1.1 AGENDA HEBDOMADAIRE 29 1.2 EXEMPLE DE FEUILLE D'ACTION JOURNALIÈRE 31 1.3 EXEMPLE DE PLANNING JOURNALIER 32 la EXEMPLE DE PLAN HEBDOMADAIRE 33 1.5 EXEMPLE DE PLANIFICATION HEBDOMADAIRE 34 1.6 EXEMPLE DE LISTE DE CHOSES À FAIRE 36 1.7 EXEMPLE DE LISTE DE CHOSES À FAIRE (2) 37 4.8 CADRE CONCEPTUEL 65 5.9 RÉCAPITULATIF SUR LA MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE 73 6.10 HÔPITAL A CARTOGRAPHIE 1 77 6.11 HÔPITAL A CARTOGRAPHIE 2 78 6.12 HÔPITAL B 79 6.13 HÔPITAL C 81

LISTE DES TABLEAUX TABLEAU PAGES 1.1 LOIS DU TEMPS 6 1.2 TROIS GÉNÉRATIONS DE GESTION DU TEMPS 14 1.3 QUATRIÈME GÉNÉRATION DE LA GESTION DU TEMPS SELON COVEY (1995)... 17 1.4 RÉSUMÉ HUIT APPROCHES DE LA GESTION DU TEMPS 26 1.5 LES OUTILS INFORMATIQUES 38 1.6 ACTIVITÉS RELATIVES À LA LOI D'EISENHOWER 42 1.7 SOLUTION EISENHOWER 43 1.8 COMMENT DIRE «NON» 46 1.9 DÉLÉGUANT EFFICACEIINEFFICACE 49 1.10 VOLEURS DE TEMPS 51 2.11 CLIENTS 56 6.12 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 74 6.13 GESTION DE L'ENTRETIEN ET DES RÉPARATIONS 81 6.14 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 82 6.15 LA GESTION FINANCIÈRE ET ADMINISTRATIVE 82 6.16 LA GESTION DE PROJET 83 6.17 POURCENTAGE DE TEMPS CONSACRÉ À L'AMÉLIORATION CONTINUE 84 6.18 L'AMÉLIORATION CONTINUE 85 6.19 TÂCHES PRÉVUES/RÉELLES A2 86 6.20 TÂCRES PRÉVUES/RÉELLES C2 88 6.21 RÉCAPITULATIF DES APPROCHES DE LA GESTION DU TEMPS 96 6.22 RÉCAPITULATIF DES OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS 101 7.23 GESTION DE L'ENTRETIEN ET DES RÉPARATIONS 103 7.24 GESTION DES RESSOURCES IDJMAINES 104

IX 7.25 LA GESTION FINANCIÈRE ET ADMINISTRATIVE 105 7.26 GESTION DE PROJET 106 7.27 AMÉLIORATION CONTINUE 107 7.28 URGENCE/IMPORTANCE 112 7.29 POINTS SAILLANTS 131

RÉSUMÉ L'initiative entreprise par la Direction des services techniques du Centre hospitalier de l'université de Montréal vise à aider ses gestioill1aires à mieux maîtriser leur emploi du temps. Ce faisant, l'objectif de cette initiative est de libérer du temps aux gestioill1aires des services techniques afin qu'ils puissent se consacrer à des projets d'amélioration continue et ainsi initier des projets qui permettront d'améliorer le service à la clientèle. Il s'agit de cibler les maillons faibles des services techniques et les principales sources de pertes de temps. Le présent travail procède à une analyse de l'organisation, de la gestion du temps et des rôles des gestioill1aires de la Direction des services techniques du CHUM afin de dégager du temps aux gestioill1aires et de proposer des pistes pour améliorer le service à la clientèle. Plusieurs concepts théoriques concernant les outils et les approches de la gestion du temps ont été étudié. Ce qui nous a permis de mieux coill1aître et comprendre notre sujet. La démarche méthodologique se base sur une étude qualitative de type exploratoire. Il est question d'effectuer une étude de cas multi-sites à l'aide d'observations et d'entrevues individuelles semi-dirigées. L'analyse porte sur l'aspect temporel des observations recueillies et sur le discours des répondants. Ainsi, il ressort qu'il existe une différence marquée entre les trois hôpitaux du CHUM au niveau de la gestion, de l'organisation et des rôles. De plus, les gestionnaires consacrent d'abord leur temps aux tâches urgentes au lieu de s'occuper des tâches importantes. De même, les chefs de secteur n'utilisent pas de façon optimale les outils et les approches de la gestion du temps, ce qui ne leur permet pas de privilégier les tâches importantes. Enfin, selon nos observations, le manque de suivi lors de l'exécution des travaux est le principal point qui entraîne l'insatisfaction de la clientèle. À la lumière des résultats obtenus, des pistes d'amélioration dans l'organisation et dans la gestion du temps des gestioill1aires ont été proposées. Mots clés: gestion du temps, rôle, outils, approches, secteur hospitalier, priorité, planification

INTRODUCTION «Si tu étais en bons termes avec le Temps, il ferait presque tout ce que tu voudrais de la pendule» Alice au pays des Merveilles Ce n'est que depuis les années 70 que le manque de temps est devenu un problème répandu, un phénomène commun dans notre société (Comtois 2006). Le temps devient une ressource rare non seulement dans notre vie au travail, mais dans notre vie quotidienne. Environ 90% des personnes actives considère qu'elles n'ont pas assez de temps (Seiwert 1991). Pourtant, elles disposent toutes du même temps. L'explication est simple, nous avons tous le même temps, mais nous l'employons de la mauvaise façon. Plusieurs études ont d'ailleurs démontré que la plupart des gestionnaires pourraient aisément tirer un meilleur parti de leur temps de travail quotidien (Atkinson 1989). Nous pouvons mentionner que le développement de la technologie a compliqué la gestion du temps puisqu'elle a détruit les barrières du temps. Notre rapport au temps a ainsi été modifié. La tyrannie de l'urgence est devenue une réalité drainante dans le milieu organisationnel. Il était donc plus facile de gérer son temps il y a quelques dizaines d'années qu'il ne l'est aujourd'hui puisqu'il nous est constarrunent demandé de réaliser un maximum de choses dans un minimum de temps. Ce contexte social et économique cause énormément de stress supplémentaire. Ceci étant dit, la gestion du temps est un défi majeur auquel tous les gestionnaires doivent faire face. «Maîtriser son temps, c'est être efficace et efficient. Être efficace, c'est choisir de passer son temps là où il faut; être efficient, c'est y consacrer l'énergie ainsi que le temps voulu et pas au-delà» (Ohana 2000). Cette compétence est devenue un élément incontournable, un savoir-faire essentiel (Comtois 2006). En effet, il est devenu primordial

2 que nous nous arrêtions afin de prendre le recul nécessaire pour apprendre à gérer notre temps de façon efficace et ainsi, pouvoir bénéficier d'une meilleure qualité de vie. Ce présent travail comprend huit chapitres. Le chapitre l présente la littérature concernant les concepts clés reliés à la gestion du temps. Ce recensement servira de base à notre étude. La mise en contexte de notre étude est exposée au chapitre II. Le chapitre III aborde la problématique ainsi queles questions de recherche qui lui sont reliées. Le chapitre IV reprend les principaux concepts retenus de la revue de littérature et fait ressortir les relations entre ces concepts. La méthodologie de recherche est exposée au chapitre V. Les résultats de notre étude sont présentés au chapitre VI et seront analysés en étant confrontés aux écrits de la littérature au chapitre VII. La dernière partie de notre travail est une conclusion au chapitre VIII.

CHAPITRE l REVUE DE LA LITTÉRATURE Dans ce chapitre, il est question d'effectuer un survol des théories et des concepts sur lesquels se base le présent travail. Cette partie est composée de quatre sections distinctes. D'abord, la première section nous pennet de définir des notions fondamentales concernant la gestion du temps tout en dégageant les principales lois pertinentes. Nous faisons un état de l'évolution, des buts ainsi que des avantages des pratiques de gestion du temps. La seconde section nous explique les différentes approches utilisées dans un tel contexte. Parallèlement, la troisième section englobe les outils employés pour faciliter la gestion du temps. Finalement, nous nous intéressons dans la dernière section sur les démarches suggérées dans la littérature afin d'obtenir des résultats concrets vis-à-vis la gestion du temps. 1.1 LA GESTION DU TEMPS 1.1.1 DÉFINITION DU TEMPS La notion du temps est abstraite et peut être définie sous plusieurs angles. Par exemple, pour Wilhem Leibnitz «le temps est simplement l'ordre des évènements, et non une entité en soi» (Leibniz 1984). Quant à la définition du dictionnaire de la langue française Le Robert: «Le temps est un milieu indéfini où paraissent se dérouler irréversiblement les existences dans leur changement, les événements et les phénomènes dans leur succession.» (Thiétart 2003) Nous pouvons donc déduire que l'évènement est un concept de base du temps. D'ailleurs, selon Saadoun (1998), le temps, «c'est tous ces évènements qui arrivent les uns à la suite des autres». De ce fait, selon Saadoun (1998), pour parvenir à contrôler et gérer notre temps, il suffit de contrôler les évènements. D'ailleurs, Licette (2008) mentionne que «gérer son temps, c'est agir pour mieux contrôler les évènements». D'un autre point de vue, dans son ouvrage Gestion du temps de travail, Atkinson (1989) décrit le temps comme «une ressource précise, limitée qui constitue l'ultime contrainte d'un gestionnaire». De ce fait, la gestion du temps devient un défi majeur qui concerne tous les gestionnaires et dirigeants d'entreprise. D'ailleurs, la gestion du temps devient un phénomène de plus en plus étudié. On peut nommer Philip E. Atkinson, Lothar 1. Seiwart, Stephen

4 Covey, Charles Hobbs, Jean-Louis Servan-Schreiber, Marie-Josée Couchaere, William Oncken comme les principaux chercheurs dans le domaine. 1.1.2 DÉFINITION DE LA GESTION DU TEMPS De multiples définitions de la gestion du temps ont été élaborées par plusieurs auteurs et chercheurs au fil des années. Pour Gleeson (2009), «la gestion du temps est l'art d'utiliser au mieux son temps». Pour Latrobe (2003), la gestion du temps est une prise de conscience, une acquisition de grands principes ainsi que l'exploitation de supports, de recettes et d'astuces. Hermel (2005), quant à lui, énonce que «la gestion du temps consiste à se doter des moyens et outils permettant de mieux connaître l'emploi de son temps afin d'en faire un meilleur usage». Il nous parle aussi de l'importance d'être en harmonie avec ses objectifs et ses priorités de vie. Lainé (2004) ajoute.que la gestion du temps «est un processus de planification et d'organisation personnelle visant à optimiser son temps pour atteindre des objectifs». Elle complète en mentionnant que la gestion du temps est d'abord «une compétence qui peut s'acquérir, se développer et se renforcer, mais cela demande un effort». Quant à Licette (2008), «la gestion du temps c'est accomplir les tâches utiles pour atteindre un objectif, dans un temps juste à sa réalisation et ce en maintenant une satisfaction, une réflexion». Enfin, dans son ouvrage du temps pour l'essentiel, Seiwert (1991) nous présente aussi sa définition de la gestion du temps très complète: «La gestion du temps est l'application conséquente, en vue d'un objectif déterminé, de techniques de travail ayant fait leurs preuves dans la vie courante et qui visent à orienter et à organiser son existence de sorte que le temps disponible soit utilisé de façon rationnelle et optimale». La gestion du temps est donc composée de diverses dimensions mentionnées dans les définitions précédentes. On parle ici des dimensions portant sur une prise de conscience qui mène à des changements au niveau des habitudes, sur l'utilisation de principes, d'outils et de techniques ainsi que sur la clarification et la réalisation d'objectifs qui tielulent compte des priorités de vie.

5 1.1.3 LES LOIS DU TEMPS La littérature propose une multitude de lois concernant le temps que nous pouvons appliquer à la gestion du temps. Nous en avons recensé une dizaine que nous considérons plus pertinentes pour comprendre la gestion du temps dans un milieu de travail. Dans le tableau 1 ci-dessous, nous les énumérons tout en donnant quelques explications et conseils pratiques afin de les contrôler.

TABLEAU 1.1 LOIS DU TEMPS Lois du temps Parkinson (Parkinson 1955) Explication Le travail se dilate jusqu'à occuper la totalité du temps disponible. Pareto (Juran 1954) L'essentiel prend 20%, l'accessoire 80% du temps, de l'espace et de l'énergie. Une petite partie des facteurs produits une grande partie des résultats. On obtient 80% des résultats avec 20% du temps utilisé, par contre, les autres 80% du temps utilisé n'appo11ent plus que 20% du résultat total. 100% : '" "3 ~ 80% 20% 100% Dépense en temps Représentation graphique de la loi de Pareto 6 Conseils pratiques Évaluer le temps nécessaire à chaque activité et lui affecter un budget de temps. Respecter au maximum les contraintes et les délais convenus. Négocier à l'avance le temps de chaque activité. Prendre le temps de réfléchir avant d'agir et de planifier. Mettre l'accent sur le 20% des activités qui permet d'obtenir 80% des résultats. Concentrer son activité sur les tâches à plus forte valeur ajoutée. Trier les tâches selon leur importance ou selon leur contribution aux résultats. Attaquer les problèmes essentiels peu nombreux avant les problèmes secondaires nombreux. Choisir les activités qui vont dans le sens de vos objectifs professionnels et personnels et qui augmentent votre efficience et votre créativité.

7 Lois du Explication Conseils pratiques temps Source: (Hennel 2005) Coefficient Quantité de temps dont on dispose réellement dans une Utiliser des techniques de gestion du temps qui permettent de temps journée pour s'acquitter de ses responsabilités personnelles. d'augmenter notre efficacité. maîtrisable Doit tenir compte des imprévus, des facteurs de Bien planifier (Comtois 2006) dérangements, de la nouveauté et de certaines inhérentes au contexte de travail. Le temps maîtrisable est d'environ 50%-60% d'une journée (50-60%) de travail. Éliminer les causes possibles de pelies de temps Planifier seulement une partie déterminée du temps de travail Murphy Ce que l'on doit effectuer prend toujours plus de temps que Effectuer des bilans intermédiaires et entamer des actions 1(Murphy ce que l'on a prévu. correctives si nécessaires. 1949) Principe de sous-estimation. Établir une liste exhaustive des événements prévisibles. Rien n'est aussi simple qu'il y paraît. Dire la vérité en matière de délai. Si le pire peut arriver, il arrivera. Évaluer le temps nécessaire pour effectuer une tâche en 1 http://cec!air.fr/6-1ois- gestion-d u-temps-de-ira vail

8 Lois du Explication Conseils pratiques temps intégrant la part d'imprévu et fixer des limites. Illich L'efficacité diminue et devient même négative après un Prendre en compte les rythmes personnels de chacun. (Illich 2004) certain temps d'activité. Alterner les activités. L'être humain n'est pas capable d'exercer une activité Considérer le temps de pause nécessaire. soutenue dans le temps de façon continue. Connaître le seuil de travail journalier au-delà duquel on devient improductif. Carlson Réaliser une tâche sans interruption est plus rentable que si S'octroyer des temps pour se protéger des sollicitations 2(Carlson elle est réalisée de façon hachée. extérieures. 1951) Le temps perdu à cause d'une interruption est plus long que Dire «non» à la demande et «oui» à la personne. la durée de cette interruption. Privilégier des séquences homogènes de travail en programmant les temps d'intenuption. Regrouper les tâches. Laborit Nous nous arrangeons spontanément pour faire: Commencer par la tâche la plus importante même si elle paraît (Laborit pénible. 1979) Ce qui nous plaît avant ce qui nous déplaît; Ce qui est facile avant ce qui est difficile; Ce qui va vite avant ce qui prend du temps; Ce que nous savons faire avant ce qui est nouveau; Ce qui est urgent avant ce qui est important; Ce que d'autres nous imposent avant ce que nous avons choisi. 2 http://ceclailfr/6-1ois-gcstion-du-temps-dc-travail

Lois du temps Fraisse (Fraisse 1956) Principe de l'alternance (Licette (2008) Courbe d'efficacité (Hermel 2008) Mackenzie (Seiwert 1991) Loi du paquet de 90 min (Launay- Duhautbout, Muller et al. 2005) Explication Notre appréhension psychologique du temps dépend de l'intérêt que nous portons à la tâche à accomplir. Plus une activité est intéressante, plus elle paraît brève. Le temps est soumis au plaisir et au déplaisir. Un déséquilibre ou une uniformité dans les activités et rythmes provoque rapidement une baisse de productivité. L'efficacité et la créativité se maintiennent et se développent grâce à l'alternance et la diversité des activités. Chaque être humain est soumis à des variations bien définies de son potentiel d'efficacité; elles se produisent selon un rythme naturel. Planifier signifie gagner du temps. Nous mettons moins de temps à réaliser un projet lorsque l'on prend le temps nécessaire pour le planifier, donc nous gagnons du temps au total. Les adultes instruits sont efficients par cycle de 90 minutes. 9 Conseils pratiques Rester attentif à ne pas consacrer trop de temps à ce qui vous intéresse et moins à ce que vous voulez éviter. Automatiser les tâches fastidieuses et routinières. Compenser une tâche astreignante par trois missions motivantes. Apprendre à trouver le bon ordre dans la répartition des activités en tenant compte du rythme personnel. Tenir compte de son maximum et de son minimum d'efficacité durant la journée pour planifier les activités. Travailler et vivre en fonction des rythmes biologiques. Pour la période à planifier, il faut imputer au maximum 1% du temps à la planification. Planifier les activités à haut rendement sur des cycles de 90 minutes.

Lois du temps Eisenhower Explication L'urgence a tendance à prendre le pas sur l'important. Les priorités sont fixées selon les critères de l'urgence et de l'importance. Est urgent tout ce qui est à réaliser dans des délais coulis. Est important tout ce qui est la raison d'être de la fonction et contribue à l'atteinte de l'objectif à moyen et long terme. Les quatre types d'activités Important Peu important Urgent IJe traite, à faire Je délègue immédiatement Je traite Je laisse Peu urgent IJe traite, fixe un Je délègue délai Je reporte Je laisse 10 Conseils pratiques Avoir en tête la raison d'être de son activité. Commencer par les actions prioritaires. Éliminer autant que possible les tâches non importantes et non urgentes. Déléguer les activités routinières. Aller à l'essentiel.

11 1.1.2 TROIS GÉNÉRATIONS DE LA GESTION DU TEMPS Il existe à ce jour trois générations de la gestion du temps, chacune d'elles s'appuyant sur les avancées de la précédente pour parvenir à une meilleure maîtrise du temps. De plus, ces trois générations d'outils de gestion du temps nous ont permis de gagner toujours plus en terme 'd'efficacité à l'aide d'études portant sur la planification, la définition des priorités, la détermination des objectifs ainsi que sur l'éclaircissement des valeurs. D'abord, la première génération se base sur l'aide-mémoire comme principal outil, ce qui permet de ne pas oublier des tâches à effectuer. La méthode emploie la prise de notes et l'utilisation de listes de contrôle. Plus concrètement, les tâches à accomplir durant la journée de travail sont notées sur une liste. Puis, tout au long de la période en question, il faut se référer à la liste pour être certain de ne faire aucun oubli. Enfin, il faut biffer les tâches qui sont complétées ou achevées. Si certaines d'entre elles n'ont pas pu être exécutées, elles doivent être repoliées sur la liste du lendemain (Covey 1995). Cettc première génération de la gestion du temps permet une certaine souplesse à ses utilisateurs afin de s'adapter à la demande et aux changements. De plus, étant dolll1é que les usagers de cette génération établissent par eux-mêmes leur emploi du temps cela leur permet de faire cc que bon leur semble au moment qu'il leur semble le plus opportun. Cette façon de gérer le temps leur permet une diminution de stress considérable tout en les aidant à garder l'œil ouvert en ce qui concerne les nouvelles choses à faire (Covey 1995). Cependant, le manque de structure de cette méthode entraîne souvent des engagements non tenus et des délais dans l'accomplissement des tâches (Covey 1995). Par ailleurs, la première génération n'a aucune perspective à long terme, ce qui engendre des conséquences sur la gestion des priorités. En effet, les rcprésentants de cette génération ne font que gérer de crise en crise puisqu'ils ne voient que les priorités qu'ils trouvent au bout de leur nez (Covey 1995). La seconde génération de la gestion du temps intègre les principes de planification et de préparation. De plus, cette génération est marquée par l'introduction de l'agenda et des plannings qui peuvent être gérés à l'aide d'ordinateurs (Covey 1995). N'étant plus de simples aide-mémoires, ces outils favorisent une meilleure préparation des réunions, des rendez-vous, des séminaires, etc. L'utilisation de tels outils «vise l'efficacité, la responsabilité

12 personnelle, l'accomplissement des objectifs fixés, la planification et la programmation d'activités et de manifestations futures» (Covey 1995). Les usagers de ces méthodes peuvent ainsi prendre des rendez-vous et des engagements, noter les dates des réunions et définir des échéances. Ceci leur permet d'avoir un sens plus aiguisé des responsabilités au niveau des résultats et des engagements. Par contre, les usagers accordent parfois trop d'impoltance et d'efforts aux objectifs et à l'efficacité, ils idolâtrent ainsi leur calendrier en laissant de côté la valeur des relations humaines. D'ailleurs, certains peuvent même considérer les autres comme des distractions qui peuvent nuire à la réalisation de leur emploi du temps ou à l'accomplissement de leurs projets (Covey 1995). C'est ainsi que les participants de cette génération se détachent des autres et les considèrent comme des instruments leur permettant d'acquérir davantage de puissance. Enfin, les priorités des partisans de la seconde génération se limitent aux objectifs et à leur ordre du jour (Covey 1995). En ce qui concerne la troisième génération, elle est caractérisée par des éléments de planification, de définition des priorités ainsi que de maîtrise (Covey 1995). Les efforts déployés dans ces trois sphères ont permis aux utilisateurs de devenir des maîtres en termes de productivité personnelle. De plus, les usagers de cette génération prennent le temps de réfléchir et de penser à leurs valeurs et leurs priorités. Ils peuvent ainsi se fixer des objectifs autant à court, moyen et long terme qui conjuguent avec ces valeurs. Autrement dit, les priorités tiennent compte des objectifs et des valeurs. D'ailleurs, cette association constitue un des points forts de cette génération. D'autre part, les participants définissent quotidiennement leurs priorités à l'aide d'instruments de planification et d'organisation. Ces outils peuvent être sur papier ou encore sur support électronique (Covey 1995). Les résultats obtenus par cette génération sont très encourageants, les usagers sont surnommés les champions de la gestion du temps. D'un autre côté, cette génération comporte quelques failles. D'abord, le fait de vouloir maîtriser, c'est-à-dire prévoir, organiser et gérer, sans laisser rien au hasard est une elteur. En réalité, nous ne pouvons maîtriser les gens avec qui nous travaillons et les répercussions de nos actes. Ensuite, l'ordre du jour employé se limite souvent, comme dans la deuxième génération, à gérer les crises, soit le plus urgent. Enfin, la gestion du temps est considérée comme une affaire de compétence, mais il est crucial de tenir compte du fait que «l'efficacité personnelle dépend tout autant des compétences que de la personnalité» (Covey 1995).

13 Le tableau 2 présente les trois générations du temps en identifiant les points forts et les points faibles de chacune d'elle ainsi que les outils utilisés.

14 TABLEAU 1.2 TROIS GÉNÉRATIONS DE GESTION DU TEMPS Résumé Outils Points forts Points faibles Première génération Pense-bêtes Simples notes '. Bonne capacité d'adaptation Listes de vérification lorsque quelque chose d'important se produit; Insuffisances au niveau des structures Rendez-vous ratés, souplesse permettant engagements non-tenus; le d'œuvrer dans le bon sens relationnel en pâtit Écoute de l'entourage Relativement peu de choses Pas d'organisation excessive sont véritablement réglées ni de planning surchargés Navigation de crise en crise Moins de stress Les priorités sont celles qui ne Al'affût des choses à faire vont pas plus loin que le bout du nez Deuxième génération Planification Agendas Vigilance sur la tenue des L'ordre du jour passe avant le Préparation Carnets de rendez-vous engagements et rendez-vous relationnel Troisième Planification Agendas-planning qui génération Hiérarchisation des harmonise valeurs, 1 Définition des objectifs et Indépendance d'esprit et planification permettant de d'action; les autres deviennent mener à bien les projets des entraves à la réalisation Réunions et séminaires plus des projets efficaces Les pliorités sont les points qui figurent à l'ordre du jour Sens aigu des responsabilités Sentiment de tout maîtriser; des résultats à obtenir oubli des lois et des principes priorités objectifs et emplois du Attachement aux valeurs naturels, foi inébranlable en Contrôle temps quotidiens Importance des objectifs à soi-même court, moyen et long terme Les valeurs ne vont pas Concrétisation des valeurs nécessairement dans le même dans les obj ectifs et les actes sens que les paradigmes Augmentation de la Manque de perspectives 1 productivité personnelle L'ordre du jour se limite et

15 Résumé Outils Points forts Points faibles grâce à la planification et à la souvent à parer au plus urgent, définition des priorités au plus pressé, et à gérer les quotidiennes cnses Accroissement de l'efficacité Tendances à vouloir maîtriser Ordre et structure dans la vie l'organisation des autres et à Plus grande habileté à gérer les considérer comme des le temps et la vie objets Manque de souplesse et de spontanéité Insuffisance des compétences à assurer une direction efficace; nécessité de prendre en compte la personnalité Définition des priorités d'après les valeurs et les urgences Source: Tableau adapté de (Covey 1995) 1

16 D'après ce qui précède, nous pouvons conclure qu'il reste nécessaire de réunir tous les points forts et d'élimer les points faibles des trois générations précédentes pour créer une quatrième génération. Les méthodes traditionnelles de gestion du temps nous rivent à l'urgence au lieu de nous orienter sur l'important. D'ailleurs, le paradigme de base de la quatrième génération est l'importance, c'est-à-dire savoir faire ce qui est important au lieu de ne réagir qu'aux urgences. De plus, la quatrième génération porte une attention beaucoup plus poussée sur les personnes et les relations. Le tableau 3 tiré du livre Priorité aux priorités de Covey (1995), nous détaille la quatrième génération en énumérant les points forts conservés et les points faibles éliminés des trois générations antérieures. Les générations précédentes de Covey (1995) considèrent tous les individus comme identiques. Moysen (2008) propose une nouvelle gestion du temps qui vise le développement et l'épanouissement de l'individu aussi bien au travail que dans la vie privée. Cette approche est plus individualisée et adaptée à la dynamique propre à chaque personne (Moysen 2008). Cette génération reconnaît les limites de chacun, tout en identifiant les ressources insoupçonnées dont chaque individu dispose pour réaliser nos aspirations (Moysen 2008).

17 TABLEAU 1.3 QUATRlÈME GÉNÉRATION DE LA GESTION DU TEMPS SELON COVEY (1995) Points forts conservés Points faibles éliminés Première Diminution du stress Prépondérance des priorités qui génération Ni structuration ni surcharge de sont juste au bout de votre nez l'emploi du temps Absence de recours au pouvoir de Capacité à s~adapter à des vision événements importants inopinés, Oubli ou ignorance des souplesse d'adaptation engagements envers les autres, Plus grande ouverture aux autres effets négatifs sur les relations Abondance des choses qui passent à travers les mailles du filet Insuffisance de réalisations Manque de structuration Répétition de crises faute d'emploi du temps et de structures Deuxième Efficacité accrue des réunions et Plus de ce que vous voulez, pas génération des exposés grâce à une nécessairement de ce dont vous préparation adéquate avez besoin ou de ce qui contribue Augmentation du nombre d'actions à votre réalisation personnelle accomplies grâce à l'existence Absence de recours au pouvoir de d'objectifs et d'une planification VISion Suivi des engagements et des Manque de compétence à produire rendez-vous de l'efficacité et un leadership personnel; promotion de la personnalité Prépondérance des fausses priorités, celles qui sont inscrites dans l'emploi du temps Priorité de l'emploi du temps sur les personnes Autonomie de pensée et d'action par rapport aux autres, considérés comme des moyens d'atteindre ses objectifs ou des obstacles à leur réalisation Troisième Satisfaction de cel1ains besoins Absence de recours au pouvoir de génération grâce aux objectifs et à la vision hiérarchisation des priorités Plus de ce que vous voulez, pas Responsabilité des résultats nécessairement de ce dont vous Prise en compte des valeurs avez besoin ou de ce qui contribue Utilisation de la force générée par à votre réalisation personnelle l'existence d'objectifs à court, Manque de compétence à produire moyen et long terme de l'efficacité et un leadership

18 Points forts conservés Traduction des valeurs en objectifs et en actions Accroissement de la productivité personnelle grâce à la planification et à la hiérarchisation des priorités Accroissement de l'efficacité Structuration et ordonnancement Accroissement de la capacité à gérer son temps et soi-même Points faibles éliminés personnel; promotion de la personnalité Priorité de l'emploi du temps sur les personnes Autonomie de pensée et d'action par rapport aux autres, considérés comme des moyens d'atteindre ses objectifs ou des obstacles à leur réalisation Croyance dans la possibilité de tout contrôler, à la place des lois et des principes naturels Parasitage des valeurs non nécessairement conformes aux principes Définition des priorités par l'urgence et les valeurs Culpabilité, surcharge de l'emploi du temps et déséquilibre des rôles Médiocrité de l'emploi du temps, gestion des urgences, des tâches pressantes et des crises Manque de souplesse et de spontanéité Risque de prendre les gens pour des objets Source: (Covey 1995) 1

19 1.1.3 AVANTAGES ET BUT DE LA GESTION DU TEMPS Le but de la gestion du temps «est d'être plus méthodique, plus organisé pour atteindre l'efficacité et gagner ainsi du temps» tout en étant en harmonie avec soi-même (Saadoun 1998). L'objectif d'une telle gestion «est de construire un emploi du temps à la fois rationnel, c'est-à-dire raisonnable et réalisable, et utile soit traduisant les projets et priorités de vie de chacun» (Lainé 2004). Les avantages de bien gérer son temps sont multiples et variés. Dans son ouvrage du temps pour l'essentiel, Seiwert (1991) nous dresse une liste de onze avantages de la gestion du temps; 1. Exécution des tâches avec moins d'effort. 2. Meilleure organisation du travail personnel. 3. Meilleurs résultats de l'activité. 4. Moins d'agitation et de tension. s. Plus grande satisfaction dans le travail. 6. Motivation plus forte dans le travail. 7. Qualification pour des tâches d'un niveau plus élevé. S. Moins de pression dans le travail et sa réalisation. 9. Moins d'erreurs dans l'exécution des tâches. 10. Meilleure atteinte des objectifs dans la vie professionnelle et personnelle. Il. Meilleure utilisation et économie de la ressource la plus importante et la plus précieuse: son temps. Licette (200S) nous parle quant à elle de six avantages qui rejoignent sensiblement ceux énumérés ci-dessus par Seiwert (1991). 1. Atteindre les objectifs dans la vie personnelle et professionnelle. 2. Réduire le stress, vivre moins d'agitation et de tension, moins de pression dans le travail. 3. Avoir une plus grande satisfaction dans le travail et de meilleurs résultats. 4. Tâches exécutées avec moins d'efforts, moins d'erreurs.

20 5. Avoir plus d'énergie pour faire plus de choses au travail, à la maison et pendant les temps libre. 6. Vivre en équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

21 1.2 LES APPROCHES DE LA GESTION DU TEMPS Lorsque l'on effectue une revue des ouvrages consacrés à la gestion du temps, nous pouvons condenser les informations relatives à huit approches. 11 sera donc question dans cette partie de voir ce que chacune d'entre elles préconisent et ce qu'elles apportent en décrivant leurs forces et leurs faiblesses. 1.2.1 L'APPROCHE «ORGANISEZ-VOUS» L'approche «organisez-vous» découle du principe que la majorité des gens manquent d'ordre dans leur vie, c'est-à-dire que la plupart des problèmes de gestion du temps sont déclenchés par un désordre fondamental (Covey 1995). La solution proposée par l'approche «organisez-vous» consiste à choisir un système de rangement qui met l'accent sur trois domaines différents. En premier lieu, l'organisation physique, soit le principe de mettre de l'ordre dans toutes choses. En second lieu, l'organisation des tâches, à savoir ordonner et hiérarchiser les choses à faire à l'aide d'outils divers. Puis, l'organisation des personnes, c'est-à-dire la définition des tâches, ainsi que la délégation de responsabilité (Covey 1995). Un système d'archivage, un panier à courrier, des pense-bêtes ou des bases de données sont des exemples de tels systèmes. Cette approche peut être adaptée sur le plan individuel, mais peut s'étendre au niveau de l'entreprise entière, on parle alors de réorganisation ou de restructuration. L'approche «organisez-vous» permet de gagner en temps, en efficacité et en effort. «S'organiser c'est mettre de la clarté dans nos idées et mieux les ordonner» (Covey 1995). Par contre, la fonction organisation devient souvent une fin au lieu d'un moyen. En effet, un temps précieux peut être utilisé à organiser au lieu d'agir et de produire. Il est donc dangereux d'organiser à l'excès et de devenir maniaque, sur structuré et rigide (Covey 1995). 1.2.2 L'APPROCHE DU GUERRIER L'élément central de l'approche du guerrier consiste à se réserver un temps pour soi et à le protéger (Covey 1995). On parle ici de moment de calme pour nous consacrer sans interruption à une tâche hautement productive sans quoi le travailleur n'accomplira jamais l'essentiel de son travail (Covey 1995). Comme le dit son nom, l'approche du guerrier est un système d'auto défense contre les assauts venant de toute part de l'environnement. Il est donc

22 crucial de protéger son temps. Cette approche s'appuie sur trois techniques soit l'isolation, l'isolement et la délégation de responsabilités. Le terme isolation signifie de se créer des protections telles que secrétaires, répondeurs et porte fermée. Tandis que l'isolement désigne un espace de solitude pour ne pas être interrompu à tout moment. La délégation des responsabilités se résume à confier des tâches pour ainsi gagner du temps afin d'effectuer des tâches à valeur ajoutée (Covey 1995). Le fait que c'est le travailleur qui prend en charge notre travail et donc nous laisse du temps est l'un des points forts de cette approche. Les moments calmes sans interruption permettent de produire un travail autonome et à haut rendement. D'un autre point de vue, cette approche traite les autres comme des ennemis puisqu'ils peuvent nuire à l'emploi du temps prévu. De ce fait, cette approche peut devenir efficace pour éloigner les personnes indésirables, mais inefficace pour amener les autres à coopérer lorsque l'on a besoin d'eux. «L'approche de l'action indépendante est inefficace dans une réalité faite d'interdépendances» (Covey 1995). 1.2.3 L'APPROCHE PAR OBJECTIFS L'approche par objectifs part du principe suivant: «Définis ce que tu veux et déploie tous les efforts nécessaires pour l'obtenir» (Covey 1995). Les techniques employées de cette approche sont la planification à long, moyen et court termes, la définition des objectifs, la visualisation, la motivation personnelle et la création d'attitude mentale positive (Covey 1995). Le point fort de l'approche par objectifs part du fait que les individus et les organisations qui se fixent des objectifs gagnent en pouvoir de réalisation. Donc, ceux qui parviennent à définir et à réaliser leurs objectifs arrivent en général à leurs fins. Cependant, lorsque les objectifs ne se basent pas sur des principes, des valeurs et des besoins la personne qui arrive à ces fins ne retire pas nécessairement les résultats voulus. Souvent ces personnes sont insatisfaites, leurs relations personnelles sont pauvres et elles manquent de cohérence intérieure (Covey 1995). 1.2.4 L'APPROCHE ABC L'approche ABC s'inspire de l'approche par objectifs, mals lui ajoute la notion de hiérarchisation et d'ordre (Covey 1995). C'est donc par la hiérarchisation des tâches et la clarification des valeurs que selon l'approche ABC on consacre d'abord nos efforts aux

23 tâches les plus importantes. L'approche ABC trouve son sens dans l'énoncé suivant: «Vous pouvez faire ce que vous voulez, mais pas tout ce que vous voulez.» (Covey 1995) L'hypothèse part du principe que «si vous savez ce que vous voulez réaliser et que vous vous consacrer en priorité à ces objectifs, vous serez heureux» (Covey 1995). Cette technique permet de faire la différence entre les activités «normales» et celles «archiprioritaire». Cette analyse est utile et productive. Par conséquent, une clarification des valeurs n'est pas nécessairement en relation avec une qualité de vie. Comme nous l'avons mentionné précédemment, trop souvent des individus ont obtenu ce qu'ils espéraient, sans obtenir le bonheur escompté. Autrement dit, si les objectifs ne proviennent pas de principes justes, jamais il ne sera possible de se réaliser en totalité (Covey 1995). 1.2.5 L'APPROCHE DE L'OUTIL MAGIQUE Comme son nom l'indique, rapproche de l'outil magique repose sur l'hypothèse que l'utilisation du bon outil suffit à créer de la qualité de vie et de l'efficacité (Covey 1995). On entend ici par des outils tels que l'agenda, des listes de planification, des programmes informatiques, un ordinateur portatif, etc. Ceux-ci nous permettent de repérer les priorités, d'organiser les tâches et d'accéder aux informations facilement (Covey 1995). Il est certain que ces outils sont efficaces puisqu'ils nous aident à respecter les priorités, à garder à l'esprit nos objectifs, à organiser nos tâches et à trouver un mode d'organisation et d'accès rapide pour nos informations (Covey 1995). Par contre, le meilleur outil ne peut remplacer la qualité d'une vision, d'un jugement, de la créativité, d'une personne ou d'une compétence (Covey 1995). Un outil en soi ne peut apporter le bonheur et une qualité de vie. Il peut nous aider à créer de la qualité de vie mais ne pouua pas la créer à notre place. 1.2.6 L'APPROCHE DE LA GESTION DU TEMPS 101 Dans l'approche de la gestion du temps 101, la gestion du temps est reconnue essentiellement comme une affaire de compétence (Covey 1995). Autrement dit, pour être efficace, il faut posséder quelques compétences de base. On parle ici de savoir utiliser un agenda, créer une liste des choses à faire, définir des objectifs, déléguer des responsabilités, s'organiser et

24 hiérarchiser les priorités (Covey 1995). Cette approche stipule que ces compétences de bases devielu1ent indispensables en entreprise. Cette approche apporte aux précédentes la notion de compétence professionnelle auxquelles les entreprises accordent de l'importance. D'un autre point vue, il est faux de penser que ce n'est qu'une affaire de compétence et de technique, l'aptitude d'un individu à s'organiser rentre énormément en ligne de compte (Covey 1995). Effectivement, un individu ayant une haute capacité à s'organiser peut facilement orienter sa personnalité et son comportement individuel en fonction des principes de gestion du temps sans avoir reçu de formation sur le sujet. Bref, l'acquisition de compétence n'est pas suffisante en soi, il faut avoir la capacité d'appliquer ces principes (Covey 1995). 1.2.7 L'APPROCHE DU «SE LAISSER ALLER AVEC LE COURANT» L'approche du «se laisser aller avec le courant» repose sur le concept qu'en «apprenant à se laisser aller et en respectant les rythmes naturels de la vie, la personne tirera parti de sa spontanéité et de sa curiosité, aptitudes naturelles chez tout être humain» (Covey 1995). Elle se base sur des philosophies orientales qui mentionnent la cohérence interne et l'harmonie avec les flux d'énergie naturelles. L'approche prend pour acquis que tous les êtres vivants sont déséquilibrés lorsqu'ils sont trop réglés à la seconde près, trop organisés et mécanisés. Cette approche permet aux individus de se rendre compte qu'il existe des moments où la cadence effrénée disparaît dans le calme, le silence et la joie (Covey 1995). Ainsi, nous pouvons nous soustraire aux urgences pour faire place à l'harmonie interne et externe. Toutefois, cette approche peut sembler une méthode échappatoire qui ne mentionne pas les objectifs ni une vision de l'avenir. Pour persévérer et avancer dans la vie, il est souvent nécessaire de nager à contre-courant au lieu de simplement se laisser porter dans le sens du courant (Covey 1995). 1.2.8 L'APPROCHE DE LA GUÉRISON L'approche de la guérison s'appuie sur le paradigme que «certaines perturbations se sont imprimées dans notre psychisme sous l'effet de l'environnement, de l'hérédité, de

25 traumatismes et d'autres influences, et qu'elles se manifestent sous forme de comportements d'échec ou de dysfonctionnements dans la gestion du temps» (Covey 1995). Afin de contrer ces effets, il faut donc guérir les blessures psychiques et sociologiques pour parvenir à une meilleure gestion de son temps. Cette approche apporte des éléments nouveaux intéressants. En effet, l'approche de la guérison s'attarde sur la source du problème et sur des paradigmes qui définissent les comportements humains. Elle aide d'ailleurs à prendre conscience de soi, pour ensuite s'améliorer ou changer notre vie. En revanche, cette approche offre un diagnostic et non un remède. La démarche peut être longue avant de créer un changement radical dans notre vie (Covey 1995). Le tableau 4 résume les huit approches de la gestion du temps en apportant les avantages et les inconvénients de chacun.

26 TABLEAU la RÉSUMÉ HUIT APPROCHES DE LA GESTION DU TEMPS Approche.~~. Organisez Ordre Gain de temps Devient une fin plutôt qu'un moyen vous Diminue ou supprime les pertes de temps Donne l'illusion d'être productif Accroît la productivité N'aide pas nécessairement à accomplir ce qui est important Guerrier Production Responsabilise au niveau du temps et des résultats Favorise, jusqu'à l'arrogance, une forte autonome et Permet de ne pas être inteltompu dans la réalisation indépendance intensive d'activités autonomes, à brève échéance, et Offense souvent les autres hautement productives Conduit à des comportements manipulateurs Crée des situations conflictuelles lorsque les interlocuteurs réagissent N'est pas efficace à long terme Par Engagement et Clarifie des valems Crée un faux espoir car la réalisation des objectifs objectifs efforts ciblés Hiérarchise les priorités en vue d'atteindre les n'entraîne par forcément une amélioration de la objectifs qualité de vie Crée un déséquilibre et un centrage trop marqué sm les questions de temps et d'énergie Les objectifs doivent être atteints à tout prix, et les possibilités de profiter des moments riches de la vie sont restreintes Place au-dessus de tout l'accomplissement individuel autonome - ABC Hiérarchisation Ordonne et hiérarchise les tâches à accomplir Les priorités sont souvent définies par l'urgence, les des priorités circonstances ou d'autres personnes Ne permet pas de répondre avec assurance lorsque de nouvelles priorités émergent à l'improviste Ne reconnaît pas l'existence de réalités extrinsèques qui régissent la qualité de la vie