Introduction à la gestion des connaissances dans les organisations

Introduction à la gestion des connaissances dans les organisations Sommaire Sommaire... 1 Introduction... 2 1. La société du savoir et la gestion des connaissances... 2 1.1 La société du savoir... 2 1.2 L économie du savoir et la gestion des connaissances... 3 2. Qu est-ce que la gestion des connaissances?... 4 3. L organisation apprenante... 6 3.1 Capital de connaissances et de compétences... 8 3.2 Connaissances explicites et tacites... 8 3.3 Les connaissances et les compétences... 10 4. Objectifs et méthodes de la gestion des connaissances... 12 4.1 Quatre grands objectifs de la gestion des connaissances... 12 4.2 Processus cadre d implantation de la gestion des connaissances... 13 4.3 Méthodes de formalisation de l expérience, de modélisation et d aide à la décision... 15 4 Outils et technologies... 17 5.1 Une pyramide technologique orientée vers la GC... 18 5.2 Les technologies sémantiques pour l intégration des données... 19 Conclusion... 21

Introduction Ce texte d introduction à la gestion des connaissances vise d abord à situer ce domaine dans le contexte d une société et d une économie du savoir. On met en évidence différents points de vue sur la gestion des connaissances dans les organisations en lien avec la notion d organisation apprenante. Nous terminons par deux sections, l une sur les objectifs et les méthodes de la gestion des connaissances et l autre sur les outils et les technologies. 1. La société du savoir et la gestion des connaissances Ce début de XXI e siècle est marqué par l avènement de la société du savoir. D autres périodes de l humanité, le siècle de Périclès, la Renaissance, le Siècle des lumières, ont été marquées par d importants renouveaux culturels et scientifiques. Mais ces périodes de création étaient l affaire d une toute petite minorité et non d un mouvement de masse comme c est le cas présentement. Nous assistons à une véritable révolution culturelle qui rejoint l ensemble du tissu social planétaire. Les gouvernements se donnent des politiques qui favorisent l économie du savoir. Les entreprises se mettent à la gestion des connaissances considérée comme leur principal capital. Les individus, informés par les médias de masse des innovations se succédant à un rythme accéléré, se hâtent d acquérir les outils de traitement de l information, jugés indispensables à l acquisition du «savoir». 1.1 La société du savoir 1 Au début du siècle, on estimait déjà la proportion des travailleurs du savoir à 44 % de la population au travail au Québec et à 41 % de celle du Canada, et ce, au début seulement de l arrivée massive d Internet dans les foyers et les bureaux. Ce phénomène n a fait que s amplifier depuis, créant une situation radicalement nouvelle. Dans les sociétés avancées, maintenant qualifiées de «sociétés post-industrielles» ou de «sociétés de l information», la majorité des personnes au travail sont des travailleurs du savoir. Qu ils soient enseignants, médecins, journalistes, financiers, recherchistes, informaticiens, fonctionnaires, architectes, ingénieurs, techniciens ou rédacteurs, ces travailleurs et travailleuses du savoir ont pour source première l information et ne produisent, la plupart du temps, rien d autre que de nouvelles informations. Le fait que la majorité des travailleurs des sociétés post-industrielles soient dans cette situation signifie, à l avenir, une croissance exponentielle des informations disponibles. Ce phénomène sera accéléré du fait que des millions d internautes emploient une partie substantielle de leur temps à rechercher et à produire de nouvelles informations sur les réseaux, communiquant et échangeant sans frontières, plus rapidement que jamais, données, textes, images et sons. Une première constatation frappante de ce phénomène planétaire est un changement complet de la façon dont les personnes et les organisations acquièrent les informations et les connaissances utiles à leur travail. Devant la croissance exponentielle des informations 1 Cette section est une adaptation du chapitre 1 du livre Paquette, G. (2002). L ingénierie pédagogique pour construire l apprentissage en réseau. Québec, Canada : PUQ. TÉLUQ. 2013. 2

et l accessibilité de celles-ci sur les réseaux d Internet, les travailleurs du savoir deviennent des apprenants, de façon continue, tout au long de leur vie 2. Ils consomment des informations provenant de moins en moins des réseaux institutionnels de formation et de plus en plus d Internet et de la télévision, lesquels convergent de plus en plus vers un unique hypermédia interactif et communiquant. On demande ainsi à chaque travailleur du savoir de choisir et d intégrer des informations de sources diverses en un ensemble cohérent et utile pour le travail ou la vie en société. En fait, on demande à chacun de développer, avec un minimum d aide, des habiletés et des connaissances de plus haut niveau que par le passé, lesquelles lui permettront de choisir les bonnes informations, puis de les transformer, de les utiliser et de les communiquer. Se rend-on vraiment compte des exigences que cela pose? Non seulement la quantité des informations et des connaissances disponibles croissent-elles très rapidement, mais elles exigent, pour séparer les connaissances fiables et utiles des autres, l usage de connaissances et d habiletés supérieures auxquelles les méthodes de formation traditionnelles nous ont peu préparé par le passé. C est ici qu interviennent les technologies de l information et surtout celles de la connaissance : les technologies sémantiques. 1.2 L économie du savoir et la gestion des connaissances L économie du savoir est marquée par la mondialisation des échanges. Le travail peut être accompli depuis divers endroits, y compris à la maison. Le réseau des réseaux libère aussi les communications des contraintes temporelles. Des individus et des entreprises se regroupent en réseau ou se séparent, s adaptant à l évolution rapide des produits et des services. Dans ce contexte, l innovation est le moteur principal de l activité économique et le succès de l entreprise repose plus que jamais sur la compétence informationnelle de son personnel. L entreprise doit devenir apprenante. Elle doit réussir à transformer les connaissances réparties dans l organisation en compétences acquises par les diverses catégories d employés dont dépendent les progrès de l organisation. Le savoir et les connaissances conditionnent directement la compétitivité des entreprises. Il n est pas étonnant que les théoriciens qui proposent aux entreprises d entreprendre la gestion de leurs connaissances aient été rapidement entendus. Par exemple, Drucker 3, soulignant que l avenir appartient aux entreprises qui sauront exploiter leurs connaissances de manière stratégique, affirmait, dès 1992, que «le savoir est désormais le facteur de production décisif». Selon l étude Foresight 2020 4, réalisée en 2005 par le magazine The Economist auprès de 1650 gestionnaires à l échelle mondiale, la gestion des connaissances (knowledge 2 Les Anglo-Saxons utilisent le terme life-long learning pour décrire ce phénomène. 3 Voir Drucker, P. F. (1992). Managing for the future : The 1990s and beyond. New York : Truman Talley Books/Dutton. 4 ForeSight 2020 Economic, industry and corporate trends (http://www.polia-consulting.com/foresight-2020.html, p. 93 et p. 87 citée en partie dans Prax, J.-Y. (2007). Le Manuel du Knowledge Management mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur (2 e éd.). Paris : Dunod, p. 20. TÉLUQ. 2013. 3

management) est reconnue comme le défi majeur pour les 15 prochaines années en regard des tendances lourdes de l économie mondiale : mondialisation, atomisation des sources d information et d expertise, personnalisation des produits et des services. Par ailleurs, cette étude montre qu aux yeux des managers de tous les pays, les rôles les plus valorisés comme source d avantage compétitif sont ceux qui requièrent un usage complexe de connaissances, ouvert sur l extérieur (62 %) ou l intérieur (28 %) de l entreprise, ainsi que l usage de compétences et d habiletés de communication et de jugement. Comme le soulignait il y a quelques années le Conseil supérieur de l éducation du Québec : «Un accent particulier doit dorénavant être placé sur les capacités cognitives supérieures (aptitude au raisonnement, à la résolution de problèmes et à la planification des actions) et les habiletés sociales (autonomie, capacité de communication et de collaboration). Ces habiletés vont d ailleurs dans le sens des compétences attendues des travailleurs et travailleuses par suite de l impact des NTIC sur la nature des emplois.» C est au soutien à ces connaissances et à compétences de plus haut niveau que s adressent les technologies du web sémantique ou «technologies sémantiques», éléments incontournables de la gestion des connaissances. 2. Qu est-ce que la gestion des connaissances? On retrouve dans la littérature plusieurs définitions de la gestion des connaissances (GC) et plusieurs termes qui y sont plus ou moins reliés tels que la gestion des compétences, la gestion du capital intellectuel, l intelligence d affaires, l organisation apprenante, la réingénierie des processus d affaires, l aide à la décision. La GC est un domaine interdisciplinaire qui fait appel aux sciences cognitives, aux systèmes experts, au génie cognitif, aux réseaux sémantiques, aux bases de données, aux sciences de la documentation, aux communautés de pratique, aux systèmes de soutien au travail collaboratif, aux sciences de la gestion. Jean-Yves Prax propose trois définitions de la gestion des connaissances. Une définition fonctionnelle : «Manager le cycle de vie de la connaissance depuis l émergence d une idée : formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation.» Une définition opérationnelle : «Combiner les savoirs et les savoir-faire dans les processus, produits, organisations, pour créer de la valeur.» Une définition économique : «Valoriser le capital intellectuel de la firme.» 5 La figure 1 illustre le processus de gestion des connaissances dans une organisation en distinguant les concepts d information et de connaissance 6. La gestion des connaissances va 5 Prax, J. Y. (2007). Le Manuel du Knowledge Management mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur (2 e éd.). Paris : Dunod., p. 22-24. 6 Nous traiterons plus à fond cette question dans le texte «Modélisation pour la gestion des connaissances». TÉLUQ. 2013. 4

au-delà du cycle d accès, de traitement et d utilisation des informations (en gris sur la figure 1), présent dans toutes les organisations depuis toujours. Ce cycle de base amène à enregistrer l information dans des bases de documents ou de données. La GC y ajoute de nouveaux processus (en bleu sur la figure 1) par lesquels l information est transformée en connaissances, lesquelles sont intégrées par le personnel sous forme de compétences permettant à l organisation d améliorer la qualité de ses produits et de ses services, augmentant ses avantages concurrentiels sur ses marchés. On reconnaît que les tâches de production ont comme intrant l information structurée, mais, encore plus, les connaissances et des compétences du personnel. Celles-ci peuvent être emmagasinées dans une base de connaissances (BC) en lien avec les sources d information. Pour ce faire, les informations doivent être transformées en connaissances par les employés, puis représentées dans la BC. Inversement, les connaissances et les compétences (modélisées ou tacites) sont extraites pour créer de nouvelles informations qui peuvent être insérées dans les processus productifs. Figure 1 Les processus de gestion des connaissances. Ces nouveaux processus «cognitifs» vont bien au-delà de la gestion informatisée des documents ou des données organisationnelles. Ils visent notamment l acquisition des connaissances disponibles dans l organisation auprès des personnes expertes qui les possèdent, puis leur formalisation en savoirs disponibles collectivement 7. Ils visent 7 Les termes «savoir» et «connaissance» sont souvent utilisés comme synonymes. En anglais, les deux termes sont d ailleurs tous deux traduits par knowledge. Nous ferons cependant une distinction entre ces deux termes comme entre les notions d information et de connaissances. À l instar des informations, mais contrairement aux connaissances, nous définissons le savoir ou les savoirs comme externes aux individus. Mais contrairement aux TÉLUQ. 2013. 5

également la réutilisation du savoir ainsi mis à la disposition du personnel à l aide de systèmes d information, de formation et de soutien à la performance. Bien que présents de façon informelle depuis toujours, la prise de conscience de l importance des processus de gestion des connaissances amène l organisation à les formaliser et surtout à les soutenir, notamment par une réingénierie des processus de travail à l aide de nouveaux outils technologiques. Le résultat est le développement des savoirs et des savoir-faire, des principes, des méthodes, des modèles, et des stratégies dont dispose l entreprise pour faire face à la compétition. La gestion des connaissances comporte des opérations au niveau individuel comme au niveau organisationnel. On peut adopter un point de vue en fonction des documents et des technologies de l information, ou encore en fonction des ressources humaines. Un point de vue «documents» se concentrera au niveau individuel sur les technologies d extraction et de mise à disposition des connaissances. Au niveau organisationnel on misera sur la réingénierie des processus et des systèmes d information de soutien au travail. On peut aussi adopter un point de vue «ressources humaines» en se concentrant sur les méthodes de formation et de gestion des compétences des individus. Au niveau organisationnel, on mettra en place des systèmes de communication, de soutien au travail collaboratif et de communautés de pratique. Un véritable système de gestion des connaissances englobe ces quatre dimensions. 3. L organisation apprenante On peut voir la gestion des connaissances dans les organisations comme un ensemble d interactions et d échanges à l intérieur de trois systèmes ou entre ces systèmes, soit le personnel de l organisation, l organisation elle-même comme entité collective et l environnement externe constitué d autres organisations et du contexte sociétal en général. Figure 2 Modèle de la firme 8. informations, le savoir ou les savoirs spécialisés se composent d ensemble complexes d informations triées, mises en forme, structurées et interprétées, de façon à en obtenir une représentation cohérente et transmissible d un domaine. 8 Source : Sveiby, K. E. (2001). A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation. Journal of Intellectual Capital, 2(4), 344-358. TÉLUQ. 2013. 6

Cette forme d analyse nous fournit dix grands objectifs et autant de groupes d activités à considérer lors de la mise en place d une stratégie de gestion des connaissances dans une organisation apprenante. Le tableau 1 les résume. Tableau 1 Objectifs et activités de la gestion des connaissances Type Objectif Exemples d activités PP PO OP OO PE EP EE EO OE G Améliorer le transfert des connaissances et des compétences, ainsi que la collaboration entre les membres du personnel. Transférer les connaissances individuelles du personnel dans les systèmes d information de l organisation. Utiliser les systèmes d information de l organisation pour former et soutenir la performance du personnel. Intégrer les systèmes d information et les produits de l organisation dans les opérations de l organisation. Améliorer les connaissances et les compétences des clients, des fournisseurs, et des partenaires par des transferts de la part du personnel. Améliorer les connaissances et les compétences des employés par leurs interactions avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. Favoriser les échanges de connaissances entre les clients et les fournisseurs ainsi que l enrichissement de l environnement externe. Porter des connaissances de l environnement externe vers les systèmes d information de l organisation. Utiliser les systèmes d information de l organisation et ses produits pour améliorer les connaissances et les compétences des clients, des fournisseurs et des partenaires. Globalement, organiser la création de valeur ajoutée dans l ensemble du système. Mentorat, travail d équipe, communautés de pratique. Rédaction de documents, modèles de connaissances, préparations de cours. Diffusion de cours, outils informationnels, systèmes de soutien à la performance. Élaboration de bases de connaissances, développement des systèmes d information et de soutien à la connaissance. Échange de personnel, séminaires à l intention des clients, publications dans les revues ou les conférences. Intégration des clients et fournisseurs dans les projets, consultations systématiques. Réunion d association professionnelle, séminaires industriels, publications sectorielles. Enquêtes industrielles sectorielles, veille technologique, partenariats université-entreprise. Enquêtes de marché, diffusion d analyses de produits, activités du personnel commercial. Planification stratégique, intégration des systèmes de gestion des connaissances. TÉLUQ. 2013. 7

Toutes ces activités de transfert se justifient par leur valeur ajoutée pour l organisation, pour son personnel et pour l environnement externe. Contrairement au transfert de produits, le transfert des connaissances ne produit aucune perte dans le système. Au contraire, celui qui transfère des connaissances les conserve, alors que celui qui les reçoit les gagne; le partage des connaissances double les connaissances dans une organisation. Le travail d équipe amène la cocréation des compétences au bénéfice de l ensemble des membres de l équipe et de l équipe elle-même. Le partage des connaissances avec l environnement externe peut être vu comme une perte de compétitivité, mais aussi comme un gain de compétitivité et de capacité de création et d innovation. 3.1 Capital de connaissances et de compétences La notion de «capital de connaissances», «capital immatériel» ou «d actif intangible» revient souvent dans la description des projets. Les anglophones utilisent le terme de knowledge assets. Également, les notions de «connaissance tacite» et de «compétence» reviennent aussi régulièrement. La gestion des connaissances reconnaît que l entreprise fonde ses opérations sur l information et les connaissances. Les produits et les services sont de plus en plus complexes, intégrant des connaissances de plus haut niveau. La capacité compétitive des organisations dépend de leurs connaissances. Or, l information et les connaissances croissent exponentiellement et doivent être assimilées à un rythme croissant. Les connaissances et les compétences prennent du temps à acquérir, constituant le principal actif d une organisation, son capital de connaissances et de compétences. Les entreprises réalisent à quel point elles doivent connaître ce qu elles savent. Or, les connaissances sont distribuées dans et à l extérieur de l entreprise, dans des documents, dans des bases de données. Elles sont aussi distribuées dans la tête du personnel, sous forme de connaissances explicites ou tacites, de compétences également. Un des objectifs central de la gestion des connaissances est d identifier et de répertorier le capital de connaissances et de compétences d une organisation, de déterminer comment l organiser, de l utiliser dans le processus de travail de l organisation. 3.2 Connaissances explicites et tacites Le capital de connaissances de l organisation est constitué de connaissances explicites et tacites, sur le plan des individus qui composent l organisation et sur le plan collectif de l organisation elle-même. Le schéma de la figure 3 présente ces «états» de la connaissance et leurs transitions selon une théorie développée par Nonaka, l un des fondateurs de la gestion des connaissances 9. 9 Nonaka, I. et Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York : Oxford University Press. TÉLUQ. 2013. 8

Dans ses travaux, Nonaka montre que le développement des savoirs dans l organisation est fondé sur une dynamique de transfert entre les différents états de la connaissance. La connaissance est prise comme unité de base pour expliquer le comportement de l organisation, laquelle est vue non pas seulement comme un système de «traitement» de connaissances, mais aussi de création de connaissances. Le développement des savoirs dans l organisation implique des transitions entre les quatre états de la connaissance. La transition du tacite vers le tacite est appelée socialisation. Elle représente l interaction des individus au sein d un groupe. C est un processus d ajustement mutuel à partir des connaissances tacites de chacun. Le transfert des connaissances se fait par l observation, consciente ou inconsciente, par l imitation, par les échanges en communautés de pratique par le partage d expériences, sans le recours à l explication des connaissances dans des documents par exemple. On peut parler aussi d apprentissage implicite ou informel. Figure 3 Matrice des états de la connaissance et de leurs transitions. La transition du tacite vers l explicite est appelée conscientisation ou articulation. Elle désigne l explicitation, par le discours ou l écrit des pratiques et des croyances. Sa difficulté réside dans l adoption d un langage et de concepts partagés. C est le but notamment des technologies sémantiques de fournir un tel langage appelé ontologie. Sur le plan collectif, on peut parler de l articulation des savoirs. Sur le plan individuel, il s agit d un phénomène de conscientisation. La transition de l explicite vers le tacite est appelée intériorisation ou assimilation, sur le plan individuel. L intériorisation représente l enracinement de la connaissance explicite dans des séquences qui peuvent atteindre le stade du réflexe, de l automatisme, et qui doivent normalement s accompagner de gains d efficience. Les connaissances tacites ainsi intégrées deviennent comme un programme «compilé», pouvant être déclenché à partir d une simple interrogation ou d un stimulus. Elles TÉLUQ. 2013. 9

sont donc difficiles à extraire si on veut les expliciter dans des documents ou une formation. La transition de l explicite vers l explicite est appelée combinaison. Du collectif à l individuel, on peut parler d appropriation. De l individuel au collectif on parle d extension. La combinaison, par l intermédiaire d un langage commun, autorise la communication des connaissances explicites qui sont combinées, rapprochées pour produire, par induction, déduction, hybridation, des connaissances nouvelles. 3.3 Les connaissances et les compétences Au cours des 15 dernières années, le «mouvement des compétences» a envahi la scène de la gestion des ressources humaines. L'établissement de profils de compétences, l'analyse des écarts, la classification et la rémunération fondées sur les compétences, l'évaluation du rendement, la dotation et bien d'autres usages des compétences s intègrent dans les activités des organisations. Dans le secteur public comme dans le secteur privé, le développement des compétences est perçu comme un facteur incontournable de productivité et de compétitivité. Dans les sciences de l organisation, on propose de plus en plus une approche cognitiviste à la notion de compétence. La compétence est vue comme un processus exercé par la personne compétente, lui permettant, à partir de ressources, de produire des actions performantes. Par exemple Le Boterf propose la définition suivante : «Une personne compétente est une personne qui sait agir avec pertinence dans un contexte particulier, en choisissant et en mobilisant un double équipement de ressources : ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, qualités, culture, ressources émotionnelles, ) et ressources de réseaux (banques de données, réseaux documentaires, réseaux d expertise, etc.). Savoir agir avec pertinence, cela suppose d être capable de réaliser un ensemble d activités selon certains critères souhaitables.» 10 On comprend alors le rôle central des compétences pour la gestion des connaissances, en particulier pour la gestion des connaissances tacites. La discussion qui précède milite en faveur d une définition et d un usage cognitiviste et constructiviste de la notion de compétence. Paquette (2002) 11 définit un profil de compétence comme régissant une relation entre un public cible ou un «acteur» et une liste de «compétences». Chaque compétence est caractérisée par un triplet de valeurs signifiant que l acteur possède la capacité d exercer une habileté générique à un certain niveau de performance, par rapport à des connaissances d un domaine. Chaque compétence se compose ainsi : a) D une ou de plusieurs connaissances d un domaine de connaissances, lequel regroupe les concepts, les procédures, les principes et les faits qui doivent être «connus» pour 10 LeBoterf, G. (1999). L ingénierie des compétences (2 e éd.). Paris : Éditions d organisation, p. 38. 11 Paquette, G. (2002). Modélisation des connaissances et des compétences. Québec, Canada : PUQ, p. 187-188. TÉLUQ. 2013. 10

l exercice d un rôle ou d une tâche. Dans un profil de compétences d une profession comme celle d infirmière, il s agit de connaissances dans le domaine de la santé ou de l exercice de la profession. Dans un profil de compétences en réalisation multimédia, il s agit de connaissances propres aux techniques, aux intrants et aux produits de la réalisation de logiciels multimédias. On peut décrire les connaissances d une domaine par des modèles de différents types : taxonomies, thésaurus, ontologies, etc. b) D une habileté générique décrivant les processus cognitifs que l acteur doit pouvoir appliquer aux connaissances du domaine d application pour les percevoir, les mémoriser, les assimiler, les analyser, les synthétiser, les évaluer, etc. On peut choisir ces habiletés dans une taxonomie préétablie et en préciser le sens par un graphe représentant un processus cognitif. Une habileté est décrite généralement par un verbe d action. Dans le domaine médical, une habileté pourra être «établir un diagnostic», «établir un diagnostic exhaustif», ou «établir un diagnostic dans une situation d urgence». Dans chaque cas, l habileté générique peut s appliquer à divers domaines de connaissances tels que «une fracture du crâne» ou «la naissance d un enfant». c) De critères de performance permettant de préciser les attentes et le contexte quant à l application de l habileté aux connaissances. Dans les exemples qui précèdent, le mot «exhaustif» est un critère de performance. On peut aussi demander que l habileté soit exercée avec supervision ou sans aide, dans des situations connues ou nouvelles, dans tous les cas ou dans certains cas, etc. La figure 4 présente une partie d un profil des compétences visées pour les futurs avocats qui se préparent à l examen du Barreau du Québec. Ce profil a été réalisé par une équipe dirigée par l auteur sur la base de la définition de la compétence qui précède. Figure 4 Profil de compétences des avocats pour être admis à la pratique. TÉLUQ. 2013. 11

Les mots en caractère gras représentent la partie «habileté générique» de la compétence; les mots soulignés représentent la partie «connaissances» du domaine juridique (sélectionnées dans un modèle de connaissances ou une ontologie) et le reste de la phrase décrit des critères de performance. Les autres colonnes visent à prioriser les compétences et à déterminer un écart entre les compétences à l entrée et les compétences visées. Le but ici est d orienter l élaboration d un programme de formation en vue de l examen du Barreau. Notons qu un tel profil de compétences peut également être utilisé comme un élément des processus de gestion des connaissances dans un cabinet juridique. La notion de compétence présentée ici comporte un certain nombre d hypothèses sousjacentes qui permettent de la situer dans le cadre des théories de l action 12. Les personnes dont on se propose de décrire les compétences ne sont pas de simples opérateurs ou des facteurs à évaluer; ce sont des acteurs définis comme des individus dotés d intentions, situés dans un contexte cognitif et social. Les compétences décrivent des activités spécifiées par une fonction, un rôle ou une tâche particulière, qualifiées par le niveau d excellence de la performance observée, et validées par une sanction sociale. Au cœur d une compétence se trouve l association entre les habiletés, vues comme des processus cognitifs génériques, et un modèle regroupant des connaissances, évitant ainsi une dissociation entre savoir et savoir-faire, ainsi que l atomisation des compétences. Les habiletés peuvent alors être interprétées en tant que connaissances sur les connaissances (ou métaconnaissances) qui permettent d agir sur celles-ci de différentes façons. On intègre alors les aspects cognitifs et métacognitifs nécessaires à l action humaine réfléchie. Les compétences peuvent servir à l évaluation des individus, mais les critères ne se réduisent plus à des échelles graduées de comportements immédiats juxtaposés. On peut s en servir comme objectifs de développement des individus et de l organisation et non pas uniquement comme moyen de contrôle de comportements. 4. Objectifs et méthodes de la gestion des connaissances 4.1 Quatre grands objectifs de la gestion des connaissances Pour qu un projet de gestion des connaissances réussisse, il faut un enjeu majeur qui fera en sorte que l organisation dépasse le stade des discussions préliminaires et des projets pilotes. Prax 13 propose quatre finalités, qui regroupent toutes les autres. 12 Bélisle, C. et Linard, M. (1996). Quelles nouvelles compétences des acteurs de la formation dans le contexte des TIC? Éducation permanente, 127 (2), 19-47. Cet article regroupe sous le terme «théories de l action», les travaux en sciences cognitives d auteurs =comme Vygotsky, Leontiev, Piaget, Searle, Bruner et Schank, pour n en nommer que quelques-uns. 13 Prax, J. Y. (2007). Le Manuel du Knowledge Management mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur. Paris : Dunod, p.151. TÉLUQ. 2013. 12

Optimiser les processus. Dans ce premier type d objectif, on vise à optimiser les processus d affaire et de travail par la capitalisation et la réutilisation des savoirs et des savoir-faire existants, par la diffusion des meilleures pratiques, par la réduction des erreurs répétitives. Aide à la décision en environnement complexe. Dans ce deuxième type d objectif, l aide à la décision est soutenue par l échange de sources multiples d informations et de points de vue, par l écoute du client, par l anticipation des besoins. Valoriser le capital de compétences. Dans ce troisième type d objectif, on valorise le capital de compétences de l organisation par la cartographie des experts et des compétences appliquées à l action. Innover. Dans ce quatrième type d objectif, l innovation est stimulée par la création d un environnement qui favorise l émergence d idées nouvelles, leur capture, leur validation, et leur transformation en projet industriel. Par rapport au modèle de la firme et aux exemples de la section précédente, le premier et le quatrième objectif concernent surtout à l organisation interne de l entreprise. Le second objectif vise à optimiser les relations de l organisation avec son environnement externe. Le troisième objectif vise l augmentation des savoirs, des knowledge assets de l entreprise et leur valorisation. Pour atteindre ces objectifs, il faut gérer le capital de connaissances et les processus de transition qui le font évoluer. Ce capital regroupe les connaissances sur le marché, les produits, les méthodologies, les technologies. Ces actifs intangibles et leurs processus de traitement doivent être identifiés, structurés, formalisés. On doit planifier et superviser les actions qui permettront de développer ces actifs en fonction des objectifs poursuivis par l organisation. 4.2 Processus cadre d implantation de la gestion des connaissances La figure 5 illustre quatre sous-processus d un processus cadre d implantation d un projet de gestion des connaissances dans une organisation. Figure 5 Processus cadre d implantation de la GC 14. 14 Van der Spek, R. et de Hoog, R. (1995). A framework for a knowledge management methodology. Dans K. Wiig (dir.), Knowledge management methods. Practical approaches to managing knowledge (p. 379-393). Arlington, TX : Schema Press. TÉLUQ. 2013. 13

La première étape, l identification, vise à repérer, cartographier, les actifs intangibles de l organisation. Que contiennent-ils? Sous quelle forme? Quels sont leurs usages possibles? Sont-ils accessibles? Avec quel degré d effort? La seconde étape, l analyse, consiste à retracer des usages futurs de ces actifs intangibles. Où peut-on les utiliser? Quels seraient les impacts de leur utilisation? Quelle valeur ajoutée pour l entreprise? Quels sont les obstacles actuels à leur utilisation? La troisième étape, la planification, vise à établir un plan d action pour l utilisation des actifs intangibles en les priorisant. Comment mettre en place un plan d action? Comment le superviser pour qu il donne des résultats? La dernière étape, la maintenance, consiste à évaluer si le plan d action a produit les résultats souhaités. Si oui, comment assurer la continuité et l évolution des actifs intangibles? T. H Davenport 15 propose un ensemble de principes et d actions qui peuvent être intégrés dans une telle démarche cadre, en fonction des objectifs poursuivis. Il souligne que si la gestion des connaissances a un coût, l ignorance coûte encore plus cher. Il met en évidence quelques actions critiques telles que la capture des connaissances, leur sélection et leur organisation, leur catégorisation à l aide d ontologies, l adaptation des technologies de l information et de la communication pour la diffusion des connaissances, la formation des employés à la création, au partage et à l utilisation des connaissances. Il identifie quatre grands principes qui peuvent guider la planification des initiatives de gestion des connaissances. 1. La gestion des connaissances requiert une hybridation des personnes et de la technologie Nous disposons d ordinateurs de plus en plus en plus «intelligents», mais lorsque les tâches deviennent complexes, la capacité des systèmes TI diminue et l automatisation demande plus d efforts et requiert des coûts croissants. Les technologies libèrent les personnes des tâches les plus automatiques, mais la solution de problèmes complexes demande la mise en tandem des personnes et des outils logiciels. 2. La gestion des connaissances doit tenir compte des facteurs politiques La connaissance est source de pouvoir et d argent. Ce fait peut être un frein au partage des connaissances, un frein qu il faut surmonter par différents moyens : développer une culture de partage, créer des communautés de pratique, récompenser le partage des connaissances, se donner un politique claire au regard de la propriété intellectuelle. 3. La gestion des connaissances requiert des gestionnaires de la connaissance L organisation a besoin d un groupe de personnes pour colliger, catégoriser, valoriser les actifs intangibles et pour soutenir et superviser les processus de gestion des connaissances. Dans certaines compagnies, on crée un poste exécutif de chief knowledge officer sur le même pied que celui d un chief financial officer. Dans d autres, on décentralise cette responsabilité dans des unités plus petites. 15 Davenport, T. H. et Prusak, L. (1998). Working knowledge : How organizations manage what they know. Boston, MA : Harvard Business School Press. TÉLUQ. 2013. 14

4. La gestion des connaissances implique d améliorer les processus de travail en y intégrant la gestion des connaissances Prioriser d abord les processus de travail à haute teneur cognitive, qui nécessitent un usage intensif des actifs intangibles, des connaissances les plus critiques de l organisation. Assurer la coordination entre les initiatives descendantes (top-down) initiées par la direction, et celles initiées de la base de l organisation. 4.3 Méthodes de formalisation de l expérience, de modélisation et d aide à la décision Plusieurs méthodes sont aujourd hui disponibles pour soutenir la formalisation des savoirs détenus par des individus dans des «bases de connaissances», des «recueils de connaissances» ou des bibliothèques de modèles ou de cas, sous une forme explicite, donc accessible aux autres membres d une organisation. J. Y. Prax présente cette démarche de formalisation du savoir tacite comme une pyramide d abstraction-concrétisation (figure 6). Le producteur explicite et abstrait ses représentations personnelles en une représentation partagée, puis la formalise sous la forme d un modèle de connaissances ou qu il agrège à un modèle existant. Ce modèle est ensuite intégré dans une bibliothèque de modèles et diffusé à l aide d un outil de gestion des modèles de la bibliothèque. Inversement, un utilisateur, confronté à un cas réel, se sert de l outil de diffusion pour repérer des modèles utiles à l aide de l outil de gestion des modèles. Il obtient une méthode ou une théorie générique, extrapolable à une classe de problèmes. Il en extrait des règles et des procédures qu il applique au cas réel qui l intéresse. Figure 6 Méthodologie de formalisation des savoirs 16.. 16 Prax, J. Y. (2007). Le Manuel du Knowledge Management mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur. Paris : Dunod, p.220. TÉLUQ. 2013. 15

Prax classifie les méthodes de formalisation des connaissances en six catégories 17. 1. Méthodes visant à partager une connaissance tacite ou implicite contenue dans une situation vécue ou dans l exécution d une action Ces méthodes utilisent divers moyens : récits de situations vécues, socialisation dans des communautés de pratique, jeux d animation de groupe tels que le remueméninges (brainstorming), la carte cognitive (mindmapping), les jeux de rôles et d imitation, l usage de métaphores. À titre d exemple, une équipe du Centre LICEF de la TÉLUQ a utilisé le logiciel de modélisation MOT pour l explication des connaissances tacites d un expert (producteur). Celui-ci et un utilisateur (novice) ont pour tâche de construire un modèle des connaissances de l expert. Le processus de construction implique l extraction des connaissances de l expert et un apprentissage de la part du novice par le dialogue avec l expert et la modélisation graphique des connaissances. 2. Méthodes visant à créer une méta-mémoire ou une mémoire de la mémoire de l organisation Ces méthodes ne capitalisent pas la mémoire elle-même, mais son repérage «cartographique» par des métadonnées ou en utilisant une ontologie d un domaine. À titre d exemple, un autre projet du Centre LICEF a consisté à construire une ontologie des concepts (métiers, centrales, appareils, guides techniques, bons de travail) traités dans les processus de travail d une grande entreprise d électricité. Ce modèle des connaissances a ensuite été utilisé pour indexer les bases de données et de documents de l entreprise, fournissant ainsi un moyen d interrogation intégrée des informations, selon les termes de l ontologie. Une autre méthode consiste à construire un réseau social et cognitif, un réseau sémantique dont les nœuds sont des personnes associées entre elles par des relations (qui connaît qui) et aussi associées à un répertoire de compétences (qui connaît quoi, qui peut faire quoi). Ce type de réseau peut être réalisé à l aide des technologies du web de données. 3. Typologie et structure des mémoires d entreprise Il s agit ici de catégoriser et d établir des associations avec les connaissances de l entreprise dans une mémoire à base de cas, ou dans une mémoire de projet, ou qui regroupent les brevets de l entreprise. On peut structurer la mémoire d une entreprise en neuf composantes en combinant le type de connaissances (déclarative, procédurale, principes) et le niveau de traitement (individuel, collectif décentralisé, collectif centralisé). Par rapport à cette typologie ou à une autre, sont référencés les cas d application, les documents de projet ou les brevets relatifs aux technologies de l entreprise. 17 La description détaillée de ces méthodes déborde du cadre de ce texte. Le lecteur est invité à consulter Prax, J. Y. (2007). Le Manuel du Knowledge Management mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur. Paris : Dunod, chapitre 9. TÉLUQ. 2013. 16

4. Méthodes de capitalisation des retours d expérience Des méthodes telles que REX, MEREX, CYSMA, l étalonnage (benchmarking), l information mapping 18 partent de l expérience terrain et remontent le cycle d abstraction présenté à la figure 6. Elles permettent une capitalisation ponctuelle des connaissances d un expert et l échange des bonnes pratiques. À titre d exemple, la méthode REX est matérialisée par onze procédures détaillées soutenues par un atelier de génie logiciel. Elle couvre toutes les étapes du cycle de la capitalisation de l expérience, depuis la capture (ou explicitation) des connaissances jusqu à la mise à disposition. 5. Méthodes de modélisation de l entreprise partant d une analyse systémique ou d un flux de connaissances appliquées au processus Des méthodes comme MKSM, KADS et CommonKADS, KOD ou KALAM fournissent des processus et des principes pour la modélisation des connaissances d une entreprise. À titre d exemple, la méthode CommonKADS se présente sous la forme d un outil qui permet de construire cinq modèles : le modèle d expertise par lequel un expert trouve une solution à un problème (concepts du domaine, structure d inférences, modèle des tâches, stratégie de résolution); le modèle de l organisation dans laquelle le système sera utilisé; le modèle agent qui attribue l exécution des tâches à divers agents, le modèle communication qui décrit les interactions entre agents; et le modèle de conception de l implémentation informatique. 6. Méthodes d aide à la décision basées sur des modèles logiques ou probabilistes Ces méthodes codifient l expertise d un secteur de l entreprise sous forme de système à base de règles logiques ou de réseaux bayésiens, auxquels on fournit une description factuelle d une situation pour en déduire des recommandations pour la prise de décision à l aide d un moteur d inférence logique ou probabiliste. 4 Outils et technologies Dans le domaine de l informatique, les premiers systèmes traitaient uniquement les données numériques. Ensuite, une seconde vague de systèmes s est intéressée aux banques d informations permettant de mémoriser des faits et des associations entre ces faits. Au cours des trois dernières décennies, une nouvelle vague de systèmes informatiques en sont arrivé à traiter des connaissances de plus haut niveau : des principes et des règles de décisions, des taxonomies, des théories, des processus et des méthodes mémorisés dans l ordinateur, aidant le travailleur du savoir à accomplir des tâches de façons plus intelligentes. Internet a subi une évolution parallèle. La première génération du web mettait à la disposition des utilisateurs de l information sous forme de données et d information. La seconde génération, celle du web social, multiplie les échanges entre personnes et 18 Pour une introduction à cette technique : Horn, R. (1974). Information mapping. Training in Business and Industry, 11(3), 27-32. Consulté le 1er octobre 2013 : http://www.stanford.edu/~rhorn/a/topic/stwrtng_infomap/artclinfomappingtraining.pdf TÉLUQ. 2013. 17

organisations, créant une masse d informations encore plus importante que par le passé. La troisième génération, celle du web sémantique sera l objet principal de ce cours, elle concerne directement la représentation, le traitement et la gestion des connaissances. Sur un autre plan, l écart dans les organisations entre le consommateur et le producteur de connaissances s amenuise. Tous sont un peu producteur et un peu utilisateur, ou plutôt, les deux à la fois. La réduction du coût des appareils et des connexions en réseau, la disponibilité d outils logiciels plus faciles d utilisation et plus puissants que par le passé font que l utilisateur prend part, d une manière sans cesse plus active, au processus de production. Les connaissances de l utilisateur-producteur, ses idées et l information dont il dispose imprègnent toujours davantage les produits informationnels qu il utilise et qu il peut rendre disponibles à d autres personnes. La communication du savoir est immédiate et sans frontières. Il est donc possible d obtenir presque immédiatement des informations, des opinions, des solutions sur une foule de sujets. Les nouvelles technologies du savoir ont donc un effet de démocratisation intrinsèque. La difficulté consiste à choisir ce qui est vraiment utile dans la masse des informations disponible. C est à cet objectif que s adressent les outils et les infrastructures de soutien à la gestion des connaissances. 5.1 Une pyramide technologique orientée vers la GC La figure 7 présente une pyramide technologique des outils qui peuvent être intégrés, ou qui le sont déjà, dans la plupart des organisations qui entreprennent de gérer leurs connaissances. On notera que les composants de la gestion des connaissances s intègrent à l infrastructure technologique traditionnelle, lui permettant de passer du niveau «information» au niveau «connaissance». À la base, on retrouve l infrastructure matérielle et logicielle regroupant les ordinateurs et le matériel de réseautique qui soutiennent le fonctionnement des réseaux local ou à large étendue (Wi-Fi), ainsi que les intranets et les extranets de l organisation. Cette infrastructure nécessite en général peu d adaptation aux schémas classiques pour assurer les traitements du niveau «connaissance». Figure 7 Les technologies de la GC. TÉLUQ. 2013. 18

Sur cette base technologique reposent les bases de données, de documents (regroupant les informations) et de connaissances. La présence d une base de connaissances caractérise les systèmes de gestion des connaissances. Elle sera en général interfacée avec les autres bases pour assurer ce qu on appelle le «référencement sémantique» des données et des documents. L ensemble de ces bases de données, de documents et de connaissances constituent la «mémoire de l organisation». Les couches suivantes regroupent une variété d outils qui alimentent la mémoire de l organisation ou qui l exploitent pour la réutilisation des informations et des connaissances. Les outils de modélisation servent à formaliser les connaissances de l organisation sous la forme de typologies, de thésaurus, d ontologies ou de scénarios de travail ou de formation, créant ainsi une base des connaissances de l organisation. Les outils de forage de données et les outils d analyse de documents ont pour but d extraire automatiquement des concepts et des données liées qui pourront servir à la modélisation des connaissances. Les outils de formation et d aide à la collaboration ont pour but de soutenir les individus, les groupes et les communautés de pratique dans l acquisition des connaissances et des compétences, ainsi que les échanges de connaissances au moyen de la socialisation. On y retrouve notamment les outils de collaboration du web 2.0 et les outils de formation en ligne. Les outils d aide à la décision ont pour but de rendre disponible la mémoire de l organisation aux personnes et aux groupes dans la réalisation de leurs tâches professionnelles. 5.2 Les technologies sémantiques pour l intégration des données Ce qui précède met en évidence la complexité des systèmes d information de gestion (SIG) modernes. Les nouveaux outils de gestion des connaissances doivent pouvoir apporter une simplification de la tâche des employés dans l utilisation des SIG, par l introduction de connaissances de plus haut niveau liant les diverses composantes. Les systèmes d information des entreprises tant publiques que privées se sont construits de façon incrémentale, selon les applications et les processus qui apparaissaient critiques à un moment donné. Chaque nouvelle application a entraîné la création d un «silo» de données. Chaque base de données utilise une structure et des applications logicielles différentes des autres, ce qui rend de plus en plus difficile la recherche et la sélection d information pertinentes à une tâche donnée. S ajoutent à ces bases de données hétérogènes des masses d informations non structurées qui peuvent constituer jusqu à 90 % de l ensemble des informations d une organisation, lesquelles sont enfouies dans des textes, des courriels, des échanges sur le web social, et surtout les connaissances tacites des personnes. Bien que des millions aient été investis depuis des années dans ces systèmes par les gouvernements et certaines entreprises, celles-ci font face à un énorme défi : l intégration des sources de données en un ensemble cohérent, intégré et évolutif, et ce, en exploitant les sources d information existantes en place, sans créer de nouvel entrepôt de données. TÉLUQ. 2013. 19

Plusieurs solutions ont été proposées ou appliquées ces dernières années avec des succès divers pour répondre en partie à ce besoin, tels que les portails «d intelligence d affaires», le MDM (master data management), le big data et les architectures orientées services. Ces dernières en particulier ont permis de comprendre que l intégration des sources d information devrait se faire au niveau des données elles-mêmes et non de l échange de services entre les applications. Pour vraiment décloisonner les données, il faut une nouvelle façon de les traiter par les technologies sémantiques (TS), notamment par la construction d ontologies et de réseaux de données liées qui sont à la base du web sémantique. Une de ces technologies sémantiques (figure 8) consiste à construire une ontologie qui regroupe les principales connaissances d une organisation et à les mettre en relation avec une ou plusieurs des banques d information de l entreprise sans modifier ces dernières. On peut alors interroger les sources d information par l ontologie, à l aide du SGIO (système de gestion de l information par ontologie), comme s il s agissait d une seule source d information intégrée. Figure 8 Un exemple de technologie sémantique. Une autre technologie sémantique est le linked enterprise data où ce sont les données ellesmêmes qui sont mises en réseau au moyen de la technologie RDF (Resource Description Framework). À titre d exemple, l entreprise française Antidot a enrichi une base de données de 43 720 monuments historiques en France au moyen de six sources de données ouvertes : la liste des 3065 gares ferroviaires de France, celle des 301 stations du métro parisien, les données du code officiel géographique de l INSEE, une banque de 122 828 photos de monuments, les descriptions des monuments dans Wikipedia (intégrées dans DBpedia) et le service de géolocalisation Yahoo! PlaceFinder qui permet d afficher les lieux sur un carte géographique. Ces données, autrefois en silo, sont maintenant reliées entre elles par des liens RDF. Ces sept sources d information forment maintenant une seule base de connaissances sous la forme d un graphe RDF qui peut être interrogé de façon intégrée à partir d un portail Web. TÉLUQ. 2013. 20