CHAP 7 : DU JUSTE-A-TEMPS (JAT) AU LEAN MANAGEMENT (LM) Introduction PARTIE I : LE JUSTE-A-TEMPS : JAT L origine du JAT procède des modifications fondamentales dans l environnement économique mondial. En effet, la complexification et l instabilité de l environnement ont conduit les entreprises occidentales à adopter une nouvelle philosophie de production car les exigences des clients se sont considérablement accrues. Pour répondre à cette nouvelle caractéristique, il fallait trouver un système logistique offrant très peu d inertie et capable de prendre en charge une grande variété et ce, sans engendrer des stocks pléthoriques. Il faut donc en comprimant au maximum le coût complet de fabrication, produire à la demande du client et sans délai. «Il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin». Ce modèle de production qualifié de flexible tend progressivement à se substituer au modèle traditionnel d inspiration taylorienne. Ainsi, il remet en cause d une part, la plupart des postulats issus de l OST (Organisation Scientifique du Travail) en privilégiant une globalisation des opérations, un équilibrage des rapports de force entre acteurs, une augmentation du niveau de qualification, et d autre part, il développe une démarche d anticipation et de prévention des risques. Le JAT n est donc pas une nouvelle méthode de gestion de production, mais plutôt une philosophie industrielle globale qui vise un fort accroissement de la compétitivité au moyen de : - la maximisation de l efficacité, de la souplesse et de la productivité, - la réduction des coûts de production, - l enrichissement du travail individuel. Ce système recherche ainsi les avantages de la grande série (des flux rapides, une gestion simplifiée ) tout en conservant ceux de la petite série (variété des références, adaptabilité technique et commerciale, production de petite quantité personnalisée ) I- LES 2 APPROCHES DU JAT Deux grandes préoccupations sont actuellement permanentes chez les responsables industriels : 1 èrement : Comment augmenter la réactivité du système logistique? 2 èmement : Comment diminuer le coût global de production en éliminant tous les gaspillages et les opérations inutiles? Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 1
L impact du JAT s exercera alors sur les 2 angles suivant: - faire circuler un flux rapide, il donne ainsi au système productif la réactivité voulue dans un environnement complexe et changeant - la rapidité du flux et de la régularité devient alors le cœur du programme de réduction des coûts L équation fondamentale du JAT est ainsi: PRODUCTION = DEMANDE (et vis versa). Cela signifie que le producteur produit la quantité strictement nécessaire pour satisfaire au bon moment les besoins immédiats de son client. Appliqué de proche en proche à l ensemble du système logistique, ce principe entraîne un fonctionnement sans stock à l exception des pièces en cours de production ou de transport. C est ce qu on appelle la gestion en flux tendus. Cependant, atteindre l excellence industrielle à travers le JAT ne se résume pas seulement à une simple substitution flux tirés-flux poussés, mais nécessite l implication de tout le personnel autour d une démarche commune d amélioration permanente. I.1 Vers un système de production flexible Comme nous le disions plus haut, le développement d une culture de gestion et d organisation en rupture avec le modèle taylorien se trouve dans la précarisation de l environnement de l entreprise qui l induit à une nécessaire adaptation de ses objectifs traditionnels mais aussi à l adaptation de nouveaux principes de gestion plus globaux et plus fédérateurs. a) La modification de l environnement de l entreprise Ainsi, si la globalisation a entraîné des évolutions parfois radicales dans les comportements de production (délocalisation, décentralisation ), elle a aussi contribué au maintien de certains principes de gestion fondamentaux tels que la maîtrise des coûts par exemple. En effet, si l OST s est développée dans un contexte de conjoncture favorable à la maîtrise des coûts (production de masse d où des économies d échelle), celui actuel (globalisation, demande de plus en plus varié ) rend difficilement réalisable l objectif de maîtrise des coûts. Comment maîtriser la productivité tout en proposant des produits variés, fabriqués en petites séries? Pour répondre à cette question, le gestionnaire de production se doit de résoudre le dilemme «comment allier productivité et flexibilité» b) La flexibilité La flexibilité se définit comme «la capacité du décideur à s adapter ou, plus précisément, comme son aptitude à remettre en cause à tout moment sa décision, tout en conservant l optimalité de son choix». Cette définition est certes juste, mais son concept a beaucoup évolué au fil du temps et englobe aujourd hui plusieurs facettes : - 1èrement : d une gestion opérationnelle des délais à une gestion stratégique du temps ; Si la globalisation de l économie a conduit les entreprises à réduire leurs coûts, elle leur impose aussi de façon évidente une maîtrise des délais. En effet, la gestion du temps devient de nos jours, un impératif de nature stratégique entraînant de facto, l abandon du modèle traditionnel de gestion du temps et se fondant sur la faculté de réponse et d anticipation. C est donc la capacité d action et de réaction de l entreprise qui est en jeu à travers sa flexibilité. Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 2
- 2èmement : d une conception locale de la flexibilité vers une conception globale ; Si la dimension purement temporelle de la flexibilité a évolué, passant ainsi d une conception opérationnelle à une conception stratégique, c est aussi sa nature même qui a changé. Ainsi, en associant à une conception locale, une conception plus globale, la flexibilité devient un objectif intégrateur pour l ensemble des acteurs de la production. La flexibilité locale se traduit par une capacité d adaptation de l appareil productif de nature technique (c est-à-dire opératoire) concernant le produit et le processus de production. Mais la pression à l innovation et l évolution des modes de concurrence entre entreprises ont conduit à prendre en compte une nouvelle dimension plus globale qui se traduit par des mutations de nature organisationnelle et sociale. A travers les différentes évolutions constatées, la flexibilité apparaît aujourd hui comme l une des caractéristiques majeures recherchées dans la gestion des entreprises industrielles modernes. I-2 : L apprentissage d une nouvelle culture organisationnelle : le JAT ; vers une démarche de progrès continu Face à la précarisation de l environnement et à la montée de la complexité d une part, et face à la variabilité croissante de la demande et à ses exigences en terme de délais d autre part, les entreprises occidentales ont été contraintes d abandonner les modèles traditionnels de gestion (MRP) issus du modèle taylorien (devenus alors obsolètes) et d opter pour la production justeà-temps (JAT), conception née au milieu du XXe siècle au Japon (Cf. fig. suivante) Précarisation, concurrence et montée de la complexité Variabilité de la demande et exigences en termes de délais Nécessité de flexibilité, de réactivité, de maîtrises des coûts Abandon des principes traditionnels de gestion (production à la commande ) Recherche d un nouveau modèle d organisation de la production : fabriquant à la demande, sans délai, à faible coût et flexible PRODUCTION EN JAT Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 3
La mise en œuvre du JAT dans une organisation se fait selon deux angles. En effet, - si le contexte concurrentiel impose de répondre sans délai à une demande versatile et variée, la réactivité du système de production doit constituer une préoccupation majeure. Le cycle de production devient alors une pièce maîtresse de l organisation en JAT d où la nécessité de raccourcir les cycles de fabrication. Ceci passe par la réduction des stocks, puis par la recherche des éventuelles défaillances productives (qui sont souvent à l origine des stocks). - et parallèlement aux efforts entrepris plus haut, il est important d assurer l auto activation de la production, ce qui implique les automatisations nécessaires. Cela doit se faire en parfaite cohérence entre innovation technologique et innovation socio-organisationnelle, puis par la modernisation de l appareil productif. Ainsi les principes directeurs de l activité de production dans le JAT se résument par la figure suivante : Rationaliser l organisation (lutte contre le gaspillage et toute forme d inertie) Assurer la réactivité du système (raccourcissement des cycles de fabrication) JAT Moderniser l appareil productif (auto activation de la production) Dans cette approche, le JAT constitue un moyen d éliminer les dysfonctionnements et les gaspillages du système de production et par là même, il permet une amélioration de la performance globale de l entreprise. Ainsi, les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur ajoutée (VA) s accroître. Tout le reste est du temps perdu qui engendre l essentiel des coûts indirects. Pour tenter de le supprimer, il faut s obliger à faire circuler les produits plus vite, donc à diminuer les stocks. Selon Taïchi OHNO (Concepteur du JAT chez TOYOTA ou TOYOTISME), faire du JAT, c est remettre permanemment en cause le système industriel de production par la mise en évidence de tous les goulots d étranglements. Ainsi on devra en permanence : Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 4
- être regardant vis à vis du choix des investissements, de l organisation et de l implantation des ateliers, - avoir une maîtrise de la faisabilité du dispositif de production, - avoir une bonne gestion des hommes. Pour cela, il fait reposer le JAT sur 4 piliers de l organisation productive à l image du Système de Production de Toyota (TPS=Toyota Productive System) qui permettent de rationaliser et de maîtriser les flux de production. Ce sont: - le Jidoka : il s agit de la qualité intégrée au système de production. Le contrôle de l opérateur ou de la machine est systématiquement intégré au poste de travail luimême et ce dès la phase de conception du poste. L objectif est d isoler la cause de défaillance et de permettre le découplage des problèmes. - le task time ou «rythme cardiaque» de la ligne de production : il s agit du temps qui sépare la sortie consécutive de 2 produits finis pour livrer le client en JAT. Ce temps doit être déterminé et toute l organisation de la ligne de production en termes d affectation des ressources (matériel et personnel) s opère en fonction de lui. - l héijunka : il s agit du lissage de la production qui a pour intérêt majeur de limiter les ruptures de stock ou la surproduction grâce à la division des lots de fabrication en petites séries et à une prévision des variations des besoins du client. - la standardisation : il s agit ici de normaliser tout le travail à effectuer. Ce principe part de l idée qu un mode opératoire prédéfinit permet d anticiper certaines erreurs, d accélérer la formation de nouveaux opérateurs tout en les motivant. Il est à noter que ces modes opératoires peuvent être revus en fonction des besoins des clients car ils participent d une démarche de planification du travail assez douce et évolutive. Passer d une organisation classique à une organisation JAT demande une bonne organisation au sein de l entreprise. En effet, les fondements du JAT s ils paraissent simples à la vue, posent souvent des problèmes d application dans l entreprise car en bouleversant les habitudes du personnel, ils supposent des modalités de gestion du changement appropriées. Deux alternatives sont envisageables pour y remédier : - le reengineering : d origine nord américaine, il privilégie une rupture radicale par rapport aux modalités traditionnelles de gestion en mettant tout à plat et reconstruire. - le kaïzen : il est d origine japonaise, ici le changement s effectue de façon globale et permanente et privilégie la gestion des processus. Conclusion Au travers de tout ce qui précède, nous constatons que c est la capacité d action et de réaction de l entreprise qui est de nos jours primordiale pour lui permettre de faire face à la précarisation de l environnement économique mondiale. Le JAT, en tant qu outil de gestion, permet de répondre à cet objectif puisqu il assure entre autres objectifs, la réduction des coûts, la satisfaction du client et la fabrication du produit au moment voulu. Concrètement, à la suite du JAT, le système de production au plus juste ou Lean production, répond au mieux à cet impératif car il se focalise uniquement sur ce qui a de la valeur pour le client et ce dès la conception jusqu à la commercialisation du produit. Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 5
PARTIE II : LE LEAN MANAGEMENT (LM) Introduction Le Lean Management (LM) est un concept qui repose sur la question suivante : Peut-on réaliser des produits collants parfaitement aux attentes des clients, à des coûts exceptionnellement bas et d une qualité exceptionnelle? A cela découlent deux idées maîtresses : - supprimer les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et de tous les processus de l entreprise et, - mettre l homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles de toutes les structures de l entreprise. I- LE CONCEPT Développé au départ par les Japonais (Toyota) à partir des années 50, le concept du LM n a cessé de se développer au cours des dernières décennies. Centré autour du JAT, le concept concernait les lieux de production entre autre : - la dimension du cycle de vie du produit car la chaîne logistique ne commence pas à l entrée ou à la sortie du cycle de production - la dimension du cycle des processus industriels, car les gaspillages se trouvent dans tout le processus de l entreprise et non de production seulement - la dimension du cycle des gammes de produits En effet, si le JAT s intéresse aux produits déjà développés dans l entreprise, le LM va plus loin en rendant l entreprise capable de développer de nouveaux produits conformément au marché. De plus, si le JAT avait pour objectif de ne produire que ce qui sera vendu, mais tout ce qui serait vendu et ce à juste temps, le LM vise à rendre l entreprise plus performante, plus réceptive et plus apte à s adapter aux fluctuations incessantes et rapides du marché. Le LM se traduit littéralement par «management minceur» ou «management au plus juste». Ainsi, un système de management Lean sera un système svelte, agile, capable de s adapter rapidement au changement de l environnement. II- LES PRINCIPES DE BASES Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 6
Le LM a pour objectif d améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. Pour atteindre ce niveau dans l entreprise, on doit s appuyer sur un certain nombre de points clefs : - la suppression de tous les gaspillages - une production en flux tendus - une gestion de la qualité favorisant l amélioration continue et l amélioration par percée - la réduction des cycles de développement des produits - une attitude prospective II.1- La suppression des gaspillages En système de production Lean, on doit toujours avoir à l esprit la maxime qui dit «qu on ne doit pas gérer un handicap, on doit l éliminer». En entreprise et sur un poste de production les principales sources de gaspillages ont été identifiées et appelées les 7 Muda. - la surproduction : quand on continu de produire alors que l ordre de fabrication est soldée - les déplacements inutiles : parce qu ils ne produisent pas de valeur ajouté - les stocks excessifs - les gestes inutiles - les opérations inutiles car on a souvent tendance à une trop grande spécification qui se trouve être supérieure aux attentes des clients - les défauts : le processus génèrent toujours de la non valeur ajoutée. - les attentes ; quand les cycles ne sont pas équilibrés T. OHNO rappelle que pour éliminer les gaspillages deux éléments s imposent au préalable : - Atteindre l excellence en termes d efficacité du système productif ne constitue un objectif légitime que lorsque cela permet de réduire les coûts (à tous les niveaux). - La recherche de l efficacité implique la mise en œuvre d une démarche rigoureuse et agrégée qui s établit en trois étapes : obtenir l efficacité individuelle de chacun des opérateurs d abord, puis rechercher celle du groupe des opérateurs et enfin réaliser celle de l ensemble du processus productif. II.2- La production en flux tendus La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais de production afin de les rendre le plus synchrone possible avec l évolution du marché. La production en flux tendus permet à l entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. En effet, le travail en flux tendus est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d en-cours. Il s accompagne d une accélération de la vitesse de circulation des produits sur le site de production. Cette synchronisation entre le marché et la production présente des intérêts dont: - La limitation du fond de roulement (FR) et des stocks. Plus le délai de production est important, plus l investissement en matières premières et en VA est décalé par rapport aux paiements des clients. Ce qui implique des FR importants - La maîtrise de la marge II.3- La réduction des cycles de développement des produits Le LM est lié à l accélération du fonctionnement des processus. Cela est vrai pour le processus de production mais aussi pour les autres processus comme le développement de Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 7
nouveaux produits, la facturation Le délai de développement de nouveaux produits est un facteur décisif de compétitivité. Il est donc vital de réduire les temps des différents cycles. II.4- La gestion de la qualité Parallèlement aux évolutions constatées en gestion industrielle, la qualité a également beaucoup évolué ces dernières années. Initialement, la tâche principale de la qualité concernait le contrôle de conformité des produits. Par la suite, on s est intéressé à l organisation de la structure de l entreprise afin de donner confiance au client. Désormais, le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du produit pour s intéresser à la performance de l entreprise. Ainsi, le plus à même d améliorer le poste de travail est souvent l opérateur lui-même. C est le principe du KAÏZEN qui consiste à mettre en œuvre un processus d amélioration permanente en utilisant les réflexions de tous les personnels. Pour cela, NAKIJIMA a énoncé la règle des 5 S qui constitue un préliminaire à tout projet d amélioration car elle permet de transformer physiquement l environnement du poste de travail et agit profondément sur l état d esprit du personnel à tous les niveaux hiérarchiques. Cette règle doit être adoptée en s efforçant de respecter l ordre dans lequel elle a été énoncée : (Seiri=rangement ; Seiton=mise en ordre, méthode ; Seiso=nettoyage ; Seiketsu= propreté, netteté ; Shitsuke=éducation morale, discipline.) II.5- Une attitude prospective vis à vis des clients Pour pouvoir réagir rapidement, une entreprise doit se doter d une structure agile et réactive mais il lui faut développer aussi des organes quasi-sensoriels pour se placer à l écoute de la clientèle. Pour cela il faut engager une action en profondeur dans le sens des clients c est-àdire un système d étude de marché et le plus complet possible pour identifier les besoins. Pour ce faire il convient : - d identifier les différentes catégories de clients potentiels - d analyser les produits (produits de l entreprise et produits concurrents) - d identifier toutes les attentes clients par rapport au produit III- LES OUTILS DU LM De nombreux outils du LM existent, mais nous nous limiterons à ces 2 très importants : - l implantation des machines en cellule ou en ligne de production qui permet d optimiser les ressources hommes et machines tout en minimisant les gaspillages - la production en flux tirés ou Kanban qui contrôle les flux des ressources dans un processus de production en remplaçant seulement ce qui a été consommé Avec ces systèmes, les commandes des clients pilotent les programmes de production et la production est basée sur la demande réelle et la consommation plutôt que sur une prévision de vente. Outre les outils, les entreprises ont pris véritablement conscience de la richesse représentée par le capital humain d où la prise en compte des facteurs de changement ( communication, formation et motivation) pour donner une vision claire à la direction de l entreprise pour les décisions stratégiques à prendre. Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 8
Conclusion L ensemble des aspects du LM que nous avons décrit dans ce chapitre donne la dimension d une telle approche de la performance industrielle. Il s agit dans un premier temps de définir une stratégie claire et de la déployer dans tous les secteurs de l entreprise au travers de méthodes, d outils mais également et c est le plus important d une certaine culture de l entreprise. La recherche de l excellence pour le client est la finalité du LM. C est cette recherche d excellence qui permet à l entreprise de continuer à prospérer dans un monde où tout évolue. Chargé de cours : Mr Nebnoma Edouard ZABRE, Tél. 70-20-39-29/ 78-20-39-29 Page 9