ASMIS LE 27 NOVEMBRE 2014

PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHO SYCHOSOCIAUX OCIAUX Sylvain VITTECOQ Ingénieur Conseil Carsat Nord-Picardie Magali Roger Chargée de mission, Psychologue du travail Carsat Nord Picardie Page 1 ASMIS LE 27 NOVEMBRE 2014

Sommaire Introduction Contexte réglementaire Rappel des définitions La démarche de prévention Présentation d outils pratiques Méthodologie d action en fonction de votre contexte De la théorie à la pratique Débats avec les participants Intervenants: Annabelle CROCHU Nathalie COUEDEL Magali ROGER Sylvain VITTECOQ Inspectrice du travail à la DIRECCTE Psychologue du travail à l ASMIS Psychologue du travail à la CARSAT Ingénieur Conseil à la CARSAT Page 2

Quelques chiffres: 16 ème édition du baromètre «Climat social dans l entreprise»nov.2014 Cegos Réalisé auprès de 700 salariés, 290 managers et 145 DRH-RRH d entreprises privées en France 53% des salariés et 68% des managers déclarent subir un stress régulier dans leur travail Tandis que 71% des DRH pensent que leurs salariés subissent effectivement un stress Ce stress subi a, pour 87% des salariés et pour 78% des managers, eu un effet négatif sur leur santé La 1 ère cause citée est la charge de travail pour 64% des salariés et des managers La 2 ème cause: le manque ou la mauvaise organisation du travail Puis le manque de soutien, le sentiment d isolement, la pression exercée par les managers et les changements incessants Page 3 Coût estimé par l OHSA environ 2 milliards en France (rapport printemps 2014)

Contexte réglementaire

Rappel réglementaire La démarche de prévention Présentation d outils pratiques Page 5

Les Risques PsychoSociaux Ils comprennent notamment : Stress au travail. Épuisement professionnel. Violences externes. Violences internes. Page 6

Stress au travail De quoi parle-t-on? Page 7

Définition du stress au travail Déséquilibre entre la perception : Des contraintes imposées par l'environnement. De ses propres ressources pour y faire face. Évaluation psychologique des contraintes et des ressources. Les effets de stress affectent également : La santé physique. Le bien-être. La productivité. (Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au Travail) Page 8

Le stress au travail PERCEPTION MES CONTRAINTES MES RESSOURCES Page 9

Les facteurs modulateurs PERCEPTION Soutien social Reconnaissance Latitude décisionnelle MES CONTRAINTES MES RESSOURCES Page 10

Les risques psychosociaux Ils comprennent notamment : Stress au travail. Épuisement professionnel. Violences externes. Violences internes. Page 11

Épuisement professionnel

Épuisement professionnel ou «burn out» Fait suite à des situations de stress prolongé. Après un investissement important dans l'activité professionnelle. S'exprime par : Un épuisement physique, mental, émotionnel. Un désintérêt profond pour son travail et la dépréciation de ses propres résultats. Page 13

Violences au travail

Violences externes Insultes, menaces, agressions physiques ou psychologiques exercées contre une personne sur son lieu de travail par des personnes extérieures à l'entreprise, y compris des clients et qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être. (Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au Travail, 2002) Page 16

Facteurs de risque Contact avec le public. Travail isolé ou avec des horaires atypiques. Maniement d'objet de valeur ou d'argent liquide. Exercice d'une fonction de contrôle, d'inspection ou d'autorité. Page 17

Violences internes

Violences internes Exercées par des personnes de l entreprise (collègues ou des responsables hiérarchiques). Peuvent prendre la forme d agressions physiques ou verbales, d insultes, de brimades, d intimidations Incluent des situations de harcèlement moral et sexuel. Certaines organisations du travail peuvent être génératrices de violences. Page 20

Harcèlement moral (1) Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. (Article L.1152-1 du code du travail) Page 21

Le harcèlement moral (2) Ces agissements se caractérisent par la systématisation, la durée, la répétition, d atteintes à la personnalité par différents moyens («Cass. soc., n 11-27.054 du 3 avril 2013 : Le harcèlement moral peut être constitué par des agissements répétés sur 15 jours»). Le harcèlement peut provenir de l employeur (vertical) ou de collègues (horizontal). Le salarié peut apporter des preuves : Un carnet de bord, mail, lettres, témoignages... («Cass. soc., n 11-22.174 du 29 janvier 2013 : Insuffisance des certificats médicaux pour établir la matérialité des agissements de harcèlement moral»). Page 22

Le harcèlement moral (3) Il peut prendre des formes diverses : Refus de communiquer. Flou dans les consignes ou les tâches assignées. Sous charge ou surcharge de travail. Tâches jugées inutiles. «Mise au placard». Critiques répétées, sarcasmes, humiliations, propos calomnieux, insultes, menaces, intimidations Page 23

Le harcèlement sexuel (loi du 06/08/2012) L'abus d'autorité en matière sexuelle peut être le fait de l employeur, d un supérieur hiérarchique ou d un salarié quelconque de l entreprise. Promesses, intimidations et pressions. Relations sexuelles obtenues par abus d autorité. Les salariés qui témoignent ou relatent de tels actes sont protégés. Page 24

Démarche d évaluation des facteurs de RPS Étape 1 Préparer la démarche : Impliquer les acteurs Constituer un groupe projet Collecter les données et les indicateurs (pré-diagnostic) Définir les unités de travail Étape 2 Evaluer les facteurs de RPS (diagnostic): Inventorier les facteurs de RPS dans les unités de travail Analyser les conditions d exposition des salariés aux facteurs de risque Transcrire l évaluation dans le D.U. Étape 5 Réévaluer les facteurs de RPS : Définir les indicateurs de suivi Vérifier leur évolution Réévaluer les facteurs de risque et l exposition des salariés Actualiser le D.U. Réexaminer le plan d actions Page 25 Étape 4 Mettre en œuvre le plan d actions: Implanter les actions Piloter la mise en œuvre des actions Étape 3 Définir un plan d actions: Proposer des actions d amélioration Planifier ces actions Définir les moyens Reporter les actions dans le D.U.

DES OUTILS POUR VOUS AIDER

Les étapes d une démarche de prévention: ED 6011 Le pré-diagnostic La constitution du groupe projet Le diagnostic approfondi La restitution des résultats Le suivi Page 27

Des indicateurs pour vous guider: ED 6012 Liés au fonctionnement de l entreprise: Temps de travail Mouvements du personnel Activité de l entreprise Relations sociales Formation et rémunération Organisation du travail De santé et de sécurité: Accidents, maladies professionnelles Situations graves, dégradées Stress chronique Pathologies diagnostiquées et prises en charge Activité du service de santé au travail Page 28

ED 6139 : Risques psychosociaux et document unique vos questions, nos réponses Des questions préalables à l évaluation Des questions relatives à la méthode d évaluation Page 29

Conception de deux outils différents Pour les entreprises de moins de 50 salariés (appelées «TPE»): outil «faire le point» Pour les entreprises de plus de 50 salariés : ED 6140 Points communs : Outils auto-porteurs Identification des facteurs de RPS à partir de la catégorisation du collège d expertise animé par M. Gollac Page 30

L OUTIL «FAIRE LE POINT» POURP LES ENTREPRISES DE MOINS DE 50 50 SALARIÉS Page 31

Outil pour les «TPE» sitewww.travailler-mieux.gouv.fr, rubrique petites entreprises, page «risques psychosociaux» Outil «Faire le point» Page 32

Outil pour les «TPE» Destiné aux entreprises de moins de 50 salariés, pour les aider à «Faire le point» sur la présence ou non de RPS. Il doit permettre d intégrer les RPS au document unique d évaluation des risques professionnels comme l impose la réglementation. Son utilisation implique une participation des salariés pour qu ils parlent du contenu de leur activité, de leur métier et du terrain. Il est important de considérer ce moment d échanges comme une contribution à la prévention des RPS et par conséquent de veiller à lui consacrer le temps nécessaire. En outre, il fournit des indications et des pistes pour faciliter l élaboration d un plan d action. Page 33

Exemple d une activité de service Outil faire le point Page 34

S il n y a pas consensus Utilisation de la grille d identification et de traitement d une situation problème Page 35

Grille de repérage Situation-problème Dans quelle(s) situation(s) précise(s) de travail, avez-vous ressenti (ou vos collègues) «beaucoup» de stress, de tensions? Que s est-il passé? Ce genre de situation arrive-t-elle souvent? Touche-t-elle d autres salariés? Quelles en ont été les conséquences? Pour vous? Dans le travail? Sur les collègues? Quelles en sont lescauses selon vous? Pourquoi est-ce arrivé? Page 37 Ce qu il faut identifier dans les réponses données Rechercher ce qui peut être source de stress Identifier une situation tendue ou de dysfonctionnements dans le travail: un temps, un lieu, des acteurs, une action La semaine dernière (un temps) dans une unité de production «X»(un lieu) il y a eu une altercation avec un collègue(des acteurs)pour un travail non fait en l absence d un opérateur. Mais personne ne m avait dit de le remplacer et de faire ça aussi(une action). Décrire précisément la situation de travail pour éclaircir les tenants et les aboutissants du problème Différencier ce qui est répétitif de ce qui est exceptionnel Le technicien est venu me voir et m a dit qu il y avait eu un bourrage sur la machine d à côté. Furieux, il m en rend responsable alors que ce n est pas la machine sur laquelle je travaille. Ce n est pas la première fois que ça arrive et ça arrive même aux autres. Le technicien se mêle de tout sans même en référer au chef d équipe. Identifier les différentes conséquenceset les différents acteurs concernés par la situation Il y a eu beaucoup de rebuts et on a dû arrêter la chaine de production. Le chef d équipe était furieux que tout s arrête et c est le technicien qui a tout remonté à la direction. Identifier les causes perçues par la personne interrogée Différencier les facteurs techniques, organisationnels ou humains Le chef d équipe n est pas à l aise sur les critères de réglage qualité du produit et le technicien donne des ordres à sa place sans l informer.

Grille d'analyse d'une situation-problème Unité de travail : Raconter précisément la situation-problème Production Situation-problème Une altercation avec un collègue pour un travail non fait alors que personne ne m'avait demandé de le faire. Causes Confusion sur le rôle du technicien, il donne des consignes sans passer par le chef d'équipe. Problème de maîtrise de la qualité. Absence de surveillance d'une machine. Conséquen ces Sur le travail Sur le collectif de travail Bourrage d'une machine, rebus, arrêt de la ligne. Colère du chef d'équipe, tension dans l'atelier. Le technicien et l'opérateur s'ignorent mutuellement. Sur les individus Altercation. Sentiment d'injustice. Page 38

Grille d'analyse du lien avec l'organisation du travail Unité de travail : Identifier les facteurs de RPS Production Pas de formalisation écrite et connue de tous des rôles et missions des acteurs de l'entreprise Insuffisance de compétences techniques sur la qualité du produit fini Causes indirectes en lien avec le contexte socio-économique Identifier dans cette case les exigences sur lesquelles l'entreprise n'a pas prise Techniques Problème de maîtrise de la qualité des produits Causes directes Humaines Organisationnelles La ligne hiérarchique existe mais n'est pas respectée Les chefs d équipe se reposent sur les compétences des techniciens pour valider la qualité du produit fini Généralement les techniciens donnent des consignes sans passer par le chef d'équipe Sur le travail Dysfonctionnements dans les prises de décisions et risque de rupture dans la production Conséquences Sur le collectif de travail Tensions, désorganisation dans la transmission d'informations Sur les individus Enervement, sentiment d'injustice, absentéisme Page 39

Grille d'évaluation de l'intensité du risque Niveaux Faible Sérieux Grave Très grave Sur le travail Pas de conséquences visibles Perturbation de l'activité rattrapée par l'équipe x Perturbation de l'activité qui impacte plusieurs équipes Dégradation de l'activité, menace sur la pérennité de l'entreprise Critères Sur le collectif de travail Tensions possibles, bonne régulation de l encadrement Tensions visibles, régulation variable Dysfonctionne ments importants, régulation insuffisante x Dysfonctionne ments récurrents, absence totale de régulation de l'encadrement Sur la santé Pas d'arrêt de travail x Arrêt de travail > 8 jours 8 < arrêt de travail < 30 jours Arrêt de travail > 30 jours Page Niveau 40 retenu GRAVE x

Unité de travail : service de maintenance Evaluation Situation de travail Utilisation du GPS dans les voitures Facteurs de risques Autonomie : contrainte de temps d intervention à respecter Rapports sociaux au travail : mise en concurrence des salariés Risque routier : non respect des limitations de vitesse après intervention trop longue Conséquences Baisse de la qualité du travail, réclamations des clients Tensions au sein de l équipe de maintenance Dommages physiques (accident de la route) Niveaux d'intensité du risque Plan d'actions Sérieux Sérieux Grave Mesures de prévention (techniques, organisationnelles, humaines) Définir les critères qualité d'intervention Clarifica tion de la procédu re d'usage du GPS Réunion mensuelle de l équipe de maintenance Délais de mise en œuvre Dans les 3 mois Dans les 15 jours Dans le mois Qui pilote l'action? Le chef d entreprise Le chef d entre prise Le chef d équipe Page 41

L OUTIL UTIL RPS D RPS DOCUMENT UNIQUE «EVALUER LES FACTEURS DE RISQUES PSYCHOSOCIAUX» (ED 6140) POUR LES ENTREPRISES DE PLUS DE DE 50 SALARIÉS Page 42

Outil pour les entreprises de + 50 salariés ED 6140 : L outil RPS-DU de l INRS Guide d utilisation Grille d évaluation des facteurs de RPS par unité de travail Tableau de synthèse Annexe : tableau de bord des actions de prévention des RPS Questionnement fermé accompagné de commentaires question par question Proposition de pistes d action Page 43

Préalables Démarche participative pluridisciplinaire (direction, CHSCT, RP, médecin du travail, salariés volontaires, etc.) Implique que le dialogue social soit ouvert, que les conditions de travail ne soient pas fortement dégradées ou encore que les relations sociales ne soient pas conflictuelles (présence d évènements graves de type suicides ou tentatives de suicide, cas de harcèlement moral, conflits entre des services ou des salariés, ). Nécessite une information pour que tous les participants aient les mêmes représentations, définitions, etc. Page 44

Définir les unités de travail Quels que soient les critères choisis (géographiques, métiers ) l unité de travail doit correspondre à un ensemble de salariés exposés aux mêmes facteurs de risque. Pour les R.P.S., les unités de travail peuvent être différentes de celles définies pour les autres risques professionnels. Choix du découpage Intérêts Limites Identique pour tous les risques Différent RPS/autres risques Photographie de l ensemble des risques par unités de travail. Priorisation des actions facilitée Adaptation du découpage des unités de travail aux facteurs de RPS Possible transversalité des facteurs de RPS, quelles que soient les unités de travail Lien avec les autres risques plus difficile à établir Particularisation des RPS par rapport aux autres risques Page 45

Qui remplit la grille d évaluation? Un groupe (4 à 8 personnes, variable selon l effectif de UT) composé de salariés de l unité de travail, volontaires, représentatifs des catégories socioprofessionnelles et capables de porter le point de vue des membres de l unité de travail. L animateur des groupes est, de préférence, la personne ressource qui pilote la démarche d évaluation. Un binôme d animation est possible (voire souhaitable) car il est difficile de lire, d écrire et d animer en même temps. Page 46

Comment remplir la grille d évaluation? 1. L animateur lit les questions correspondantes à chaque sous-thème (soit en totalité 26 questions). 2. Il explicite la question en lisant le commentaire qui précise le sens et indique les impacts potentiels de la situation citée sur la santé et la sécurité des salariés ainsi que sur le fonctionnement de l entreprise. 3. L animateur interroge les membres du groupe sur les situations concrètes de travail qui, de leur point de vue, sont les plus caractéristiques de la question posée. 4. L animateur synthétise les échanges et les note dans la colonne «commentaires» 5. L animateur choisit avec les membres du groupe, le niveau d évaluation retenu et le reporte dans le document Page 47

Catégorisation des facteurs de RPS Six familles de facteurs de RPS (Gollac et al., 2011) Intensité et temps de travail Exigences émotionnelles Manque d autonomie et de marges de manoeuvre Rapports sociaux au travail Conflits de valeur Insécurité de la situation de travail Page 48

Comment remplir la grille d évaluation? 4 modalités de réponse aux questions sont possibles. La cotation employée pour les réponses (valeurs chiffrées, usage de symboles ou autres) est celle que l entreprise jugera préférable de retenir. Retranscription des codes Durée : minimum ½ journée par unité de travail Page 49

Extrait de la grille d évaluation Étape 3 Étape 2 Étape 1 Page 50

Pour résumer Des outils différents pour prendre en compte la taille des entreprises et leurs ressources internes, Visant l autonomie (relative) des entreprises, Articulés avec les ED 6011 et ED 6012, Insistant sur une démarche participative / paritaire Suggérant des pistes d action Page 51

Pour aller plus loin ED 973 ED 6011 ED 6012 Dossiers web thématiques sur inrs.fr ED 6070 ED 6139 ED 6140 Page 52

Quelques adresses Internet www.osha.europa.eu www.travailler-mieux.gouv.fr www.cgsst.com www.inrs.fr www.istnf.fr www.anact.fr www.risquesprofessionnels.ameli.fr www.carsat-nordpicardie.fr Page 53

Méthodologie d action en fonction de votre contexte De la théorie à la pratique Page 54

Avez-vous des questions?

Merci de votre attention Page 56