de la chaîne logistique

Enquête mondiale sur la progression de la chaîne logistique QUATRIÈME ÉDITION Conclusions de l étude menée conjointement par CSC et Supply Chain Management Review * DE L EXPÉRIENCE. DES RÉSULTATS. CSC.COM CONSEIL TECHNOLOGIES EXTERNALISATION *

Sommaire RÉSUMÉ.....................................................................3 PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS 2006.......................................10 Répartition par secteur d activité.............................................10 Répartition par situation géographique des sièges...............................10 Répartition par type d'organisation...........................................11 Fonctions comprises dans l'organisation de la chaîne logistique.....................11 Outils utilisés pour faire progresser la chaîne logistique et piloter les résultats........12 Les cinq niveaux de l'évolution de la chaîne logistique............................12 Niveau global de progression................................................13 Initiatives de la chaîne logistique.............................................13 Résultats obtenus pour chaque initiative.......................................14 Alignement de la stratégie logistique sur la stratégie d'entreprise...................14 Fréquence de révision de la stratégie logistique.................................15 Dépenses logistiques en pourcentage des revenus...............................15 Coûts inclus dans les dépenses logistiques.....................................15 Projets d'investissement logistiques sur les trois prochaines années.................16 Raisons des investissements logistiques futurs..................................16 Impact global sur les coûts des démarches logistiques de l'année dernière............17 Impact global sur les revenus des démarches logistiques de l'année dernière..........17 Relation entre la stratégie logistique et le bilan ou le compte de résultat.............17 Efficacité de la coopération entre direction logistique et direction informatique dans la mise en place de nouvelles technologies pour améliorer les performances de l'entreprise............................................................18 Zone de développement de l'organisation de la logistique nécessitant le plus de travail...18 Pourcentage des importations/exportations dans les activités......................19 Réponses sur le problème de la vulnérabilité...................................19 Existence d'un plan de secours écrit en cas d'interruption significative...............19 Avis sur certaines affirmations...............................................20 Partage de nomenclatures normalisées avec les fournisseurs et partenaires de niveau 1...20 MÉTHODOLOGIE...........................................................21 2

Résumé Cette année, l'étude a visé un public plus large et donne les résultats par secteur géographique, par profession et par domaine d'application. La majorité des professionnels de la logistique déclarent continuer à tirer des profits impressionnants de leurs efforts. Toutefois, le fléchissement qu'a connu le rythme d'évolution n'a pas épargné le développement de la chaîne logistique. Pour la première fois, les entreprises asiatiques se classent en tête, suivies par l'europe et l'amérique du nord. Pour poursuivre la progression, il faudra coopérer davantage, appliquer la technologie de façon plus ciblée et apporter une plus grande attention aux faiblesses fonctionnelles qui demeurent. Les variations d'un secteur d activité à l'autre nous indiquent les points à travailler. Pour commencer, il faut réaliser des études de réseau pour mettre en avant les points faibles de l'entreprise élargie. Pour la quatrième année consécutive, CSC et la revue Supply Chain Management Review (SCMR) ont réalisé ensemble une étude parmi les professionnels de la logistique de 22 secteurs d activité. Cette étude analyse les progrès réalisés en matière de logistique et les problèmes qui ont fait surface. Il faut noter l'augmentation des réponses hors Amérique du nord, et aussi le fait que bien que de nombreuses entreprises affirment faire une percée dans les niveaux supérieurs du modèle de maturité de la chaîne logistique CSC, le progrès d'ensemble a marqué le pas, et il existe dans presque tous les secteurs d activité des traînards dont les efforts logistiques paient peu. La part des réponses hors Amérique du nord est passée de 18% en 2005 à 32,7% cette année. L'Europe est bien représentée avec 10 pays participants, dont 12 réponses en provenance de France. Au niveau mondial, les réponses viennent de pays aussi éloignés que l'argentine et le Brésil ou bien le Bangladesh, l'inde, le Pakistan et l'arabie Saoudite. Avec un tiers des réponses venues d'europe, d'asie et d'autres parties du monde, les objectifs de l'étude, qui consistaient à évaluer la progression des professionnels dans leur démarche de gestion de la chaîne logistique et à identifier les tendances qui se font jour, ont été atteints à plus grande échelle. La plupart a atteint le niveau II (marché actuel) II Excellence d'entreprise Les novateurs font une percée ou sautent le mur vers les niveaux III et IV (le marché de demain) III Collaboration partenaires IV Extension de la chaîne de valeur Commerce participatif V Connectivité totale du réseau I Intégration des processus Processus fonctionnel Intraentreprise Interentreprise Externe Système global 3

Les données 2006 confirment une nouvelle fois que des réductions significatives des coûts sont possibles grâce à une amélioration concertée de la chaîne logistique : 64% des personnes interrogées rapportent des réductions des coûts logistiques de 1 à 10%, et 10% indiquent avoir économisé entre 11 et 20%. De plus, des signes indiquent que les entreprises utilisent les résultats de cette amélioration pour générer des augmentations de revenus. 51% des personnes interrogées signalent avoir augmenté leurs revenus de 1 à 10%, et 12 % entre 11 et 20%, voire plus. Combinés, ces chiffres montrent bien que la gestion de la chaîne logistique peut apporter de 5 à 8 points de profits nouveaux au bilan d'une entreprise. Il est intéressant de noter que si l'amérique du nord a devancé l'europe et l'asie dans les économies réalisées, c'est l'asie qui arrive en tête de l'augmentation des revenus, suivie de l'europe, puis de l'amérique du nord. Le moins bon résultat de l'amérique du nord en termes de modèle de maturité montre que l'impact moyen des économies au cas par cas doit être légèrement plus important que dans d'autres secteurs géographiques. La plupart des personnes interrogées situent leur résultat sur le modèle CSC au-delà des niveaux 1 et 2 de mise en place de l'excellence interne et d'une compétence réseau, mais la forte tendance à la progression de 2005 n'a pas été poursuivie. Les résultats indiquent qu'un autre plateau a été atteint, les entreprises finissant par faire passer les secteurs les plus lents de l'organisation au niveau 3. 50% des entreprises situant leurs progrès aux niveaux 1 et 2 du modèle et les 50% restants prétendant être passés au niveau 3 ou plus, des progrès devront être effectués dans deux domaines. Les traînards devront accepter d'avoir à coopérer avec des partenaires du réseau et faire passer leur entreprise au niveau 3. Ceux qui sont en tête devront pénétrer dans de nouvelles sphères où coopération et technologie sont indispensables pour atteindre des niveaux supérieurs. Comme nous l'avons déjà indiqué, la nouvelle frontière de la chaîne logistique est apparue. Il faut maintenant chercher à conquérir les niveaux les moins bien compris du modèle les niveaux 4 et 5. Le démarquage entre les futurs leaders de la chaîne logistique s'effectuera par la collaboration avec des partenaires de confiance pour partager les connaissances par voie électronique et les gérer afin d'atteindre des niveaux de profit maximum. Les initiatives particulières et les résultats réalisés montrent des performances d'ensemble moyennes pour la plupart des entreprises. Les meilleurs résultats proviennent des efforts d'approvisionnement stratégiques en matières directes, le développement et la gestion des fournisseurs, le planning des opérations et des ventes, ainsi que la gestion des stocks stratégiques. Le palier suivant concerne la gestion de la relation client (CRM), la gestion de la relation fournisseur (SRM) et la planification collaborative avec les clients et les fournisseurs. Ces chiffres présentent un intérêt particulier, parce que les études antérieures n'abordaient pas le problème en termes de SRM, de CRM et de planification conjointe. Une analyse plus poussée montre que les participants hors Amérique du nord ont fortement impacté la tendance. Ainsi, les entreprises asiatiques se distinguent dans la gestion des relations client et fournisseur et sont également en tête de la nouvelle catégorie des partenariats réseau. L'Europe, elle, domine le développement et la gestion fournisseur. Globalement, la progression concertée se poursuit dans presque tous les domaines des projets de chaîne logistique, ce qui est un autre élément indicateur du fait que les entreprises font tomber les obstacles qui, jusqu'alors, les maintenaient bloquées à mi-chemin de la chaîne logistique. 4

LA STRATÉGIE DE CHAÎNE LOGISTIQUE, UN ÉLÉMENT DE RÉUSSITE Dans quelle mesure votre stratégie de chaîne logistique est-elle alignée sur votre stratégie d entreprise globale? 12% 5% 20% 1 (pas du tout) 2 3 4 31% 5 (totalement) 32% L'un des points-clés soulignés dans les rapports précédents est que les leaders ont en matière de chaîne logistique une stratégie forte et étroitement liée à la stratégie globale de l'entreprise et au business plan. Les progrès indiqués l'an dernier en termes d'étroitesse de ces liens n'ont pas été poursuivis en 2006. A la question de savoir dans quelle mesure leur stratégie en matière de chaîne logistique était alignée sur leur stratégie d'entreprise globale, 17% des personnes interrogées ont répondu qu'elle n'était que peu ou pas du tout alignée, soit une augmentation négative par rapport aux 14% de l'an dernier. Simultanément, 25% signale une stratégie alignée ou parfaitement alignée, soit une hausse par rapport aux 20% de 2005, ce qui signifie que les choses ont bougé dans les deux sens. Pour mieux comprendre, nous avons tenu compte des variations géographiques. Dans quelle mesure votre stratégie de chaîne logistique est-elle alignée sur votre stratégie d entreprise globale? 40% 35% 35% 33% 32% 30% 25% 26% 25% 25% 22% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 17% 18% 15% 8% 10% 5% 4% 1 (pas du tout) 2 3 4 5 (totalement) Asie Eu ro pe Amérique du nord 5

A noter que c'est en Asie (50%) et en Europe (48%) que l'alignement est le meilleur (deux premières positions), mais aussi qu'on y trouve des entreprises avec le plus mauvais score. En ce qui concerne les entreprises prises individuellement, il existe une dichotomie dans les résultats par entreprise et par secteur : si, dans certains cas, le lien est étroit et la progression de nature à aboutir à un résultat positif, dans d'autres, il semble que les entreprises ne comprennent tout simplement pas l'importance des facteurs-clés de réussite. Ces entreprises fonctionnent quasiment sans plan stratégique. Cette scission se poursuivant, les traînards prennent de plus en plus de retard par rapport aux avancées des leaders. En termes de plans en place, la tendance est également à la baisse. 43% indiquent que leur plan logistique est révisé de façon formelle chaque année, contre 56% en 2005. C'est un chiffre choc, car si l'on regarde les réponses hors Amérique du nord, 56% des entreprises européennes déclarent réviser leur plan chaque année contre 41% seulement dans le cas de l'amérique du nord (NA). Le groupe NA marque un déplacement net de "révision annuelle" à suivant besoin. Ce n'est pas le type de résultat que l'on aime voir, des révisions insuffisantes aboutissant immanquablement à un relâchement de l'attention et, au bout du compte, à de mauvais résultats. La plupart des entreprises déclarent continuer à s'appuyer sur la technologie pour progresser dans les divers niveaux du modèle de maturité. Les technologies citées sont les techniques habituelles, avec aux cinq positions de tête les systèmes ERP, les systèmes de gestion d'entrepôts, la messagerie électronique, les techniques de planification, d'analyse et d'optimisation des stocks, et enfin les systèmes de planification, de prévision et d'ordonnancement avancés. Les e-approvisionnements sont également cités, mais plus loin dans la liste cette année. D'autres études confirment ces tendances et indiquent un mouvement positif en direction du partage des connaissances fournies par les systèmes ERP avec les principaux partenaires de la chaîne logistique, de façon à mieux planifier et faire correspondre la demande réelle avec les approvisionnements réels. Nous supposons que la réalisation d'une analyse conjointe au sein de l'entreprise élargie pourrait bien, à l'avenir, s'avérer un facteur déterminant pour identifier les principaux domaines restant à améliorer. Concernant les projets d''investissements pour les trois prochaines années, un nombre significatif des personnes interrogées cite la quasi-totalité des outils de la chaîne logistique. Globalement, 30 à 50%, voire plus, des personnes interrogées déclarent vouloir investir dans toutes les catégories proposées. La tendance à chercher des solutions dans les applications logicielles est toujours présente et bien ancrée dans la chaîne logistique. LA CHAÎNE LOGISTIQUE EST-ELLE EN DANGER? Il faut noter que si le risque et la vulnérabilité demeurent des questions cruciales pour nombre de professionnels de la logistique, l'étude, une fois de plus, ne se fait pas l'écho des types de problèmes ou de réactions auxquels nous nous attendions. Lorsque nous avons demandé aux personnes interrogées si elles se posaient le problème de la vulnérabilité de la chaîne logistique, nous avons pu constater que les craintes sont nombreuses. Dans tous les domaines où nous avons posé des questions, les sources de crainte étaient plus nombreuses que les sujets de satisfaction. La question 16 illustre les réponses dans le détail. La moitié environ ne se prononce pas ou déclare que la chaîne logistique est vulnérable dans tous les domaines. C'est un point qui devra retenir l'attention à l'avenir et trouver sa place dans les prochaines sessions de planification. 6

Complétez la phrase suivante : "Je sais que ma chaîne logistique est vulnérable en raison de..." Autres Visibilité dans les envois aux partenaires commerciaux/sous-traitants Vulnérabilité des principaux partenaires commerciaux Stratégie de planification et de niveaux des stocks Problèmes de sécurité potentiels ou attaques terroristes Allongement de la chaîne logistique globale Changement des modalités de l'union européenne Nouvelles réglementations douanières et d'importation Sources d'approvisionnement mondiales instables 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Absolument pas d'accord Pas d'accord Indifférent D'accord Tout à fait d'accord Dans le même ordre d'idées, en termes de plan de secours de la chaîne logistique en cas d'interruption importante, nous avons été surpris que seuls 40% répondent "oui", les autres déclarant ne pas être certains ou "non." A la question sur l'importance accordée par l'entreprise aux mesures relatives à la vulnérabilité de la chaîne logistique et aux actions de diminution des risques, 37 % seulement se sont déclarés d'accord ou tout à fait d'accord. Interrogés sur le niveau de visibilité et d'engagement de la direction quant à la continuité et à la protection de la chaîne logistique, plus de 60 % ne se prononcent pas ou expriment leur désaccord. Outre les progrès constatés, la vulnérabilité apparaît clairement comme un problème à maîtriser pour que la démarche de la chaîne logistique soit complète. On peut se demander pourquoi les directions ne sont pas plus exigeantes en la matière, au vu de tous les événements mondiaux récents liés au terrorisme et aux catastrophes naturelles. TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION ET LEADERSHIP D'ENTREPRISE Nous sommes convaincus que l'amélioration continue de la chaîne logistique nécessite une solide coopération entre les directions Logistique et Technologie de l'information. Dans les études précédentes, nous avions noté qu'elle s'améliorait. La tendance s'est maintenue cette année, mais avec certaines nuances intéressantes. Ceux qui qualifient la relation en termes d'introduction de nouvelles technologies pouvant améliorer les performances globales de l'entreprise comme très efficace ou assez efficace s'élèvent à 34%, et 31% ont un avis partagé. C'est en fait la répartition par secteur d activité qui nous a paru inhabituelle. Si la tendance globale était à la poursuite de l'amélioration, en raison du fait qu'un plus grand nombre d'entreprises reconnaît la nécessité de cette collaboration, quelques secteurs se sont montrées très peu efficaces. L'aéronautique et la défense sont de loin les plus "mauvaises", la plupart des personnes interrogées qualifiant la relation de peu efficace, suivies de la consommation et de la restauration. Les services d'utilité publique, les télécommunications et les industries minières se sont classées parmi les meilleures. 7

CLASSIFICATION GLOBALE PAR RÉGION Pour résumer, nous avons demandé aux personnes interrogées de donner une appréciation globale de leur progression suivant le modèle de maturité, et avons été surpris par les résultats. Dans les études précédentes, les entreprises d'amérique du nord avait régulièrement progressé vers le niveau IV et semblaient être tête de file. En 2006, avec l'élargissement du public visé, c'est l'asie qui a le plus progressé, suivie de l'europe et de l'amérique du nord. A noter que les niveaux 1 et 2 sont regroupés dans cette question, de sorte qu'une note de 1,7 indique que la plupart des entreprises asiatiques sont à 2,7, c'est-à-dire proches du niveau 4. Sur la base de vos réponses à la question précédente, comment classeriez-vous la maturité d ensemble de votre chaîne logistique? Amérique du Nord 1,5 Europe 1,7 Asie 1,6 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 APPEL À L'ACTION Cela nous amène à notre appel à l'action. Lorsque nous avons eu terminé notre analyse des résultats de cette étude, nous avons pris le temps de les comparer à ceux de huit autres entreprises de renom sur le même sujet. Les conclusions montrent qu'il faut impérativement apporter des améliorations, et les maintenir. Voici quelques observations à la suite de cette analyse combinée : Pour donner les meilleurs résultats, il faut que la gestion de la chaîne logistique (SCM) soit intégrée à une stratégie d'entreprise globale et ne constitue pas une démarche séparée. Les résultats, aussi bons soient-ils, seraient anéantis par un manque de cohérence des stratégies et de planification appuyées sur les principes que doit nécessairement prévoir la stratégie. Il est plus que probable que la SCM aura des résultats décevants si la liaison entre les services de l'entreprise dans son ensemble est médiocre, ce que l'on constate souvent à une mauvaise visibilité de la chaîne logistique et à l'absence de partage des meilleures pratiques en interne. Si nous sommes satisfaits de la progression à l'intérieur du modèle, qui nous indiquent que les foyers de non-coopération continuent à diminuer, les résultats de notre étude, et d'autres, continuent à souligner la nécessité de partager davantage les meilleures pratiques en interne comme à l'extérieur. 8

Si la technologie est une nécessité absolue pour faire progresser la chaîne logistique, le faible impact de la technologie comme outil d'implantation représente toujours une épine dans le pied de nombreux acteurs. Il faut commencer par ne pas se tromper sur le processus, puis réussir l'implantation en choisissant le logiciel et la technologie corrects. Appliquer cet axiome aux systèmes de gestion d'entrepôt et des transports, puis faire des analyses de réseau aboutissant à une amélioration collaborative des processus liés nous semble pouvoir permettre de faire des progrès supplémentaires. En dépit de la rhétorique sur l'importance des clients, peu d'entreprises collaborent étroitement avec leurs grands comptes. Il est clair que les entreprises ne prêtent qu'un intérêt de pure forme à leurs clients stratégiques et traitent intuitivement les autres plus comme des ennemis que comme des partenaires stratégiques. Globalement, les entreprises des divers secteurs d activité représentées poursuivent sans relâche leur progression, avec la chaîne logistique comme moteur. Mais dans bien des cas, la feuille de route n'est pas respectée, et les entreprises s'écartent du chemin de l'optimisation. Pour atteindre les plus hauts niveaux de l'amélioration potentielle, il est temps de remettre le train sur les rails et d'aller de l'avant grâce à des techniques éprouvées. Cela suppose de mieux collaborer en interne pour optimiser le traitement, puis de coopérer avec les principaux fournisseurs et clients pour identifier les points restant à améliorer et appliquer plus efficacement la technologie comme outil et comme facteur de la réussite totale. 9

Présentation des participants 2006 RÉPARTITION PAR SECTEUR D ACTIVITÉ Dans quel secteur d activité principal travaillez-vous? Autres 6% Commerce de gros/distribution Services publics 1% Prestataire logistique (3PL) 3% Télécommunications 1% Commerce de détail Edition et imprimerie 1% Profession libérale 4% Pétrole et gaz 1% Industrie minière 2% Production - procédés Production - pièces Loisirs 1% High-tech 6% Fourniture de produits de santé 3% Professionnel de santé 2% Public 0% Restauration 1% Services financiers 1% Biens de consommation Chimie 2% Automobile 6% Aéronautique et défense 4% 8% 9% 11% 12% 13% 0% 3% 6% 9% 12% 15% RÉPARTITION PAR SITUATION GÉOGRAPHIQUE DES SIÈGES Où votre entreprise est-elle basée? RÉPARTITION PAR CONTINENT 8,3% 3,0% 20,3% 68,4% Amérique du nord Europe Ceinture Asie-Pacifique Autre 10

RÉPARTITION PAR TYPE D'ORGANISATION Décrivez l entreprise pour laquelle vous travaillez? Société Gropue division multiple Division filiale à 100%, ou DAS (domaine d'activité stratégique) 28% 21% 51% FONCTIONS COMPRISES DANS L'ORGANISATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE Parmi ces fonctions, lesquelles font partie de votre chaîne logistique? Autres Logiciel et technologie de la chaîne logistique Coopération fournisseur/client (SRM/CRM) Marketing, ventes et SAV Gestion de stocks et de matières Prévisions, planification et ordonnancement Fabrication Logistique, transport et stockage Achats et approvisionnement 6% 30 % 33 % 41 % 40 % 67 % 72 % 77 % 85 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 11

OUTILS UTILISÉS POUR FAIRE PROGRESSER LA CHAÎNE LOGISTIQUE ET PILOTER LES RÉSULTATS Quels outils employez-vous pour faire progresser votre chaîne logistique et piloter les résultats? Messagerie électronique EDI, XML RFID/Traçabilité Juste à temps (JAT)/Kanban Système de gestion d'entrepôt (WMS) Système de gestion des transports (TMS) Analyse des dépenses et performances fournisseurs Application de gestion de la relation fournisseuer (SRM) Application de gestion de la relation client (CRM) Système de planification, d'analyse et d'optimisation des stocks Système de gestion des évènements de la chaîne logistique Architecture orientée service (SOA) Planification, prévision et réapprovisionnement collaboratifs (CPFR) Application collaborative d'études produit, d'ingéniérie et de fabrication Système de prévision de planification et d'ordonnancement avancé E-approvisionnement achats automatisés Système ERP, appels d'offres adjudications gestion de contrat 15% 18% 13% 8% 11% 18% 27% 34% 30% 29% 31% 46% 47% 44% 40% 69% 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % LES CINQ NIVEAUX DE L'ÉVOLUTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE Indiquez le niveau de développement actuel de votre entreprise pour chacune des 11 applications Retours, réparation, recyclage, maintenance Gestion de produit, études et ingéniérie RFID Facturation Technologie et logiciel de chaîne logistique Coopération client/fournisseur (SRM/CRM) Marketing, ventes et SAV Gestion des stocks et matières Prévisions, planning et ordonnancement Logistique, transport et stockage Achats et approvisionnements Niveau 1 & 2 : optimisation interne Niveau 3 : Gestion avancée de la chaîne logistique Niveau 4 : ecommerce : coopération à la chaîne logistique Niveau 5 : ebusiness : connectivité totale du réseau 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 12

NIVEAU GLOBAL DE PROGRESSION Sur la base de vos réponses, comment qualifieriez-vous le niveau de maturité globlal de votre chaîne logistique? 6% 3% 35% 56% Niveaux 1 & 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 INITIATIVES DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE Où en sont vos initiatives de pilotage du progrès de la chaîne logistique? Mise en place RFID ou autre solution de traçabilité Planification collaborative avec les principaux clients Gestion de la relation client Gestion de la relation fournisseur Etudes et développement produit collaboratifs Etude/analyse du réseau de chaîne logistique Système de veille stratégique Planification et ordonnancement avancés Planification des stocks stratégiques Planification des ventes et opérations Partenariats réseau Développement et gestion fournisseurs Visibilité de la chaîne logistique et gestion des événements Achats stratégiques de matières indirectes Achats stratégiques de matières directes 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Terminé En cours Planifié (12 prochains mois) Planifié (2-5 ans) Pas de plan 13

RÉSULTATS OBTENUS POUR CHAQUE INITIATIVE Résultats de vos initiatives de pilotage du progrès de la chaîne logistique? Mise en place RFID ou autre solution de traçabilité Planification collaborative avec les principaux clients Gestion de la relation client Gestion de la relation fournisseur Etudes et développement produit collaboratifs Etude/analyse du réseau de chaîne logistique Système de veille stratégique Planification et ordonnancement avancés Planification des stocks stratégiques Planification des ventes et opérations Partenariats réseau Développement et gestion fournisseurs Visibilité de la chaîne logistique et gestion des événements Achats stratégiques de matières indirectes Achats stratégiques de matières directes 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Très réussi Réussi Décevant Très décevant Sans opinion/en cours/pas terminé ALIGNEMENT DE LA STRATÉGIE LOGISTIQUE SUR LA STRATÉGIE D'ENTREPRISE Dans quelle mesure votre stratégie de chaîne logistique est-elle alignée sur votre stratégie d entreprise globale? 31% 12% 5% 20% 1 (pas du tout) 2 3 4 5 (totalement) 32% 14

FRÉQUENCE DE RÉVISION DE LA STRATÉGIE LOGISTIQUE A quelle fréquence votre entreprise révise-t-elle ou met-elle à jour son plan stratégique de la chaîne logistique? 4% 29% 43% Tous les ans Tous les deux ans Tous les trois ans Tous les cinq ans Suivant besoin 4% 7% 13% Autre DÉPENSES LOGISTIQUES EN POURCENTAGE DES REVENUS Quelles sont les dépenses de la chaîne logistique en pourcentage des revenus? 10% 23% Moins de 5 % Entre 5 et 10 % 19% Entre 11 et 20 % Entre 21 et 30 % Entre 31 et 40 % 24% Entre 41 et 50 % Plus de 50 % 4% 5% 15% COÛTS INCLUS DANS LES DÉPENSES LOGISTIQUES Qu incluent-elles? Autres Retours, réparations, recyclage et maintenance Gestion du produit, études et ingénierie RFID et investissements Fabrication Technologie et logiciel de chaîne logistique Coopération client/fournisseur (SRM/CRM) Marketing, ventes et SAV Gestion des stocks et matières Prévision, planning et ordonnancement Logistique, transport et stockage Achats et approvisionnements 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 15

PROJETS D'INVESTISSEMENT LOGISTIQUES SUR LES TROIS PROCHAINES ANNÉES Dans quelles domaines de la chaîne logistique envisagez-vous des investissements au cours des trois prochaines années? Autres RFID et investissements Technologie et logiciel de chaîne logistique Coopération fournisseur (SRM) Marketing, ventes et SAV Gestion des stocks et matières Prévision, planning et ordonnancement Fabrication Logistique, transport et stockage Achats et approvisionnements 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% RAISONS DES INVESTISSEMENTS LOGISTIQUES FUTURS Quelles sont les raisons qui motivent les investissements envisagés? 5% 5% 9% Changements de l'environnement économique du marché Recherche d'un avantage concurrentiel par une stratégie de croissance Recherche d'un avantage concurrentiel par une stratégie de réduction des coûts 33% 48% Ca fait partie des affaires Mes investissements actuels correspondent à mes besoins pour les 1-3 ans à venir 16

IMPACT GLOBAL SUR LES COÛTS DES DÉMARCHES LOGISTIQUES DE L'ANNÉE DERNIÈRE L an dernier, quel a été l impact global de vos démarches logistiques sur vos coûts et revenus? COÛTS 8% 17% 40% Réduction de 1-5 % Réduction de 6-10 % Réduction de 11-20 % Réduction > 20 % 1% 10% Les objectifs n'ont pas été atteints Ne sait pas / hésite 24% REVENUS 30% 34% Réduction de 1-5 % Réduction de 6-10 % Réduction de 11-20 % Réduction > 20 % Les objectifs n'ont pas été atteints 7% 3% 9% 17% Ne sait pas / hésite RELATION ENTRE LA STRATÉGIE LOGISTIQUE ET LE BILAN OU LE COMPTE DE RÉSULTAT Quel est le lien entre votre stratégie de chaîne logistique et votre bilan ou votre compte de résultat? 59% Aucun Moyen Très étroit 33% 8% 17

EFFICACITÉ DE LA COOPÉRATION ENTRE DIRECTION LOGISTIQUE ET DIRECTION INFORMATIQUE DANS LA MISE EN PLACE DE NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR AMÉLIORER LES PERFORMANCES DE L'ENTREPRISE Quelle a été l efficacité de votre direction logistique et de votre direction informatique dans la mise en place de nouvelles technologies pour améliorer les performances de l entreprise? 23% 11% 17% 19% 1 (pas très efficace) 2 3 4 5 (très efficace) 30% ZONE DE DÉVELOPPEMENT DE L'ORGANISATION DE LA LOGISTIQUE NÉCESSITANT LE PLUS DE TRAVAIL Quel est le domaine de développement de la chaîne logistique nécessitant le plus de travail? Amélioration/normalisation des processus Montage d'un dossier d'investissements RFID Montage d'un dossier d'investissements logistiques Compréhension du lien entre entreprise et technologie Travail d'équipe/amélioration des compétences Exécution des plans Planning SAV Gestion des actifs Traçabilité au sein de la chaîne logistique Import / export Coopération interne Collaboration avec clients et fournisseurs Connaissance des nouvelles technologies Communications Organisation Gestion de projet 0% 20% 40% 60% 80% 100% Le moins de travail Moyennement de travail Le plus de travail 18

POURCENTAGE DES IMPORTATIONS/EXPORTATIONS DANS LES ACTIVITÉS Quelle est la part des importations / exportations dans vos activités? 40% 23% 16% Moins de 5 % 5 %-10 % 11 %-15 % 16 %-20 % Plus de 20 % 10% 11% RÉPONSES SUR LE PROBLÈME DE LA VULNÉRABILITÉ Complétez la phrase suivante : Je sais que ma chaîne logistique est vulnérable en raison de Autres Visibilité dans les envois aux partenaires commerciaux/sous-traitants Vulnérabilité des principaux partenaires commerciaux Stratégie de planification et de niveaux des stocks Problèmes de sécurité potentiels ou attaques terroristes Allongement de la chaîne logistique globale Changement des modalités de l'union européenne Nouvelles réglementations douanières et d'importation Sources d'approvisionnement mondiales instables 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Absolument pas d'accord Pas d'accord Indifférent D'accord Tout à fait d'accord EXISTENCE D'UN PLAN DE SECOURS ÉCRIT EN CAS D'INTERRUPTION SIGNIFICATIVE Existe-t-il un plan de secours de la chaîne logistique en cas d interruption importante? 16% 40% Oui Non Ne sait pas 44% 19

AVIS SUR CERTAINES AFFIRMATIONS A quel point êtes-vous d accord avec les affirmations suivantes? Mon entreprise attache aux mesures contre la vulnérabilité de la chaîne logistique et aux actions de diminution des risques une importance suffisante Mon entreprise a une bonne visibilité de la continuité et de la protection de la chaîne logistique, et la diretion s'implique Mon entreprise a les moyens de permettre aux clients et fournisseurs d'accéder en ligne à leurs commandes sans remettre en cause la sécurité 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Pas du tout d'accord Pas d'accord Sans opinion D'accord Tout à fait d'accord PARTAGE DE NOMENCLATURES NORMALISÉES AVEC LES FOURNISSEURS ET PARTENAIRES DE NIVEAU 1 Partagez-vous vos prévisions de ventes avec vos partenaires de la chaîne logistique? 44% Oui Non 56% 20

Méthodologie L'étude globale 2006 sur la progression de la chaîne logistique a été envoyée à des professionnels de la logistique d'amérique du nord, d'europe, d'asie, d'australie et de quelques autres pays sélectionnés. Leurs noms sont extraits de la base de clients de CSC ou choisis parmi le lectorat de la revue Supply Chain Management Review et d'autres publications de Reed Business Information. Les bureaux régionaux de CSC hors Amérique du nord ont fourni un effort particulier. 134 personnes ont répondu à un questionnaire complet de 8 pages. La majorité des réponses provient d'amérique du nord (essentiellement des Etats-Unis), et un tiers d'europe, d'asie et des pays riverains du Pacifique. 21 secteurs d activité y sont représentés, depuis l'aéronautique ou la défense jusqu'aux biens de grande consommation en passant par la haute technologie et les télécommunications. Sur le plan structurel, 51% des personnes interrogées représentent des sociétés, 28% des filiales à 100% ou des domaines d'activités stratégiques et 21% des groupes ou des divisions multiples. 21

Computer Sciences Corporation Pour toute information complémentaire sur cette publication ou sur l offre de CSC, contactez la direction de la communication et du marketing : +33 1 55 70 50 99 Région France-Belux Siège Régional Immeuble Balzac - 10, Place des Vosges 92072 Paris La Défense Cedex +33 1 55 70 70 70 France Le Monge - 22, Place des Vosges 92479 Paris La Défense Cedex +33 1 55 70 73 00 Immeuble Gorge de Loup BAT DPN5 24, Avenue Joannes Masset - 69009 Lyon +33 4 37 64 22 70 Aéropole - Bâtiment 5 5, avenue Albert Durand 31700 Blagnac +33 5 67 69 89 00 Belgique Hippokrateslaan 14 B-1932 Sint-Stevens-Woluwe +32 2 714 7111 Luxembourg Rue de la Chapelle 15 L- 1325 Luxembourg + 352 36 0890 Monde Amérique 2100 East Grand Avenue El Segundo, California 90245 United States +1 310 615 0311 Europe, Moyen-Orient, Afrique Royal Pavilion Wellesley Road Aldershot Hampshire GU11 1PZ United Kingdom +44 1252 534000 Australie/Nouvelle Zélande 460 Pacific Highway St. Leonards NSW 2065 Australia +61 2 9901 1111 Asie 139 Cecil Street #08-00 Cecil House Singapore 069539 Republic of Singapore +65 221 9095 A propos de CSC Computer Sciences Corporation accompagne ses clients dans l utilisation des technologies de l information et dans la réalisation de leurs objectifs, pour améliorer en permanence leurs résultats. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur cœur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles. CSC met un point d honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d une longue expérience de leurs métiers et de leurs secteurs d activité, pour collaborer avec leurs équipes.totalement indépendant à l égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client. Depuis plus de 40 ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique, ainsi que l intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole CSC. CSC - Direction de la Communication / Etude chaîne logistique - 11/2006