Projet Gestion De Production

Projet Gestion De Production Groupe de Projet LALUQUE Florian MONTANVERT Kevin PERS Cyril ROSE Aurélien SAUJOT Steeven Enseignants Responsables LEROUX Stéphane VIDAL Jean- Baptiste

Introduction Dans le cadre du cours de «Gestion de Production», nous devions établir un nouveau plan prévisionnel et industriel pour l entreprise YOROSI dont l activité principale est l ameublement en bois. Pour obtenir ce plan nous allons devoir analyser le plan précédent afin de comprendre les erreurs éventuelles puis les corriger pour optimiser leur production. Pour se faire, nous établirons, tout d abord, les prévisions de ventes pour l ensemble des familles de produits fabriqués, à savoir les tables de poker et de salon ainsi que les chaises. Nous étudierons en particulier les «tables de poker» et en dernier lieu chacun des composants constituant ces dernières.

Partie 1 : Niveau de planification S&OP 1.1 Connaissance du marche et analyse Analyse des ventes sur les années 2010, 2011, 2012 par le biais des indicateurs MAD et BIAS. Méthode MAD : Famille 1 : Table de salon

Famille 2 : Chaises

Famille 3 : Tables de poker : Conclusion : Pour les 3 familles, nous observons que les prévisions sont assez linéaires tandis que les ventes fluctuent beaucoup en fonction des saisons.

Méthode BIAIS : Famille 1 : Tables de salon

Famille 2 Chaise :

Famille 3 : Tables de poker

Conclusion : Avec la méthode BIAIS on se rend compte que malgré la saisonnalité des ventes, on obtient un biais faible pour la famille 3 et nul pour la famille 1. En revanche pour la famille 2, le biais n est pas bon. On constate donc que les prévisions fournis par la maison mère pour les années 2010, 2011, 2012 sont plutôt correctes en terme de quantité mais sont trop linéaires au cours des mois de l année alors qu il existe une forte saisonnalité dans les ventes (grosse augmentation des ventes en fin d année). Cela va donc nécessiter de stocker beaucoup et cela coute cher. Il sera judicieux d effectuer des prévisions plus fines en se basant sur les ventes des années précédentes afin de se rapprocher au maximum des ventes.

Partie 1.2 : Stratégie de réponse au marche de la famille 3 : table de poker Plan de production : Stratégie LEVEL Voici les prévisions de productions pour 2013 pour obtenir un stock prévisionnel de 230 en décembre. La dernière ligne indique le nombre moyen de jours de couvertures. Plan de production réalisable? Temps de fabrication en heures des produits de chaque famille : Prévision du temps nécessaire à la fabrication des tables de poker en tenant compte du temps de fabrication des produits des 2 autres familles : On voit que le nombre d heures nécessaire à la production sera inférieur aux capacités de l entreprise durant toute l année, sauf en décembre. Le choix de la stratégie LEVEL n est pas judicieux car ces prévisions de productions ne peuvent être tenues. Proposition au directeur Le plan de production n'étant pas réalisable, il est envisageable d'augmenter la production de quelques unités lors d'un mois ou les capacités maximales de production ne sont pas atteintes (Avril ou Juin par exemple) pour pouvoir diminuer la production de quelques unités en décembre.

Intérêt de calculer les besoins en planche de bois et en tube Calculer le besoin en planche de bois et en tube pourrait permettre de savoir si le plan de production ne dépasse pas les capacités des machines (soudure, cintrage, fraisage... ), si c était le cas, il faudrait prévoir d acheter des matériaux usinés autre part ou d investir dans des machines. Stratégie CHASE Ce tableau indique les prévisions de production suivant la stratégie CHASE avec la contrainte de réduire le stock à 230 unités en fin d année. La dernière ligne du tableau indique le nombre de jour moyen de couverture. Plan de production : Avec cette stratégie, on prévoit de dépasser à plusieurs reprises les capacités de production. Comparaison avec la stratégie LEVEL La stratégie CHASE indique de produire en suivant les prévisions de vente chaque mois alors que la stratégie LEVEL se base sur les ventes annuelles et lisse la production sur l année. Avec la stratégie CHASE le nombre moyen de jours de couverture est plus faible qu'avec la stratégie LEVEL, mais cette stratégie provoque également des dépassements de capacités de productions (en heures de main d'oeuvre). Il serait donc préférable de suivre le plan de production utilisant la méthode LEVEL bien que cela engendre des frais supérieurs en stockage. Si on fait le choix de la stratégie Chase, on a peu de jours moyens de couvertures et on dépasse souvent les capacités de productions.

Partie 1.4 Lors d une comparaison de 2 stratégies, il ne faut pas seulement se baser sur les critères de capacité et de charge. En effet, dans certain cas il est possible de produire un article dans nos propres usines mais la somme de la main d oeuvre, du stockage et de l utilisation des machines peut couter plus cher que de sous traiter la fabrication de cet article à une autre usine. Dans ce cas, la stratégie CHASE se rapprochant au plus près des prévisions de ventes peut dans certain cas se révéler plus judicieuse que la stratégie LEVEL. Pour contourner les problèmes de surcapacités, on peut faire appel à d autres entreprises pour produire certain article. La couche S&OP du modèle MRP2 sert à faire des prévisions de productions pour les produits d une famille. Elle prend en entrée les prévisions de ventes et permet d obtenir à la fois les prévisions de production mais aussi le nombre de jours de couverture. Le Ressource Planning permet de savoir au moment du S&OP si on ne dépasse pas les capacités au niveau des heures de main d oeuvre pour une famille. Si c était le cas, il faudrait rectifier déjà à ce stade de l étude, les prévisions de production.

Partie 2 : Niveau de planification MPS 2.1 Elaboration du premier MPS Nous avons calculé les proportions de chaque produit par rapport aux prévisions de volume de vente prévu Ici nous constatons que les valeurs de nos prévisions sont relativement cohérentes en MIX par rapport aux prévisions du S&OP. D autres indicateurs supplémentaires : Par semaine : Et par mois : Pourcentage par mois Mois en cours M+1 M+2 M+3 Pourcentage de TABLE STANDARD 58,51 59,89 60,81 57,79 Pourcentage de TABLE PLIANTE 30,96 30,08 28,87 31,41 Pourcentage de TABLE LUXE 10,53 10,03 10,32 10,80 Dans le premier tableau nous avons calculé les écarts entre les valeurs attendues en MIX et les valeurs obtenues. Nous constatons que ces écarts sont relativement faibles, inférieure à 5%. Cela nous permet d affirmer que nos prévisions sont cohérentes par rapport aux prévisions commerciales de la société.

Déterminons le programme directeur de production pour répondre à la demande client : Table Standard : Table pliante : Table luxe :

Nous avons ensuite calculé le total des lancements MPS par mois et comparé au volume prévu au S&OP : FEVRIER MARS AVRIL MAI PLAN DE PRODUCTION 840,0 840,0 840,0 630,0 LANCEMENT MPS 586 976 824 794 Ecarts Plan de Prod/ Lancement MPS PLAN DE PRODUCTION LANCEMENT MPS 976 840,0 840,0 840,0 824 794 586 630,0 FEVRIER MARS AVRIL MAI On constate que les valeurs obtenues en lancement MPS diffèrent de manières relativement importantes, surtout sur les deux premiers mois, des valeurs prévues au S&OP (stratégie Level). On a donc des proportions en MIX correctes mais des écarts assez importants entre le MPS et le plan de production prévu au S&OP. Nous aurons donc à optimiser nos lancements MPS afin de correspondre au mieux au plan de production prévu au S&OP.

Proposition du plan directeur de production optimisé pour répondre au plan de production prévu au S&OP. Le but est de modifier les prévisions en gardant des valeurs en MIX le plus proche possible des valeurs attendues soit respectivement 60-30- 10% pour les tables standards, pliantes et luxe. Cette modification permet d ajuster au mieux les prévisions par rapport au plan de production prévu par le S&OP. Table Standard : Table pliante : Table Luxe :

FEVRIER MARS AVRIL MAI PLAN DE PRODUCTION 840,0 840,0 840,0 630,0 LANCEMENT MPS 840 824 824 638 Ecarts Plan de Prod/ Lancement MPS PLAN DE PRODUCTION LANCEMENT MPS 840,0 840,0 824 840,0 824 638 630,0 FEVRIER MARS AVRIL MAI Nous obtenons ici des valeurs très proches du plan de production, les légères différences provenant des lots size, en effet lorsqu un stock est inférieure au stock de sécurité, on recommande des produits par lot et non à l unité il est donc difficile d obtenir des valeurs optimales.

2.2 Vérification de la capacité du MPS proposé Nous allons vérifier que le MPS proposé dans la partie précédente peut être réalisé. Pour cela nous allons comparer la capacité de l atelier assemblage (poste critique pour la famille table de poker) et le temps passé dans l atelier assemblage pour assembler l ensemble des tables que nous prévoyons de produire. Temps d assemblage de la table standard : Temps d assemblage de la table pliante : Temps d assemblage de la table de luxe :

Temps d assemblage pour la famille table de poker : D après ce tableau, l atelier assemblage n a pas la capacité d absorber la production prévu dans le MPS pour le mois M. En effet, l atelier assemblage peut travailler 700 heures par mois alors que nous avons besoin d utiliser cette atelier 861 heures dans le mois M. Les mois suivants ne sont pas concernés par ce problème. Pour résoudre ce souci de capacité pour le mois en cours, nous pourrions, par exemple, louer une machine pendant le mois M de manière à pouvoir produire ce qui était prévu. On peut également sous- traiter l assemblage de manière à moins utiliser cet atelier. Des heures supplémentaires pour l atelier assemblage permettraient d augmenter la capacité d utilisation de cet atelier. La solution retenue est de louer un poste supplémentaire et d augmenter le temps de travail par machine d une heure sur le premier mois : on obtient donc un temps par semaine de 6 x 36 = 216 heures soit 864 heures par mois. On couvre ainsi la production du premier mois de 861 heures.

2.3 Le plan directeur de production (MPS) et les ventes Disponible à la vente : Le disponible à la vente est la différence entre ce que l on compte produire pour la famille table de poker (MPS) et les commandes fermes des clients de l entreprise. Il faudrait dire au service administration des ventes que si le disponible à la vente est négatif alors trop de commandes ont été accepté. Dans le cas contraire on peut encore en accepter. Voici le disponible à la vente pour les trois tables de poker. Table standard :

Table pliante : Table luxe : Le disponible à la vente cumulée de la semaine 3 doit être supérieur ou égal à 100 pour accepter la commande de 100 tables de poker standard. Il est de 185 donc on peut dire oui au client. Si on ne prend en compte que le disponible à la vente de la semaine 3 (qui est de 65) la commande ne peut pas être acceptée.

PARTIE 2.4 : Les règles de MIX sont importantes pour se donner un fil conducteur pour établir les prévisions. Cependant elles sont à réactualiser le plus souvent possible voir même en instantanée en fonction des prévisions et des ventes de l entreprise. Il est important de planifier sur un moyen terme pour permettre d organiser la production, la gestion des temps machines afin de répondre au mieux à la demande. Si jamais la planification à moyen terme n est pas effectuée on risque de produire uniquement le nécessaire immédiat et si jamais le mois suivant la production est plus importante nous n aurons pas la capacité de faire face (le temps disponible ne sera pas suffisant pour produire suffisamment). Afin de satisfaire la demande client

Partie 3 Détermination des OF et OA à planifier D après les tableaux du support «Excel» voici les OF et OA Eléments Période M (en cours) M+1 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 Pieds cintrés 600 800 800 600 800 600 900 200 Plateaux 230 420 480 390 300 270 300 180 Plateaux 1/3 720 720 480 400 400 320 480 240 Bandeaux 608 680 552 467 357 351 391 202 Tampons 0 4000 2000 4000 2000 4000 2000 2000 Gobelets 3000 5500 6000 5000 4500 4000 4500 2500 Plaques 700 750 600 500 450 400 400 250 Tube (3m) 500 700 650 600 400 400 500 250

Vérification des charges induite par rapport à la capacité

Les capacités du poste de soudure sont dépassées pendant les 3 premières semaines, il va falloir envisager des solutions : - Créer de nouveaux postes de soudures en recrutant du personnel et en achetant de nouvelles machines - Sous- traiter les soudures des pieds de tables dans une autre entreprise de manière totale ou partielle. - Réduire les prévisions de production pour ne pas dépasser les capacités de fabrication du poste de soudure.

Dossier de fabrication Nous avons choisi de proposer un dossier de fabrication pour l article plateau 1/3. Ce dossier permet de mettre en évidence, via une fiche suiveuse, le temps d'utilisation de l'atelier fraisage (utilisé pour le plateau 1/3). Le bois est utilisé pour produire le plateau 1/3 et également pour le plateau. La sortie de stock, comprise dans le dossier de fabrication, permet de connaitre le nombre de bois à utiliser pour une période donnée. Cette période correspond à une semaine. Mode de pilotage du réapprovisionnement En se basant sur le nombre total (dernière colonne), pour les grosses quantités (Tous les articles utilisés pour la majorités des tables) on utilise du «Make To Stock». Pour les articles que l on utilise seulement pour les tables luxes, on utilisera du «Assemble To Order».

Trajet d un produit fabriqué : exemple pour une table standard P i e d P i e d P i e P i e d d Kit accessoire P i e d Tubes - > pieds cintrés P isupport équerre e Bordure caoutchouc d Revêtement de couleur Bois Granulé - > - > gobelet Tampon La fabrication des articles fabriqués en interne doit être faite en prenant en compte l arrivé des articles commandés. Afin que l on ne stock pas inutilement ces produit fabriqués en attendant les produits commandés pour l assemblage.

Partie 3.4 Les deux premières périodes sont dites gelées car les commandes pour ces périodes ont déjà été effectuées, et ne sont pas modifiables. Le calcul ne peut donc pas les remettre en cause. Le processus MRP prend en entrée les données issues du MPS, et permet d obtenir en sortie des ordres de fabrication et des ordres d achat. Cette couche est donc importante car elle permet de connaitre précisément la quantité à produire ou à commander pour chacun des composants qui forment un produit. Schéma du modèle MRP2 Intervention humaine S&OP Plan de producqon d'une famille de produit Ressource planning MPS Plan de mise en producqon Vérifications des capacités des postes critiques MRP Ordre d'achat + Ordre de fabricaqon Vérification du taux de charge

Répartition du travail Au niveau de la répartition du travail, nous avions mis en place un dépôt en ligne commun, ce qui a facilité les échanges de données. Nous nous sommes ainsi reparti les différentes parties que nous avons mises en commun par la suite et explicitées aux autres membres du groupe en cas d incompréhension. Conclusion Ce projet nous a permis de mettre en application les notions vues en cours. En partant de données élargies que possède l entreprise sur l historique des ventes, de production, nous avons donc déroulé les différentes couches du modèle MRP2. Cela nous a permis de rentrer plus en détails dans les procédures de fabrication, les différentes utilisations des machines Nous avons, par cette vision détaillée, rencontrer certains problèmes que nous nous sommes efforcer de résoudre afin d avoir des données le plus correctes et précises possible. Cependant nous en avons détecté certains au niveau du MRP dont nous n avons pas été en mesure d apporter une solution viable. D un point de vue personnel, le projet nous a paru difficile à réaliser à cause de différents points : La compréhension des questions n était pas facilitée par le nombre important de termes techniques et d abréviation dans celles- ci. Le manque de connaissance dans le domaine de la gestion de production. Souvent nous avons développé nos tableaux Excel de façon intuitive et automatique sans pour autant en comprendre l intérêt. Nous avons enfaite dérouler le projet, compris les différents calculs mais pas forcement le but recherché par chaque partie. Pour résumer, nous avons faits des choses sans vraiment savoir pourquoi. Nous avons pour autant produit un travail contenant des données qui nous semble dans l ensemble plutôt correctes.