SOLVAY ive Des femmes dans un monde d hommes L e m a g a z i n e i n t e r n at i o n a l d e S o lvay N 259 Mai 2010
Dossier des femmes dans un monde d hommes solar impulse Nouvelle référence en matière d innovation Interview Roger Kearns, Directeur Général de la région Asie-Pacifique SOMMAIRE > NUMÉRO 259 - MAI 2010 SOLVAY EN MARCHE Panorama Groupe 4 100 000 tonnes d épichlorhydrine en 2012 Trois questions à Jan van den Oetelaar, responsable Inergy Europe 5 Un centre de services Solvay pour les Amériques Nouvelle usine en Corée du Sud Solvay aidera Haïti longtemps perspectives et visions Entretien 6 Roger Kearns, Directeur Général de la région Asie-Pacifique Stratégie 8 Solar Impulse : nouvelle référence en matière d innovation Dossier 12 Des femmes dans un monde d hommes ENTRE NOUS 17 La DCTRP passe à l action 20 Les responsables R&D européens veulent pratiquer l excellence 22 Nos globe-trotters Le magazine international de Solvay S.A. 73 e année Mai 2010 Édité par Solvay S.A. Centre de Compétence Communication Rue du Prince-Albert, 33 B-1050 Bruxelles. Tél. : +32 2 509 64 48 Fax : +32 2 509 72 40 communication.internal@solvay.com Diffusion : 10 600 exemplaires Directeur de la rédaction : Martial Tardy Coordinateur et rédacteur en chef : Stéphanie Grand Secrétariat de rédaction : Nathalie Feys, Frédéric Bouchat Rédaction et traduction : Izicom, CeeCommunicatie, Michael Lomax, Production Impression : Deckers Druk NV Crédits photo : Marc Bertrand, Keystone/ Laurent Gillieron, Reuters/Christian Hartmann, AFP/Fabrice Coffrini, Reuters/Eduardo Munoz, Corbis, Reporters, iconothèque Solvay. Conception-réalisation : BythewayCreacom Chargée de publication : Hélène Weisskopf Toute reproduction est soumise à autorisation et doit comporter la référence «Solvay live». Les journaux du Groupe peuvent reproduire librement Dépôt légal à la Bibliothèque royale Affilié à l Association Belge de la Communication Interne (ABCI-BVIC) English version on request. www.solvaylive.com Solvay live est imprimé sur un papier couché Condat Gloss, certifié ISO 14001 et PEFC (Programme Européen des Forêts Certifiées). 2
ÉDITO «Il plaçait le respect de l humain au centre de ses préoccupations.» Jacques Solvay : un homme de valeurs L es reportages et les nouvelles de ce 259 e numéro de Solvay live abordent une palette de sujets qui reflètent bien quelques-unes des valeurs fondamentales et des stratégies qui distinguent le groupe Solvay. L être humain est et reste au cœur de notre attention : nous avons voulu nous attarder ici sur le rôle des femmes dans notre entreprise en leur consacrant un dossier spécial. Par ailleurs, notre volonté de devenir encore plus multiculturels et de poursuivre notre expansion géographique est ici incarnée par Roger Kearns : citoyen américain, Membre du Comité exécutif, Directeur Général de la région Asie-Pacifique... vous le découvrirez davantage dans son interview. En outre, notre passion du progrès se reflète dans la nouvelle organisation DCTRP explicitée dans ce numéro ainsi que dans la formidable actualité de Solar Impulse, dont vous apprécierez de spectaculaires photos en vol. Hélas, l actualité comporte également son lot de malheurs. Nous avons eu récemment la grande tristesse d apprendre le décès de Jacques Solvay. Au nom de tous les collaborateurs du Groupe, je tiens à m associer à la peine de ses proches et de tous ceux qui ont eu le privilège de travailler avec lui. Jacques Solvay, qui fut Président du Comité exécutif de 1971 à 1986 et Président du Conseil d Administration de 1971 à 1991, représentait un lien direct avec les origines de notre société. Tout au début de sa vie, il a été le contemporain d Ernest Solvay : son arrière-grand-père est décédé lorsqu il avait deux ans. Au-delà de l anecdote, ce fait illustre la continuité de notre entreprise et la pérennité de ses valeurs, que Jacques Solvay a si bien incarnées. Humaniste, toujours à l écoute, apprécié par ses collaborateurs, il plaçait le respect de l humain au centre de ses préoccupations. Ingénieur, il a continué à alimenter la flamme de l innovation et la passion pour les sciences dans le Groupe. Il nous a amenés à faire les premiers pas dans les sciences de la vie (vétérinaire et pharmaceutique). Visionnaire, il a été le grand artisan de notre expansion aux États-Unis. Jacques Solvay a su imprimer ces valeurs au plus profond de notre organisation. Elles sont aujourd hui bien vivaces, comme l illustre encore cette édition de notre magazine, dont il aurait sans doute apprécié la lecture. Christian Jourquin Président du Comité exécutif Solvay live - mai 2010-3
PANORAMA >Groupe CHIMIE 100 000 tonnes d épichlorhydrine en 2012 Vinythai, filiale dont Solvay est maintenant devenu l actionnaire majoritaire, renforce sa position sur le marché asiatique de l épichlorhydrine. Un investissement de 160 millions EUR permettra à l usine de Map Ta Phut (Thaïlande) d atteindre les 100 000 tonnes de capacité en 2012. L installation exploite la technologie Epicerol, qui transforme la glycérine générée lors de la production de biodiesel en épichlorhydrine, utilisée dans la fabrication de résines époxy. Trois questions à Jan van den Oetelaar, responsable Inergy Automotive Europe «Les véhicules f iables et bon marché sont une réponse à l économie de contraction.» Inergy Automotive vient de démarrer une nouvelle usine en Russie. Quels sont vos objectifs? Notre 24 e usine tourne à Stavrovo, à environ 200 km à l est de Moscou, depuis novembre 2009. Nous livrons nos systèmes à carburant à Renault (sa f iliale russe Avtoframos) pour la Logan ainsi que pour la Dacia Sandero. Le marché russe est très prometteur, d autant plus que la vente de véhicules pour des utilisateurs disposant de moyens modestes est soutenue par des subventions. La capacité de production de l usine Renault de Moscou est de 150 000 véhicules, mais elle n a atteint que 50 000 unités en 2009 : il y a donc un fort potentiel de développement. Pensez-vous pouvoir séduire plus de constructeurs en Russie? Volkswagen et PSA Peugeot Citroën disposent d usines à 150 km au sud, à Kaluga. À 1 000 km à l est, se trouve ensuite le plus gros constructeur automobile russe, AvtoVAZ (marque Lada) : une cible à atteindre dans les mois à venir. Les véhicules f iables et bon marché sont une réponse évidente à une économie en contraction, et nous sommes conf iants dans l avenir de ces modèles en Europe. Quelles sont les caractéristiques de votre usine de Stavrovo? Notre équipe de 32 personnes est dirigée par une manager russe : Elena Suvorova. Notre implantation en Russie a été facilitée par Solvay Russie et son représentant local, Benjamin Alpern. Nos usines, productrices de systèmes à carburant, sont standardisées dans les 18 pays où nous sommes implantés ; notre personnel est d abord formé dans les installations existantes avant de conduire une nouvelle usine. Inergy Automotive se développe également en Asie, avec une deuxième usine en Chine (ouverture imminente) et une autre en Inde (première production f in 2010). 4
GROUPE Un centre de services Solvay pour les Amériques Sur le modèle de son centre européen de services 3S basé à Lisbonne depuis 2005, Solvay a décidé de créer un centre de services partagés pour les sociétés du Groupe en Amérique du Nord et du Sud. Ce centre sera implanté au Brésil, à Curitiba. Il offrira divers services transactionnels et comptables, et assurera les tâches répétitives et standardisées liées aux processus financiers et aux ressources humaines. L entité de Curitiba servira aussi de back-up pour le centre de Lisbonne, ce qui limitera le risque opérationnel de l ensemble du système 3S. La décision de créer un second centre de services partagés a été stimulée par le succès du centre 3S de Lisbonne, qui a amélioré la qualité des services transactionnels internes tout en réduisant les coûts administratifs et en minimisant les conséquences sociales. Présent au Brésil depuis 60 ans, Solvay a choisi Curitiba après une évaluation minutieuse comparant le coût global, la disponibilité d une main-d œuvre qualifiée, l attractivité du lieu, l image et les conditions sociales et politiques. Le centre de Curitiba deviendra progressivement opérationnel dans le courant de l année 2010. Il emploiera à terme 70 personnes. LI-ION Nouvelle usine en Corée du Sud Solvay Fluor Korea a inauguré sa nouvelle usine de production de carbonate d éthylène monoffluoré (F1EC) à Onsan, en Corée du Sud. Le F1EC est un additif qui contribue à la sécurité, la durée de vie et la capacité des batteries au lithium-ion. Le F1EC est aussi utilisé dans les batteries li-ion de l avion Solar Impulse. En augmentant leur capacité électrique, ce produit contribue à réduire le poids des batteries. ENGAGEMENT Solvay aidera Haïti longtemps Le Comité exécutif de Solvay a décidé de consacrer 100 000 USD à des programmes éducatifs et de reconstruction en Haïti. L opération est gérée par René Degrève, Directeur Général de la région Amérique du Nord. Les collaborateurs qui le souhaitent peuvent également contribuer à ce fonds Solvay pour Haïti. Plusieurs entités et sociétés du Groupe dans le monde, en particulier aux États-Unis, ont déjà lancé des initiatives de partenariat avec des organismes de secours et des ONG actives à Haïti. Le fonds est en train de prendre forme au niveau Groupe et évoluera probablement vers un modèle similaire au nord-américain, centralisant la collecte et la distribution des dons des employés. Haïti aura besoin d aide encore longtemps après le départ des équipes de secours : conscient de ce fait, Solvay inscrit sa contribution dans une perspective d aide à long terme. Solvay live - mai 2010-5
ENTRETIEN >avec Roger Kearns, Directeur Général de la région Asie-Pacifique Responsabiliser les collaborateurs pour améliorer nos performances Solvay live : Nous sommes très loin de votre Kentucky natal. Comment êtes-vous arrivé là où vous êtes? Roger Kearns : Tout d abord, permettez-moi de vous dire que je n ai suivi aucun plan stratégique! Je n avais jamais imaginé me retrouver dans ma position actuelle. Solvay m a recruté directement à l université Georgia Tech en me promettant une carrière dans l ingénierie chimique et la fabrication, combinée à des possibilités internationales. Je n ai jamais regretté d avoir choisi cette voie. J ai exercé plusieurs fonctions dans différentes régions des États-Unis et j ai eu deux missions d expatrié en Belgique. Par ailleurs, l entreprise m a également permis de prendre une «pause» de deux ans pour mon MBA à Stanford. Aujourd hui, je vis à Bangkok (Thaïlande). J ai la grande chance d avoir toujours été accompagné par ma famille, et d avoir pu ainsi vivre une vie à l échelle du monde. Quel est l enseignement le plus important que vous ayez tiré de votre début de carrière? R. K. : Mon premier patron avait pour credo de développer ses collaborateurs en leur offrant des défis et il m avait dit : «Je ne vous donnerai pas une description de poste, car je ne veux pas vous limiter. Foncez et faites le travail comme vous voulez qu il soit.» Je me suis senti vraiment responsabilisé, mais j ai réalisé plus tard que d autres 6 Après plus de vingt ans de présence au sein du Groupe, Roger Kearns, Directeur Général de la région Asie-Pacifique, a été le premier non-européen à devenir Membre du Comité exécutif auquel il apporte sa passion pour la fabrication ainsi qu une perspective stratégique mondiale centrée sur l Extrême- Orient. personnes au sein du Groupe n avaient pas vécu la même expérience. J aimerais que chacun ait cette conversation avec son patron et lui demande jusqu où il peut aller, où se trouve la limite, pour mieux se lancer ensuite! Ma propre approche est la responsabilisation des collaborateurs. Et même si ce n est pas toujours très facile, cette méthode élève certainement leurs performances. Cette responsabilisation est-elle un problème pour vous? R. K. : La culture de notre Groupe, associée à sa mentalité d ingénieur (nous aimons poser des questions détaillées et voulons comprendre le moindre détail), n encourage pas naturellement cette responsabilisation. Qui plus est, la proximité géographique du siège central incite à aller «demander la permission». Ironiquement, il semble que plus vous êtes loin, plus vous vous sentez animé par la volonté d entreprendre. Il suffit de voir ce qui se passe dans les pays émergents et dans la région Asie-Pacifique. La mentalité y est très différente : les collaborateurs ont souvent une attitude beaucoup plus entrepreneuriale et s attachent simplement, à leur échelle, à faire croître l entreprise. Nous devons continuer à améliorer l alignement des objectifs de nos collaborateurs puis les laisser gérer eux-mêmes! Qu en est-il de la prise de risques? R. K. : Solvay soutient activement une stratégie de prise de risques calculés. Nos investissements en Russie et en Thaïlande en sont des exemples très parlants. Ces pays présentent de nombreux risques inhérents, d ordre politique par exemple. Cependant, si nous les appréhendons, nous nous ouvrons aussi les portes d un nouveau marché. En dépit de son apparente «frilosité», notre Groupe investit actuellement dans un projet d un milliard EUR dans notre co-entreprise russe! Si vous appréciez l aspect «fabrication» du métier, vous avez également découvert des facettes variées de Solvay, passant de SBU manager à Président de Solvay Advanced Polymers R. K. : J ai commencé comme ingénieur procédé pour l usine de Solvay Polymer à Deer Park (Texas), et j ai ensuite assuré des fonctions techniques, commerciales et de management. À Houston, j ai participé à la vente des polyoléfines à BP, une expérience au sein de l équipe de négociations qui s est avérée diablement utile plus tard, au sein de Solvay Advanced Polymers, lorsque nous avons commencé à étendre nos activités mondiales, avec entre autres nos expansions en Chine et en Inde. «Solvay soutient activement une prise de risques calculés.»
Votre fonction au sein de la région Asie-Pacifique était en fait une évolution logique. Quel regard portez-vous sur cette région et sur la stratégie mondiale de Solvay? R. K. : Sachant que l Asie constituait une zone de croissance prioritaire pour Solvay, je n ai pas hésité lorsqu on m a offert cette opportunité. Notre Groupe est le leader mondial de la fabrication de produits très recherchés dans les secteurs automobile et de construction, et il est en croissance dans le secteur des énergies vertes et renouvelables. En d autres termes, notre stratégie doit se concentrer sur «Pour maintenir une position forte en Europe et aux États-Unis, nous devons croître en Asie.» des marchés où ces secteurs sont en expansion, c est-à-dire l Asie, et tout particulièrement la Chine et l Inde. La demande dans les «vieux» marchés que sont l Europe et les États-Unis reste stable ou décline, une conséquence naturelle de leur saturation ces deux marchés sont très urbanisés et entièrement pourvus en automobiles. En Chine et en Inde, la construction et le secteur automobile sont en pleine croissance et cette tendance se poursuivra. Ces marchés ne commenceront à fléchir qu à partir du moment où l urbanisation sera bien avancée : il reste donc encore un long chemin à parcourir. Selon le Groupe, 15 % des ventes mondiales devraient être générées par la région Asie-Pacifique pour la fin de l année, et l augmentation des ventes mondiales en Chine devrait faire un bond de 500 % en cinq ans. Cette perspective n est-elle pas optimiste? R. K. : L objectif est ambitieux mais réalisable. Pour 2009, le rendement annualisé montre que la région Asie-Pacifique représente environ 10 % des ventes mondiales et la tendance est très positive (plus de 12 % pour le premier trimestre 2010). Je pense donc qu un taux de 15 % est réalisable pour la fin de 2010, en dépit de la récession mondiale. Cette évolution résulte directement du fait que les économies asiatiques ont été moins durement touchées que les économies européennes et américaines, et semblent désormais afficher une croissance continue. En ce qui concerne la Chine, disons que notre point de départ est tellement bas que le doublement de notre part de marché serait plus facile que sur tout autre marché où nous sommes plus présents. Cependant, l aventure s accompagne aussi de risques : la Chine est protectionniste, tant pour son économie que pour ses capacités de production, une attitude qui pourrait influencer la part globale de marché disponible pour des entreprises étrangères. Chinois et Indiens cherchent activement à dépasser les «anciennes technologies» et à reprendre les entreprises qui en dépendent : nous devons continuer à innover en permanence dans tous les secteurs si nous voulons maintenir et développer notre position. Faut-il vraiment investir autant en Asie alors que la situation est déjà difficile en Europe et aux États-Unis? R. K. : C est exactement la raison de notre présence en Asie! C est là que se trouvent nos futurs clients : la croissance en Chine a déjà éclipsé le reste du monde, et si nous voulons avoir la moindre chance de maintenir une position forte en Europe et aux États-Unis, nous devons croître en Asie. Je pense sincèrement que c est notre seule chance de survie. l Solvay live - MAI 2010-7
stratégie >Perspectives et Visions Le 3 décembre 2009, à l aérodrome de Dübendorf (Suisse), l avion solaire Solar Impulse a pris son envol pour la première fois. Après six années d efforts, ce décollage ponctue avec succès la première étape de ce projet innovant dont Solvay a dès le début été un partenaire principal. solar impu «Partis de rien, sans équipe et Nouvelle référence en matière d Imaginez accomplir un tour du monde en ballon à air chaud et, enfin arrivé à destination sans encombre, découvrir que votre marge d erreur (soit vous retrouver à court de carburant) est de seulement 1 %, et qu en plus vous avez rejeté une quantité non négligeable de carbone dans l atmosphère. Imaginez maintenant que vous souhaitiez démontrer qu il est possible d atteindre une marge d erreur plus sûre, toujours lors d un tour de monde, et cette fois sans aucune émission de carbone. Bertrand Piccard s est retrouvé dans cette situation en 2003 et ce défi est à l origine du projet Solar Impulse. Bertrand Piccard reconnaît que l état actuel de la science des matériaux ne permet pas d atteindre une «empreinte carbone zéro», raison pour laquelle il a défini un objectif «faible empreinte carbone» et a voulu prouver que l homme pouvait, en pensant de façon innovante, réduire sa dépendance aux combustibles fossiles. Pour ce faire, il a projeté de construire un avion capable d effectuer un tour du monde en étant propulsé exclusivement à l énergie solaire. Le concept d avion solaire n est pas nouveau mais, afin d atteindre son objectif, Bertrand Piccard a dû aborder ce concept d une façon complètement différente. Il lui fallait un nouveau paradigme de travail, à savoir adopter une approche novatrice pour chaque composante du projet, des matériaux utilisés à son financement, en passant par la 8
lse sans partenaires, Bertrand Piccard et André Borschberg ont entèrement repensé le concept... innovation gestion de l équipe. De concert avec André Borschberg, pilote professionnel et ingénieur, Bertrand Piccard s est attelé à réaliser son rêve. Partis de rien («De cette façon, vous ne pouvez pas vous permettre de commettre des erreurs», a récemment observé André Borschberg), sans locaux, sans équipe et sans partenaires, les deux hommes ont entièrement repensé le concept de partenariat innovant. L innovation, ont-ils conclu, n est pas un principe scientifique, mais une question d attitude, une disposition d esprit où le créateur se concentre sur deux principes de base : utiliser différemment les idées et les modèles existants, et concevoir et utiliser de nouveaux paradigmes et idées lorsque cela s avère nécessaire. Solvay rejoint le projet En 2004, Solvay devient le principal partenaire de Solar Impulse. Jacques van Rijckevorsel, Directeur Général du Secteur Plastiques et Sponsor Innovation pour le Groupe, décrit le projet comme l occasion de démontrer que le progrès et le développement durable ne sont pas antinomiques et peuvent s inscrire dans une même perspective. «Il s agissait d un défi technique grisant pour nos équipes R&D : Solar Impulse nécessitait des solutions et non des produits. Moyennant l amélioration des matériaux et des processus existants, l impossible est devenu possible.» Selon Claude Michel, responsable du partenariat Solvay-Solar Impulse, ce virage dans la réflexion a été très rapidement l occasion, pour Solvay, de déployer tous ses trésors d ingéniosité et d utiliser ses technologies et ses matériaux de manière nouvelle. Pour beaucoup au sein de Solvay, le pari était plus qu audacieux, puisque courir un risque et entreprendre des activités d innovation ouvertes sans connaître le marché n entrait pas dans le cadre normal de leur travail. Alors pourquoi se lancer? Et Jacques van Rijckevorsel de poursuivre : «C était l occasion pour Solvay de se confronter à une équipe très entrepreneuriale, un défi qu ont relevé la Direction, les scientifiques et les ingénieurs de Solvay. C était aussi l occasion pour nos équipes R&D d être confrontées aux meilleurs matériaux et solutions au monde. Cette expérience Solvay live - MAI 2010-9
stratégie >Perspectives et Visions En six ans, l équipe s est étoffée pour atteindre plus de 70 collaborateurs aujourd hui. Le 7 avril, le Solar Impulse a effectué son premier vol de 90 minutes.... de partenariat innovant. Ce projet est l occasion pour Solvay de montrer que le progrès et le est également arrivée à point nommé : Solvay amorçait un virage stratégique vers le développement durable et vers des partenariats plus ouverts, et le projet Solar Impulse apportait de nouvelles façons de travailler, de relever des défis passionnants, de convertir des problèmes en opportunités et de gérer des projets.» Six années de collaboration et d innovation Pendant les six années qui ont suivi, Solvay a collaboré étroitement avec l équipe Solar Impulse afin d apporter matériaux, simulations et tests, avec comme résultat l avion prototype HB-SIA qui renferme 11 produits Solvay existants et plus de 20 applications différentes dans près de 6 000 pièces. Certains de ces produits ont été remaniés afin de répondre au mieux à la configuration unique de l avion Solar Impulse, alors que d autres ont été utilisés dans des applications auxquelles on n avait pas encore pensé jusqu alors. La mousse utilisée pour ses propriétés d isolation et de légèreté dans le cockpit, par exemple, a également été choisie pour réaliser les extrémités des ailes. Cette aventure passionnante a permis à Solvay et à l équipe Solar Impulse d apprendre énormément en très peu de temps, repoussant les limites dans un environnement où la collaboration est la règle et où la hiérarchie n existe pas. L équipe s est étoffée pour atteindre plus de 70 collaborateurs, œuvrant tous dans des souséquipes spécialisées où les structures de haut en bas et les lignes hiérarchiques traditionnelles ont été abandonnées au bénéfice d une organisation horizontale et collaborative en fonction des impératifs de temps et de lieu. «Cette façon de travailler est l un des aspects du projet les plus passionnants puisque Solvay a dû amorcer un virage culturel important mais tous les employés de Solvay concernés se sont lancés dans l aventure avec enthousiasme», poursuit Claude Michel. L innovation, c est aussi améliorer des produits existants en recherchant de nouvelles applications et orienter la R&D vers des objectifs très spécifiques. Tel est le premier enseignement tiré de ce projet. En effet, il nécessitait des solutions aux problèmes de poids, de ressources énergétiques et de stockage d énergie. Ces problèmes ont été résolus par diverses améliorations des produits existants plutôt que par la création de produits 10
L envol Le prototype HB-SIA Solar Impulse a accompli son premier «saut de puce» le 3 décembre 2009. Le 7 avril 2010, il a effectué son premier vol de 90 minutes, à une altitude de 1 200 mètres et à une vitesse de 32 nœuds. Sa manœuvrabilité, sa stabilité en vol et son comportement à l atterrissage ont ainsi été vérifiés. D autres vols tests auront lieu ce printemps, notamment un vol de 36 heures destiné à tester et à démontrer la faisabilité du vol de jour comme de nuit. En 2011, un deuxième avion sera construit et testé avec une cabine pressurisée afin d atteindre des altitudes plus élevées. Il pourra ainsi parcourir les continents et traverser les océans, restant en vol jusqu à quatre jours sans escale. Le projet verra son apogée avec le voyage autour du monde prévu à l horizon 2013. Cette deuxième étape présente des défis supplémentaires. Claude Michel l explique : «Lorsque nous aurons démontré que la chaîne énergétique fonctionne pour des vols à une altitude de 8 500 mètres et d une durée de 36 heures, nous mettrons au point une cabine pressurisée et des équipements tels qu un pilotage automatique. Ces derniers alourdiront l avion et nous obligeront à repousser nos limites en matière de potentiel de la chaîne énergétique, si nous voulons que cet avion prenne son envol. Tel est notre prochain défi en matière d innovation.» La joie d une équipe après la réussite du premier vol. développement durable ne sont pas antinomiques et peuvent s inscrire dans une même perpective...» entièrement nouveaux, ce qui était irréaliste compte tenu des impératifs de temps et des échéances très strictes du projet. La deuxième leçon porte sur le partenariat. Il est intéressant de constater qu uniquement 30 % des compétences requises pour ce projet concernaient l électronique aéronautique. Par exemple, le deuxième partenaire principal après Solvay, la marque horlogère suisse Omega, a contribué au projet par la réalisation d instruments de bord basse énergie ou par son expertise en électronique de précision pour les bancs d essai, afin de tester la puissance du moteur en laboratoire. D autres partenaires ont contribué à ce projet de multiples façons, comme Altran, qui a apporté son expertise de gestion du projet et a réalisé un logiciel de simulateur de vol. Enfin, les contacts noués entre Solvay et Omega par le biais du projet Solar Impulse ont ouvert de nouvelles perspectives pour ces deux entreprises, à savoir de nouvelles applications de polymères spéciaux dans le domaine de l horlogerie-bijouterie! Nouvelle référence en matière d innovation Tous les partenaires Solar Impulse ont fait preuve d un grand engagement et d un esprit de collaboration total, mettant leurs compétences et leurs expertises au service de ce projet sans rechercher de bénéfices immédiats. Si le projet est une réussite, tous en profiteront ; dans le cas contraire, tous partagent le risque et auront de toute façon énormément appris. Ce genre de collaboration où les pratiques de travail synergétiques sont la norme a fait naître le besoin d une direction nouvelle et différente : une direction qui encourage, habilite, délègue autorité et responsabilité, soutient la prise de risques, promeut la collaboration et glorifie l innovation. Tous les responsables et les collaborateurs Solvay participant au projet ont dû faire fi des anciens modèles de travail et en adopter de nouveaux. Cet engagement à travailler autrement était clairement perceptible lors du Solvay Innovation Trophy, hymne à l innovation du Groupe. Le soutien continu et constant au projet par le top management, particulièrement en ces temps économiques difficiles, en est un autre indice. Le projet Solar Impulse est devenu la référence en matière d innovation, le nouveau modèle de travail. l Solvay live - MAI 2010-11
DOSSIER >Perspectives et Visions de «Les femmes sont moins représentées lorsque l on monte dans les tranches d âge et la hiérarchie.» E n matière de Ressources Humaines (RH), la politique du Groupe est, entre autres, d encourager la diversité pour renforcer la composition multinationale, multiculturelle et multidisciplinaire de sa population ; de veiller à ce que l égalité des chances face à l emploi soit respectée ; et de proscrire toute forme de discrimination. «Nous nous réunissons environ tous les trois ans afin d établir l évolution de la politique RH», explique Daniel Broens, Directeur Général des Ressources Humaines. «En 2007, nous avions abordé la question de la discrimination positive à l égard des femmes, mais l idée n avait pas été retenue : cette méthode est considérée comme dévalorisante par certains et peut aussi sembler injuste par rapport aux femmes déjà en poste, qui n en ont pas bénéficié. Nous cherchons cependant à mettre les femmes plus en avant, par exemple en organisant une fois par an une talent round table (1) qui leur est exclusivement consacrée.» Si l on se penche sur les chiffres, on constate plusieurs choses intéressantes. Le Secteur Pharmaceutique, vendu en début d année, employait traditionnellement plus de femmes que la Chimie, mais avait proportionnellement moins de femmes à des postes élevés. Par ailleurs, en Belgique par exemple, on engage 12
s femmes dans un monde d hommes Au fil des décennies et de l évolution de nos sociétés, de plus en plus de femmes sont passées d une sphère de vie uniquement privée à celle de la vie professionnelle. Chez Solvay, comme partout ailleurs, ce changement s est fait sentir. Le Groupe a-t-il fait le choix, comme certains, de mettre en place des actions concrètes pour l engagement et le développement de carrière des femmes? Les mentalités évoluent-elles? Comment les femmes se perçoivent-elles dans un secteur éminemment masculin? Rencontres et témoignages. à peu près autant de femmes que d hommes, mais lorsque l on monte dans les tranches d âge et la hiérarchie, elles deviennent moins représentées. «Une femme fera parfois carrière moins vite qu un homme car elle doit assumer d autres priorités, je pense par exemple au congé maternité. Et ce n est un secret pour personne que la disponibilité et la mobilité ont leur importance pour l évolution de carrière, à laquelle est liée l évolution salariale.» Même si des efforts restent à faire dans le sud de l Europe, Solvay ne se positionne pas si mal en ce qui concerne la différence moyenne entre le revenu horaire brut des femmes et celui des hommes, du moins en comparaison du chiffre de 15 % avancé par la Commission européenne. D après les derniers chiffres (concernant uniquement les cadres), la différence chez Solvay serait de 1 % en Belgique, 2 % en Grande-Bretagne, 3 % en France, 4 % au Portugal, 5 % en Allemagne, 7 % en Italie et 13 % en Espagne. Intégrer les minorités Christophe Vandoorne, Office Managing Director du bureau de recrutement Korn/Ferry International de Bruxelles, expose les dernières tendances en matière de sélection des femmes : «Depuis quelques années, nous avons noté un penchant progressif chez certains clients à privilégier les femmes lorsqu il faut choisir entre deux profils à compétences égales. L idée de diversité (de genre, ethnique, linguistique) faisait graduellement son chemin dans les entreprises, mais ce mouvement a été freiné par la crise économique. Il reprend maintenant car il représente plus qu un effet de mode. Le principe des ratios rencontre aussi de plus en plus d adeptes, car on réalise aujourd hui que la prise de conscience du déséquilibre entre hommes et femmes et le désir de changer cette situation ne suffisent pas. Si on n établit pas des quotas explicites pour forcer l intégration, il faudra des années et des années pour que les choses s équilibrent. Les ratios comme outil de discrimination positive peuvent parfois fausser le recrutement à court terme, mais les statistiques démontrent que les avantages d une bonne diversité se révéleront 17 % * du personnel de Solvay est féminin. toujours supérieurs à moyen et à long terme.» Ce que confirme Alison Tisdall, qui a créé à Londres un cabinet de consultation spécialement consacré à l intégration de minorités dans les sociétés, Peopleship Consulting. «Les résultats d enquête sont frappants, en particulier lorsqu il est question de diversité au niveau du management. Parmi les 500 sociétés répertoriées par le magazine Fortune américain, celles ayant le plus de femmes dans des positions de senior management se montrent en moyenne 1/3 plus performantes que les autres (2). Par ailleurs, les 25 sociétés les plus actives dans la promotion des femmes à haut niveau ont publié des retours sur investissements supérieurs de 69 % à la moyenne de leur industrie (sur base des 500 sociétés listées dans Fortune) (3).» Pourtant, à l heure actuelle, de nombreuses sociétés cherchent encore à encourager les femmes par «devoir d égalité» et non parce qu elles y voient un avantage pour les affaires. «Les femmes comprennent souvent bien les besoins des clients de leur société», reprend Alison Tisdall. «D autant plus qu elles sont responsables de 83 % des dépenses de consommation directes de l hémisphère ouest. En général, des équipes mixtes amènent plus Solvay live - MAI 2010-13
DOSSIER >Perspectives et Visions 22 % * des cadres sont des femmes. Valérie Farina Ingénieur de Fabrication dans l Unité de Production PVC de l usine de Jemeppe (Belgique). L une des deux seules femmes ingénieurs de l usine. Elle apprécie beaucoup l ambiance de travail et se consacre à l amélioration en matière de procédés de fabrication, de qualité et de gestion de l environnement. Que se passe-t-il ailleurs? «En 2015, 30 % des directeurs et cadres supérieurs de Deutsche Telecom seront des femmes», a fait savoir la société plus tôt cette année. En publiant la mise en place de ce système de quotas, elle compte attirer des femmes à potentiel et ambitieuses, un avantage certain par rapport à la concurrence. GDF SUEZ développe, pour sa part, un réseau de femmes au sein du Groupe, une action parmi d autres pour y développer la mixité et faire évoluer les mentalités. Rencontres et débats sont régulièrement organisés, et il existe même une «Newsletter sur le réseau des femmes dans le Groupe». «Une femme, à un poste élevé, attirera d autres femmes à potentiel.» d innovation, de collaboration et d efficacité : les idées sont remises en question par de nouveaux points de vue, avec au final un résultat plus efficace.» Au niveau du Conseil d Administration cependant, la société de consulting McKinsey estime qu une seule femme ne peut faire une grande différence : il faut atteindre une masse critique de trois femmes pour commencer à bénéficier de cette diversité. Cette politique entraîne également des bénéfices indirects : une femme occupant une position élevée aura un impact sur l image de sa société et attirera d autres femmes à haut potentiel. Répartir les priorités Mais l élément essentiel pour établir une bonne diversité des genres est que le top management et le PDG de la société croient fermement dans la valeur ajoutée des femmes pour l entreprise. «Les hommes et les femmes fonctionnent différemment», Dominique Grandjean Project Deployment Manager au CC Intellectual Assets Management (IAM). Après 24 ans de R&D dans la transformation des matières plastiques, elle est responsable du projet Nidacell (aspect technique, promotionnel, commercial, légal) et s initie aux subtilités des contrats et licences. explique Catherine Hellemans, du Laboratoire de psychologie du travail et psychologie économique de l Université Libre de Bruxelles. «Il est évident, et pas uniquement au niveau professionnel, que ces modes de pensée différents, conjugués, amènent une plus grande richesse. Ils sont complémentaires : les hommes, par exemple, ont une tendance à la neutralité, l objectivité dans la prise de décision. Mais ils ont parfois moins d empathie, alors que les femmes communiquent mieux et encouragent ainsi le travail d équipe. Les réactions par rapport au stress sont différentes également : les femmes arrivent à l exprimer et à trouver un soutien dans leur entourage, ce qui est moins naturel pour les hommes, qui peuvent atteindre plus vite un point de rupture. En ce qui concerne l évolution de carrière, la priorité est souvent donnée à la carrière de l homme dans un couple, en raison de la pression sociale (lui doit subvenir aux besoins de sa famille, elle doit être une «bonne mère»), du rapport particulier de la femme à l enfant... Il n existe pas de formule parfaite : ce qui est important, c est que la répartition des priorités soit satisfaisante pour chacun.» l (1) Les talent round tables rassemblent une fois par mois les membres du Comité exécutif afin de discuter de l évolution de carrière de certains collaborateurs jugés prometteurs. (2) Enquête Catalyst. (3) Enquête Glass Ceiling Research Centre. 14
Femmes managers : trois parcours, trois regards «Il est important de faire plus conf iance aux femmes.» Michèle Huart est ingénieur en électromécanique : elle a rejoint Solvay en 1986 et a rapidement commencé à voyager, participant à l installation d une unité de production d électrolyse à membranes (production de chlore et soude caustique) d abord à Tavaux (France) puis en Thaïlande. Après avoir occupé une position commerciale, elle devient en 2002 Directrice de la SBU Détergence, pour repartir en 2007 diriger l usine de Rosignano (Italie). «Il ne faut pas se focaliser sur le fait d être une femme.» An Nuyttens est ingénieur en génie chimique et détentrice d un MBA. Elle rentre chez Solvay en 1991 comme responsable technique toitures pour Alkor Draka (Oudenaarde, Belgique) puis rejoint Solvay Advanced Polymers. C est dans ce cadre qu elle s expatrie aux États-Unis de 1999 à 2005, à Houston puis à Alpharetta. Elle revient en Belgique pour prendre la responsabilité des lignes de produits Ixef et Primef, et est depuis 2009 en charge du développement du business de ces produits pour l Europe. «L accès au pouvoir des femmes ne fait que commencer.» Petra Mateos-Aparicio est docteur en économie et business et professeur d économie financière. Elle est Présidente du Conseil d Administration d Hispasat, société de télécommunications espagnole. Elle possède une riche expérience professionnelle dans des secteurs allant du financier au technologique, en passant par l Administration publique et la Bourse de Madrid. Elle a été en 2009 la première femme siégeant au Conseil d Administration de Solvay. Trois femmes qui représentent, chacune à sa manière, la femme chez Solvay. La première dirige l usine de Rosignano en Italie. La deuxième est responsable pour partie des ventes de polymères spéciaux Ixef /Primef pour l Europe. Enfin la troisième est la première femme de l histoire de Solvay élue au Conseil d Administration. Solvay live : Que signifie pour vous être une femme chez Solvay? Michèle Huart : Je ne raisonne pas en termes de condition femme/homme et je préfère penser qu une société est faite de personnes qui ont des qualités, des caractéristiques et des talents divers. Si j ai rencontré des obstacles particuliers dans mon parcours, j ai cherché à les surmonter, comme tant d autres le font. Cependant, aujourd hui, j observe autour de moi des réactions positives par rapport à ma situation de femme directrice d usine, comme si les autres se disaient «Maintenant, c est possible!» et s en trouvaient encouragées. An Nuyttens : J ai eu la chance d avoir de nombreuses opportunités chez Solvay et je pense qu il ne faut pas se focaliser sur le fait d être une femme, même si plus de mixité serait la bienvenue : ce qui compte, c est d aimer ce que l on fait. Il faut aussi savoir jongler avec son temps pour gérer à la fois travail et famille! Solvay live - MAI 2010-15
DOSSIER >Perspectives et Visions 6,5 % * des seniors managers (cadres I,J,K,L) sont des femmes, alors qu elles représentent 45 %* des cadres A. Ressentez-vous une évolution des mentalités par rapport aux femmes? M. H. : Les critères d évaluation des compétences restent assez masculins, mais on perçoit plus d ouverture, liée, je pense, à une plus grande présence féminine. Mon impression est que les organisations en général s orientent vers une gestion plus sensible, où le travail devient plus partagé que directif. L autorité prend de nouvelles formes : on comprend aujourd hui que prendre des avis, menant à des décisions plus collégiales, peut être plus efficace pour un manager que de prendre une décision péremptoire. A. N. : Je n ai pas observé de changements radicaux en presque vingt ans dans la société : il y a toujours peu de fonctions dirigeantes remplies par des femmes, en particulier dans les business. Je suis convaincue qu elles ont beaucoup à apporter par exemple dans les fonctions sales et marketing. Petra Mateos-Aparicio : Le comportement dans les affaires a un impact économique mais aussi relationnel, et il importe de trouver le juste équilibre entre résultats et conduite sociale responsable. L un des grands défis actuels consiste à incorporer le talent des femmes aux organismes de décision de la société, ce qui contribuerait à un meilleur gouvernement tant dans la sphère économique que politique. Fréquentez-vous des réseaux de femmes? P. M-A. : Je suis une personne impliquée et j ai fait partie de réseaux pour l égalité d opportunités pour les femmes mais aussi d associations et de réseaux professionnels. En Espagne, les réseaux de femmes en particulier ceux apparus à la fin des années 1980 ont eu une véritable influence, d ailleurs aujourd hui plusieurs sièges au gouvernement sont occupés par des femmes. A. N. : Oui. C est important, même si cela me fait jongler encore plus. Je suis membre de Zonta, une organisation dédiée au développement des femmes, en Belgique et dans le monde. J y rencontre d autres femmes dans la vie professionnelle, nous organisons des événements, des conférences... Cela m ouvre de nouveaux horizons. Parinya K. Amphairin Account Manager à la SBU Electrochemistry & Derived Specialties (EDS). Depuis 20 ans chez Solvay, cette Thaïlandaise a toujours travaillé dans la chimie et est aujourd hui en charge de la vente à l exportation de soude caustique solide, de solvants chlorés et d allyliques. Comment imaginez-vous le futur pour les femmes? M. H. : Je souhaite voir les femmes continuer à se développer et croire davantage en leurs possibilités, car je suis convaincue que les visions masculines et féminines sont complémentaires et ont beaucoup à s apporter. Il est important de faire plus confiance aux femmes : cela peut être perturbant car elles adoptent parfois des approches différentes, mais là réside aussi tout l intérêt de la démarche. P. M-A. : Après un long parcours, nous vivons un processus de transformation de la société vers l égalité, à la dynamique imparable. Je suis convaincue que le chemin vers la responsabilisation et l accès au pouvoir des femmes ne fait que commencer, et que le xxi e siècle sera le siècle des femmes. l * Sur base des chiffres Groupe à l exception de l Asie et du Mercosur. 16
ENTRE NOUS > DCTRP La Extension des interactions avec les autres entités, passe à l action augmentation de la mobilité, déploiement en dehors de l Europe et plein gaz côté innovation : la DCTRP se veut un partenaire qualifié et réactif, un créateur de solutions innovantes pour les entités du Groupe et l architecte du développement d activités nouvelles et durables. ça bouge à la DCTRP : en mai 2009, cette Division Corporate, dirigée depuis 2007 par Jean-Michel Mesland, a annoncé ses nouvelles orientations, avec le lancement d une nouvelle mission impliquant un changement de nom et de positionnement et une série d actions prioritaires en cours ou à mener dans un futur proche. La DCRT (Direction Centrale Recherche et Technologie) est devenue la Division Corporate Technology, Research and Procurement (DCTRP). Cette nouvelle identité, fédératrice de ses huit Centres de Compétence (CC), a pour ambition d exprimer leurs trois grands pôles d expertise. Pour accompagner ce changement de nom, la DCTRP a créé une nouvelle identité visuelle utilisant l image d un puzzle dont les huit pièces s imbriquent dans un ensemble plus vaste symbolisant le groupe Solvay. Ces huit pièces représentent les CC Engineering, Construction and Maintenance (ECM), Intellectual Assets Management (IAM), Corporate Procurement Le changement de nom s accompagne d une nouvelle identité visuelle. Network (CPN), Materials Development and A n a l y s i s ( M D A ), Health, Safety and Environment (HSE), Energy and Utilities (EN), soit les six Centres de Compétence au service des Strategic Business Units (SBU), ainsi que FB (Future Businesses) et Ad Tech (Advanced Technologies) Les huit Centres de Compétence de la DCTRP : que font-ils? ECM Engineering, Construction and Maintenance : gère les grands projets de construction, assure le respect des coûts, des délais, de la sécurité et de la mise en production, apporte une expertise technique aux SBU et gère le «reporting» industriel. IAM Intellectual Assets Management : maximise la valeur de la propriété intellectuelle de Solvay, défend les droits de Solvay et met à disposition l information technique. Solvay live - MAI 2010-17
ENTRE NOUS > qui composent la partie stratégique du New Business Development (NBD), chargé de détecter et de donner naissance à de nouvelles activités. Cette organisation veut supporter la stratégie de croissance durable, de déploiement géographique, d innovation et de compétitivité du Groupe et de ses SBU. Transversalité et compétences élevées «Nous avons établi une vision à cinq ans», explique Jean-Michel Mesland. «Elle s appuie sur quatre axes principaux : le renforcement de la transversalité, le maintien d un niveau de compétence élevé, l internationalisation et l innovation. Concernant le premier point, l une des actions menées en 2009 a été d instaurer un nouveau type d échanges, organisés une fois par an entre chaque SBU et tous les CC de la DCTRP afin de parler stratégie et d identifier les axes de collaboration prioritaires. Nous souhaitons aussi travailler plus étroitement avec les Directions Research & Technology (R&T) des SBU. C est pourquoi nous devons nous montrer compétitifs et proposer des compétences pointues. Pour nous, le développement des personnes passe par une mobilité fonctionnelle mais aussi géographique et par l intégration d autres cultures. Le déploiement La DCTRP se rapproche géographiquement des SBU. international du personnel DCTRP et le temps consacré à la formation apparaissent d ailleurs parmi les 15 indicateurs de la scorecard que nous mettons en place pour la première fois.» Une volonté d internationalisation et d innovation Identifiée comme trop européenne, la DCTRP souhaite se rapprocher géographiquement des SBU sur les continents où elles se développent. En Asie par exemple, où le Groupe a décidé de renforcer ses implantations, une antenne de la DCTRP va être physiquement développée en s appuyant sur les principales infrastructures en Thaïlande, Inde, Corée et Chine, et sur du personnel essentiellement local. Le Comité exécutif a nommé Pierre Dewitte pour coordonner ce développement et animer les équipes locales, en étroite relation avec les Directeurs des CC. Cette proximité avec ces marchés dynamiques permettra à la DCTRP de mieux anticiper et répondre aux demandes des SBU. Enfin, le développement de l innovation constitue le quatrième volet du plan d action de la DCTRP. «Je suis convaincu que l innovation constitue un facteur clé de réussite du Groupe à l avenir», reprend Jean-Michel Mesland. «Cela vaut la peine de fournir un effort particulier : le New Business Development, par définition innovant, voit son budget augmenter chaque CPN Corporate Procurement Network : renforce la compétitivité du Groupe en améliorant constamment sa politique d achat de biens et de services. MDA Materials Development and Analysis : développe, diffuse et maintient dans le Groupe l expertise technique concernant les techniques analytiques et la mise en œuvre des matériaux. HSE Health, Safety and Environment : assure le déploiement d une politique responsable concernant la santé, la sécurité et l environnement. 18
Contribuer aux objectifs énergétiques de Hanzinelle 4 année, car il est devenu primordial d explorer de nouvelles voies. Le projet en organique électronique de notre CC MDA a d ailleurs été récompensé lors du dernier Solvay Innovation Trophy! Ici encore, notre scorecard devrait nous permettre de mesurer par exemple les progrès de la DCTRP en matière de projets réalisés en partenariat, ou encore les bénéfices liés à de nouveaux projets.» l Nouvelles dénominations Afin de simplifier la structure du Groupe et pour une meilleure lisibilité des coûts, la structure «Office of the Comex», qui rassemblait différentes expertises sur lesquelles s appuie le Comité exécutif dans ses décisions, disparaît et ses membres sont réintégrés dans l organisation «classique», même si leurs tâches restent les mêmes. De la même façon, la dénomination «Direction Centrale» est remplacée par celle de «Division Corporate» : les initiales des entités concernées, par exemple DCTRP, ne seront donc pas modifiées. Le Centre de Compétence Energy & Utilities coordonne un réseau inter-sbu qui valorise l expérience acquise et encourage de nouveaux projets de production d énergies renouvelables. Un axe de développement stratégique fondamental de la DCTRP concerne la contribution aux objectifs de développement durable formulés dans la revue stratégique Hanzinelle 4 (dans le cadre de la politique européenne) : réduire la consommation d énergie (- 20 %) et la production de gaz à effet de serre (- 20 %), en commençant par définir les méthodologies et recueillir les données en matière de consommation d énergie et d émission de gaz à effet de serre. Nous avons pour la première fois réalisé le calcul à l échelle du Groupe : le résultat est d environ 15 millions de tonnes équivalent CO 2 par an. Concernant les efforts à mener sur le terrain industriel, c est Alain Michel, du CC Energy & Utilities, qui coordonne ces actions à travers un réseau dénommé Energy Efficiency. Ce réseau, qui accueille les correspondants de chaque SBU, permet de partager les bonnes pratiques, encourage les initiatives et donne accès aux compétences externes souvent nécessaires pour développer ce type de projet. Voici quelques exemples. Énergies renouvelables L usine italienne de Bussi a rénové ses deux centrales de production d énergie hydraulique, sur la rivière Tirino ; elle est dorénavant autonome énergétiquement. Cette nouvelle installation a réduit de 3 000 tonnes la production de CO 2 de l usine. En Allemagne, où la réglementation est l une des plus avancées en termes d interdiction de mise en décharge des déchets, l usine Solvay de Bernburg a démarré en décembre dernier une production d énergie à partir de déchets de bois et papier. En France, c est la biomasse d origine agricole ou silvicole dont l exploitation, à des fins de production d énergie renouvelable, est encouragée. Profitant de la proximité des grandes forêts du Jura, l usine de Tavaux travaille sur un projet de production combinée de vapeur et d électricité à partir de biomasse, qui permettrait de réduire les émissions de CO 2 du site d environ 80 000 tonnes par an. Forages dans le Wyoming Aux États-Unis, c est le méthane qui sera récupéré dans la soudière naturelle de Green River (Wyoming). Le minerai de carbonate de soude, comme tout minerai, emprisonne du méthane (le fameux grisou des anciens charbonnages). Ce gaz à effet de serre (au pouvoir réchauffant 22 fois supérieur à celui du CO 2!) s échappait jusqu à présent dans l atmosphère. Dorénavant, des forages pomperont ce méthane très concentré, exploitable pour produire de la vapeur qui est consommée par l usine elle-même. Actuellement, deux forages sont en exploitation, et quatre nouveaux forages sont prévus. La production de méthane correspond à une économie de 30 000 tonnes de charbon par an. Un bel exemple de récupération d énergie thermique! l EN Energy, Utilities and Petrochemical feedstocks : définit et pilote la stratégie d approvisionnement et la coordination technologique des usines du Groupe en énergie et utilités. FB Future Businesses : développe les activités dans les matériaux et les systèmes émergents avec des technologies actuellement en dehors du périmètre des activités actuelles des SBU. AdTech Advanced Technologies : identifie les technologies nouvelles et les potentialités de développement pour Solvay, développe et promeut les expertises correspondantes au sein du Groupe. Solvay live - MAI 2010-19
ENTRE NOUS > Les responsables R&D européens veulent pratiquer l excellence L échange et la mise en réseau permettent de faire progresser les idées. Léopold Demiddeleer, Directeur du CC Future Businesses, assume la Présidence de l European Industrial Research Management Association (EIRMA). L occasion de faire le point sur cette association industrielle multisectorielle. Créée en 1966, l EIRMA rassemble 135 membres, pour la plupart responsables de R&D (de laboratoires ou de programmes de développement) de haut niveau dans leurs organisations respectives. Elle représente les principaux secteurs industriels : chimie, nutrition, construction, métallurgie, ingénierie, informatique... L objectif de l EIRMA est de favoriser l excellence en matière de gestion de la recherche. Cet objectif ambitieux implique autant les financements et les politiques de subvention que les pratiques de recrutement ou de formation, les approches juridiques, les spécificités nationales et, en général, les pratiques globales de management de la R&D des grandes entreprises. Une approche multisectorielle «L EIRMA veut garder un caractère industriel, mais nous accueillons aussi certaines personnalités issues de milieux universitaires, dont l expérience est précieuse. Notre but, in fine, est de renforcer la compétitivité européenne en matière de recherche», explique Léopold Demiddeleer, 22 e Président de l association. La mise en réseau est une pratique très appréciée et efficace pour faire progresser les idées, dans un cadre ouvert et détaché des contraintes de l entreprise. «Participer à une session de travail de l EIRMA permet par exemple à de plus jeunes managers de Solvay de développer leur ouverture d esprit, en leur apportant d autres visions que celle qui domine le cadre plus rigide de leur environnement professionnel quotidien.» De ses bureaux parisiens, l EIRMA organise pour ses adhérents un programme fourni d activités : pas moins de huit tables rondes ont eu lieu en 2009, sans compter différents séminaires, portant entre autres sur les «Stratégies à long terme pour la R&D» ou encore «Comment fonctionne concrètement l open innovation?». À travers ses membres, l EIRMA représente 60 % des investissements européens en recherche. Le caractère multisectoriel de l association a séduit l Union européenne qui la consulte en matière de politique de R&D. «Nous ne défendons pas un lobby mais une manière d aborder l innovation, «Renforcer la compétitivité européenne en matière de recherche.» le développement et la recherche», souligne Léopold Demiddeleer. «Notre approche est volontairement générique, nous ne défendons aucun secteur particulier. Malgré la variété des secteurs que nous représentons, nous constatons de nombreuses convergences : nous sommes tous confrontés, d une façon ou d une autre, aux grands défis sociétaux tels que le réchauffement climatique, l alimentation, la santé... Notre travail est très participatif et sa qualité reflète l investissement des membres ; nous documentons toutes nos rencontres et chacun des membres a libre accès à cette véritable mine d idées.» L EIRMA est parfois le point de départ de partenariats innovants : les représentants de Solvay et Umicore se connaissaient depuis longtemps lorsque les sociétés ont décidé de travailler ensemble sur les piles à combustible. Mais c est aussi une plate-forme qui peut donner accès à tous les labos de recherche européens. Un bon exemple est celui de l European Research Council qui, 20