Quel Dirigeant pour demain?

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1 Quel Dirigeant pour demain? Conjuguer les cultures, conjuguer les temps : Les nouvelles compétences et missions des dirigeants dans une économie multipolaire Une conférence débat le 18 janvier 2011 à l Auditorium du groupe La Poste

2 Après la crise financière, face à la demande d'une plus forte responsabilité sociale des entreprises et à la montée en puissance de l'asie, doit-on modifier le modèle de management au sein de nos entreprises? Comment mieux prendre en compte la pluralité des cultures? Comment articuler temps court et temps long dans les décisions? Comment faire évoluer les approches stratégiques et lesmodes de gouvernance? Le pôle management a interrogé une vingtaine de dirigeants et d'experts en croisant les origines et les points de vue, pour un regard nouveau. Les résultats de cette étude ont été partagés et débattus au cours d une table ronde animée par Gérard Bonos le 18 janvier 2011 dans l auditorium du siège du groupe La Poste. 2

3 Un rééquilibrage économique entre continents (évolution démographique, développement économique etc.) Une globalisation des marchés sans globalisation culturelle Une montée en puissance de la RSE ; un retour du «temps long» Evolution de la gouvernance et des organisations (internationalisation, multipolarité économique et culturelle, organisations matricielles, poids des Conseils d Administration et des actionnaires) Management Global : vision globale, complexité, gérer par les enjeux Management Local : Adaptation cultures locale, relations stakeholders 3 Le Dirigeant Stratège Profil des dirigeants Savoir conjuguer les cultures, Savoir conjuguer les temps Savoir conjuguer les intérêts Leader local

4 Le point de départ 4 L économie est fortement marquée depuis plusieurs décennies par deux grandes tendances conjuguées : l accélération du temps et l internationalisation des échanges. Ces mouvements ont favorisé la création de marchés mondiaux, et d organisations globales pour y répondre. Ils se sont accompagnés d un mouvement de dérégulation des marchés financiers, marchés dont l influence sur l économie et le comportement des acteurs est devenue considérable. Ils se sont aussi traduit par une intensification de la compétition, le besoin d une ultra-réactivité et d une forte flexibilité des organisations. Dans cet espace économique mondial, le poids des entreprises occidentales est resté pendant longtemps prépondérant. Une division mondiale du travail s est opérée, concentrant les activités de main d œuvre dans les régions en développement et les activités à forte valeur ajoutée dans les pays développés. Au sein des entreprises de dimension internationale, la culture et les modes de management anglo-saxons, développés par les universités et les grandes sociétés de conseil occidentales, et principalement nord-américaines ont constitué le modèle de

5 Les ruptures révélées par la crise financière et économique 2008/2010 La crise financière révèle les risques de la dérégulation des marchés financiers, et d une financiarisation de la performance. Le développement du commerce international, la croissance démographique en Asie, les progrès dans l éducation favorisent le développement rapide des pays émergents, et produisent un rééquilibrage économique et politique entre régions du monde. L économie mondialisée devient multi-polaire. Le centre de gravité se déplace d ouest en est. Même les sièges de certains groupes occidentaux migrent vers l Asie La montée en puissance des préoccupations écologiques et de l appel à responsabilité sociale des entreprises souligne les autres dimensions du développement (social, territorial, culturel etc.), et réaffirme l importance du temps long et de la prise en compte du local dans le management des organisations. 5

6 Les nouveaux défis : le management interculturel, et la conjugaison des temps La globalisation des marchés n entraîne pas une globalisation des cultures notamment dans le domaine du management. Ce défi conduit à repenser profondément la gouvernance des organisations et les modes de management, voire la pensée stratégique. Au-delà des normes comptables communes et des outils communs, le rapport au statut, à l argent, à la hiérarchie, au risque reste fondamentalement différent selon les cultures. 6 Le temps des marchés n est pas le temps des hommes, ni le temps de la Cité. Vouloir les aligner produit des dissonances puis des dysfonctionnements. La synchronisation ou la conjugaison des horizons de temps devient un enjeu - et une compétence clé. Cette conjugaison des temps est aussi celle des partenaires (clients & consommateurs, fournisseurs, pouvoirs publics, autorités locales, ONG etc.) dont les intérêts et les rythmes ne sont pas les mêmes

7 Les deux champs de réflexion : Les missions des Dirigeants Visionnaire et facilitateur Au niveau du management global, vers un Dirigeant stratège : Donner le cap, la vision mobilisatrice, la décliner en business models pertinents tout en manageant l innovation de façon plus collaborative. Faire vivre une organisation matricielle pays/produit voir une organisation en réseau très décentralisée tout en optimisant les ressources internes et externes et en donnant du sens à l action de chacun, en responsabilisant chaque cluster de la matrice et chaque individu. Gérer la complexité/typicité des marchés et de l organisation : diriger par influence, diriger par les enjeux vs uniquement par les objectifs afin de laisser plus de marges de manœuvre aux pays et aux salariés 7

8 Les deux champs de réflexion : Les missions des Dirigeants Au niveau du management global, vers un Dirigeant stratège Visionnaire et facilitateur Faire vivre une identité et des valeurs communes, dans le respect de la multi-culturalité (cf. les marques de luxe) Gérer les risques de plus en plus variés (sociaux, financiers, environnementaux, juridiques ) S adapter à l évolution de la gouvernance des entreprises Un rôle et des missions de plus en plus partagés entre les administrateurs et les managers mandatés par le Conseil d administration : «L actionnaire et le Conseil se rapprochent du centre du pouvoir de décision» 8

9 Les deux champs de réflexion : Les missions des Dirigeants Leader local Au niveau du management local : à l écoute du marché et de la culture Adapter l action commerciale (les moyens), voire l offre aux marchés locaux. Adapter les modes de management aux valeurs et à la culture des pays. Savoir comprendre les intérêts et nouer des relations efficaces avec les parties prenantes (stakeholders) : exemple du PCC en Chine Faire émerger les initiatives locales et les relayer au niveau global. Savoir entendre et gérer les aspirations des salariés à un mieuxvivre tout en préservant les intérêts de l entreprise (Exemple des suicides chez FOXCONN en Chine ) 9

10 Les deux champs de réflexion : Les nouvelles compétences des dirigeants La compétence fondamentale reste la capacité d entreprendre, mais aussi La compétence «politique» : la capacité à travailler avec les différents stakeholders et notamment le Conseil d Administration et les actionnaires Les pouvoirs publics et les institutions La cité (association de consommateurs ) Les salariés La compétence en innovation La compétence en conduite du changement La compétence éthique La compétence culturelle 10

11 Les entretiens réalisés Claude BEGLE : Ancien Président de la Poste Suisse Christine BENARD, Directeur Général de MECAPLAST Eric Bourdais de la Charbonnière, Président du Conseil de Surveillance de MICHELIN Philippe CARLI, Directeur Général du Groupe AMAURY Laurent CHOAIN, Associé, Chief HR Officer MAZARS Catherine CHOUARD, Conseil de dirigeants et Administratrice du groupe Kiabi Hervé COQUET, DRH de FAVI Andreas DAVACQ : CEO de CHANEL PARFUMS BEAUTE Laurence DEBROUX, DAF de JC DECAUX Chantal DESBORDES, Amiral de la Marine nationale Mercedes ERRA, Présidente excécutive de EURO RSCG Monde, Directeur Général d HAVAS 11

12 Les entretiens réalisés Pierre FORTHOMME, Consultant et enseignant sur le management multiculturel à HEC Said HAMMOUCHE, Directeur Général de MOZAIK RH Nicolas KACHANER, Senior Partner au BCG Christophe LANGE,DRH zone Asie CORN PRODUCTS Evelyn SEVIN, Directeur de EGON ZEHNDER France Jean-Christophe SCIBERRAS, DRH France Directeur des Relations Sociales Monde RHODIA Richard ZISSWILLER, ancien Directeur d HEC, Administrateur de l IFA, Directeur délégué France du Conference Board et Président de la commission "Information and Benchmarking de l' "Europeen Confederation of directors associations"(ecoda) 12

13 Les intervenants Pour l introduction des thèmes Pierre FORTHOMME, Consultant et enseignant sur le management multiculturel à HEC SAID HAMMOUCHE, Directeur Général de MOZAIK RH Nicolas KACHANER, Senior Partner au BCG Pascal VIENOT, Associé Gérant d Associés en Gouvernance, Professeur à HEC Executive Education et Directeur des Programmes de Gouvernance 13 Pour la table ronde Philippe CARLI, Directeur Général du Groupe AMAURY Hervé COQUET, DRH de FAVI Catherine CHOUARD, Conseil de dirigeants et Administratrice du groupe Kiabi Chantal DESBORDES, Amiral Philippe COMPAGNION, Consultant chez EGON ZEHNDER France

14 Déroulement de la conférence [1] 8 h Accueil 8h30 Introduction par Jean Coroller, Président du pôle Management 14 8h 40 Ouverture par Foucauld Lestienne, DRHRS Délégué du Groupe la Poste 8h50 Présentation des résultats de l'etude 9h00 Table ronde en deux séquences, animée par Gérard Bonos, avec Philippe CARLI, Directeur Général du Groupe AMAURY Catherine CHOUARD, Conseil de dirigeants et Administratrice du groupe Kiabi Hervé COQUET, DRH de FAVI Chantal DESBORDES, Amiral Philippe COMPAGNION, Consultant chez EGON ZEHNDER International 1 ère séquence : la conjugaison des cultures (9h00) Introduction du thème par Pierre FORTHOMME, Consultant, Enseignant sur le management multiculturel à HEC

15 Déroulement de la conférence [2] 2 ème séquence : la conjugaison des temps (9 h 50) Introduction du thème par Pascal VIENOT, Associé Gérant d Associés en Gouvernance, Professeur à HEC Executive Education et Directeur des Programmes de Gouvernance Nicolas KACHANER, Senior PARTNER au BCG Débat entre les panelistes (10h10) 10h40 Echanges avec la salle 11h00Fin 15

16 Et vous, qu en pensez vous? Le management par les enjeux peut-il supplanter le management par les objectifs? Le modèle de management anglo-américain doit-il renoncer à sa vocation d universalité? Le poids du conseil d administration se renforçant, la gouvernance va-t-elle primer sur le management? L entreprise saura-t-elle réintégrer le temps long dans ses décisions? Doit-on repenser l innovation stratégique? La conjugaison devient-elle l art majeur des dirigeants du 21ème siècle? 16

17 Contacts Dominique BAILLY, Groupement Management & RH Conseiller du Délégué Général, Directeur du Pilotage Stratégique RH du groupe LA POSTE +33(0) Corinne DELIAS, Groupement Gouvernance Directeur Associé TALENTS & ORGANISATIONS, Search and Talent Management +33(0)