Plan de Management Direction générale Institutions et Population ISABELLE MAZZARA DIRECTRICE GENERALE INSTITUTIONS ET POPULATION

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1 Plan de Management Direction générale Institutions et Population ISABELLE MAZZARA DIRECTRICE GENERALE INSTITUTIONS ET POPULATION

2 TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES Situation de la Direction générale Institutions et Population Vision de la DG Institutions et Population Les défis pour le futur Thèmes stratégiques Carte stratégique Exécution du plan de management

3 1. Situation de la Direction générale Institutions et Population La Direction générale Institutions et Population est, à côté de la Direction générale Centre de crise, la Direction générale Sécurité et Prévention, la Direction générale Sécurité civile et la Direction générale Office des Etrangers, l une des 5 Directions générales du SPF Intérieur. Au sein de la Direction générale Institutions et Population, il existe 5 grands services. Nous donnons ici un bref aperçu de leurs missions : - Le Registre national: ce service porte la responsabilité de la gestion des données d identité des personnes physiques (citoyens qui résident sur le territoire belge ainsi que ressortissants belges résidant à l étranger inscrits dans les Registres consulaires) et ce, conformément à la loi du 8 août 1983 organisant un registre national des personnes physiques (AR du 21 avril 1984). Le Registre national dispose de 11 services régionaux un par province plus Bruxelles- Capitale. - Le service Population et cartes d identité: il veille à l élaboration, au développement et à l application de la réglementation des registres de la population, la gestion et la diffusion des cartes d identité et des litiges en matière de résidence principale. - Le service cartes d identité électronique: il coordonne, promeut et soutient la carte d identité électronique (eid) dont son utilisation. - Le service élections: ce service est en charge de l organisation des élections dans notre pays et ce, tant au niveau européen, fédéral que régional. Il élabore et veille à l application de la réglementation en la matière. Ce service est également responsable de la publication des résultats de ces élections. - Le service Protocole : il est responsable de l organisation des festivités et cérémonies fédérales, l octroi de marques d honneur et rangs protocolaires, de distinctions honorifiques aux membres du Parlement et au personnel du département, au Conseil d Etat, aux fonctionnaires des assemblées régionales, aux services de police et aux pompiers, des décorations pour actes de courage et de dévouement et de la réglementation en matière de pavoisement et d hymnes.

4 2. Vision de la DG Institutions et Population La DG Institutions et Population veut dans les domaines pour lesquels elle est compétente fournir une valeur ajoutée maximale au citoyen, à la société et à toutes les autres autorités et organismes. Pour cela, la DG veut : 1. Evoluer vers une organisation davantage orientée «client» ; 2. Etre à nouveau reconnue comme un pionnier dans l application des technologies modernes ; 3. Se focaliser sur un environnement de travail qui est orienté «humain», attractif et apprenant. Dans ce contexte, j attache place essentielle à la mise en pratique des valeurs chères au SPF Intérieur : Loyauté, Responsabilité, Disponibilité, Qualité, Accessibilité et Formation. L objectif est que ces valeurs fassent, à très court terme, partie de l ADN de la DG et de la culture d entreprise. Elles devront se traduire au quotidien et donc dans la façon de travailler, dans l attitude de chaque collaborateurs. Les valeurs sont devenues encore plus fondamentales aujourd hui. En effet, nous connaissons depuis plusieurs années des économies budgétaires linéaires, le non remplacement de collègues. S ensuit une certaine démotivation des agents. Les valeurs deviennent alors plus fédératrices, elles rassemblent le personnel autour d un idéal à atteindre et leur donnent la fierté du travail accompli. En d autres mots elles donnent un sens à leur travail. 4

5 3. Les défis pour le futur La DG Institutions et Population se trouve face à des défis importants : une approche structurelle de la gestion des risques (en particulier en ce qui concerne la sécurité), une amélioration de la communication (surtout envers nos partenaires et envers le citoyen), une gestion plus active des clients et plus d interaction avec eux, une gestion des compétences adaptée aux besoins, l introduction de (plus) nouvelles technologies, etc. Les missions principales dont notre DG assume et assure la responsabilité sont étroitement liées au fonctionnement démocratique de notre pays: le droit à une identité et la protection de celle-ci (gestion des données d identification de nos citoyens) et le droit de vote (organisation des élections). Nous constatons, en même temps, qu un nombre de facteurs environnementaux évoluant nous offrent quelques opportunités supplémentaires : la demande croissante de nouveaux services électroniques (tant des citoyens que des entreprises), l utilisation généralisée de la signature électronique comme conditio sine qua non pour une dématérialisation de tous les documents émanant de l autorité, les possibilités d applications basées réseau afin d offrir à certains de nos «clients» des solutions plus accessibles, l utilisation de services Web pour réaliser des échanges d informations électroniques et basés Work flow etc. Il convient, par conséquent, de développer au cours des années à venir, une série d initiatives bien ciblées qui nous permettront de fournir une réponse adéquate aux défis identifiés ci-dessus.

6 4. Thèmes stratégiques Pour les six années à venir, la DG Institutions et Population doit se concentrer sur trois thèmes stratégiques importants 1. Le point de départ est l objectif principal, à savoir l ambition de fournir une valeur ajoutée maximale au citoyen, à la société. 1. SD1 Développement d une organisation orientée «client» ; 2. SD2 Pionnier dans l application de technologies modernes ; 3. SD3 Création d un environnement de travail orienté «humain», attractif et apprenant. Nous voulons démontrer la réalisation de ces objectifs stratégiques et l évolution vers ceux-ci dans le temps à l aide de quelques indicateurs clairs, encore à développer. Nous en comparerons quelques-uns avec d autres organisations équivalentes. Quelle est la teneur exacte de ces objectifs? 1. Développement maximal de l orientation «client» Cela signifie qu en tant qu organisation, nous nous occuperons de façon plus active de noss «clients» : citoyens, organismes public, entreprises, Nous voulons procéder de façon interactive, nous permettant de mieux percevoir leurs besoins et ce, en vue d offrir un service davantage orienté (sur mesure) et de plus grande qualité. 1 Cet exercice stratégique est le résultat d une analyse SWOT au sein de la Direction Institutions et Population et de différentes sessions de brainstorming avec l équipe de management. 6

7 2. Pionnier dans l application des Technologies modernes La mise en œuvre optimale de la technologie 2, dans l intérêt du citoyen et de la société, est primordiale. Elle nous permettra d offrir des services de plus haute qualité services qui répondent encore mieux aux attentes du client et plus efficients. 3. Environnement de travail orienté humain, attractif ou apprenant: Un bon environnement de travail nous permet de recruter des personnes motivées, des personnes qui aiment leur travail. Nous souhaitons créer un cadre de travail dans lequel les agents vont pouvoir se développer tout au long de leur «carrière», ils pourront apprendre de leurs erreurs (à ne pas confondre avec «faute») et évoluer positivement. Cela implique une stimulation intensive et un coaching adapté des collaborateurs. Il faut les sensibiliser à la prise de responsabilité, au respect rigoureux de nos valeurs mais aussi, à l autogestion (également d équipes) et à l auto-apprentissage (gestion des connaissances et transfert actif des connaissances). Il faut également davantage développer et mettre à disposition des formes de travail modernes tout en offrant des modes de travail adapté aux différentes générations de personnel et à leurs besoins. 2 Aux conditions émises plus haut : respect de la sécurité et de la protection de la vie privée

8 7. Carte stratégique Afin de remplir les objectifs stratégiques, une carte stratégique a été élaborée, comprenant un nombre de sous-objectifs selon les 4 perspectives suivantes : client, processus, moyens et enfin apprentissage et innovation. Pour chaque sous-objectif : 1/ un résultat à atteindre est clairement défini et 2/ des initiatives stratégiques concrètes seront identifiées, permettant d atteindre ces résultats. Ainsi, nous nous alignons sur le canevas de la Balanced Scorecard tel qu utilisé par de nombreux autres SPF, comme le SPF Justice et le SPF Finances. Les couleurs indiquent dans quelle mesure un sous-objectif supporte la réalisation d un des deux thèmes stratégiques : - SD1 - Orientation «client» maximale : elle est principalement mais pas exclusivement supportée par K1 (gestion active des clients et de leurs besoins), P1 (processus performants orientés «résultats» et «clients»), P2 (structure orientée «client» et «service») et M2 (affectations plus optimales des moyens). 8

9 - SD2 Focus sur les Technologies modernes : il est principalement supporté par K2 (promotion par des canaux multiples des services et produits) et I2 (innovations permanentes). - SD3 Un environnement de travail orienté humain, attractif et apprenant : il est supporté principalement par M1 (profils de compétence adaptés) et I1 (gestion du personnel moderne et adaptée). Comment interpréter correctement cette carte stratégique? - Les flèches de la carte stratégique indiquent de quelle manière chaque sous-objectif contribue au support des autres objectifs. La «perspective client» se trouve au-dessus, indiquant ainsi qu en tant qu organisation, nous voulons nous focaliser sur le client/ stakeholders et sur les produits et services que nous devons/souhaitons lui fournir. - La logique se construit toutefois par la «perspective apprendre et innovation» qui réclame notre attention sur une meilleure connaissance de nos collaborateurs et de notre organisation ainsi que sur les aspects innovants tels que l automatisation. S en suivent les perspectives «moyens» et «processus internes», qui attireront l attention respectivement sur les défis les plus importants ou les facteurs de succès relatifs aux potentiel humain et budgétaires d une part, et sur notre organisation interne et nos processus reliés d autre part. - Toutes les perspectives contribuent à un service optimal et à la réalisation de nos deux thèmes stratégiques. Ci-après une explication est fournie pour chacun des sous-objectifs de la carte stratégique à réaliser.

10 K1 Gestion active des clients et de leurs besoins Une gestion active des clients comporte différents aspects en commençant par l établissement de l inventaire, la segmentation et l identification des différents profils des clients. Par la désignation de sorte «d account managers» ou «gestionnaires de clients», nous voulons créer un canal visant à l instauration d une communication interactive avec nos clients. Ainsi, nous saurons, à l avenir, mieux répondre à leurs besoins et attentes et anticiper plus rapidement les changements de la société et des facteurs environnementaux. Nous souhaitons davantage personnaliser l'offre, afin de fidéliser un maximum le client, d'améliorer sa satisfaction. La gestion des clients implique également la mise en place de structure de concertation (comité des utilisateurs) permettant une concertation plus structurée mais aussi équilibrée avec les clients. K2 Promotion par des canaux multiples de nos services et produits En premier lieu, il faut un nouvel inventaire précis de nos services et produits. Corollairement, la DG a besoin d une meilleure coordination et pilotage de sa communication. Il importe surtout que la communication devienne plus proactive. Avant tout, la communication doit être au service de nos clients/utilisateurs. P1 Processus orientés clients performance et résultats Une première mission consiste à revoir l inventaire de nos processus primaires, de les décrire et de les documenter (à l aide d un process map ). Ceci permettra de mieux concorder notre fonctionnement sur nos objectifs. Ce sera également l occasion d optimiser et de gérer de façon active nos processus (business process management). De cette manière, nous rendrons plus gérable certains aspects tels que la qualité, la performance de l organisation, l orientation «client», les risques, les profils ou fonctions nécessaires et leur nombre, la responsabilisation des collaborateurs, la gestion des connaissances, etc. 10

11 Pour l application de techniques de management modernes, telles que le Lean management, il est indiqué de pouvoir disposer de process business bien décrits. P2 Structure orientée clients et service Dès que les missions principales et les processus auront été définis, il y aura nécessité de les traduire dans une structure adaptée. La présentation de la nouvelle structure n a pas encore été déterminée, mais il est certain qu elle devra être plus orientée sur le service rendu et sur la fourniture optimale de nos produits à nos clients. Dans un même mouvement, nous souhaiterons également élaborer un modèle de gestion et de concertation adapté. M1 Profils de compétence adaptés Dès que nous aurons répertorié et décrit nos processus, nous disposerons de l outil par excellence pour définir les profils de compétence ainsi que leurs nombres. Ainsi, nous pourrons faire concorder de façon optimale les compétences nécessaires avec la réalisation de nos missions principales et ambitions. La dynamique que nous voulons dégager dans ce domaine devra nous permettre de fonctionner de manière plus efficace et plus performante et de fournir un service de plus haute qualité. M2 Affectation optimale des besoins Il y a lieu compte tenu du contexte budgétaire actuel, de veiller à une affectation optimale des besoins et ce, sur la base des tâches clés de la DGIP telles que définies dans l exercice stratégique. Il faudra également examiner comment nous pourrions arriver à un schéma plus équilibré de nos propres recettes. L identification d opportunités pour offrir nos services à un prix coûtant moindre constitue certainement un des sousobjectifs.

12 I1 Innovation permanente Au cours de la dernière décennie, la technologie a connu une évolution considérable, citons e.a. la naissance de la technologie Cloud, les e-services, la signature digitale, les Web services, etc. La mise en œuvre optimale de la technologie dans l intérêt des citoyens et de nos autorités collègues constitue certainement une mission principale de notre Direction. Elle implique également une évolution constante, un benchmarking et une mise sur l évolution. Initiatives stratégiques : - Pistes possibles : web services, plug-ins, applications mobiles, ; I2 Gestion du potentiel humain moderne et adaptée Si nous voulons que nos ambitions se réalisent, nous devrons miser, avec l appui du service d encadrement P&O, sur une gestion plus moderne du potentiel humain au sein de la DG. Compte tenu de la technicité des domaines d activités et des évolutions technologiques, nous devons pouvoir offrir des modes de travail modernes si nous voulons «garder» nos talents 3. Initiatives stratégiques: - Evoluer vers une gestion de compétences moderne ; - Elaborer des plans de développement individuels ; - Motiver à partir de nos valeurs ; - Stimuler la communication interne, la solidarité et la coopération ; - Evoluer vers des équipes apprenantes - Offrir et développer les nouveaux modes de travail: télétravail, dynamic office, dispense de pointage, 3 Mise en œuvre du principe «Love them or lose them» 12

13 8. Exécution du plan de management En ce qui concerne l exécution du plan de management, nous prévoyons le déploiement d un Cycle stratégique permettant à l organisation d évaluer l exécution de ce plan tous les deux ans et de l ajuster si nécessaire. 1. Stratégie & Développement (N) Mission & Vision Analyse & Evaluation Formulation des objectifs 2. Planning stratégique (N) Cartes stratégique & KPI s Initiatives stratégiques Budget stratégique 6. Analyse & Ajustement Analyse & Benchmarking Ajustement & Actualisation Plan de Management stratégique Plan opérationnel 3. Organisation adaptée (N-1) Département Directions Membres du personnel 5. Monitoring KPI s Stratégiques & opérationnels Reviews Stratégiques Reviews opérationnelles EXÉCUTION Processus Projets 4. Planning opérationnel (N-1) Processus & Organisation Projets & initiatives Adaptation des Ressources 2010 L établissement de Plans opérationnels annuels et l utilisation d indicateurs de performance stratégiques «top-level» et opérationnels «bien ciblés», devront nous permettre d effectuer un monitoring permanent de l exécution du plan de management stratégique et du plan opérationnel annuel. La gestion active des process via le BPM (Business Process Management, voir supra) nous permettra également de définir des indicateurs de performance reliés aux processus. A leur tour, ces indicateurs permettront aux responsables d effectuer un monitoring permanent de la performance de leur service En outre, les process décrits offriront le canevas adéquat pour déployer une approche de contrôle interne et de gestion des risques en exécution de l Arrêté royal du 17 août De nouvelles initiatives seront gérées et pilotées sur base d une méthodologie de gestion de projets. En vue d une évaluation périodique/trimestrielle de l exécution du plan de management stratégique et du plan opérationnel annuel y associé, un modèle de business review sera implémenté. Sur base trimestrielle, l exécution du plan stratégique et opérationnel sera analysée et évaluée en fonction de l évolution entre l année N et N