ÉTUDE DE BENCHMARK SUR LA DIVERSITÉ AUX USA

ÉTUDE DE BENCHMARK SUR LA DIVERSITÉ AUX USA Amanda de Montal Fondatrice du cabinet WOMF LLC Consulting Co nstruisons ensemble une diversité engagée et durable 33 avenue Mac Mahon, 75017 Paris, Tel: +33 (0)1 53 81 81 91 www.afmd.fr

SOMMAIRE INTRODUC TION 4 1. Panorama de la diversité aux Etats-Unis en 2010 4 2. Thèmes abordés 6 1. LA FEMME DANSLES ENTREPRISES AMÉRICAINES 9 1.1. Contexte 9 1.2. Diagnostic 14 1.2.1. Une quasi absence de femmes dans l entreprise en raison du secteur : exemple de l industrie 14 1.2.2. Peu ou pas de femmes dans le «sillon» au niveau intermédiaire et supérieur 14 1.3. Les réponses des entreprises pour retenir et promouvoir les femmes 15 1.3.1. En faire une stratégie prioritaire pour l entreprise 15 1.3.2. Donner aux femmes les outils pour se battre à armes égales avec les hommes 17 1.3.3. Faire des femmes une force active de l entreprise 18 1.3.4. L équilibre vie privée/vie professionnelle 20 1.3.5. Communiquer autour des mesures en faveur des femmes 23 2. TABLEAUX DE BORD DIVERSITÉ 25 3. DIVERSITÉ D ES FOURNISSEURS 28 3.1. Les acteurs externes d une politique de diversité des fournisseurs 28 3.2. Moteurs et freins de la politique de diversité des fournisseurs 28 3.3. Freins à une généralisation massive de cette politique aux Etats-Unis 29 3.4. Recommandation pour la version française 30 4. DIVERSITÉ ET MARKETING 32 4.1. Promouvoir sa politique diversité à la source : dans les écoles et les universités 32 2

4.2. Se promouvoir comme une société diverse 32 4.3. Puiser dans les ressources diverses de l entreprise 33 4.4. Cibler les diversités pour s ouvrir de nouveaux marchés 34 4.4.1. Sur le terrain 34 4.4.2. Par la publicité 35 CONCLUSION 36 1. L aval des dirigeants au plus haut niveau 36 2. Créer une équipe dédiée à la diversité et lui donner le pouvoir et les moyens nécessaires 36 3. Disposer de relais sur le terrain 36 4. Etablir un reporting transparent régulier sur les rémunérations 36 ANNEXES 37 Annexe 1 :Tableaux de bord Deloitte 37 Annexe 2 :Tableaux de bord IPG 40 3

INTRODUCTION 1. Panorama de la diversité aux Etats-Unis en 2010 Si sur le plan légal les Etats Unis ont édicté des lois contraignantes visant à réduire et pénaliser les discriminations, telles le Titre VII du Civil Rights Act de 1964, L Employment Act de 1967, et l American with Disabilities Act de 1990 ; sur le plan professionnel, les pratiques de diversité actuelles des entreprises américaines répondent à des considérations d efficacité économique, managériale et d innovation. Aux Etats Unis, à l exception de certaines entreprises ayant des contrats d Etat (Philips) et qui sont donc soumises à l Affirmative Action Plan, on ne subit plus la politique diversité. Au contraire, la politique de diversité et d inclusion est devenue un vrai levier de performance. Comme le dit si bien le rapport Deloitte (2008) : «Diversity isa Bottom Line, not a finish line.» Quelques éléments essentiels sont à prendre en compte pour comprendre ce changement d approche : 1. En 2050, d après les dernières prévisions du Census 1, la moitié de la population américaine sera composée de minorités ethniques. Ainsi la diversité apparaît comme un argument économique fort, et les rapports annuels aujourd hui de la majorité des grandes sociétés américaines font état de réalisations sur ce point. Sodexo affirme ainsi qu en 2050, 70% de ses employés seraient des femmes ou issus des minorités. 2. Les entreprises ont compris que la diversité pouvait également constituer un axe stratégique de développement marketing. La diversité devient dès lors un atout concurrentiel, une stratégie de différenciation, comme l exprime Sodexo. 3. Les études sur l efficacité managériale démontrent qu un des facteurs clefs de réussite est que chaque individu se sente respecté et reconnu pour l intégralité de sa personnalité sur son lieu de travail. Ainsi, cet espace doit être inclusif, les valeurs de l entreprise permettant de gérer les attentes des différentes communautés, leur offrant des outils pour exprimer leur différence, et de capitalisersur celle-ci. L objectif à moyen et long terme est évidemment de fidéliser les talents et de renforcer l attractivité de l entreprise. 1 Le Census est l équival ent américain de l INSEE, il produit des données chiffrées démographiques et économiques. http://www.c ensus.gov/ 4

France / USA : Le rôle du ca dre juridique dans la lutte contre les discriminations et la promot ion de la diversité Si les situations de la France et des Etats Unis sont si différentes, c est qu elles se fondent sur des principes historiques et juridiques distincts. L approche multiculturelle est fondamentale au x Etats-Unis, elle prend sa source dans l origine même du pays qui valorise la diversité de sa population. La législation anti-discrimination s y appliqu e très tôt, dès le milieu des années 1960, comme cela a été souligné en introduction d e ce rapport. L argument développé par la Cour Suprême (en 19 70) ancre la justification de l affirmative action (discrimination positive) dans la nécessité d avoir une masse critique de personnes d origine ethnoraciale différente, celles-ci étant considérées comme porteuses d e visions du monde, d approches et d opinions distinctes de la population blanch e majoritaire. ( Sabb agh, 2009). Le thème est repris par les entreprises dans le milieu d es années 1980. L approche diversitéau x Etats-Unis est largem ent catégorielle, comme l e montre l eur dispositif marketing décrit dans cette étude, et s appuie sur u n usage ancien des statistiques ethniques. Le sujet est beaucoup plus réc ent en France, où le modèle républicain originel a rendu complexe le passage d une culture de l assimilation d es différences vers un idéal de citoyenneté universelle, à un multiculturalisme encore hésitant. La diversité a cependant divers historiques selon les cibl es. Il existe ainsi des dispositifs déjà anciens promouvant l égalité femme-homm e ou l int égration des travailleurs handicapés dans l emploi. L impulsion européenne avec l inscription du principe de non discrimination dans le traité d Amsterdam ( 1997) est primordiale, ell ese traduit concrètement par la directive RACE (2000). Cette dernière n est qu e partiellement transposée en 2004, mais son application est élargie à un ens emble plus vaste de critères de discrimination (l âge, le sexe, l origine, la situation de famille, l orientation sexuelle, l es mœurs, les caractéristiques génétiques, l appartenance vraie ou supposée à une ethnie, une nation, une race, l apparence physique, le handic ap, l état de santé, l e patronyme, l es opinions politiques, les convictions religieuses, l es activités syndicales, l état de grossesse). C est cette année qui fonde égalem ent la préoccupation pour la «diversité» en entreprise, largem ent promue en particulier par l Institut Montaigne notamm ent par des figures de l entrepreneuriat français (Yazid Sabeg, Claude Bébéar), mouvement q ui donnera naissance à d es initiatives comme la charte de la diversité en 2004, puis le label diversité en 2008. Au-delà de deu x approches philosophiquement différentes d e l intégration, ce qui distingue la France des Etats-Unis dans la lutte contre la discrimination et la promotion de la diversité, c est l opposition entre une approche institutionnalisée, largement définie et soutenue par la loi et l a jurisprudence aux USA, et une action publique faible en France, essentiellem ent incitatrice, peu prescriptive (Béréni, 2009; Doytcheva, 2009). Faute d un réel engagem ent d es politiques et des législateurs, l e discours sur la diversité en France n a pas encore convaincu l ensembl e des entreprises ou des filial es de grands groupes. Les articl es cités font tous réf érence au num éro spécial de la revue Raisons Politiques, 2009/3, n 35 5

2. Thèmes abordés Si la diversité des contextes nationaux explique qu une transposition des pratiques d entreprises américaines n est pas possible telle quelle, une étude des politiques d entreprise dans un autre pays est aussi porteuse d un autre regard, donc d innovations dont peuvent s inspirer les sociétés françaises. Par ailleurs, les grandes entreprises, souvent moteur dans la promotion de la diversité, sont multinationales et ont un marché mondial ; elles ont en conséquence besoin à la fois de connaître et de mettre en perspective ce qui est fait dans chaque pays pour promouvoir un tronc commun à leur politique groupe sur la diversité. L AFMD souhaite les accompagner dans ces réflexions. Engagée dans une démarche de partenariats et de réflexion internationaux, l AFMD lance son deuxième opus d une perspective comparée des pratiques d entreprises, après avoir mis l accent sur les politiques Diversité en Europe en 2008. Pour cette étude, nous avons choisi de nous focaliser sur des thèmes d actualité sur lesquels l approche américaine était bien souvent plus étayée que l approche française. L étude qui suit est donc articulée autour de 4 grands thèmes : - Les femmes dans l entreprise, sujet particulièrement d actualité en France et qui méritait d être nourri par une approche extra-européenne ; - La mesure de la diversité : les tableaux de bord ; - La diversité des fournisseurs ; - La diversité comme stratégie marketing. Ces trois derniers thèmes ne sont encore qu émergents dans l hexagone quoiqu ils se posent de manière aigüe : c est notamment le cas de la mesure de la diversité qui a fait l objet d une proposition d article dans le projet de loi relatif à l immigration, à l intégration et à la nationalité, visant à imposer aux entreprises cotées un bilan de leur actions menées en matière de lutte contre les discriminations. La méthodolog ie du benchmark : La sélection des entreprises partenaires de l'étude est le fruit de : - L'analyse de Diversity Inc, Working Womens' magazine pour avoir une liste des meilleures entreprises dans le domaine de la diversité, des études de cas et des «bonnes pratiques» ; - La volonté de rencontrer des sociétés embl ématiques dans les s ecteurs de la grande consommation, la banqu e, la publicité, le conseil, l industrie, à d es fins decomparaisons sectorielles ; - Lesouhait de rencontrer plusieurs filial es am éricaines d adh érents de l'afmd. 6

Dans chaque entreprise, des responsables diversité ont été interviewés, à l'exception des structures plus petites. Dans ce cas, c est le/la responsable des Ressources Humaines (RH) également responsable de la diversité qui a été interrogé(e). Entreprises interrogées Secteur d activité Effectif aux USA * (chiffres 2009 ou 2010) Effectif Monde * (chiffres 2009 ou 2010) Adecco Travail temporaire Plus de 30 000 collaborateurs répartis dans 70 pays ;700 000 intérimaires American Express Banque / Assurance / Voyagiste 58 300 salariés BNP-Paribas Banque 750 agences, 11 200 salariés Plus de 200 000 salariés Colgate Palmolive Grande consommation 38 000 salariés dans plus de 200 pays Crédit Suisse Banque 40 implantations sur le continent américain (Nord et Sud), 11 500salariés 405 implantations, 47 600 salariés Dannon (Danone US) Agroalimentaire 80 976 salariés Deloitte Audit financier et conseil 45 000 personnes Réseau de cabinets membres : 169 000 collaborateurs dans 140 pays Google NTIC 20 304 salariés Gotham Interpublic (IPG) Agence de communication/ Publicité, filiale de McCann Agence de communication / publicité 43 000 salariés, dans une centaine de pays 7

KPMG Audit financier et conseil 87 cabinets membres, soit 23 000 salariés et associés Réseau (Coopérative de droit suisse) présent dans 146 pays, regroupant 140 000 personnes L Oréal Grande consommation / Environs 10 000 personnes 64 643 salariés Cosmétique / Luxe Philips Grande consommation / santé /éclairage 27 069 en Amérique du Nord 115 924 salariés Sodexo Restauration collective 120 000 employés pour l ensemble des USA, du Canda et du Mexique 380 000 salariés, répartis dans 80 pays NTIC /industrie Sony audiovisuelle / haute technologie 167 900 salariés * les sources des chiffres présentés ci-dessous sont généralement les sites Internet des entreprises ou leur rapport annuel. 8

1. LA FEMME DANS LES ENTREPRISES AMÉRICAINES 1.1. Contexte Situation des femmes sur le marché du travail aux Etats Uni s Un taux d emploi plus faible, un plafond de verre poreux, et une hégémonie du modèle de carr ière masculin Hélène Périvier (2008) noteun progrès incontestable de l égalité homm e-femm e sur le marché du travail au x Et ats-unis sur la période d e 197 0 à aujourd hui. Ces résultats sont cependant à nuancer, l inégalité entre les femmes étant particulièrement marquée. Contexte légal «Les réussites américaines doivent beaucoup aux mouvem ents féministes, qui se sont appuyés sur un arsenal législatif effic ace permettant d e lutter contre les discriminations que subissent les femm es. Parmi les lois anti-discrimination, les articles fondateurs sont l article VII des Droits civils de 1964 q ui interdit l a discrimination dans l embauche et la promotion, ainsi qu e l article IX des amendements d e l éducation de 1972, qui exige un égal traitement d es sexes dans les programmes éducatifs, y compris dans les grand es écoles et l université. Ces lois ne sont pas restées l ettres mortes comme en t émoignent qu elques exemples d e sanctions ou de règl ements auxquels certaines grandes entreprises ont dû se soumettre. En ayant des pratiques discriminatoires à l égard d es femmes, les entreprises s exposent au risque de payer une am ende, dont le montant est dissuasif.» 2 (cf. : condamnation de Lucky St ore en 1994; de Price Waterhou se en 1990) Femmes et taux d emploi : une progression quantitative En dépit d une évolution positive du taux d emploi des femmes dans les deux pays, les Françaises de 25 à 54 ans 3 restent plus actives que les Américaines, à 81% contre 75,5% en 2006. Aux Etats-Unis, «L es années 1970 et surtout 1980 ont été c elles de l accroissement de l emploi des femmes en couple, relayé durant la décennie suivante par celui des mères isolées sous l effet de politiques volontaristes qui se sont concentrées sur des objectifs quantitatifs (augmentation des taux d em ploi, et baisse du nombre d e dossiers sociaux ), laissant de côté l aspect qualitatif des emplois créés. Les tendances récentes montrent un essouffl ement de l activité en général, qui affecte les femmes, les plus qualifiées n étant pas épargnées par cettetend ance.» 2 Les extraits sont tirés de : Hélène Périvier, 2008, Les femmes sur le marché du travail aux Etats-Unis, document de travail de l OFCE 3 La France se c aractérisant par de très faibles taux d emploi des jeunes demoins de25 ans et des seniors de plus de 55 ans, ces âges ont été volontairement exclus de la comparaison car considérés comme non significatifs 9

En revanche, depuis le milieu des années 1980, le taux de chômage des femmes et des hommes au x Etats-Unis est presque identiqu e, contrairement à la majorité des pays européens où les femmes pâtissent davantage du chômage que leurs homologues masculins. Femmes et pla fond de verre : persistance d un modèle masculin de carr ière et inégalité salaria le «La réduction des inégalités entre les sexes ne vaut pas pour toutes les femmes : pour les moins qualifiées les améliorations sont mod estes, voire inexistantes sur certains points, et donc parallèl ement, l es inégalités entre les femmes qualifiées et celles n ayant pas ded iplôme ont augmenté.» En effet, pour les Américaines diplômées, les inégalités avec les homm es en m atière de carrière (tant l eur type qu e l eur d éroulement) sont moins fortes qu en Europe, en particulier qu en France. Cepend ant, c es opportunités ont u n prix : celui de la nécessité pour les femmes de se conformer à un modèle de carr ière masculin qui exige une grande disponibilité hora ire. Cela éclaire, dans c e cadre, les pratiques des entreprises américaines en faveur des femmes qui visent davant age à les aider individuellem ent à progresser qu à une réforme des modalités de carrière dans les organisations. Ce modèle de carrière masculine est fondé sur un travail chronophage : «Les femmes ayant obtenu l égalité ont dû se caler sur la carrière des hommes, ce qui exigeun temps d e travail long et peu d e temps à consacrer à la famille. Les Etats-Unis constituent l un des rares pays développés où la durée hebdomadaire de travail est de 40 heures, et où il n existe aucune politique nationale d éterminant une d urée obligatoire de congés payés. Les droits de congés payés sont laissés à l appréciation de l employeur». Les inégalit és salariales persistent également, même si les Etats-Unis ont durant ces 20 dernières années comblé une partie de leur retard avec l es autres pays développés. Selon une étude franco-québ écoise (Ve rs l égalité entre les femmes et les hommes? Comparaison Europe - Amé rique du Nord, 2009), en France, en 2005, l a rémunération horaire brute moyenne des femmes était inférieure de 12 % à celle des hommes, contre15 % pour la moyennede l UE, et 23 % pour les Etats-Unis. La thématique de l égalité professionnelle hommes/femmes fait partie des fondamentaux des pratiques de diversité de toutes les sociétés rencontrées. C est une des thématiques qui fait consensus dans chacun des entretiens et qui bénéficie depuis 3 ans le plus d actions et de résultats, car elle est considérée comme un véritable atout de performance dans les entreprises. L Agence Catalyst (Association de promotion des femmes dans l entreprise) a publié en juillet 2008 l étude Corporate Performance and Women s Representation on boards. Au-delà du constat chiffré que depuis 2001 le nombre de femmes ayant accès aux Comités Exécutifs a cru, cette étude met en avant le lien entre une représentation accrue des femmes dans les Comités et le bilan financier. Selon ses conclusions, les sociétés ayant la plus grande proportion de femmes dans leur comité exécutifont : 10

- De meilleurs retours sur les actions, - De meilleurs retours sur les ventes, - De meilleurs retours sur le capital investi, - De meilleurs résultats en termes de performance financière (cf. : encart 4). Cette étude démontre également que les entreprises avec des femmes dans des positions stratégiques clefs, et présentes au Comité Exécutif ont une tendance très prononcée, non seulement à favoriser l accès des autres femmes au comité, mais aussi à nommer les candidates femmes sur de vrais postes exécutifs avec des responsabilités budgétaires, ce qui est essentiel pour prétendre au poste de CEO 4. L exemple le plus représentatif nous provient de Kraft Foods, dont la CEO est une femme, 5 membres sur 12 du Conseil d Administration sont des femmes, et la part des femmes au Comité Exécutif est de 44,4%. Néanmoins, le chemin à parcourir est encore long. Contrairement auxidées reçues, la représentation des femmes dans les entreprises aux Etats-Unis n est pas parfaite. - En 2010, sur les CEO de 500 plus grandes entreprises américaines «Fortune 500 5», 15 sont des femmes, soit 3%, Patricia A. Woertz, (#27) 57 ans, PDG d Archer Daniels Midland Company (ADM) (agro-alimentaire) Angela F. Braly, (#31) 48 ans, PDG de WellPoint, Inc. (assurance maladie) Indra K. Nooyi,. (#50) 54 ans, PDG de PepsiCo, Inc, (agro-alimentaire) Irene B. Rosenfeld, (#53) 57 ans, PDG de Kraft Foods Inc. (agroalimentaire) Lynn Laverty Elsenhans, (#78) 53 ans, PDG de Sunoco (industrie pétrochimique) Ellen J. Kullman, (#86) PDG de DuPont (industriechimique) 4 Chief Exe cutive Officer, c est-à-dire PDG 5 Liste des 500plus grandes entreprises américaines éditée annuellement par le magazine «Fortune» sur la base des Chiffres d Affaire. 11

Mary F. Sammons, (#89) 62 ans, PDG de Rite Aid Corporation (distribution pharmaceutique) Carol M. Meyrowitz, (#119) 56 ans, PDG The TJX Companies, Inc. (distribution spécialisée) Ursula M. Burns, (#152) 52 ans, première femme afro-américaine dirigeant une multinationale américaine et succédant à une autre femme AnneMulcahy, PDG de Xerox Corporation (impression) Brenda C. Barnes, (#180) 54 ans, PDG de Sara Lee Corporation (produits de grande consommation) Andrea Jung, (#228) 49 ans, PDG de Avon Products, Inc. (cosmétique) Laura Sen, (#232) 53 ans, PDG de BJ's Wholesale Club (distribution spécialisée) Susan M. Ivey, (#272) 49 ans, PDG de Reynolds American, Inc. (Industriedu tabac) Carol Bartz, (#343) 61 ans, PDG de Yahoo! Inc. (Informatique) Christina A. Gold, (#413) 63 ans, ancienne PDG de Western Union Holdings, Inc. (Banque), elle a prissa retraite le 1er septembre2010 et cédé la place à un homme, Hikmet Ersek (49 ans). - 28 des entreprises des «Fortune 1000» ont des femmes CEO. - Dans les Comites de Direction des US Top 500, 11,1% des membres sont des femmes, et 86% des compagnies américaines ont au moins une femme au sein de leur Comité. Si l on élargit notre analyse en dehors des sphères des grandes entreprises, le même constat s applique à l entrepreneuriat. Seulement 1/5 des entreprises qui réalisent 1 million de dollars ou plus de Chiffre d Affaires appartiennent à des femmes, et seulement 3% des entreprises appartenant à des femmes atteindront le million de dollars contre 6% pour les hommes. 12

En résumé, la situation est meilleure qu il y a 10 ans, mais la question du pourquoi il y a si peu de femmes aux Comités de Direction et aux niveaux de responsabilité élevés dans les entreprises se pose toujours. Mixité et performance économique : quel lien? Le travail des femm es a longtemps été considéré comme une variable d ajustement du marché du travail. Pour autant, en parallèle du développement d es politiques de gestion de la diversité au sein des entreprises, l idée selon laquelle mixité et égalité professionnelle entrehommes et femm es riment avec performance économique s est progressivement imposée. Cetteidée repose sur qu atreargum ents principaux : 1. Une m eilleure gestion des ressources humaines : élargissement du vivier de candidats (et donc d e tal ents) disponibles, solution contre la pénurie de main d œuvre, renforcement d e la motivation et du bien-être au travail des collaborateurs et, par conséquent, augm entation de leur productivité et diminution du turn-over. 2. Un style de m anagement différent, compl émentaire au style de management dit «masculin» : plusieurs psychologues ont mis en évidence l existence d un «management féminin», reposant notamment sur l écoute, la communication et l interactivité, lequ el répondrait à une demand ed «h umanisation» des rapports hiérarchiques dans l entreprise. 3. Un accroissement d es performanc es commerciales : d éveloppement de l innovation et de la créativité, répons e plus ad aptée aux dem andes d e la clientèle, amélioration de l image de marque d e l entreprise ( aux yeu x du consommateur mais également des actionnaires) 4. Une augmentation des performances financières : attrait grandissant des investisseurs envers les entreprises actives d ans l e domaine d el a diversité (gage d une gestion efficace des ressources humaines d autant que l a garantie d une mise en conformité aux normes l égales prévient l entreprise de tout risque judiciaire) Face à cette hypothèse, il convient néanmoins de s int erroger quant au fondement scientifique de tels arguments. En 2003, Nicole Ameline, alors qu ell e ét ait Ministre de la parité et de l égalité professionnelle, a mis en évidence l e fait que très peu d études visant à démontrer le lien entre mixité et croissance économique ont été réalisées en Franc e alors que la communauté scientifique anglo-saxonne s était déjà largement emparée de c ettequ estion. Pour combler ce retard, c elle-ci a commandité une étude auprès de la DARES et d e l INSEE. Dans ce cadre, Sophie Landrieux- Kartochian a réalisé une revue d e littérature recensant l ensembl e des étud es et analyses ayant été élaborées sur ce sujet. Cet état d es lieux de l a connaissance scientifique en la matière l amène à la conclusion suivante : il est très difficile d appréhender et de mesurer l impact des politiques en faveur de l égalité homme/femme sur la performance économique et ce, pour trois raisons principales. Tout d abord, à l heure actuelle, l a majorité des études menées en la matière sont d ordre expérim ental, c e qui pose donc la qu estion de l a viabilité des résultats obtenus. Aussi, comme nous l avons souligné précédemment, ces études sont principalement anglo-saxonnes. Il semble donc difficile de transposer les résultats au 13

contexte franç ais, différent à bien d es égards. Enfin, l a principale interrogation soulevée vis-à-vis de ces études provient du fait que mettre en place un protocole d enquêt e permettant d isoler l a variable «mixité homme/fem me» (toute chose égal e par ailleurs) comme étant le seul facteur d influence sur les performances économiques d u ne entreprise relève d u défi. Face à ces limites, il convient donc de d être prudent avec cette id ée. 1.2. Diagnostic Pour pouvoir accéder à de hauts niveaux de responsabilité et aux les comités, les femmes doivent au préalable être dans le «sillon», c est-à-dire à des postes managériaux permettant d y accéder. Or selon les entreprises interrogées, c est souvent loin d être le cas. On observe plusieurs cas de figure. 1.2.1. Une quasi absence de femmes dans l entreprise en raison du secteur : exemple de l industrie Des entreprises comme Sony et Google ont longtemps souffert et souffrent toujours du manque de femmes ingénieurs informatiques/technologiques. Très peu de femmes, il y a 15 ans, s engageaient dans des études scientifiques. Afin de combler ce manque, ces sociétés ont développé des politiques «à la racine», très volontaristes, en faveur des femmes, au moment de l éducation et du recrutement. Avec son programme K-12, Google développe l amour pour les sciences, la technologie, l ingénierie et les mathématiques (STEM) chez les jeunes avec un accent particulier sur les filles. L entreprise travaille en étroite collaboration avec des écoles pour proposer ce programme complémentaire aux élèves qui manifestent une facilité ou un intérêt prononcé pour ces matières. En parallèle, Google travaille également sur les femmes, en créant des évènements forts comme «Introduce a girl to Engineering day», des visites d étudiants qui permettent de découvrir le monde Google (plus de 5000 par an) et des workshops (ateliers) spécifiques aux femmes. Au travers d évènements internationaux tels the «Girl s Day in London and Munich» et les «Google India Women in Engineering Awards», l entreprise communique sur sa féminisation et son positionnement d entreprise incontournable pour les femmes ingénieurs. 1.2.2. Peu ou pas de femmes dans le «sillon» au niveau intermédiaire et supérieur Le diagnostic le plus courant pour expliquer l absence de femmes aux niveaux hiérarchiques élevés, est le fait que les entreprises ne parviennent pas à retenir, promouvoir et accompagner les femmes au cours de l étape la plus problématique : celle du management intermédiaire. 14

C est à cette étape que les directions doivent être capables d améliorer leur taux de rétention, et d accompagnement des femmes ; leur donner les outils pour réussir et franchir le cap pour passer aux fonctions de direction et se positionner par la suite comme candidates aux postes du comité. Beaucoup d analyses (issues d enquêtes internes aux entreprises interrogées) ont été faites sur ce cap important : - La faible féminisation de l encadrement peut en partie s expliquer par la persistance de stéréotypes liés aux femmes ayant des postes à responsabilités, stéréotypes qui semblent d ailleurs le plus souvent être partagés etassimilés par les femmes elles-mêmes. Les femmes sont placées devant un réel dilemme car, évaluées selon un standard de management encore masculin, elles sont vues comme trop douces (si elles conservent leurs comportements féminins) ou trop dures (si elles dupliquent les comportements masculins) pour réussir à un haut niveau de responsabilité. - Les femmes sont plus dans l attente et moins dans la mise en scène d elles-mêmes et la promotion de leurs résultats. Elles auront plus tendance à suivre les règles et attendre plutôt que de provoquer des situations en leur faveur, ce qui implique que souvent un homme prendra avant la place convoitée. - Ce cap correspond souvent au moment où les femmes mettent en balance vie privée et vie professionnelle. La maternité devient un argument majeur pour changer de poste, quitter une société ou tout simplement évaluer l intérêt de poursuivre son activité professionnelle d une part ou rester avec ses enfants d autre part. Dans Top Talent, Sylvia Ann Hewlett, décrit cette situation avec beaucoup de véracité. Elle parle d une femme qui tous les matins confie son enfant à sa baby-sitter pour aller travailler 10 heures. Le déchirement quotidien est supportable dès lors que la femme a une vision de son évolution de carrière au sein de l entreprise, qu elle se sent valorisée et reconnue. Lorsqu elle a l impression que l entreprise ne la respecte pas, la balance penche en faveur de sa vie familiale. L appel de la maternité joue comme un balancier entre vie privée et vie professionnelle. 1.3. Les réponses des entreprises pour retenir et promouvoir les femmes 1.3.1. En faire une stratégie prioritaire pour l entre prise Pour Philips, longtemps victime d une image masculine et comptant seulement 6 femmes aux postes de senior management, le recrutement de femmes est, depuis 3 ans, une priorité à tous les niveaux. A compétences égales, entre un candidat homme et un candidat femme, la femme sera choisie. Cette décision a été annoncée clairement par la Direction, et les Ressources Humaines sont mobilisées et intéressées à ces résultats. Dans le secteur financier, le défi est semblable. Lors d une étude récente, 44% des femmes de Wall Street ont déclaré ne pas avoir d enfants, et ne pas souhaiter avoir d enfant car cela est incompatible avec leur vie professionnelle. Cette étude a alimenté de nouvelles réflexions chez Crédit Suisse, en particulier parce qu ils faisaient le même constat dans leur effectif. 15