INTRODUCTION... 2 7.1 DÉFINITION DE PROJET... 2 7.2 LA CONCEPTION DU PROJET... 2 7.2.1 L origine interne d un projet... 2 7.2.2 L origine externe d un projet... 3 7.3 L ÉVALUATION D UN PROJET... 3 7.3.1 Les critères techniques :... 3 7.3.2 Les critères financiers... 3 7.4 MIP... 7 7.5 EXERCICE SUR L ÉVALUATION FINANCIÈRE D UN PROJET... 8 7.6 LA PLANIFICATION D UN PROJET... 9 7.6.1 L'ordonnancement de projet... 9 7.6.2 Les Plannings... 10 7.7 LA GESTION DE PROJET ASSISTÉ PAR ORDINATEUR... 13 7.7.1 Définitions utiles en gestion de projet... 13 7.7.2 La planification... 13 7.7.3 Le suivi de projet... 13 7.7.4 Possibilités de décisions:... 13 7.8 EXERCICE SUR LA LECTURE D UNE PLANIFICATION MS PROJECT... 14 7.9 EXERCICE SUR LA PLANIFICATION DE L ÉLABORATION D UN PROGRAMME TPM... 15 7.10 EXERCICE SUR LA PLANIFICATION POUR LA CONSTRUCTION D UNE MAISON... 16 7.11 EXERCICE SUR LE SUIVI DE LA CONSTRUCTION DE LA MAISON... 17 7.12 EXERCICE SUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES POUR UN PROJET DE MAINTENANCE AUTONOME... 18 7.13 EXERCICE SYNTHÈSE... 19 7.13 CORRIGÉ DE L EXERCICE SUR L ÉVALUATION FINANCIÈRE D UN PROJET... 20 DIDACTITIEL... 21 Gestion de la maintenance industrielle 7.1
MISE EN SITUATION Damien Rouillard a été mécanicien d entretien depuis sa sortie du CEGEP, il y a 5 ans. Depuis, il occupe un poste de gestionnaire de la maintenance. Steve Lacroix, surintendant de la maintenance lui demande d étudier la faisabilité d une nouvelle génératrice plus puissante, l actuelle devenant énergivore, semblet-il. Il lui demande d évaluer les coûts d investissement et d installation, les délais pour la rendre fonctionnelle, etc. Il souhaite recevoir sa recommandation avant la fin du mois. Damien se demande s il peut y parvenir et se questionne:?? Comment évaluer le coût d installation de la génératrice??? Comment s assurer que ce sera un bon investissement? Introduction Dans plusieurs entreprises, les projets d immobilisation, d amélioration de biens de production d immeubles est souvent confiée au département de maintenance. Il est donc important de bien connaître quelles sont les phases et les activités d un projet. 7.1 Définition de projet On définit un projet comme une activité qui ne se réalise qu une fois. Par contre, tout travail qui en est à sa première exécution peut devenir un projet en soi. Une bonne gestion de projet comporte toujours les étapes suivantes :?? La conception du projet?? L évaluation du projet?? La planification du projet?? La réalisation et le suivi du projet 7.2 La conception du projet La conception d un projet origine pratiquement toujours d un besoin que ce soit l augmentation de la production, la sécurité, l économie d énergie ou autre. L origine d un projet est soit interne ou externe. 7.2.1 L origine interne d un projet Les idées de projets proviennent de l entreprise même, que ce soit :?? La production?? L ingénierie?? La maintenance?? La boite à suggestion Gestion de la maintenance industrielle 7.2
?? Etc Pour une entreprise, il est important d avoir des projets, car ils sont habituellement générateurs de profits. Il est intéressant de comparer la vision américaine à la vision japonaise en ce qui traite des suggestions émanant des employés Japon États-Unis Nb de suggestion par personnes 4.73 0.15 Taux de participation 54% 14% Récompense par suggestion ($) 3.41$ 122.12$ Récompense maximale par suggestion ($) 1200$ 69 000$ 7.2.2 L origine externe d un projet Les projets peuvent émaner de sources externes à l entreprise comme :?? De clients?? De concurrents?? De tendance du marché?? De législation 7.3 L évaluation d un projet À cette phase, il est important d évaluer la viabilité d un projet. On s appuie sur les critères :?? Techniques?? Financiers 7.3.1 Les critères techniques : Pour évaluer la faisabilité d un projet au point de vue technique, il faut considérer:?? La compétence des employés?? Les infrastructures?? Les capacités de production?? Les frais d expertise?? Le temps de démarrage?? La formation des employés?? Les services après vente 7.3.2 Les critères financiers Sur le plan financier, l évaluation de la rentabilité d un projet se mesure par des indicateurs, les plus utilisés étant:?? Les délais de récupération?? Le taux de rendement comptable?? La valeur actuelle nette?? Le taux de rendement interne Gestion de la maintenance industrielle 7.3
7.3.2.1 Le délais de récupération ROI Le délai de récupération est encore très utilisé pour évaluer un projet, malgré le fait que celui-ci ne mesure pas la rentabilité économique mais les temps requis pour récupérer la mise de fonds. Il se calcule : I ROI? ou I = investissement ($) FM FM = flux monétaire FM = les économies ou les pertes générée annuelles pour le projet Règle de décision : on choisit le projet dont le ROI est le plus petit. 7.3.2.2 Le taux de rentabilité TR Cet indice correspond à l inverse du délai de récupération Comme le ROI, le taux de rentabilité ne tient pas compte de la valeur de l argent. En effet, l argent reçu aujourd hui se dévalue, ce qui fait de lui un indice moins précis. Il se calcule : 1 FM TR?? ROI I Règle de décision : on retient le projet avec le 1 FM TR?? le plus élevé ROI I 7.3.2.3 La valeur actuelle nette VAN La VAN tient compte du coût de l argent, c est un indice plus précis. Il se calcule : FM1 FM 2 FM3 FM n VAN????...?? I 1 2 1 n (1? k) (1? k) (1? k) (1? k) k= taux d actualisation n= durée du projet Règle de décision : on retient le projet avec le VAN positif le plus élevé Cas ou le FM est constant : 7.3.2.4 Le taux de rendement interne TRI Le TRI estime que l investissement doit être égal à la somme des valeurs actuelles des économies futures. Il se calcule : Gestion de la maintenance industrielle 7.4
FM FM FM FM VAN??????? (1? TRI) (1? TRI) (1? TRI) (1? TRI) 1 2 3 n... I 0 1 2 1 n Son calcul est assez difficile et pour de fait, il est moins utilisé. Règle de décision : on choisit le projet avec le TRI le plus élevé à condition qu il soit supérieur à k 7.3.2.5 Exemple : Afin de remplacer une machine de production désuète, deux possibilités sont retenues: ROI : Équipement A Équipement B Investissement (I) 25000,00 $ 30000,00 $ FM 1 6 000,00 $ 8 000,00 $ FM 2 6 000,00 $ 8 000,00 $ FM 3 6 000,00 $ 8 000,00 $ FM 4 6 000,00 $ 8 000,00 $ FM 5 6 000,00 $ 8 000,00 $ FM 6 6 000,00 $ 8 000,00 $ FM 7 6 000,00 $ 8 000,00 $ Avec le critère du ROI, le choix s arrête sur TR : Avec le critère du TR, le choix s arrête sur VAN pour l équipement A (1+k) An FM (1+k) n FM(1+k) n 1 2 3 4 5 6 7 n Gestion de la maintenance industrielle 7.5
VAN = 24962.52$ - 25000,00$ =-37.48$ Pour la machine B An I (1+k) n I/(1+k) n 1 8 000,00 $ 1,15 6 956,52 $ 2 8 000,00 $ 1,32 6 049,15 $ 3 8 000,00 $ 1,52 5 260,13 $ 4 8 000,00 $ 1,75 4 574,03 $ 5 8 000,00 $ 2,01 3 977,41 $ 6 8 000,00 $ 2,31 3 458,62 $ 7 8 000,00 $ 2,66 $ 3 007,50 $ 33 283,36 $ VAN = 33283.36$-30000.00$ = 3283.36$ Avec le critère du VAN, le projet B sera choisit. On remarque aussi que le VAN de la machine A est négatif, signifiant que l investissement n est même pas rentable. Gestion de la maintenance industrielle 7.6
TRI Avec un calcul itératif, on peut estimer letri de l équipement A à 14.95%, ce qui signifie que le taux minimum d actualisation doit être de 14.95%, inférieur à ce taux, le projet n est pas rentable. Il devient de plus en plus intéressant que le taux augmente. Pour l équipement B, le TRI est de 18.57% supérieur à 15 % par conséquent, le projet B est rentable Machine B Taux 15% Coef VA VAN du profit net 30 000,00 $ 18,57% 8 000,00 $ 9 485,60 $ 0,84 $ 6 747,07 8 000,00 $ 11 247,08 $ 0,71 $ $ 5 690,37 8 000,00 $ 13 335,66 $ 0,60 $ $ 4 799,16 8 000,00 $ 15 812,09 $ 0,51 $ $ 4 047,54 8 000,00 $ 18 748,39 $ 0,43 $ $ 3 413,63 8 000,00 $ 22 229,97 $ 0,36 $ $ 2 879,00 8 000,00 $ 26 358,08 $ 0,30 $ $ 2 428,10 56 000,00 $ $ 30 004,86 $ 7.4 MIP MIP signifie mémoire d identification d un projet. C est un document qui regroupe et synthétise l information de façon à préciser les enjeux véritables d un projet pour favoriser la prise de décision. Le MIP est composé des sections suivantes : Identification Développement Planification Exécution Fermeture Identifier le besoin initial à ce projet Définir les critères de réussite du projet MIP Proposer Évaluer les solutions Étudier la faisabilité du projet Déterminer les activités, durées, coûts et ressources Conception détaillée Achat Fabrication Installation Essais Suivi des avancements Formation Évaluation Rapport Gestion de la maintenance industrielle 7.7
7.5 Exercice sur l évaluation financière d un projet Avec le mémoire d identification du projet suivant (il est incomplet), compléter la section Étude économique VAN. Utiliser un taux de 15 %. Pour ce faire, utiliser un tableur qui aura les caractéristiques suivantes :?? Un tableau dans lequel on indiquera les différentes solutions envisagées, avec leur investissement, économie et taux respectif?? Un calcul annuel de VAN pour 7 ans?? La solution retenue s affichera automatiquement?? Des graphiques indiquant le délai de retour sur l investissement évalué en VAN Gardez le ficher pour vos besoins futurs. MIP Automatisation d une scie Identification?? Identifier le besoin initial, la problématique pour ce projet?? Définir les critères de réussite du projet Développement?? Étudier la faisabilité du projet?? Proposer, évaluer, sélectionner les solutions Besoin : Le département TG M/TMI possède déjà un scie pour débiter les bruts servant à l usinage. Cette scie est d opération manuelle et nécessite l intervention d un technicien. Afin de diminuer le temps technicien nécessaire à son opération, l automatisation de la scie e st souhaitable. Finalité du projet : Automatiser la scie. Ce projet sera repris l année prochaine. La scie doit pouvoir revenir dans l état initial. Critère de réussite : Le projet sera considéré comme une réussite lorsque toutes les performances seron t rencontrées. Ce projet comporte des complexités techniques importantes au niveau hydraulique, pneumatique, mécanisme et contrôle. Une étude préliminaire semble indiquer que la scie peut s automatiser avec un budget de 2700$.?? vérins pneumatiques : 300$?? Capteur: 200$?? Scie 1200$?? Automate 500$?? Raccord et autres 500$ Cette solution per mettra une économie annuelle en temps technicien de 1000$. Une autre solution envisagée est d utiliser une scie plus performante. Le co ût d investissement est de 3000$ et l économie annuelle est de 1200$ Et Étude éco nomique VAN Description de la solution retenue Le chargem ent du matériel se fera par deux rouleaux superposés auxquelles un ajustement de pression est ajouté. Le rouleau est commandé par un moteur électrique et boîte d engrenage. L ajustement de la longueur de coupe est assur par une butée actionnée par un érin v pneumatique. La montée de la scie et le serrage sont assurés par des vérins pneumatiques. Un capteur de serrage et de présence de pièce à couper complétera le contrôle. Les rouleaux chargeront le matériel jusqu à la butée réglable. Le capteur sura as la présence de matériel sur la butée, le capteur de serrage s assurera que le matériel peut - être serré. Il y aura serrage, et coupe. Lorsque la scie arrêtera, le vérin montera la scie pour une autre coupe. Une conception préliminaire a été fait (vo ir annexe). Gestion de la maintenance industrielle 7.8
7.6 La planification d un projet 7.6.1 L'ordonnancement de projet L ordonnancement de projet est identique à l ordonnancement de travaux de maintenance. Le responsable du projet devient donc le chef d'orchestre de la conduite en:?? prévoyant la chronologie du déroulement(les activités);?? optimisant l'utilisation des ressources;?? réalisant les travaux au moment choisi,?? contrôlant l'avancement, la durée et la fin des tâches tout en réajustant selon les écarts de réalisation. L'ordonnancement est l'étalement des travaux dans le temps en fonction de la nature du travail et des disponibilités en ressources de la maintenance. Pour réaliser l'ordonnancement, nous identifions le travail à partir d'un bon de travail, document qui résume le travail à exécuter et dans quelles conditions. 7.6.1.1 Difficultés de l'ordonnancement:?? dépendance de la production,?? sécurité?? suivi des travaux sous-traités?? Approvisionnement en pièces et fournitures;?? moyens spéciaux de manutention; tri des urgences; 7.6.1.2 Critères de sélection:?? priorité?? urgence - criticité?? disponibilité de la main d œuvre, coordination;?? disponibilité des pièces et équipements;?? disponibilité de l'équipement à réparer;?? préparation détaillée nécessaire. 7.6.1.3 Exemple d ordonnancement: On désire planifier le changement d une pompe hydraulique. Voici les étapes à suivre : 1. Identifier les activités nécessaires 2. Identifier les activités préalables à chaque activité 3. Déterminer les temps d exécution de chaque activité 4. Déterminer le personnel requis pour chaque activité # description de la tâche Durée estimé prédécess eurs Personnel requis (ressources) 1 couper le courrant et débrancher le moteur électrique 1h - électricien mécanicien 2 Remplacement de la pompe hydraulique 2 h 1 mécanicien 3 Remplacement de l huile hydraulique 2 h 2 mécanicien 4 Remplacement de la soupape de séquence 2h 2 mécanicien 5 remplacement du câble d alimentation 1h 1 électricien 6 réglage et essais 1h 3,4,5 mécanicien Gestion de la maintenance industrielle 7.9
7.6.2 Les Plannings Le planning est la représentation graphique des travaux à réaliser. Au sens propre, il s agit divers modèles de tableaux visualisant la programmation des travaux. Ces tableaux sont des graphes de Gantt, manuels ou à l'ordinateur. Le planning sera général sur le long terme et détaillé sur le court terme. On y retrouve les concepts suivants: 7.6.2.1 Diagramme de Gantt : C est un graphique qui représente la succession des tâches, la durée de chacune étant déterminée par la longueur d'une barre. On l'appelle aussi diagramme à barres. L axe des «X» est divisé en unité de temps.?? heures?? jours?? semaines La durée des activités est représentée par des barres horizontales Sur l axe des «Y» on indique les informations de l ordonnancement. On peut aussi ajouter les informations suivantes:?? les dates de début et de fin des activités?? les dates de début et de fin des activités au plus tôt, au plus tard?? la marge de l activité?? Les ressources?? les jalons?? le % d avancement des travaux 7.6.2.2 Exemple de graph de Gantt Gantt pour le changement de pompe hydraulique 7.6.2.3 Diagramme de potentiel ou CPM-PERT : (Critical Path method, Program Evaluation and Review Technique) C est un graphique qui explicite les tâches de façon graphique avec indication des délais et des nœuds déterminant les dates de début et la fin de la tâche. Cette Gestion de la maintenance industrielle 7.10
méthode permet d'indiquer facilement les contraintes de pré-requis. On l utilise pour calculer le chemin critique. Il en exite deux types :?? Les graphs de potentiel?? les praphs CPM-PERT La différence entre le graph de potentiel et le PERT est simple. Dans le graph de potentiel, les activités sont réprésentées dans des boîtes alors que le PERT les activités sont représentées par des flèches. 7.6.2.4 Methode pour tracer un diagramme de potentiel 1. Une tâche est représentée par une boite 2. Relier les boîtes entre elles par les flèches (prédesseurs) Activité 1 Activité 2 1 1 2 0 0 durée de la tâche 1 1 2 Début au plus tôt de la tâche 1 Fin au plus tard de la tâche 1 Début au plus tôt de 2 et fin au plus tôt de 2 Fin au plus tard de la tâche 2 3. Éviter les croisements de flèches 4. Déterminer les débuts au plus tôt et au plus tard 5. Identifier le chemin critique 7.6.2.5 Chemin critique Le chemin critique est la séquence des activités qui ne peuvent pas être retardées sans affecter la durée totale du projet. Gestion de la maintenance industrielle 7.11
7.6.2.6 Exemple: Ordonnancement, Gantt et diagramme des potentiels Cas d un changement d une pompe hydraulique. L ordonnancement # Description de la tâche 1 Couper le courrant et débrancher le moteur électrique 2 Remplacement de la pompe 3 hydraulique Remplacement de l huile 4 hydraulique Remplacement de la soupape de 5 séquence Remplacement du câble 6 d alimentation Réglage et essais Le diagramme de potentiel Durée estimé prédéces s eurs Ressources 1h - électricien mécanicie 2 h 1 n mécanicie 2 h 2 n mécanicie 2h 2 n mécanicie 1h 1 n électricien 1h 3,4,5 mécanicie n Chemin critique Gestion de la maintenance industrielle 7.12
7.7 La gestion de projet assisté par ordinateur Évidemment des logiciels de gestion de projets peuvent aider au traitement et au suivi des activités favorisant ainsi la prise de décision. Comme tout logiciel de gestion, il faut porter une attention particulière aux informations que l on utilise car la réponse de sortie dépend directement des données d entrée (Garbage in, garbage out). 7.7.1 Définitions utiles en gestion de projet Voici quelques définitions du vocabulaire utilisé en planification de projet?? Capacité de charge: nombre d'heure de travail qu'il est possible de réaliser pendant un horaire normal.?? Charge : somme des temps estimés pour une période de temps et une équipe de travail?? Surcharge: charge supérieure à la capacité.?? Sous-charge: capacité supérieure à la charge.?? Tâche : intervention caractérisée par une durée propre estimée et portée sur un bon de travail.?? Projet: ensemble de tâches, chacune étant une phase ayant une durée propre.?? Délai : contrainte de fin de tâche?? Lissage: Le lissage consiste à rechercher une optimisation de la charge de travail en évitant les pointes et les creux. Le lissage se réalise en utilisant les marges de réalisation.?? Jalonnement: Ensemble des dates situant les tâches et leurs marges. C est le calendrier général. 7.7.2 La planification Il existe deux sortes de planification:?? en fixant la date de début des travaux?? en fixant la date de fin des travaux 7.7.3 Le suivi de projet Il est essentiel de bien suivre les travaux afin d être proactif dans la prise de décision. Il faut bien noter :?? durée réelle?? début réelle?? fin réel?? l utilisation de la main d œuvre en charge d utilisation Il faut demeurer attentif aux tâches critiques pour respecter les délais 7.7.4 Possibilités de décisions:?? Ajout de main d œuvre sur une activité en retard?? Changement de calendrier pour accepter du temps supplémentaire?? Recours à des sous-traitants?? Devancement de certaines tâches Gestion de la maintenance industrielle 7.13
7.8 Exercice sur la lecture d une planification Ms Project Prenez connaissance de l ordonnancement sur le projet synthèse de microthèse, (s2/usr/suagers/tgm/prof/public/desjarfr/gestion de maintenence /projetsynthèsequestions.mpp) répondre aux questions suivantes : a. Le début de la tâche du design détaillé est planifiée pour quelle date? b. À quelle date a débuté la fabrication de la structure? c. La tâche #1 design a duré 15 jours, qu est-ce qui explique cette durée? d. Quelle est la différence (en jour) entre la fin planifié et la fin estimé pour la tâche écriture du grafcet de niveau 2? e. Pourquoi y a-t-il une différence? f. Le graphique de Gantt possède plusieurs types de barres (pleines avec de pointes aux bouts, grises, hachurées, etc). D après vous, quelles sont leurs significations? g. D après vous, quelle est l utilité d une planification comme celle du projet synthèse de microthèse? h. Quelle est la différence entre début planifié, début réel et début estimé? Gestion de la maintenance industrielle 7.14
7.9 Exercice sur la planification de l élaboration d un programme TPM Objectif : Introduire le logiciel de planification de projet Ms Project. Répondre à des questions fondamentales en planification de projet de projet de maintenance, comme:?? la date de fin du projet?? le coût projet?? les dates de début et de fin de chacune des activités Utiliser le didactitiel en annexe pour vous aider Noter que:?? Le début du projet d élaboration TPM est prévu pour le 1 octobre 2003 ou premier jour ouvrable si le 1 octobre est le week-end. Il n y a pas de travail les week-ends Travail: 1. Insérer l ordonnancement suivant 2. Le projet est planifié en quatre phases (tâches récapitulative) et chacune des phases est composée d activités (tâches de niveau hiéarchique inférieurs) 3. Trouver les dates de début et de fin des quatre tâches principales 4. Identifier les tâches critiques au moment de la planification initiale Tâches Activités Durée Prédé Comment cesseur Travaux préparatoire 1 Annonce du début du projet 5 j - Dans le journal de la compagnie ou au cour de réunions 2 Campagne d information sur la TPM 60 j 1 Par des formation aux divers groupes de travail (opérateurs, maintenance ) 3 Promotion de la TPM 30j 1 Par le groupe TPM 4 Objectifs et lignes d action 30j 1 Établissement des objectifs techniques et économiques 5 Planification détaillée 20 j 4 Lancement 6 Inauguration 3j 5 Inviter les clients, fournisseurs, employés Mise en œuvre 7 Amélioration de l efficacité de l équipement cobaye 35j 6 Formation d une équipe cobaye 8 Développement de la maintenance autonome 22j 7 Par la formation, l évaluation des résultats 9 Optimisation du département de 30j 6 Récherche de moyens préventifs et prédictifs maintenance 10 Mise en œuvre pour les autres équipements 20j 8 Transfert de l éxpertise par l équipe cobaye aux autres équipes 11 Application à la conception 20j 10 Intégration des concepts à la des équipements conception des équipements Consolidation 12 Definition de TPM 20j 11 Avec des objectifs plus ambitieux Gestion de la maintenance industrielle 7.15
7.10 Exercice sur la planification pour la construction d une maison?? La construction de la maison doit être complétée pour le 1 juillet?? Il n y a pas de construction les fins de semaine?? Il n y a pas de construction, le dernier vendredi du mois d avril et le lundi suivant (Pâques) et aussi le 24 juin 2002 ou premier jour ouvrable suivant si le 24 est le week-end. (St-Jean Batiste), Travail: 1. Insérer l ordonnancement suivant 2. Identifier les tâches critiques au moment de la planification initiale 3. Identifier les marges totales pour les tâches qui ne sont pas critiques 4. Déterminer la date au plus tard du début de la construction pour qu elle soit complétée à temps 5. Que ce passe-t-il au niveau des contraintes lorsque l on fixe les date de fin du projet. 6. Remettre les contraintes au plus tôt. 7. Votre Gantt doit présenter clairement les tâches critiques et les marges 8. Enregistrer avec planification. # Description Durée Prédécesseurs 1 Début 0-2 Excavation et forme 4 1 3 Coulage du béton 2 2 4 Structure de bois, toit, pose de la brique 4 3 5 Drain et plomberie au sous-sol 6 4 6 Coulage du plancher du sous-sol 1 3 7 Plomberie 2 3 8 Électricité 2 6 9 Chauffage et ventilation 3 6 10 Mur et plâtre 4 4;7;8 11 Plancher 10 10;8 12 Installation de la cuisine 3 11 13 Fin de la plomberie 1 12 14 Finition de la menuiserie 2 12 15 Finition du toit 3 12 16 Installation gouttières 2 5 17 Pose de train de sûreté 1 16 18 Vernissage des planchers 1 3;11 19 Peinture 2 15;20 20 Finition électrique 3 7 21 Nivelage 1 20 22 Allées et aménagement 2 17,11 23 Fin 0 Gestion de la maintenance industrielle 7.16
7.11 Exercice sur le suivi de la construction de la maison Travail : 1. Insérer de nouvelles colonnes avec affichage Gantt suivi :?? début réel?? Fin réelle?? Début planifié?? Fin planifié?? % achevé 2. Insérer 100% pour l activité Excavation et forme. Comparer les colonnes début, fin réelle et planifiée. Que remarquez-vous? Quel est le changement sur le graphique de Gantt 3. Insérer 50% pour l activité Coulage du béton. Comparer les colonnes début, fin réel et planifiée. Que remarquez-vous? 4. Insérer Lun 01-05-28 dans la colonne début réel au lieu de la date calculée par Ms Project (Jeu 01-05-24) pour l activité Structure de bois, toit, pose de la brique. Que se passe-t-il dans les autres colonnes? Quel est l effet sur le chemin critique? Quelle est l incidence sur la fin du projet?. 5. Insérer 100% pour les activités Coulage du béton et Structure de bois, toit, pose de la brique 6. Insérer dans la colonne de fin réelle de l activité Drain et plomberie au soussol la même date de fin planifiée. Que remarquez-vous dans les autres colonnes? 7. Pour l activité Coulage du plancher du sous-sol, insérer comme date de fin réelle, deux jours avant la date de fin calculée par Ms Project. Que se passe-til dans les autres colonnes? Quel est l effet sur le chemin critique? Quelle est l incidence sur la fin du projet? Gestion de la maintenance industrielle 7.17
7.12 Exercice sur la planification des ressources pour un projet de maintenance autonome. Travail : 1. Créez la liste des ressources suivante. Elle vous permet de gagner du temps lors de l'affectation des ressources à vos tâches. Ressources Taux standard Taux heures Coût d utilisation supplémentaire Opérateur 20$/h 25$/h 0$ Contremaître 30$/h 30$/h 0$ Planificateur 25$/h 30$/h 0$ Mécanicien 30$/h 40$/h 25$ 1. Définissez en vos mots, les définitions de taux standand, taux heures supplémentaire et coût d utilisation. Servez-vous du help pour vous aider. 2. Entrer l ordonnancement suivant : Activités Durée Prédécesseurs ressources 1 Développement d'une maintenance autonome 2 Nettoyage initial 5j Opérateur contremaître 3 Élimination des sources de contamination et des 5j 2 Contremaître zones inaccessibles 4 Création et application de règles de nettoyage et de lubrification mécanicien 3j 2 Contremaître Mécanicien Planificateur 5 Contrôle général 2j 4 Contremaître Opérateur 6 Contrôle autonome 2j 5 Opérateur 7 Mise en place du programme de maintenance autonome 5j 6 Contremaître Opérateur Planificateur 3. Sauvegarder avec planification votre ordonnancement 4. Estimer le coût pour développer une maintenance autonome. 5. Que se passe-t-il au niveau de la charge de travail des ressources, servez-vous de graph. de ressources, du tableaux de ressources et de l utilisation des ressources pour répondre à cette question. 6. Identifier les journées et les ressources en surutilisation. 7. Identifier trois moyens pour éliminer la surutilisation 8. Faites l audit des ressources. Insérer les colonnes début et fin avant audit. Que s est-il passé au niveau de la durée des activités et de la charge de travail? 9. Expliquer en vos mots ce que fait l audit de ressources 10. Est-ce que le changement a une influence sur le coût du projet? 11. Si l activité 2 a duré réellement 6 jours, quel est l effet sur le coût de l implantation d une maintenance autonome Gestion de la maintenance industrielle 7.18
7.13 Exercice synthèse Vous devez gérer le projet de développement d'un système informatisé. Vous avez rassemblé les informations suivantes pour mener à bien votre projet. Vous êtes maintenant prêt à les entrer dans Microsoft Project. Nº Nom de la ressource Type Étiquette Initiales MatérielGroupe Capacité max Coût standard Heures sup. Coût/Utilisation Allocation Calendrier de basecode 1 gérant de projet Travail g projet 100% 50,00 $/hr 75,00 $/hr 0,00 $ Proportion Standard 2 technicien de logiciel Travail t projet 400% 30,00 $/hr 45,00 $/hr 0,00 $ Proportion Standard 3 assistant administratif Travail a projet 500% 18,00 $/hr 27,00 $/hr 0,00 $ Proportion Standard Nº Nom de la tâche Durée Prédécesseurs Noms ressources 1 1 Fin de l'analyse et planification 18 jours 2 1.1 Préparer les spécification du système 10 jours gérant;tech;assistant 1. 3 1.2 Organiser le projet 5 jours 2 gérant;assistant 4 1.3 Planifier la phase de conception 3 jours 2 assistant[200%] 5 1.4 Planifier la phase de développement 3 jours 3 assistant[200%] 6 1.5 Étude de faisabilité organisationnelle 2 jours 2 assistant 7 1.6 Étude de faisabilité économique 5 jours 2 assistant 8 1.7 Préparer les budgets et coûts 3 jours 2;7 assistant[300%] 9 2 Fin de l'analyse et planification 0 jour 1 10 3 Conception du projet 26 jours 11 3.1 Concevoir le système 20 jours 4;5;6 gérant;tech[300%];assistant[200%] 12 3.2 Préparer la description du système 2 jours 11 gérant[50%];assistant[200%] 13 3.3 Préparer les données d'essai du système 2 jours 11 gérant[50%];tech;assistant 14 3.4 Préparer la description des ressources 4 jours 8 gérant[50%];tech;assistant 15 3.5 Développer les contrôles et les normes 4 jours 12 gérant[50%];tech;assistant 16 4 Développement détaillée 27 jours 17 4.1 Écrire les programmes 20 jours 13 tech[400%] 18 4.2 préparer l'étape d'installation 2 jours 14;17 tech[200%] 19 4.3 Préparer le système de soutien 2 jours 17;18 tech[200%] 20 4.4 Faire l'essai du système 5 jours 18 tech[200%] 21 5 Évaluation du matériel informatique 35 jours 22 5.1 Préparer les procédures administratives 3 jours 12 assistant[200%] 23 5.2 Préparer les ateliers de formation 3 jours 22 gérant;tech 24 5.3 Préparer la documentation 5 jours 12;20 assistant[300%] 25 5.4 Préparer la documantion des programmes 3 jours 23;24 assistant;tech 1. Utilisez le calendrier standard pour le projet et entrez le 1 er septembre 2000 comme date de début du projet.créer un résumé sur le projet. Vos êtes le responsable du projet et votre société est Grumax. 2. Groupez les étapes en insérant les tâches récapitulatives. Haussez et abaissez les tâches pour indiquer leur hiérarchie. Affichez les numéros 3. Entrez des remarques de votre choix sur certaines tâches. 4. Affectez les ressources et leurs coûts et les coûts fixes aux tâches ( tâche #17, coût fixe de 10000$; #18, 1000$; #19, 2000$; #20, 1000$) 5. Déterminez la durée totale du projet. 6. Déterminez le coût total du projet. 7. Assurez-vous que vous avez pas de sur-utilisation des ressources et si vous en avez, réglez-les. 8. Supposons que vous avez un budget de 91000$ et un échéancier de 70 jours pour compléter votre projet. Faites les modifications nécessaires pour rencontrer vos budget et vos échéanciers ( il est possible de remplacer un gérant par un technicien de logiciel) 9. Sauvegardez avec planification votre projet 10. Au 22 septembre, tout s est déroulé comme prévu, quel est l avancement global du projet 11. La conception du système, a durée réellement le 25 jours, quelle incidence cela fait sur le projet. Gestion de la maintenance industrielle 7.19
7.13 Corrigé de l exercice sur l évaluation financière d un projet Solution A Solution B Investissement 2 700,00 $ 3 000,00 $ Economie annuelle 1 000,00 $ 1 200,00 $ Taux de rendement 15,00% 15,00% Solution A 15,00% Coef VA VAN du profit net Van solution A Investissement (I) 2 700,00 $ Économie année 1 1 000,00 $ 1 150,00 $ 0,87 869,57 $ 4869,57 500,00 $ 2 700,00 $ Économie année 2 1 000,00 $ 1 322,50 $ 0,76 756,14 $ 1 4625,71 000,00 $ 2 700,00 $ Économie année 3 1 000,00 $ 1 520,88 $ 0,66 657,52 $ 3 500,00 $ 2 283,23 2 700,00 $ 3 000,00 $ Économie année 4 1 000,00 $ 1 749,01 $ 0,57 571,75 $ 2 854,98 2 700,00 $ 2 500,00 $ Économie année 5 1 000,00 $ 2 011,36 $ 0,50 497,18 $ 3 2352,16 000,00 $ 2 700,00 $ Économie année 6 1 000,00 $ 2 313,06 $ 0,43 432,33 $ 3 1784,48 500,00 $ 2 700,00 $ Économie année 7 1 000,00 $ 2 660,02 $ 0,38 375,94 $ 4 1160,42 000,00 $ 2 700,00 $ Total des économies 7 000,00 $ 4 160,42 $ Van solution A 1 460,42 $ 500,00 $ - $ 1 2 3 4 5 6 7 Solution B 15,00% Coef VA VAN du profit net Investissement (I) 3 000,00 $ Van solution B Économie année 1 1 200,00 $ 1 380,00 $ 0,87 $ 1 043,48 $ 1 043,48 $ 2800 Économie année 2 1 200,00 $ 1 587,00 $ 0,76 $ 907,37 $ 1 950,85 6 000,00 $ 2800 Économie année 3 1 200,00 $ 1 825,05 $ 0,66 $ 789,02 $ 2 739,87 5 000,00 $ 2800 Économie année 4 1 200,00 $ 2 098,81 $ 0,57 $ 686,10 $ 3 425,97 4 000,00 $ 2800 Économie année 5 1 200,00 $ 2 413,63 $ 0,50 $ 596,61 $ 4 022,59 2800 3 000,00 $ Économie année 6 1 200,00 $ 2 775,67 $ 0,43 $ 518,79 $ 4 541,38 2800 Économie année 7 1 200,00 $ 3 192,02 $ 0,38 $ 451,12 $ 2 000,00 $ 4 992,50 2800 Total des économies 8 400,00 $ 4 992,50 $ 1 000,00 $ Van solution B 1 992,50 $ - $ 1 2 3 4 5 6 7 Solution retenue Solution B Années Gestion de la maintenance industrielle 7.20
Didactitiel Gestion de la maintenance industrielle 7.21