CHAPITRE 1 UN SYSTÈME NOMMÉ «ENTREPRISE» SOMMAIRE 1. L approche globale ou systémique 2. Un système ouvert et dynamique
14 / Cadre pour l implémentation d un instrument de pilotage En 1657, Blaise Pascal (1) écrivait à propos de la connaissance «toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates, et toutes s entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes, je tiens impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties». Il s agit bien là d une approche systémique de la connaissance. Mais qu est-ce qu un système? 1. L APPROCHE GLOBALE OU SYSTÉMIQUE Un système peut se définir comme un «ensemble d éléments en interaction dynamique organisé en fonction d un but (2)». De cette définition, il découle qu un système peut se caractériser par les éléments suivants : une frontière qui le délimite par rapport à l environnement dans lequel il est plongé ; une finalité ou l intention d atteindre un objectif fixé ; son évolution dans le temps (passé, présent et à venir) ; son organisation c est-à-dire sa structure (les éléments qui le composent et les relations qui les relient) ainsi que ses processus (3). Environnement Flux (entrants et sortants) Frontière Système Figure 1 Le système ouvert et son environnement (1) Blaise Pascal, Pensées, Seuil, 1962, p. 120. (2) Joël de Rosnay, Le macroscope, Vers une vision globale, Seuil, Paris, 1975. (3) Un processus peut se définir comme un ensemble d activités, en interaction, organisées en fonction d un objectif précis.
Un système nommé «entreprise» / 15 Un système est dit ouvert s il est en interaction avec l environnement qui l entoure. Les flux échangés avec l environnement peuvent être des flux de matières, des flux monétaires, des flux d énergie ou des flux d information. Ces flux sont régulés, à la frontière du système par des boucles de rétroaction. Les flux d information sont importants puisque ce sont eux qui permettent à l entité de s adapter aux modifications du milieu dans lequel elle est plongée afin d assurer sa survie. Ces adaptations se font par rétroactions à la frontière du système. Rétroaction Flux entrant Flux sortant Système Figure 2 Le système ouvert et son mode de régulation Nous adoptons ici les propos de Peter Senge (4) selon lequel : «La pensée systémique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et d outils, développé depuis une cinquantaine d années pour comprendre les phénomènes dans leur intégralité, et nous aider à les changer réellement» [p. 22] «La pensée systémique est une discipline [ ]qui permet d étudier les inter-relations plutôt que les éléments individuels, d observer les processus de changements. Ce mode de raisonnement devient plus nécessaire que jamais car nous sommes dépassés par la complexité. Pour la première fois dans l histoire de l humanité, l homme est capable de créer des quantités d information plus grandes que ce qu il peut absorber, de concevoir des relations d interdépendances plus complexes que ce qu il est capable de gérer, et d accélérer le changement à un rythme que personne n est capable de suivre» [p. 95]. Cette approche suppose que l on comprenne le concept de rétroaction c està-dire la capacité qu ont les actes à se renforcer mutuellement, ou au contraire à se compenser. Elle impose que l on mette en évidence les boucles de causalité. Dans (4) Peter Senge, The Fifth Discipline, Dell Publishing Group, Inc., USA, 1990.
16 / Cadre pour l implémentation d un instrument de pilotage cette optique, toute influence est à la fois cause et effet. Ainsi toute action, conséquence d une situation observée, modifie les hypothèses qui ont conduit à sa mise en œuvre. Le tableau 1 compare l approche systémique à l approche traditionnelle (5) : Tableau 1 L approche systémique versus l approche traditionnelle (6) Approche traditionnelle (cartésienne) 1. Séparer (causalité) 2. Analyser (réduction) 3. Ordonner (exhaustivité) 4. Démontrer (évidence) Prouver pour connaître (Certitude) Approche systémique 1. Observer (globalité) 2. Relier (interactivité) 3. Induire (hypothèse) 4. Interpréter (inférence) Comprendre pour maîtriser (Incertitude, ouverture, remise en question, créativité) Bien que souvent opposées dans la littérature scientifique, ces deux approches semblent être complémentaires. En effet, aborder les problèmes dans leur globalité n exclut pas la nécessité de s intéresser aux différentes parties de ce «tout» car pour pouvoir faire une bonne synthèse, il faut faire une bonne analyse. Une analyse bien faite ne consiste pas à s attarder sur des détails particuliers mais bien à mettre ces derniers en relations. Investigation systémique «Vidocq, par exemple, était bon pour deviner ; c était un homme de patience ; mais sa pensée n étant pas suffisamment éduquée, il faisait continuellement fausse route, par l ardeur même de ses investigations. Il diminuait la force de sa vision en regardant l objet de trop près. Il pouvait peut-être voir un ou deux points avec une netteté singulière, mais, par le fait même de son procédé, il perdait l aspect de l affaire prise dans son ensemble. Cela peut s appeler le moyen d être trop profond. La vérité n est pas toujours dans un puits. En somme, quant à ce qui regarde les notions qui nous intéressent de plus près, je crois qu elle est invariablement à la surface. Nous la cherchons dans la profondeur de la vallée : c est du sommet des montagnes que nous la découvrirons». Edgar Allan Poe, Double Assassinat dans la rue Morgue, Nouvelle extraite d Histoires Extraordinaires (traduite par Charles Baudelaire), Gallimard (1973), p. 66. (5) J.L. Lemoigne, La théorie du système général, Puf, Paris, 1977 et Joël de Rosnay, Le macroscope, Vers une vision globale, Seuil, Paris, 1975. (6) Adapté de : AFSCET, groupe «Diffusion de la pensée systémique», Pourquoi l approche systémique, mai 2002.
Un système nommé «entreprise» / 17 2. UN SYSTÈME OUVERT ET DYNAMIQUE Considérer l entreprise comme un système dynamique au sein duquel tous les éléments sont en interaction nécessite que l on aborde sa gestion dans sa globalité tenant compte des différents éléments qui la composent, organisés en fonction d un but et des interrelations qui les unissent. Par ailleurs, envisager l entreprise comme un système dynamique ouvert nécessite que l on s intéresse aux processus de changement (7) plutôt qu à une série d images fixes. En effet, l entreprise est plongée dans un environnement qui l influence et qu elle influence à son tour : elle est donc en perpétuel changement. L approche systémique considère le temps qui s écoule comme irréversible : le système étudié aujourd hui est différent de ce qu il était hier et de ce qu il sera demain. Enfin, considérer l entreprise comme un système suppose que l on prenne en compte sa finalité car dans cette approche, une action n est pertinente que par rapport un objectif donné. En pratique, l approche systémique s est traduite dans un courant de pensée appelé : gestion par les objectifs (8). Toute activité de l organisation est orientée vers les buts, plutôt que vers les moyens : la primauté est donc donnée aux objectifs et non plus aux modalités de leur mise en œuvre. Cette approche repose donc sur : 1. une conception précise des objectifs (élaboration hiérarchique, en cascade) ; 2. un système de mesure des écarts entre les objectifs et les réalisations ; 3. un réseau d information et de communication bien défini ; 4. une décentralisation des responsabilités ; 5. un système de contrôle qui permette de prendre à temps les actions correctrices nécessaires. Pour répondre aux sollicitations de l environnement dans lequel elle est plongée, l entreprise doit se choisir un mode d organisation qui lui permette d atteindre les objectifs qu elle s est fixés. L organisation transversale (9), qui cohabite tant avec les fonctions domaines de compétences qu avec les départements domaines de responsabilités suppose que les activités sont rassemblées en des ensembles cohérents processus afin de répondre à un objectif précis. Les processus «traversent (10)» donc la structure hiérarchique de l entreprise en vue de (7) L entreprise rentre dans une logique de progrès continu, c est-à-dire qu elle considère qu il y a toujours moyen de faire mieux. (8) Philippe de Woot, Stratégie et Management, Dunod Économie, Collection : La vie de l entreprise, Paris, 1970. (9) Jean-Claude Tarondeau et Russel W. Wright, «La transversalité dans les organisations ou le contrôle par les processus», Revue Française de Gestion, juin-juillet-août 1995, pp. 112-121. (10) Thomas H. Davenport et James. E. Short, «The New Industrial Engineering Information Technology and Business Process Redesign», Sloan Management Review, 31(4), 1990, pp. 11-27.
18 / Cadre pour l implémentation d un instrument de pilotage fournir un produit ou un service qui réponde aux besoins de clients internes ou externes. Le processus (11) permet de la sorte la création de valeur en contribuant à la satisfaction du client, en lui apportant des avantages (12) en termes de différenciation ou en termes de coûts. 2.1 De la vision à la définition des objectifs Même si toute entreprise doit s adapter continuellement à un environnement concurrentiel, elle possède un ensemble relativement stable de principes ou valeurs (13). Cet ensemble guide l entreprise dans sa prise de décisions stratégiques et constitue ce que l on appelle «the business vision» qui se décline en un ensemble de missions. La «vision» se définit par les réponses aux questions : «Qui sommesnous?» et «que voulons-nous devenir?», ce qui correspond à l orientation. Celleci suppose que le gestionnaire tienne compte des opportunités et des menaces de l environnement dans lequel évolue son entreprise. Les objectifs sont les buts que l entreprise se doit d atteindre pour réaliser sa mission. La ou les stratégies regroupe(nt) l ensemble des moyens que se donne l entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Ces objectifs stratégiques («Comment y arriver?») vont se traduire, par un plan opérationnel, en une série d actions ou activités qui correspondent à la prise de décisions et à l exécution de celles-ci. Par ailleurs, gérer la performance d une entreprise suppose d évaluer les conséquences des décisions prises et d en tirer parti. Ce qui peut expliquer un ajustement de la mission, de l orientation de l entreprise (Figure 3). 2.2 Une approche intégrée de la gestion L entreprise, considérée comme un système ouvert sur son environnement, se doit d adopter une approche intégrée pour remplir les missions qu elle s est fixées (figure 4). Comme nous le verrons par la suite, l amélioration globale et durable de ses performances passe nécessairement par une réponse adéquate aux exigences des clients auxquels elle s adresse ainsi que par la rencontre des souhaits des différents «stakeholders» (les actionnaires, les membres du personnel, les partenaires externes, la société, etc.). Pour y arriver, elle doit avoir un leadership fort qui s implique. C est en effet la direction qui définit les objectifs à atteindre et qui choisit (14) la stratégie la (11) Philippe Lorino, «Le déploiement de la valeur par les processus», Revue Française de Gestion, juin-juillet-août 1995, pp. 55-71. (12) Mickael Porter, Competitive Advantage, creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, 1985. (13) «Core values» en anglais. (14) Cependant, la participation de tous les acteurs de l organisation dans la définition des objectifs stratégiques augmente leur implication ainsi que leur compréhension des décisions prises.
Un système nommé «entreprise» / 19 VISION MISSIONS OBJECTIFS STRATÉGIQUES Figure 3 De la «vision» aux objectifs stratégiques mieux adaptée à la réalisation du projet d entreprise (vision). De plus, la direction doit doter l entreprise des ressources humaines, techniques et financières indispensables et mettre en place un système d informations approprié à ses besoins. L entreprise devra également se doter d une structure organisationnelle appropriée assemblage des activités en processus, organisées en fonction d un but précis utilisées pour remplir les missions fixées. Celles-ci se traduisent en termes de satisfaction des différents «stakeholders». ENVIRONNEMENT OPPORTUNITÉS ORIENTATION OBJECTIFS AJUSTEMENT ENTREPRISE DÉCISIONS ÉVALUATION EXÉCUTION Figure 4 Vision intégrée de l entreprise
20 / Cadre pour l implémentation d un instrument de pilotage Les choix à faire en matière de stratégie comme en matière de structure passe par une analyse de l environnement (analyse externe) et l autoévaluation de l existant (analyse interne). L analyse externe portera sur les clients existants, potentiels, les fournisseurs, les produits de substitution, la concurrence, le marché et l environnement au sens large ; elle aidera également à identifier les opportunités et les menaces auxquelles l entreprise devra faire face. À ce stade de l analyse, la direction pourra s aider du modèle concurrentiel de Porter, dont nous reparlerons ci-après, dans le choix de la stratégie à adopter pour permettre à l entreprise de se doter et de maintenir son (ou ses) avantage(s) compétitif(s) durable(s). Le choix de la stratégie est important puisque c est elle qui conditionnera les opportunités futures à retenir : les objectifs visés devront être réalistes et mesurables. La stratégie ainsi définie doit être implémentée et opérationnalisée ; ce qui nécessite l organisation des ressources internes et la motivation de tous ceux qui doivent œuvrer à sa réussite. Il est donc primordial que la direction prenne le temps d expliquer clairement les objectifs, la stratégie adoptée et le rôle joué par chaque membre du personnel. Pour assurer sa réussite, il est indispensable que chaque membre du personnel comprenne clairement ce que la direction attend de lui. L analyse interne, quant à elle, doit permettre la mise en évidence des forces et des faiblesses de l entreprise afin de planifier les initiatives qui devront lui permettre de se doter des ressources dont elle a besoin pour atteindre les objectifs fixés. Enfin, la direction devra mettre en place une procédure de pilotage, de contrôle et de suivi qui lui permette de déterminer l origine et l importance des écarts entre le «souhaité» et le «réalisé» et d entreprendre les actions correctrices qui s imposent. Cette procédure nécessite donc que la direction (Figure 5a) : 1. définisse les éléments à mesurer ; 2. détermine les mesures de performances ; 3. fixe les valeurs à atteindre ; 4. compare les valeurs observées pour chacune des mesures retenues avec des «standards» prédéfinis (valeurs cibles) ; 5. décide des actions correctrices à entreprendre pour «corriger» le tir. Du système d évaluation ainsi mis en place découle(nt) une (des) boucle(s) de rétroaction. En effet, l évaluation des résultats peut conduire à une remise en question des pratiques (opérationnalisation) voire de la définition ou du choix de la stratégie adoptée (Figure 5b).
Un système nommé «entreprise» / 21 Définitions de la mission et des objectifs Analyse de l environnement externe et interne Choix de la stratégie à adopter Opérationnalisation de la stratégie retenue Évaluation et contrôle Figure 5a De la définition à l évaluation des objectifs Définitions de la mission et des objectifs Analyse de l environnement externe et interne Choix de la stratégie à adopter Opérationnalisation de la stratégie retenue Évaluation et contrôle Figure 5b De la définition à l évaluation des objectifs : feedback
22 / Cadre pour l implémentation d un instrument de pilotage Exemple : les axes stratégiques de Renault (15) La firme française traduit sa stratégie de croissance rentable en cinq axes qui constituent les piliers de sa vision long terme du groupe. Exprimer notre réussite par nos résultats financiers Faire reconnaître notre identité de marque LES 5 AXES Être le plus compétitif sur nos marchés en qualité, coûts et délais Développer les valeurs Renault S'internationaliser En 2003, Renault explique ses axes stratégiques comme suit : Exprimer notre réussite par nos résultats financiers Faire reconnaître notre identité de marque Dans les conditions actuelles du marché, deux indicateurs reflètent sur le long terme cette réussite : i. un objectif de marge opérationnelle sur chiffre d affaires de 4 % ; ii. une rentabilité sur capitaux propres égale ou supérieure à 11 %, garante d une stabilité et d une pérennité de l actionnariat. Les résultats de l entreprise sont aussi une condition essentielle à la croissance et à l indépendance du Groupe. La reconnaissance de la marque se réalise autour de fondamentaux irréprochables et clairement identifiables par tous, au premier titre desquels figure la sécurité. L engagement de l entreprise en la matière est le fruit d un travail de chaque instant. L ambition de Renault est de continuer à exceller dans ce domaine et cette éthique. Ainsi, un véhicule Renault est un produit sûr et respectueux de l environnement, mais aussi performant et répondant aux meilleurs standards de qualité. (15) Extrait de www.developpement-durable.renault.com.
Un système nommé «entreprise» / 23 Être le plus compétitif sur nos marchés en qualité, coûts et délais S internationaliser Développer les valeurs Renault La qualité, les coûts et les délais forment un trio inséparable. L amélioration de la qualité de façon continue est un défi impératif face à des niveaux d exigence clients et de complexité produits de plus en plus élevés. La réduction des coûts constitue un axe important d amélioration majeur de leur compétitivité dans un contexte de concurrence mondiale particulièrement vive. Enfin, la maîtrise des délais de développement mais aussi de livraison grâce à Nouvelle Distribution, est un enjeu de satisfaction clients pour les années à venir. La stratégie de croissance rentable implique de s internationaliser pour chercher la croissance là où elle se trouve. À terme, près de la moitié des véhicules du Groupe devrait être commercialisée en dehors de l Europe occidentale. Il s agit pour chacune des marques du Groupe de proposer, au travers d une offre cohérente et complémentaire, des véhicules répondant aux standards modernes à des prix attractifs sur les différents marchés. Renault Samsung Motor et Dacia constituent à ce titre, des fers de lance de cette internationalisation. Renault porte des valeurs de liberté, d ouverture, de créativité, de dialogue social et d écoute qui n ont de cesse de grandir et de s intensifier. Le développement durable, la protection de l environnement, les relations sociales et humaines ne sont en effet pas des phénomènes de mode : ce sont des valeurs permanentes appelées à imprégner toujours davantage la culture d entreprise. Ces valeurs sont portées en tout point de leur présence à l international qui vient les enrichir et les déployer. La colonne de droite de ce tableau reprend les éléments d opérationnalisation des axes stratégiques.