Comment valoriser une entreprise? Les patrons de PME françaises ont en général peu d idées de ce que vaut leur entreprise, ou alors des idées approximatives voir fausses. Ils ne se poseront la question que lors d une opération de cession, de transmission ou d ouverture du capital. La valorisation d une entreprise La valorisation n est pas une science exacte, elle donne seulement une fourchette de valeurs en ayant recours à de nombreuses méthodes. Chaque méthode repose sur des hypothèses qui font elles-mêmes l objet d une discussion En tout état de cause, une entreprise se vendra au prix qu un acheteur est prêt à payer d où la nécessité de bien connaître les acheteurs potentiels et leurs critères d achat, le prix final étant le fruit d une négociation. Le prix obtenu pourra être sur évalué si l acheteur valorise substantiellement les perspectives de développement de la société ou s il intègre des enjeux stratégiques ou d opportunité. 1
Au préalable à toute valorisation, un diagnostic de l entreprise s impose. Le diagnostic portera sur : * Les éléments Commerciaux Produits/services, le marché la concurrence, * L Organisation Dirigeants, équipes, * La Structure Qualité des Locaux, du matériel, * La partie financière, juridique, fiscale, sociale, 2
Les éléments commerciaux Produits / Services Répartition du CA, marge, La clientèle Typologie, répartition dans le CA, Poids des 10 plus gros clients clients, Les contrats spécifiques (Marchés ) Locale, régionale, nationale, internationale Les prescripteurs Les outils de communication Plaquette, carte de visite, site internet, campagne publicitaire, salons, L organisation des ventes Structuration territoriale, la gestion du client, de la demande, la prospection, Les concurrents Forces et Faiblesses, différenciation Le marché Tendances, barrières à l entrée, Vision du dirigeant sur le marché à 5 et 10 ans. L organisation L équipe : Fonction, âge, ancienneté dans l entreprise, avantages,... : Identifier les personnes clés (Sur qui peut-on s appuyer?) Identifier les départs à la retraite (Passif social) Formalisation de l organigramme Rôle du dirigeant : son type de management, est-il plus commercial / technicien / gestionnaire à l origine et aujourd hui?, Sa rémunération, ses avantages, Rôle de la famille dans la structure (Conjoint, enfants ) Politique en matière de formation Politique en matière de recrutement : Apprentissage, intérim, CDD, 3
La structure Les fournisseurs Les principaux, que fournissent-ils, leur situation géographique, leurs atouts, leurs faiblesses, peut-on en changer facilement? Les conditions générales d achat, existence de contrats Franchise, distribution exclusive, Le matériel Pleine propriété, en crédit-bail, en location, prêtés Niveau d obsolescence, normes, Politique en matière d investissements ces dernières années. La sous-traitance Poids, gestion, Les locaux Le bail (date du renouvellement), les travaux à prévoir, Politique en matière de qualité Démarche, certification, Respect de l environnement Le financier, juridique, fiscal, social Etude des bilans et éléments hors bilan Soldes Intermédiaires de Gestion, Fond de roulement, BFR, provisions, trésorerie, cautions, leasing, Etude des statuts, des dernières assemblées Qui est le décisionnaire? Etude des contrats d assurances. L entreprise est-elle correctement protégée? L entreprise est elle à jour de ses obligations fiscales, sociales, douanières? Passage de l inspection du travail, des services sanitaires, de la CRAM Dates des derniers contrôles et résultats Existence de litiges (Quel qu en soit le motif!!) Contrats de travail, clauses de non-concurrence, convention collective 4
Combien vaut l entreprise? Sommes nous dans le cadre d un rachat de?: Fonds de commerce - Rachat pur et simple de l actif - Location-gérance avec option d achat. Titres - Rachat de toute ou partie du capital, - Augmentation de capital, - Fusion/absorption Dans le cadre d un rachat de FONDS DE COMMERCE ON REPREND Le Droit au bail, La zone de chalandise, La clientèle, L enseigne, L actif immobilisé, Les contrats de travail. ON NE REPREND PAS Les dettes, Les créances, La trésorerie, Les engagements hors bilan (Cautions, ), Certains contrats peuvent être transférés. LES GARANTIES Pas de passif La clause de non concurrence limitée dans le temps et l espace. PERIODE D ACCOMPAGNEMENT A négocier METHODES DE VALORISATION Barème professionnel LEFEVRE Au travers de l EBE A PREVOIR Financement du stock Financement du BFR 5
Frais d acte Droit d enregistrement LE PREMIER JOUR TOUT EST NOUVEAU N Siret / N compte bancaire Dans le cadre d un rachat de TITRES ON REPREND L actif Le passif (notamment les emprunts) Les engagements hors bilan (Cautions, ) ON NE REPREND PAS Rien LES GARANTIES La garantie d actif et de passif La clause de non concurrence limitée dans le temps et l espace. Idéalement rémunérée PERIODE D ACCOMPAGNEMENT A négocier METHODES DE VALORISATION Au travers du goodwill et de l ANCC Au travers de la rentabilité Au travers de la productivité A PREVOIR Frais d acte Droit d enregistrement LE PREMIER JOUR SEULE LA SIGNATURE AU BAS DES CHEQUES CHANGE 6
Préparer la valorisation Pour des raisons comptables, historiques, les données des bilans et comptes de résultat peuvent être éloignées des valeurs réelles.. Pour donner une valeur économique aux éléments comptables il faudra retraiter les soldes intermédiaires de gestion. Les retraitements : La rémunération du dirigeant et de sa famille, le cas échéant y compris les avantages en nature Les autres frais de personnel Les loyers Les provisions pour risques et charges Pour litiges Les engagements de retraite, le DIF Les produits et charges exceptionnels Les terrains et constructions Les matériels en crédit-bail Les stocks Les valeurs mobilières de placement 7
Différentes méthodes de valorisation * Méthode 1: 3 à 4 x Résultat d Exploitation courant + trésorerie dettes financières * Méthode 2 4 à 6 x Capacité d autofinancement courante * Méthode 3 : 3 à 4 X EBE Résultat d exploitation * Méthode 4: 5 à 7 X Résultat Net * Méthode 5 :4 à 6 X CAF Attention, ne sont pas pris en compte les éventuelles plus-values latentes (Immobilier, Parc de véhicules, Stocks, etc.) Le coefficient sera d autant plus élevé que le développement de l entreprise est jugé solide : Niveau et récurrence du taux de croissance de l activité Position concurrentielle de l entreprise sur son marché Opportunité stratégique du développement envisagé Visibilité de ce développement : tendances du marché, faibles risques concurrentiels, organisation de l entreprise, etc. Diversification des risques opérationnels (clients, fournisseurs, etc.) Poids du dirigeant faible. Plus le profil de l entreprise présentera des risques ou plus la structure sera vieillissante, plus le coefficient appliqué sera bas. On optimisera une cession en fonction de : Un chiffre d affaires et une rentabilité stable. La prise en compte des passifs latents Une rémunération de dirigeant suffisante Une organisation et des personnes clés permettant d assurer la pérennité après le départ du cédant. Un intuiti personae le plus dilué possible Une structure peu voire pas endettée Pas de litiges en cours Un différenciateur concurrentiel, des perspectives de développement. 8
Au final, l évaluation ou l expertise d une entreprise reste subjective, elle repose généralement sur ses comptes, historiques, la qualité et la fiabilité de ces derniers peut s avérer aléatoire. Le choix de méthodes et des paramètres n est jamais neutre Une approche globale de l'enveloppe financière du projet s impose Dans le cadre d un projet de reprise, en plus de la valeur de l'entreprise il faudra aussi tenir compte d éventuels nouveaux fonds à apporter pour : Rembourser les comptes courants d associés Remplacer les cautions, Financer le plan de développement ou les pertes éventuelles Améliorer la structure financière, etc 9