Objectifs de cet atelier

LES ATELIERS DE REGAIN La dynamique de groupe

2 Objectifs de cet atelier Finalité : développer la capacité d'un groupe de personnes à collaborer pour formuler son propre avenir et y parvenir en contexte complexe. 3 axes spécifiques, seront plus spécifiquement abordés, auxquels tout groupe se confronte nécessairement : La question des règles et de la formalisation de l organisation du groupe (quoi, quand, comment et est-ce vraiment utile?) La question du leadership (et de sa relation étroite avec l implication des membres d un groupe) Les différentes étapes de la vie d un groupe : quelle influence sur l établissement des règles et sur le leadership? Au final, les participants seront en mesure de développer une vision stratégique leur permettant de contribuer à une meilleure implication de chacun au sein d un groupe Les ateliers de REGAIN 3. La dynamique de groupe

1. De l intérêt et de la difficulté à s organiser À faire en brainstorming Ce que peut permettre une bonne organisation de groupe : Tout le monde se sent fortement impliqué Les compétences individuelles sont mises au service de tout le groupe Il n y a pas de tension interne, les réunions de groupe allient travail et plaisir Les décisions se prennent au consensus Tous les membres du groupe développent leurs compétences et leur potentiel dans de nombreux domaines (et y prennent du plaisir!) Les objectifs, le plan d action et les responsabilités sont claires Les règles du jeu sont posées, acceptées et négociables ; les membres se sentent collectivement responsables pour veiller au respect de ces règles Le groupe noue des contacts avec l extérieur, n est pas fermé sur lui-même... 3

1. De l intérêt et de la difficulté à s organiser Des difficultés liées à l organisation (toujours en brainstorming) Une (ou quelques) personne(s) plus impliquée(s) dégage(nt) un fort leadership tandis que les autres se désengagent progressivement Le groupe patine, il a du mal à se fixer des objectifs et à les faire avancer Le groupe manque d éléments pour construire son projet et ne parvient pas à aller les chercher à l extérieur Trop de réunions, le groupe s épuise Pas assez de réunions, le groupe s étiole Les réunions sont fatigantes, la parole est mal gérée, certains parlent trop, d autres pas du tout, elles durent longtemps et il n en sort pas grand-chose. Difficulté à prendre des décisions / les décisions sont remises en question Stratégie d évitement : les questions difficiles sont évitées Des conflits naissent au sein du groupe 4

1. De l intérêt et de la difficulté à s organiser Fonder un habitat groupé, c est un peu comme se lancer en même temps dans un mariage et une création d entreprise : deux projets tout aussi sérieux l un que l autre mais pour lesquels le rapport au collectif est différent. Créer un habitat groupé prend beaucoup de temps, fréquemment plus de 5 ans pour les pionniers. Pas plus de 10% des groupes réussissent. La question de l organisation et de la gestion du leadership est centrale ; une mauvaise gestion de ces deux aspects est souvent source d échec. A contrario, une bonne gestion de ces questions permet de gagner beaucoup de temps et génère de l énergie collective. 5

2. Faut-il formaliser son mode de fonctionnement? Comment mettre en œuvre le principe autogestionnaire : en formalisant des règles précises dès le départ ou en laissant libre cours aux capacités d'auto-organisation de chacun? Un débat récurrent, deux cultures de l'organisation différente Discussion (voir fiche technique) 6

2. Le pouvoir et la règle Dans toute organisation collective, il existe des règles de fonctionnement. La règle permet à une organisation de coordonner (et réguler) les comportements des acteurs qui la compose pour tendre vers un objectif La règle protège le faible contre le fort, la démocratie nécessite des règles (cf. les marchés financiers qui sont peu régulés ) Mais elles sont aussi liées à un système de pouvoir : Les règles définissent des responsabilités et des devoirs, une organisation, souvent une hiérarchie Pour édicter et faire respecter les règles, il faut une autorité, liée à un système de légitimité. Celui-ci peut émaner de la hiérarchie, de la maîtrise des financements, d un ordre symbolique 7

2. Dans un HG, QUI décide de la règle? Première réponse : tout le monde ou personne on formalise très peu pour éviter d aborder la question, de peur de faire émerger des positions de pouvoir au sein du groupe. on formalise, mais ce qui a été écrit n est pas appliqué et est sans cesse remis en question (commissions de travail qui ne fonctionnent pas ) La difficulté vient de ce qu il n existe pas de légitimité préalable au groupe capable d imposer une autorité permettant d édicter et de faire respecter une règle chacun pioche dans sa propre culture de l organisation, qui n est pas la même pour tous les membres du groupe. Risques d incompréhensions, de conflits 8

2. La construction collective des règles Les enjeux de l Habitat Groupé : Construire collectivement les règles : pour cela, il est nécessaire de se ménager des temps pour en discuter clairement et les énoncer. Vigilance collective à l application des règles ; l idéal est qu elles soient suffisamment intégrées pour rendre inutile les rappelles à l ordre. Mais il n est parfois pas inutile qu une personne reconnue par le groupe y veille plus spécifiquement. Possibilité toujours ouverte de renégocier la règle si elle s avère inadaptée ou injuste : il faut en définir le cadre. Sans identité collective, pas de légitimité sur laquelle assoir une organisation collective => la charte, qui définit le système de valeur et la raison d être du groupe, doit préexister aux règles. 9

10 2. Décider quoi formaliser, quand formaliser et le faire De façon pratique, la question se pose : 1) de savoir quoi formaliser : par exemple, relevés de décisions, plan d'actions, charte, règlement intérieur, voir organisation claire avec définition des responsabilités ou modalités de règlement de conflits... 2) de savoir quand formaliser : dans quel ordre prendre ces différents éléments, jusqu à quel niveau de détail aller?... 3) de savoir qui doit formaliser : prendre la responsabilité d écrire la règle, c est implicitement se placer comme garant de cette règle et comme l interlocuteur de référence en cas de renégociation => émergence d un leadership.

3. Leadership et implication des membres du groupe Souhaite-t-on une implication égale de tous ou y aura-t-il quelques personnes plus impliquées servant de locomotive au groupe? 3 modèles idéal types : Laisser la possibilité d'une diversité des implications, qui passe par l'acceptation d'un leadership. Chacun s'implique mais pas nécessairement sur les mêmes choses : il y a répartition du leadership. Viser une organisation la plus horizontale possible qui permet de monter en compétence dans tous les domaines et de faire tourner le leadership. => Voir fiche technique 11

3. Différentes formes de leadership La notion de leadership est vague et plusieurs formes de leadership peuvent être distinguées Le leadership d initiative il propose une vision, rassemble les premiers membres, cherche activement des solutions aux problèmes, mobilise des ressources extérieures, s implique fortement sur les prises de décision, propose des règles de fonctionnement Le leadership de motivation il est très clair sur ses motivations, il encourage le groupe par son enthousiasme et son énergie, il apporte son soutien à ceux dont l énergie faiblirait Le leadership de régulation il veille aux règles, aux intérêts collectifs du groupe et aux intérêts particuliers de ceux qui s expriment moins, il contribue à la facilitation des réunions Le leadership d expertise il prend les commandes dans son domaine de compétences sur lequel il fournit un travail spécifique, il propose une méthodologie 12

3. Leadership, pouvoir et hiérarchie Le leadership est souvent mal perçu car couramment assimilé à une prise de pouvoir. Or leadership et pouvoir sont deux choses différentes : s il arrive que certaines personnes utilisent leur leadership pour installer une relation de pouvoir, cela n est pas inéluctable. Le leadership vient de l acceptation d une responsabilité vis-à-vis du groupe, et de la reconnaissance par les autres de cette responsabilité (pouvant être de plusieurs ordres comme on vient de le voir). Le pouvoir est la capacité de faire prévaloir sa volonté sur celle des autres membres du groupe. Lorsque des postes de pouvoir sont formalisés, ils fondent une hiérarchie. Or le pouvoir se partage difficilement, contrairement aux responsabilités 13

3. La répartition du leadership Les différentes formes de leadership sont toutes utiles pour le bon fonctionnement d un groupe. Le groupe doit donc collectivement veiller à ce que tous ces rôles soient présents. Il est cependant dangereux (surtout si la situation dure) qu elles soient l apanage d une seule personne. Chaque personne au sein du groupe doit se demander à quel endroit il peut en prendre sa part. La plupart des personnes peuvent développer un peu de leadership d expertise, à condition de prendre confiance et de se mettre dans une logique d investissement et d apprentissage (empowerment). Accepter de prendre sa part de leadership, c est d abord être acteur et accepté d être responsable devant le groupe... et reconnu comme tel par le groupe. 14

3. Le leadership, l égo et le groupe 15 Il existe une relation forte entre égo et leadership. Pour qu il soit utile au groupe, l égo du (des) leader(s) ne doit pas être en souffrance. La récompense du leadership est la reconnaissance. L égo souffre quand il n est pas payé de reconnaissance et la personne devient désagréable. Pour aider les personnes à exercer un leadership, le groupe doit reconnaître et valoriser le travail apporté au groupe, la responsabilité exercée. Dans un leadership partagé ou tournant, chacun reçoit sa part de reconnaissance. Les personnes en manque de confiance hésitent à s affirmer comme leader : elles doivent être encouragées et reconnues pour les responsabilités qu elles prennent. Amener chacun à prendre sa part de responsabilité, en acceptant les différences de rythme, doit être un objectif affiché par le groupe et les individus qui le compose. Et dans cet apprentissage, tout le monde a le droit à l erreur! En conclusion : la gestion de l égo des individus au sein d un groupe qui fonctionne est autant affaire individuelle que collective! Bien géré, il peut être un excellent levier de motivation... et d implication.

4. Quatre étapes dans la vie d un groupe 1. la formation : séduction / dépendance affective. Tout le monde veut plaire à tout le groupe, montrer son + beau profil ; risque : acceptation de décisions limites pour lui, dont il prend conscience après. 2. la rouspétance : 1ère étape de recentrage ; chacun repart à fond dans la tendance inverse = s affirmer, camper sur ses positions, par principe ; risques : incompréhension, surprise, blocage, conflits. 3. la normalisation : 2ème étape de recentrage ; la phase 2 a épuisé, besoin de calme et de paix ; risque : éclatement du groupe. 4. la réalisation : libération affective : chacun est à même de prendre soin de lui et d être connecté au groupe. Les solutions commencent à percer, les gens acquièrent plus d'interdépendance et de soutien mutuel ; le groupe commence à exister indépendamment des personnes qui le compose (constitution d une identité collective) et est plus productif. 16

4. Formalisation et vie du groupe La formalisation se construit dans le temps. Exercice : Quelles règles poser et que doit-on formaliser au fur et à mesure des avancées de la vie du groupe? Formation Rouspetance Normalisation Réalisation 17

4. Leadership et vie du groupe Le partage du leadership se construit également dans le temps. Comment peut évoluer positivement la répartition des fonctions de leadership au fur et à mesure des avancées de la vie du groupe? Formation Rouspetance Normalisation Réalisation 18

4. Construire sa stratégie de groupe Quelques points à retenir : Veiller à formaliser ce qui est nécessaire ; lorsqu apparaît une impression de flou dans le que doit-on faire ou le qui fait quoi, ou lorsque des tensions émergent, cela peut être un signe qu il faut passer à l écrit. Veiller à ce que les règles de fonctionnement soit suffisamment claires, appliquées mais toujours (collectivement) renégociables Mieux vaut trop de leadership (ça se régule) que pas de leadership (le groupe s étiole). Ne pas confondre contre-pouvoir (permettant la régulation de l exercice du pouvoir) et contre-leadership (qui se fait souvent au détriment de la montée en responsabilité des membres du groupe) Garder à l esprit le stade de développement où en est le groupe et ne pas chercher à bruler les étapes : formaliser trop vite, imposer un leadership tournant dès le départ Un bon fonctionnement de groupe se construit toujours dans le temps, guidé par la volonté d avancer. 19