un métier? ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
un métier? Éléments de réponse
Regards sur les PME est édité par le GIE OSEO services, 27-31, avenue du Général Leclerc, 94700 Maisons-Alfort. Tél.: 01 41 79 80 00. Mél: observatoiredespme@oseo.fr Numéro 8, septembre 2005. ISSN 1761-1741. Imprimé en France par Graphoprint, Paris. N d imprimeur xxxxxxxxx. Dépôt légal 3 e trimestre 2005. Directeur de la publication: Didier Havette. Responsable de la coordination et de la publication des études: Claire Genevey. Conception, réalisation et relecture: Contours, Paris.
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Introduction Parlons cinéma Christian Marbach Président Introduction Parlons cinéma: c est le détour que je vous propose pour évoquer le «métier de dirigeant de PME», et pour introduire l excellente étude présentée dans le numéro 8 de la collection «Regards sur les PME». Parlons cinéma, en essayant de répondre à la question: dans quels films français montre-t-on un dirigeant de PME? Réfléchissez, cherchez vous allez peut-être trouver assez vite quelques films sur des patrons de très grandes entreprises, représentants de «grandes familles» à la Druon, manipulateurs du monde politique, héritiers plongés dans des complots complexes comme Belmondo dans l étonnant film de Philippe Labro. Réfléchissons encore, rappelez-vous que la PME, c est aussi bien l artisan que l hôtelier, le notaire, le garagiste L hôtelier, tiens: dans Le Diable par la queue, Danielle Darrieux tient un châteauhôtel décati puis rénové grâce au talent culinaire et au butin d un Yves Montand qui s y trouve être client après un «casse» réussi. Nous sommes là dans une belle province, bien riante, mais je ne conseille pas à nos professeurs de gestion d enseigner la préparation des «business plans» à partir de cet exemple. De même que je ne conseillerais pas à l APCE de se baser sur le cas de Michel Serrault, patron d une entreprise de fabrication de matériel sanitaire, persuadé à la suite d un accident cardiaque que «sa» vraie vie n est plus dans l entreprise, mais que «le bonheur est dans le pré». Dans Le Téléphone rose, un Pierre Mondy en train de céder sa PME s est pour sa part laissé tenter par un démon de midi qui prend les formes de Mireille Darc. Remarquons au passage que l acte de vente, la période de transmission de son entreprise est à l occasion reprise par les scénaristes car elle plonge le dirigeant dans un trouble existentiel: Jean-Pierre Bacri vit cela dans Le Goût des autres. Quant à Vincent Lindon, c est l incendie de sa «petite entreprise» de menuiserie qui le conduit à passer la ligne jaune de l honnêteté administrative et informatique pour rattraper la négligence fripouilleuse d un agent d assurances (qui, remarquons-le, donne aussi un mauvais exemple d entrepreneur). Si donc le dirigeant de PME intéresse le cinéma français Christian Marbach 5
Introduction Christian Marbach 6 mais je ne voudrais pas ici tirer de mes impressions de cinéphile amateur des généralisations trop affirmées, ce n est en général pas pour donner l occasion d une méditation sur le métier de dirigeant, mais plutôt pour saisir un personnage déterminé, et le plonger dans une situation parfois dramatique: je pense par exemple à l excellent Horloger de Saint-Paul où Philippe Noiret, dirigeant de PME, doit affronter l incarcération de son fils et en parle avec émotion dans les «bouchons» lyonnais avec l inspecteur de police Jean Rochefort. Bertrand Tavernier sait, lui, rendre les interrogations personnelles du père mais aussi décrire à l occasion les gestes de l artisan. Le disque dur de ma mémoire m apporte d autres images de patron de PME, mais souvent traitées au cinéma avec cette espèce de caricature qui, avec plus ou moins de lourdeur, veut traduire un message politique. Dans Knock, Louis Jouvet pousse très très loin son rôle missionnaire en faveur de la santé et privilégie sans aucun scrupule le développement de son carnet de commandes. Dans Topaze, Marcel Pagnol nous fait part d une sorte de création d entreprise qui comporte des aspects peu recommandables; un petit «prof», ayant «compris» le monde des notables «forcément» malhonnêtes (c est un des lieux communs des films français sur la bourgeoisie, et les professions libérales, que l on retrouve aussi chez Chabrol), se lance dans la spéculation immobilière. De l autre côté du discours politique, Raimu joue les boulangers indispensables (sans boulanger, pas de pain sans pain, pas de village: on se croirait dans Le Tour de la France par deux enfants à l énoncé de ces vérités d instruction civique) et tout le caractère utile et bienveillant de son rôle d honnête artisan est souligné en creux par la «grève» qu il entame, bouleversé par la fuite heureusement momentanée de sa jeune épouse. Et, représentatifs d une utopie «mil neuf cent trente-six», les créateurs d entreprise rassemblés dans La Belle Équipe de Julien Duvivier se lancent sans même avoir besoin de recourir à l ADIE dans le lancement d une guinguette dont les clients viendront, forcément, chanter et partager l illusion lyrique: encore un «business plan» problématique! Très souvent, la représentation du dirigeant de PME à travers les films français reprend donc davantage un moment du dialogue politique et social, qu une description précise de son métier ou de ses motivations entrepreneuriales. Le «métier» est tout juste évoqué par quelques images; ce qui intéresse le cinéaste, c est souvent un cas de conscience extérieur à la sphère professionnelle plus qu une péripétie inscrite dans la trajectoire de l entreprise. J aimerais à cette occasion qu un travail bien plus complet que cette brève accumulation de réminiscences soit effectué sur ce beau sujet de l image du patron de PME dans le
cinéma (ou dans le livre, ou dans la télévision ); nous avons déjà, dans notre revue, abordé le cas de l image de l entreprise dans l enseignement secondaire et nous allons bientôt traiter de l ensemble des travaux économiques sur les PME dans les universités. Mais restons-en au cinéma, pour noter qu aux États-Unis il propose en général une vision autrement plus dynamique de l entreprise et a su réaliser des films, souvent excellents, montrant des personnages totalement plongés dans l aventure de l entreprise. Certes, ces personnages ont aussi une vie en dehors de l entreprise, ils ont des enfants, ils vivent des amours tumultueuses mais les cinéastes américains savent peut-être mieux rendre la «dedication» (je parle exprès franglais) totale de leur héros à son acte d innovation : on est là plus près de Schumpeter que de Courteline, et je voudrais à cet égard encourager tous les lecteurs de nos revues, forcément intéressés par les PME, à revoir The Fountainhead de King Vidor (où Gary Cooper, un architecte exigeant et même obstiné jusqu à la monomanie, préfère mettre en péril l agence qu il a créée plutôt que de se «compromettre») ; à suivre à nouveau le parcours de Spencer Tracy dans Edison, the Man de Clarence Brown (car Edison n a pas simplement été un «inventeur», mais aussi un créateur de PME qui a su faire grandir son entreprise); et surtout, plus récent (1988), donc plus intéressant encore dans la comparaison que l on peut faire des images entrepreneuriales des deux côtés de l Atlantique, l extraordinaire et peu connu Tucker : The Man and His Dream de Francis Ford Coppola où un ingénieur se lance tout seul avec quelques compagnons dans la conception et la fabrication d une voiture, s oppose aux grandes entreprises de Detroit, triomphe un court instant, se ruine et décide de repartir pour un «challenge», histoire totalement vraie qui est évidemment très éloignée de l apologie pseudo-écologiste du bonheur dans le pré ou du discours «pseudo-lutte des classes» de tant de films français. Les réalisateurs et scénaristes de cinéma seraient-ils donc imprécis ou infidèles dans leur description du «métier de dirigeant de PME»? Formuler ainsi la question est incorrect: leur mission n est pas le «rendu» exact de ce métier. Leur objectif est, évidemment et d abord, de raconter de belles histoires qui mettent en scène des personnages avec des caractères interprétés par de grands acteurs qui nous font ainsi passer deux heures agréables. Mais dans la mesure où le cinéma est aussi porteur de message, on peut s interroger sur la pertinence, la véracité et donc l impact de ce message «latéral» ainsi délivré sur le patron de PME. Les optimistes trouveront que, souvent, certains traits de caractère sont bien rendus, vitalité, ténacité, obstination, goût du pouvoir, capacité à se faire entendre. Les pessimistes penseront que, Introduction Christian Marbach 7
Introduction Christian Marbach 8 par ailleurs, la vraie histoire de l entreprise et la vraie description du métier de dirigeant ne peuvent pas se retrouver dans l accumulation ainsi aléatoire de bribes de films. La démarche que nous avons proposée à Pierre Louart, Gérard Dokou, Hervé Molin et Audrey Nirrengarten, qui participent avec succès au lancement d un centre de réflexion sur le métier de dirigeant, est évidemment plus professionnelle donc, aussi, moins imagée! C est qu analyser un métier peut être aussi une aventure scientifique, et a été une démarche scientifique entreprise par un certain nombre de chercheurs, d économistes et de sociologues. Vous trouverez donc ici une synthèse aussi complète que possible de toutes ces analyses. Le lecteur s apercevra, très vite, que finalement les chercheurs qui nous proposent leur «portrait» du métier en font, aussi, des lectures très diverses, en fonction de l outil qu ils utilisent, et de la grille de raisonnement qu ils privilégient. Le métier de dirigeant de PME ne peut-il être lu sans idées préconçues? Aucune observation précise du travail d un patron plombier n arrive à gommer, pour certains, son image d employeur, donc d exploiteur. Pour d autres, heureusement, le métier s analyse selon d autres théories plus attachées à la création de biens et à l innovation. D autres encore privilégient l analyse des traits de caractère dominants et essaient de rechercher des lignes directrices homogénéisantes dans la variété incroyable des métiers. Toutes ces analyses sont à mon avis plus utiles par leur juxtaposition que par leur lecture isolée qui risque, chaque fois, de privilégier un seul aspect d une réalité complexe, et donc de fournir un portrait déformé, anamorphosé avec un zoom insistant sur une seule partie de l ensemble. Pour ajouter, d ailleurs, une autre analyse avec un autre outil qui nous paraît avoir aussi sa justification, l Observatoire des PME a mis en route une étude et va diffuser très bientôt ses résultats, en interrogeant les patrons de PME sur la réalité de leur emploi du temps: à quoi passez-vous votre temps? Nul doute que nous obtiendrons des éléments très intéressants sur la réalité de leur travail et donc de leur préoccupation, même si «remplir les papiers» n est pas simplement «accomplir des tâches de gestion», si «lire des revues professionnelles» n est pas simplement faire des efforts de formation technologique, et si déjeuner avec un client ne s assimile pas à cent pour cent à une étude de marché ou à un acte d après-vente. Et puis, une telle approche nous redonnera une autre vérité, celle du terrain, celle du métier. Car le métier de dirigeant de PME, souvent seul, souvent accompagné d un très petit nombre d employés ou de compagnons, ce n est pas simplement «assumer une responsabilité stratégique globale». C est aussi, et surtout, tenir soi-même un arc à
souder (je reviens là à Tucker), définir en détail un plan d immeuble, pétrir soi-même son pain (je repense, ici, à Raimu), visiter les bouchots de moules, nettoyer et entretenir les machines à traire de sa ferme, repasser les costumes confiés par les clients de sa teinturerie, se lever de très bon matin pour aller s approvisionner au marché de gros, dessiner et installer un chien-assis dans un toit de pavillon de banlieue, traiter esthétiquement les rides d une visiteuse de son cabinet, ou charger un camion de déménagement avant de partir pour huit cents kilomètres de route. Voilà aussi, voilà surtout peut-être le métier de dirigeant de PME. Introduction Christian Marbach 9
Sommaire Sommaire Introduction Parlons cinéma Christian Marbach, président un métier? Éléments de réponse 10 L ÉTUDE Préambule 15 I QUI SONT LES DIRIGEANTS DE PME? 19 1. De qui parle-t-on? 21 1.1. L approche sémantique: une multitude de termes et de définitions 21 1.2. L approche statistique: une classification hétérogène à préciser 23 1.3. Une approche dynamique: le dirigeant dans son environnement 25 2. L émergence du dirigeant de PME comme objet d étude 29 2.1. Du Moyen Âge au XX e siècle: des conceptions politiques et historiques fluctuantes du dirigeant d entreprise 29 2.2. L intérêt croissant pour la PME et son dirigeant 33 II QU EST-CE QUE LE MÉTIER DE DIRIGEANT DE PME? 35 1. Diriger une PME : un métier spécifique? 37 1.1. Gestion de la PME: diversité ou spécificité? 38 1.2. Une gestion personnifiée 38 2. D une approche psychologique à une logique compétence 40 2.1. Motivations et traits de personnalité 40 2.2. Valeurs et vision stratégique 42 2.3. Activités et compétences 43 2.4. Une synthèse: les différentes typologies de dirigeants 49 3. Les interactions avec l environnement : quels impacts sur le métier? 52 3.1. L entourage du dirigeant 52 3.2. L isolement face aux décisions importantes 54 3.3. Les réseaux de chefs d entreprise 54 3.4. Le recours au conseil 57 3.5. La formation 59 3.6. Vers de nouveaux modes d accompagnement du dirigeant? 61
III DIRIGEANT DE PME : UN MÉTIER EN ÉVOLUTION 65 1. De nouveaux dirigeants 67 1.1. Les nouveaux créateurs et les repreneurs 67 1.2. Les dirigeants de la nouvelle économie 69 1.3. Les franchisés 71 1.4. Les femmes dirigeantes: un mode de management différent? 72 1.5. L influence de la culture d origine 73 2. Un nouvel environnement 74 2.1. Technologies de l information et de la communication (TIC) et économie du savoir 74 2.2. Des marchés mondialisés plus exigeants 76 Sommaire 11 CONCLUSION 78 ANNEXES 80 Annexe 1: Catégories statistiques 80 Annexe 2: Caractéristiques socio-économiques 83 LA TRIBUNE 1. Comprendre le rôle du dirigeant dans le collectif de l entreprise, Christian Jouvenot 91 2. Dirigeant de PME : un métier au cœur de la performance économique, Renée Ingelaere 93 3. Compétences et professionnalisation des dirigeants-entrepreneurs, Françoise Cocuelle 95 4. Dirigeants de PME, parlons de notre métier, Pierre Fonlupt 97 5. Chef d entreprise, investir et se battre pour créer, Jean-François Bernardin 99 6. Une étude remarquable par de nombreux aspects, Alain Griset 102 7. La formation, un enjeu stratégique pour les dirigeants de PME, Joël Ruiz 104 8. un métier d avenir, Serge Boscher 107
Sommaire 12 LES COMPLÉMENTS 1. Auteurs, contributeurs, remerciements 111 2. Méthodologie 113 3. Lexique et sigles 114 4. Sources documentaires 116 5. Index des auteurs cités 124 L OBSERVATOIRE DES PME Présentation 126 Méthode 127 La recherche universitaire 128 Publications: Regards sur les PME, www.oseo.fr 129 Les membres: le groupe OSEO, la Caisse des Dépôts 130
un métier? ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
PRÉAMBULE Si les PME se signalent par leur diversité, elles partagent néanmoins une caractéristique essentielle : l existence d un personnage clé, le dirigeant auquel est dévolu un rôle essentiel. Il était donc logique que l Observatoire des PME cherche à mieux connaître les dirigeants de PME, pour éclairer le fonctionnement et les besoins des petites et moyennes entreprises; rappelons en effet les principales missions de l Observatoire des PME: recenser les informations disponibles sur les PME, clarifier les concepts utilisés, comparer les situations en France et à l étranger, combler les lacunes de la connaissance, diffuser les informations. Pour la réalisation de ses missions, l Observatoire procède par approche quantitative et qualitative et fait appel à des compétences complémentaires: les services d études du groupe OSEO, le monde universitaire, des entreprises de conseil et d enquête statistique. L ÉTUDE Préambule 15 L Observatoire des PME a donc jugé essentiel de mettre en œuvre une étude permettant de décrire, comprendre, et mettre en évidence les différents aspects du métier et l organisation du temps du dirigeant de PME. Pour cela, il a suivi la méthode suivante: Dans une première approche, il a semblé logique et nécessaire de réaliser l analyse et la synthèse des connaissances existantes sur le sujet : c est l objet de la présente publication de présenter les résultats de ce travail. Dans une seconde approche, qui donnera également lieu à publication, un regard extrêmement proche est porté sur le dirigeant de PME au moyen d une enquête conduite auprès d un échantillon représentatif de 1000 dirigeants de PME, afin d observer la façon de gérer le temps et la charge de travail, et de coordonner et organiser les activités de l entreprise, le degré de planification des tâches, la relation à l urgence, la rapidité du processus décisionnel, la gestion du réseau relationnel, et la capacité à élaborer une vision stratégique de l entreprise. La présente publication correspond à la première des deux approches ci-dessus : elle a pour objectif de dresser le panorama le plus complet existant à ce jour des travaux académiques ainsi que des connaissances les plus significatives produites au sein d organismes institutionnels sur le métier de dirigeant de PME.
En effet, comme il est écrit sur le site Internet du ministère des PME, «être chef d entreprise est un métier à part entière, aux complexités indiscutables, où l empirisme, le flair et la chance ne compenseront jamais l incompétence et l inexpérience.» L ÉTUDE Préambule 16 Comme toutes les études conduites par l Observatoire des PME, celle-ci peut être déclarée «achevée mais ouverte» tant il est vrai en effet que l intérêt que suscitent le dirigeant de PME, la PME en général, la création d entreprise et le développement de l esprit d entreprise semble croissant dans notre pays, en partie grâce à l action des pouvoirs publics. Cette étude a été réalisée par le Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME, présenté dans la partie «Compléments». Les auteurs se sont appuyés sur trois types de sources: - en premier lieu l ensemble des travaux académiques de langue française, essentiellement en sciences de gestion et en sciences économiques, et plus particulièrement les publications et communications des conférences de l AIREPME (Association internationale de recherche sur l entrepreneuriat et les PME), l AIMS (Association internationale de management stratégique), l Académie de l Entrepreneuriat; - les études, ouvrages, rapports, articles et travaux d instances de représentation ou de groupements de dirigeants, ainsi que les travaux de l Observatoire des PME; - des données statistiques françaises et, de façon plus ponctuelle, européennes. Une telle synthèse bibliographique impose nécessairement la mention d un grand nombre d auteurs; afin de ne pas alourdir la lecture, le nom de chaque auteur et la date de la publication auxquels se réfèrent les idées présentées ont été indiqués entre parenthèses au fil du texte. Le lecteur trouvera de plus amples informations bibliographiques dans la partie «Compléments». Trois grands axes de questionnement ont guidé l exploitation puis la synthèse des ressources bibliographiques: - Partie 1. Qui sont les dirigeants de PME? Comment définir le dirigeant de PME? Comment les dirigeants de PME sont-ils décrits et analysés dans les différents travaux qui leur ont été consacrés? - Partie 2. Qu est-ce que le métier de dirigeant de PME? De quelles connaissances dispose-t-on sur les composantes de ce
métier? Quelles sont les principales théories et analyses développées dans la recherche académique et dans les autres travaux significatifs? - Partie 3. Dirigeant de PME: un métier en évolution Quelles sont les évolutions récentes de ce métier? Quelles sont les évolutions prévisibles et prévues? Quelles sont les perspectives de la recherche? Sur chacune de ces trois parties, les auteurs ont donc effectué une recherche d information dans les sources bibliographiques, et lorsque ces sources ne permettaient pas de traiter certains aspects du thème, ils ont signalé la lacune comme méritant un approfondissement. Il s agit donc de pistes de travaux à conduire ultérieurement. L ÉTUDE Préambule 17
L étude I. Qui sont les dirigeants de PME?
Malgré l accent mis par les médias sur les chefs d entreprise ces dernières années, les dirigeants de PME françaises restent assez mal connus: il existe peu d ouvrages ou d études accessibles au grand public qui traitent directement des spécificités du responsable de PME. L actualité économique concerne plus facilement le management et l organisation des grands groupes que des petites structures. Le recueil de l information sur les grandes entreprises est sans doute plus aisé, plus lisible, plus institutionnalisé. D emblée, il faut s interroger sur les raisons de ce constat. Manque d intérêt, difficulté d analyse, complexité du champ d étude? Il était donc opportun de dresser un état des lieux de la façon dont les dirigeants de PME sont perçus. L ÉTUDE I. Qui sont les dirigeants de PME? 21 1. DE QUI PARLE-T-ON? Peut-on définir ce qu est un dirigeant de PME? Le recours aux définitions économiques et statistiques, ainsi que quelques données brutes apportent des éléments pour définir les contours de ce champ d étude qui reste avant tout marqué par une grande diversité. La première étape logique pour décrire le dirigeant de PME serait de s accorder sur une définition unique. Mais la réalité est différente. Il existe de nombreuses définitions du dirigeant de PME, ne serait-ce que parce qu il existe plusieurs expressions courantes pour désigner ce rôle et cette fonction (approche sémantique). L approche statistique s appuie sur des définitions différentes. La caractérisation du dirigeant de PME nécessite donc une approche dynamique s appuyant sur l environnement du chef d entreprise. 1.1. L approche sémantique : une multitude de termes et de définitions Plusieurs termes sont synonymes pour désigner le dirigeant de PME : patron, dirigeant, chef d entreprise, entrepreneur, manager La variété des désignations ne cache pas forcément des divergences de sens. Les mots utilisés mettent plutôt chacun l accent sur une partie du «métier» de dirigeant. Par exemple, patron (en latin patronus, «modèle», «protecteur», «avocat», et en italien padrone, «maître de maison»), souligne un côté soutien et protecteur. Mais l on constate une double dérive du mot, dans des registres revendicatif (poujadiste) et paternaliste qui sont quelque peu dépréciés aujourd hui.
L ÉTUDE I. Qui sont les dirigeants de PME? 22 L entrepreneur désigne historiquement le négociant capitaliste qui apparaît au sein de la bourgeoisie, synonyme anglais d adventurer et d undertaker. Animé par l esprit d entreprise, il prend des risques. Le sens donné au mot «entrepreneur» a notablement varié selon les époques et le contexte dans lequel il était utilisé (Uzunidis et Boutillier, 1995). Aujourd hui, l entrepreneuriat est devenu un champ de recherche à part entière, propre à la création d une entreprise et au lancement d un projet. Si l on dépasse cette première notion de créateur d entreprise, l entrepreneur est celui qui agit de façon proactive par rapport à son environnement. Cette qualité peut s exprimer en dehors de la création d activité, à différentes phases du cycle de vie de l organisation. Dans cette optique, tous les chefs d entreprise ne sont pas nécessairement entrepreneurs, dès lors qu ils privilégient une approche plus centrée sur la gestion que sur le développement de leurs activités. De même la qualité d entrepreneur n est pas non plus réservée au dirigeant. «Ainsi ce serait moins l homme qui fait l entrepreneur que la situation, et des situations seraient plus entrepreneuriales que d autres» (Fonrouge, 2002). Il existe des recherches sur l intrapreneur (Louart, Beaucourt et Carrier, in Verstraete, 2000), celui qui fonctionne comme un quasientrepreneur dans des entreprises où il est salarié. On parle également de coentrepreneur pour désigner le collaborateur de dirigeant de PME en situation permanente de créativité, de prise d initiative et de conception de projet de développement (Dokou, 2004). Ce type de rôle (ou de vocation) peut être un chemin d expérience avant de s installer à son compte ou de reprendre une entreprise. Le terme manager est d inspiration anglo-saxonne. Le Petit Robert donne pour définition de manager: «chef, dirigeant d une entreprise». Or, les managers ne sont pas tous chefs d entreprise. Aujourd hui, ce terme a été intégré à la langue française et désigne plutôt les cadres* ou responsables d équipes. On l étend souvent à la notion de cadre dirigeant pour mieux prendre en compte les niveaux de responsabilité et de rémunération dont bénéficient certains salariés. Le terme chef d entreprise est donc le plus couramment utilisé. Chef d entreprise est clair: le «chef» est celui qui est à la tête de caput, «tête». Toutefois certains dirigeants préfèrent l expression «animateur d équipes» pour mieux mettre l accent sur la qualité qu exige l exercice de leur métier. * Les mots suivis d un astérisque sont définis dans le lexique en fin d ouvrage.
Nous privilégions dans cette étude le concept de dirigeant qui correspond à la désignation la plus globale de l activité. Un dirigeant «dirige», il organise met en ordre et conduit donne des ordres. 1.2. L approche statistique : une classification hétérogène à préciser Les informations statistiques dont on dispose sont peu nombreuses pour décrire les dirigeants de PME et appréhender leur activité professionnelle. Les catégories statistiques existantes s appuient sur des définitions différentes. 1.2.1. La classification de l INSEE L ÉTUDE I. Qui sont les dirigeants de PME? 23 L Institut national de la statistique et des études économiques regroupe au sein de la nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles (PCS* INSEE, 2003) les «Artisans, commerçants et assimilés, et chefs d entreprise» dans la même PCS, qui comprend plus de 1,4 million d actifs occupés. Elle inclut: «les actifs qui mettent en valeur un capital économique en tant que chef de leur propre entreprise, mais travaillant seul ou qui n emploient qu un petit nombre de salariés, dans un domaine où l aspect travail manuel est important, en dehors de l agriculture». La définition complète est disponible en annexe. Le champ ne permet pas de recouper ces données avec celles fournies par SIRENE 1 concernant le nombre de PME. Il convient de noter que la PCS «Artisans, commerçants et assimilés, et chefs d entreprise» intègre notamment les gérants de sociétés, qu ils soient majoritaires ou non, les aides familiaux, mais ne regroupe pas tous les indépendants 2. Les dirigeants d exploitations agricoles n appartiennent pas à cette PCS. Les artisans, commerçants et chefs d entreprise de plus de 10 salariés PCS 2002 Artisans 685709 Commerçants 621485 Chefs d entreprise de 10 salariés ou plus 121645 TOTAL 1 428 839 Source: enquête Emploi, 2002. INSEE/Traitement DCASPL 3 1. «Système informatique pour le répertoire des entreprises et de leurs établissements» géré par l INSEE. 2. Les précisions méthodologiques sont disponibles en annexe. 3. La mention «Traitement DCASPL» indique que les données ont été extraites et agrégées par les services de la DCASPL.
L ÉTUDE I. Qui sont les dirigeants de PME? 24 Zoom sur la profession des chefs d entreprise de 10 salariés ou plus Profession Nombre en 2002 Chefs de grande entreprise (500 salariés et plus) 2635 Chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés) 15095 Chefs d entreprise du bâtiment ou des travaux publics (10 à 49 salariés) 17557 Chefs d entreprise de l industrie ou des transports (10 à 49 salariés) 40746 Chefs d entreprise commerciale (10 à 49 salariés) 20148 Chefs d entreprise de service (10 à 49 salariés) 25464 TOTAL 121645 Source: enquête Emploi, 2002. INSEE/Traitement DCASPL L enquête SINE de l INSEE, système d information sur les nouvelles entreprises, a pour objectif de suivre pendant cinq ans une génération d entreprises issue de création ex nihilo, de reprise ou de réactivation. Trois générations de 1994, 1998 et 2002 ont ainsi été suivies. L enquête inclut des éléments d informations sur l entrepreneur: sexe, âge, qualification, situation et expérience antérieure, niveau de diplôme. Le projet de création et la situation de l entreprise au moment de l enquête, ainsi que ses éventuelles perspectives de développement sont également intégrés. Des informations issues de cette enquête seront exploitées dans la partie III, 1 «Dirigeant de PME: un métier en évolution De nouveaux dirigeants». 1.2.2. La nomenclature de la DARES et le recensement du CEPME La DARES 1 s appuie sur une nomenclature spécifique des métiers fondée sur la famille professionnelle ou FAP, issue du rapprochement du répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME*), utilisé par l ANPE, et de la nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles (PCS) 2. La DARES recense ainsi plus de 118 000 dirigeants d entreprises de PME. La définition du métier de dirigeant de PME issue du ROME est détaillée dans la partie II, 2.3 «Qu est-ce que le métier de dirigeant de PME? Activités et compétences». 1. Direction de l animation de la recherche, des études et des statistiques du ministère de l Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale 2. La FAP permet d exploiter le champ des «dirigeants de petites et moyennes entreprises» (L600). Cet agrégat regroupe les professions répertoriées dans la PCS sous les professions «chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés; 2320)», «chefs d entreprise du bâtiment ou des travaux publics (10 à 49 salariés; 2331)», «chefs d entreprise de l industrie ou des transports (10 à 49 salariés; 2332)», «chefs d entreprise commerciale (10 à 49 salariés; 2333)», «chefs d entreprise de service (10 à 49 salariés; 2334)». Cet agrégat ne tient pas compte de la PCS 2310 relative aux chefs de grande entreprise de 500 salariés et plus. Les entreprises de moins de 10 salariés ne sont pas non plus prises en compte.