Processus et systèmes d information

Processus et systèmes d information *** J. Akoka GSI - Août 2006

Sommaire I- Le processus II- La reconfiguration de processus III- Démarche et application à un cas IV- Les outils et les techniques 2

I.1 - Définitions du processus Processus : Ensemble de tâches logiquement reliées qui utilisent les ressources de l'entreprise pour réaliser un résultat. Suite d'activités qui, à partir d'une ou plusieurs entrées, produit un résultat représentant une valeur pour un client. 3

I.2- Description d'un processus: Traitement d'une commande Service clientèle CLIENT Saisie & contrôle Service financier Contrôle crédit Service ventes Détermine prix facture Magasin Service planning Service Fabrication Contrôle stocks dispo Ordonnancement Fabrication Programme expédition Service Logistique Service Transporteur Manutention Choix transporteur Prélèvement Emballage Confirme transporteur Achemine 4

Aspects positifs 12 opérations successives Les opérations sont accomplies par des personnes différentes appartenant à différents services n'exige pas de personnel qualifié chaque personne à sa responsabilité le long de la chaîne Aspects négatifs personne dans la société ne supervise l'ensemble du processus de son résultat processus vulnérable : errements inévitables, trop de passage de témoins. pas de notion de service à la clientèle 5

I.3- Typologies de processus A) Actif/Passif Processus représentant un actif : procure une valeur distinctive à l'entreprise en termes de capacité, réputation, différenciation compétitive, coût, efficacité. Exemple : Fédéral Express - livraison à temps Processus représentant un passif : détourne le capital de l'organisation sans procurer de bénéfice. Exemple : IBM.marketing des années 1990 6

B) Importance Processus Identitaire : objet central de l'entreprise Processus Prioritaire : élément important de l'entreprise (logistique, service, qualité). Processus d'arrière-plan : Ce que la compagnie doit faire mais sans y consacrer trop d'efforts ou de ressources. Processus Obligatoire : Lois et régulations. 7

I.4- Exemples de processus Service client Développement Nouveau Produit Etude de marché Analyse de la concurrence Conception globale Conception détaillée Approbation produit Test produit Conception du processus Ventes Traitement des commandes Livraison S ervice après vente Gestion des comptes Identitaire Gestion Ressources Humaines Prioritaire Recrutement Evaluations Formation Actions disciplines Promotion et S élection DADS Impôts Arrière-Plan Management Chaîne Fournisseur Obligatoire Gestion Financière Conception réseau physique Logistique Evaluation service et coûts Management des contrats Partnership Management des partenaires Management des ressources Prioritaire Akoka - GSI - Arrière-Plan août 2006 S uivi des coûts Budget Prévision financière Planification des taxes Reporting financier 8

I.5- Les vues d'un processus Entreprise-Client Prix Délais Vue Client Exactitude Flexibilité Qualité Commande S uivie et contrôle Contrôle crédit Contrôle stocks dispo Fabrication Distribution Fonctions Performance Ventes Quotas Ordonnancement Pr ofitabilité Vue Entreprise Fabrication Affectation ressource Emballage Profit Choix Transporteur S tock / niveau Acheminement 9

I.6- La Carte Processus-Fonctions Service Logistique Service Fabrication Service Planning Service Financier Service Clientèle Processus Gestion des livraisons Gestion de l'information Gestion des stocks Planification de la distribution physique Opérations logistiques Fonctions 10

Aucune fonction n'a la charge d'un processus transversal Il s'agit de changer la façon dont les fonctions assurent les processus, et non de changer les structures 11

I.7- La carte des processus Communication avec les clients Marché Concept Client Développement Fabrication Elaboration de la stratégie Développement des produits Qualification des demandes clients Cycle des commandes Adaptation des moyens et techniques de production 12

I.8- L'Identification des processus opérationnels Les processus d'une entreprise correspondent à une activité naturelle, mais sont souvent fragmentés et occultés par son organigramme. Les gens raisonnent souvent en fonction de leurs départements isolés et non des processus auxquels ils appartiennent tous. 13

Démarche : Redéfinir désignant les processus le vocabulaire Fabrication = processus allant des approvisionnements aux expéditions Développement du produit = processus allant du concept au prototype Ventes = processus allant du prospect à la prise de commande Cycles des commandes = processus allant de la prise de commande au règlement Service = processus allant de la demande à la solution Rares sont les sociétés qui comprennent plus de 10 processus fondamentaux. 14

I.9- Le choix des processus à re-configurer Une fois les processus identifiés, il faut choisir les candidats à la re-configuration et l'ordre dans lequel on les traitera. Le choix se portera en priorité sur : les processus brisés : ceux dont les dirigeants savent déjà qu'ils posent problème. les processus importants (identitaires, prioritaires) : les clients sont une bonne source d'information sur l'importance respective des différents processus ; se mettre à la place des clients du processus 15

I.10- Formes de processus Un processus peut être formé d'une séquence linéaire d'actions : Processus de développement d'un nouveau produit Analyse des besoins Recherche Marketing Test marché Conception des composants Test produit R&D:Engineering Lancement Conception produit processus Conception Début équipement production Manufacturing Dans certains cas, cette vue peut être inadéquate notamment lorsqu'il y a interaction, négociation ou communication entre les personnes qui sont des composantes critiques du processus. La séquence d'actions n'est pas Akoka alors linéaire. Elle contient des - GSI - août 2006 16 actions parallèles.

II - La reconfiguration de processus II.1- Définitions Reconfiguration de processus :»»» démarche méthodologique utilisant les technologies de l'information afin de redéfinir de manière radicale les processus de gestion de l'entreprise et d'atteindre ses objectifs. Redéfinition des processus de gestion et des structures de l'organisation qui limitent la compétitivité, l'efficacité et l'efficience de l'entreprise. Reconception radicale des processus de gestion pour réaliser des améliorations significatives dans les coûts, la qualité et le service. 17

» Combinaison d'une vision de l'entreprise fondée sur les processus et de l'application de l'innovation (notamment technologique) pour atteindre et améliorer les objectifs de l'entreprise.» Toute activité ou groupe d'activités qui prend une entrée (input), lui rajoute de la valeur, et la transforme en sortie (output) destinée à un client interne et externe à l'entreprise. 18

II.2- Les raisons de la reconfiguration des processus Globalisation de l'activité des entreprises. Pressions économiques. Défis opérationnels. Apprentissage compétitif. Changements continus. Echec de certains types de management. 19

Plus généralement : La structure des organisations actuelles est un héritage du passé Mais, l'environnement des entreprises a changé : Exigence accrue des consommateurs. Intensification de la concurrence. Accélération du changement technologique. Conséquence : Une perte de la capacité concurrentielle des entreprises dans un environnement qui a changé. Réaction : Les entreprises doivent désapprendre une grande partie des principes et des techniques qui ont jusque là assuré leur réussite. 20

II.3- Du neuf avec du vieux? Le reengineering est-il une mode? Sert-il à redorer les blasons des équipes de direction? Sert-il à passer un mauvais cap? Ne propose-t-il aucun concept nouveau en matière de management? Représente-il un leurre? Est-il pernicieux, voire dangereux? 21

Est-il différent dans ses résultats : des cercles de qualité? de la qualité totale? du recentrage stratégique? du downsizing? du rightsizing? Pour le savoir, analysons les démarches passées et comparons-les à la reconfiguration des processus. 22

II.4- Les démarches passées Les démarches d'organisation : Optimisation des Coûts de Production (OCP). Analyse de la Valeur (AVA) Optimisation Utilité Qualité (OUQ) Les démarches qualités : Le Contrôle Qualité. L'Amélioration Continue. La Qualité Totale (TQM). 23

II.5 - Pour entreprendre la reconfiguration des processus La priorité accordée aux processus : L'ambition : Des améliorations mineures ne sont pas suffisantes. L'infraction aux règles établies : Etudier le processus entier. Rompre avec les traditions pour reconfigurer. L'exploitation créative des technologies de l'information 24

II.6 - Les conséquences de la reconfiguration des processus Compression horizontale des postes : Compression verticale : Les décisions sont prises par les employés. Les étapes du processus suivent un ordre naturel : Compression de plusieurs postes ou un seul. Délinéarisation des processus. Les processus ont des versions multiples : Fin de la standardisation. 25

Redistribution du travail : Travail réalisé là où c'est logique avec minimisation des passages de témoins. Réduction des contrôles nécessaires : Contrôlés, réalisés et économiquement justifiés avec contrôles groupés ou différés. Allégement des pointages. Point de contact unique. Fonctionnement hybride, centralisé et décentralisé. 26

II.7- Les conséquences sur l'organisation du travail Evolution des unités de travail. Evolution des postes de travail. Evolution des rôles. Evolution du métier. Evolution des critères de rémunération et de mesure des performances. Evolution des critères d'avancement. Evolution des valeurs. Evolution du rôle des managers. Evolution des organigrammes. Evolution des rôles des dirigeants. 27

II.8 - Les acteurs de la reconfiguration des processus Le leader : motive l'ensemble de l'effort de reengineering, développe la nouvelle vision, définit la nouvelle norme. Le responsable de processus : obtient les ressources nécessaires au reengineering, gère des problèmes administratifs, travaille avec les managers fonctionnels impliqués. 28

L'équipe de reengineering : Le comité de pilotage : établit le diagnostic d'un processus existant, développe son remodelage. met au point la stratégie globale du reengineering, pilote son avancement. Le capitaine de reengineering : responsable de la création des techniques et des outils de reengineering. Le Leader désigne un Responsable de Processus qui constitue une Equipe de Reengineering chargée de traiter un processus avec l'assistance du Capitaine de Reengineering sous les auspices du Comité de Pilotage. 29

II.9 - Les technologies de l'information et leur rôle de levier Règle Ancienne Technologie Perturbatrice Règle Nouvelle L'information n'est disponible qu'en Bases de données partagées un seul endroit L'information est disponible partout où on en a besoin Seuls les experts peuvent faire un travail complexe Un généraliste peut faire le travail d'un expert Systèmes experts Les entreprises doivent choisir entre Réseaux de télécommunications centralisation & décentralisation Les managers prennent toutes les décisions Les entreprises peuvent bénéficier simultanément des avantages de la centralisation et de la décentralisation Outils d'aide à la décision (bases de Chacun peut prendre des décisions données et simulations) à son niveau Le personnel de terrain doit dispo- Radiotransmission des données et ser de bureaux où il puisse recevoir, ordinateurs portables consulter & transmettre des infos Le meilleur contact avec un client Vidéodisque interactif potentiel est le contact personnel Il faut savoir où les choses se trouvent Les plans donnent lieu à révision périodique Le personnel de terrain peut expédier et recevoir des infos où qu'il se trouve Le meilleur contact avec un client potentiel est le contact efficace Technologie de la reconnaissance et Les choses vous disent où elles se trouvent du suivi automatiques Ordinateurs de grande puissance Les plans donnent lieu à révision immédiate 30

II.10 - Exemple de reconfiguration de processus (Ford) AVANT Commandes d'achat Fournisseur Réception Biens Achats Paiement Réception document Copie de la commande d'achat Facture documents traités séquentiellement par trois fonctions 500 personnes pour réaliser toutes les tâches intermédiaires 31 Comptabilité

APRES Achats Commande d'achat Biens Fournisseur Réception Paiement Base de données 125 personnes base de données réparties permettant d'éliminer des Comptabilité étapes intermédiaires et un 32 flot de papier séquentiel

III- Une démarche de reconfiguration de processus et application 33

III.1- La démarche 1. Cartographie des processus 2. Classement des processus 3. Choix du processus à reconfigurer 4. Modélisation du processus W orkflow et tableau des tâches 5. Reconfiguration des processus Ambition Vision Leviers d accompagnement Avantages et risques W orkflow et tableau des tâches du processus reconfiguré Prise en compte des risques 34

III.2- Application à un cas

Application à un cas Le CHU de Tataouine-les-oies est réparti en huit établissements : Soins généraux Pédiatrie Moyen et long séjour Psychiatrie Etc. Les principales directions (économie, finances, personnel, technique) sont regroupées sur le même site avec la Direction Générale 36

Application à un cas (suite) Quelques chiffres : Le CHU emploie 6000 personnes Il offre 2000 lits d hospitalisations Activité annuelle : 65000 passages aux urgences 65000 hospitalisations de moins de 24 Heures 65000 hospitalisations complètes 300000 consultations externes Budget annuel : 300 millions d euros 37

Application à un cas (suite) Grâce à un effort d assainissement financier Maîtrise des dépenses de personnel et d exploitation Valorisation de son activité Perspectives d investissements dans deux chantiers : Construction d un groupe logistique (cuisine, pharmacie, magasins, ) Reconstruction d un des deux établissements principaux 38

Application à un cas (suite) Trois structures informatiques : Bureau d informatique hospitalière (30 personnes) : missions d études, développements spécifiques, mise en place et adaptation de progiciels, maintenance et exploitation pour les différents services du CHU Centre Régional d Informatique Hospitalière (CRIH) : services de maintenance et d assistance pour les petits et moyens établissements GIE Symphonie : fournisseurs de logiciels hospitaliers de gestion (administration du patient, unités de soins, personnel, finances et économie, etc.) 39

Les processus du CHU Services patients Accueil en urgences Hospitalisations Consultations externes Activités médico-techniques SAMU Logistique Gestion du personnel Achats Appels d offres Cuisines Approvisionnements Gestion des équipements et de l entretien Transports ambulanciers Archivage Gestion financière Paie Plannings Gestion des carrières Formation Recrutement Budgets Comptabilité analytique Facturation Contrôle de gestion Direction et pilotage Définition de la stratégie Etablissement/suivi du plan directeur Statistiques d activités d établissements Production des résumés anonymes pour le programme de médicalisation Recherche et enseignement 40

Classement des processus Identitaires : liés aux patients Prioritaires Processus de logistique tournés vers le patient Ex : repas des patients Contre-exemple : repas des personnels Programmes de recherche et d enseignement Stratégie et plan directeur 41

Classement des processus (2) D arrière-plan Gestion financière Logistique à destination des autres services du CHU Gestion du personnel à l exception des plannings 42

Classement des processus (3) Obligatoires Comptabilité publique Appels d offres Archivage des dossiers médicaux Informations séjours à destination des caisses de sécurité sociale Statistiques d activité de l établissement à destination des tutelles Les résumés standards anonymes à destination de la DRASS 43

Choix du processus à reconfigurer Processus de facturation et redressement des hospitalisation Raisons : c est un processus «brisé» car : Délais de production de la facture trop longs Taux de rejet des dossiers important Remarque : la suite ne décrit que la première étape de la reconfiguration 44

Workflow de facturation (général) 45

Workflow de facturation (détaillé-1) 46

Workflow de facturation (détaillé-2) 47

Description des tâches (1) 48

Description des tâches (2) 49

Commentaires des tableaux des tâches Rôle des bureaux d admissions Établir à l entrée du patient son dossier Saisir les dates et le ou les services d hospitalisation Renseigner les différents débiteurs du dossier: organismes ou personnes physiques qui prendront en charge les frais d hospitalisation 50

Commentaires des tableaux des tâches bureaux d admissions Etablissement Nb d agents Encadrement 1 2 3 4 5 6 7 8 1 chef de bureau 13 20 4 6 1 seul 1 chef de bureau Pas d encadrement Nb dossiers/an 34000 30000 13500 2400 Moins de 600 51

Commentaires des tableaux des tâches Bureau de la tarification Faiblement informatisé Pas de connexion au logiciel de facturation Composition du bureau : 1 chef de bureau, 1 agent pour le traitement des bordereaux de facturation, 4 agents pour les facturations manuelles, 3 agents pour les redressements de facturation, 1 secrétaire Volume traité : Bordereaux : 110000 titres par an Facturation manuelle : 3000 dossiers psy et 1200 IVG Redressement de facturation : 5000 dossiers par an 52

Commentaires des tableaux des tâches La dispersion géographique des établissements contraint à l expédition des documents à 7 établissements sur les 8 distants de 3 à 14 km 53

Reconfiguration du processus Ambition : produire la facturation dans un délai d une semaine après le traitement du dossier et diminuer les coûts de facturation Indicateurs : Délai de facturation réduit à une semaine Nb de dossiers en cours et non facturés diminué de 50% 54

Reconfiguration du processus Vision interne : amélioration de la trésorerie par une production plus rapide des factures et donc un recouvrement plus rapide Disparition du bureau de la tarification et décentralisation de la facturation et du redressement dans les bureaux des admissions Polyvalence plus grande des agents administratifs des admissions pour une maîtrise de bout en bout des dossiers Vision externe : apporter au client une réponse plus rapide sur sa facture en ayant un interlocuteur maîtrisant l ensemble du dossier administratif : les bureaux d admission 55

Reconfiguration du processus Leviers d accompagnement Management : mettre les services des admissions sous l autorité de la direction financière Culture et RH : les bureaux d admission doivent acquérir une culture comptable et reclassement des agents de la facturation Système d information : mise en place d un logiciel unique pour la constitution des dossiers et la facturation Organisation : création d une cellule autonome de production de la facturation, gestion des archives de la tarification, modification des factures pour indiquer les 56 nouveaux interlocuteurs

Reconfiguration du processus Avantages : Amélioration de la qualité d établissement des dossiers administratifs Economie des coûts de production de la facturation Autonomie pour le CHU dans la production de sa facturation 57

Reconfiguration du processus Risques : Perte de la compétence acquise par les agents de la tarification Difficulté de communication entre les services extérieurs et leurs nouveaux interlocuteurs Charge de travail supplémentaire mal acceptée par le service des admissions Perte de la vision patient par une vision dossier Manque de compétence des agents sans encadrement dans les petits établissements 58

Processus reconfiguré 59

Tâches du processus reconfiguré 60

Tâches qui disparaissent Bureaux d admission Sélection dossiers à facturer (1.1) Transfert dossiers papier (1.4) Défacturation des dossiers (4.2) Bureau Informatique Hospitalière Transfert informatique des dossiers Bureau de tarification, CRIH et prestataire externe Etablissement fiches de facturation (1.5) Transfert des fiches (1.6) Saisie des fiches de facturation (1.7) Tri et distribution (4.1) Transmission documents de facturation (2.2) Contrôle et liquidation dossiers facturables (2.1) Contrôle, enregistrement et envoi (3) Ces deux dernières tâches sont transférées vers la nouvelle cellule de la facturationakoka du- GSI CHU - août 2006 61

Prise en compte des risques Perte de la compétence des agents de la tarification Plan de formation (pour les agents des admissions) faisant intervenir les services financiers et la trésorerie De façon transitoire, les agents de la tarification assurant le redressement de la facturation doivent être à même de fournir des informations sur la facturation 62

Prise en compte des risques Difficultés de communication entre les services extérieurs et leurs nouveaux interlocuteurs Réunions pour expliquer la nouvelle organisation Améliorer les documents transmis à la trésorerie pour leur faciliter le travail 63

Prise en compte des risques Charge de travail supplémentaire mal acceptée avec un impact sur la qualité du travail classique des admissions Au départ, travail de facturation limité à un nb restreint des agents Motivation dans le fait de maîtriser le dossier de bout en bout 64

Prise en compte des risques Perte de la vision patient de la tarification pour une vision dossier Le module facturation, maintenant intégré au nouveau logiciel des admissions, permet de retrouver l ensemble des factures d un patient Manque de compétences dans les petits établissements Un chef de bureau est désigné comme support 65

III.3 - Exemples de principes de reconfiguration DELEGUER Appliquer la SUBSIDIARITE SIMPLIFIER REDUIRE les contrôles REDUIRE les déperditions DELOCALISER au plus près du CLIENT RAISONNERAkoka par- GSICAS - août 2006 66

III.3 - Exemples de principes de reconfiguration (suite) se référer aux principes fondateurs, travailler en groupe animation et suggestion, être iconoclaste, chaque proposition de reconfiguration doit être compatible avec les principes fondateurs du changement. Un constructeur automobile reporte la gestion des commandes sur ses fournisseurs : tout est changé dans le processus commande 67

III.3 - Exemples de principes de reconfiguration (suite) moduler l'utilisation anticiper simplifier Etape 1 Etape 2 raccourcir les délais Etape 3 informer le client Etape 4 Etape 5 68

III.3 - Exemples de principes de reconfiguration (suite) Anticiper Développer des actions commerciales Déléguer (compétences et décision) Délocaliser chez le client ou le fournisseur Décentraliser/centraliser Simplifier Externaliser Réduire les déperditions Intégrer les tâches Développer l'automatisation Renforcer le système de connaissances Informer le client Créer les services support de l'information Créer des expertises (cas) 69

IV - Les Outils et les Techniques 70

IV.1- Les outils de développement de la reconfiguration de processus Communications Analyse des réseaux Email Groupware Lotus Notes EIS Workflow DFD Petri Nets Flow Charts Base de Règles Intelligence artificielle Systèmes Experts Simulation 71

IV.2- Les techniques Bases de Données et Tableurs AGL Logiciels de gestion de projets Téléconférence RAD Programmation Simulation Analyse de la décision Réingénierie de produits Outils graphiques Jeux EIS L4G Technologies de communication Décision de groupe Hyper-média Outil de génération d'idées Outils de prototypage Outils de modélisation de processus 72

IV.3 - Méthodologies de la première génération Modèle générique : Implantation : Top-Down différences dans l'étendue, le modèle organisationnel et le rôle des technologies de l'information. A l'horizon, des modifications d'outils. 73

IV.4- Quelles sont les difficultés? Un processus est un modèle mental et non un projet. Innovation et apprentissage ne sont pas toujours contrôlables. Demandes accrues aux technologies de l'information. Evolution de managérial. la services complexité du des modèle 74

IV.5 - Les conséquences sur les technologies de l'information Stratégie de l'information Système d'information Technologies de l'information Management de l'information Implications Systèmes inter-fonctionnels Systèmes inter-organisationnels Méthodes d'analyse de processus Méthodes de développement Architectures orientées processus Réseau d'ordinateurs Compétences processus Processus de management de l'information Stratégie de partenariat Défis Alignement sur les initiatives de reconfiguration? Conception, migration à des infrastructures de processus Nouveaux rôles Risques nouveaux 75

IV.6 - La seconde génération de reconfiguration de processus Première Génération Reconfiguration Amélioration Performances potentielles Technologie Un processus Culture Satisfaction client Coût processus Qualité processus Vitesse processus Personne Seconde Génération Reconfiguration Entreprise Amélioration Performances potentielles Processus techniques Processus sociaux Processus d'innovation Processus habitant Accroître la valeur de l'actionnaire Processus de création de capital 76

IV.7 La pyramide d Harmon Copyright, Paul Harmon, BPTrends, Jan 2004 77

IV.8- Logiciels de BPM Suites BPM (Modélisation et moteur de BPM) Outils de modélisation Langages BP : XML DSL, BPEL, BPML Outils EAI Outils workflows Serveurs d application Logiciels de développement Outils de simulation de processus Outils de modélisation des organisations Applications BPM (modélisation, moteur et composants) Outils de management des règles de gestion (outil de création, stockage et utilisation des règles de gestion) Outils de monitoring des processus métiers 78

IV.9 Les couches de logiciels de BPM Systèmes BPM Application BPM Frameworks BPM Interface utilisateur Règles Suites BPM Outils D interface Modèles Mesures Composants Suite BPM Outils De modélisation Outils De surveillance Outils D ingénierie des besoins Outils BPM Serveurs BPM J2EE Moteur de règles Moteur BPM BPEL Plateformes et langages BPM XML Eclipse 79

IV.10. Standards de BPM Standard Business Process Execution Language (BPEL) OASIS Langage d'exécution Business Process Modeling Notation (BPMN) Business Process Management Initiative (BPMI) Langage de notation Business Process Modeling Language (BPML) BPMI Langage d'exécution BPMI Interface d'administration et de surveillance Business Process Query Language (BPQL) Entreprise Type Business Process Semantic Model (BPSM) BPMI Méta-modèle de processus (OMG) Business Process Extension Layer (BPXL) Extension de BPEL pour les transactions, workflows et règles UML Activity Diagrams BPMI Langage de notation Workflow Reference Model OMG Workflow Management Coalition (WfMC) XML Process Definition Language (XPDL) WfMC Langage d'exécution Workflow API (WAPI) WfMC Workflow XML (WfXML) WfMC Architecture Interface d'administration et de surveillance Chorégraphie 80

IV.10. Standards de BPM (suite) Standard Business Process Definition Metamodel (BPDM) Entreprise Type OMG Langage d'exécution et/ou de notation (conforme à MDA) OMG Interface d'administration et de surveillance World Wide Web Consortium (W3C) Chorégraphie Web Services Choreography Description Language (WS-CDL) W3C Chorégraphie Web Services Conversation Language (WSCL) W3C Chorégraphie XLANG Microsoft Langage d'exécution Web Services Flow Language (WSFL) IBM Langage d'exécution Business Process Schema Specification (BPSS) OASIS Business Process Runtime Interface (BPRI) Web Services Choreography Interface (WSCI) Chorégraphie 81

V. Bibliographie Brandenburg H., Wojtyna J.P. (2005). L approche processus, mode d emploi, Paris : Editions d Organisation. Cattan M. (2000). Management des processus, une approche innovante, Paris : Afnor. Cattan M, Idrissi N, Knockaert P, Maîtriser les processus de l entreprise, Editions d organisation, 2003. Hammer M., Champy J., Le reengineering, Dunod, 2003 Morley C., Hugues J., Leblanc B., Hugues O. (2005). Processus métier et S.I., Paris : Eyrolles. Mougin Y., La cartographie des processus, Editions d organisation, 2004. Processus métiers et systèmes d information, Numéro 82 spécial Revue SIM, ESKA, Vol 10(3), 2005.