Phase 3 L étude de faisabilité

Phase 3 L étude de faisabilité 1

Table des matières Principes de base de l étude de faisabilité... 4 QU'EST-CE QU'UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ?...4 LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D ENTREPRISE... 4 LE CYCLE DE VIE D UNE ENTREPRISE... 4 LES CLÉS DU SUCCÈS DE L ENTREPRISE... 5 POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES ÉCHOUENT... 6 L ÉVALUATION DE L IDÉE... 7 Le choix d une position stratégique... 9 Les éléments d une étude de faisabilité... 11 LA FAISABILITÉ DU MARCHÉ... 11 La description de l industrie... 11 LE POTENTIEL DU MARCHÉ... 14 Qu'est-ce que le marketing?...14 Le plan de marketing... 14 La recherche sur le marché.15 Le processus de recherche 16 Quelques notions de marketing 17 Module 3.2 : Les prévisions de vente... 20 L ESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCHÉ... 20 LA STRATÉGIE DE PRIX... 24 LA FIXATION DES PRIX... 24 L ANALYSE DU SEUIL DE RENTABILITÉ... 25 LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX 26 Module 3.3 : L étude de faisabilité technique... 28 L emplacement... 28 L évaluation de la production... 29 Module 3.4 : L étude de faisabilité financière... 30 Les besoins en capitaux... 30 Les types de crédit... 30 Le financement par une institution financière... 31 L évaluation des options de financement... 33 L entente de prêt sur garantie... 33 Les types d'ententes de prêt sur garantie...34 La subordination de réclamation...34 La détermination des besoins financiers au démarrage... 34 Les dépenses ponctuelles... 34 Les charges d'exploitation... 35 L analyse de sensibilité... 37 Module 3.5 : Les états financiers prévisionnels... 39 LE BILAN PRÉVISIONNEL... 39 L ÉTAT DES RÉSULTATS PRO FORMA... 40 LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE... 41 Module 3.6 : Les critères de poursuite ou d abandon d une idée d entreprise... 47 L IDÉE... 47 LES CAPACITÉS DE GESTION... 47 LES RÉALITÉS TECHNIQUES... 48 LES RÉALITÉS DU MARCHÉ... 48 LES RÉALITÉS FINANCIÈRES... 49 LES RÉALITÉS DU RISQUE... 49 2

La présélection des projets d entreprise... 50 Exercices Module 3... 53 Étude de cas... 56 La situation financière de la Coopérative agricole Inc...54 Bibliographie... 63 Modèles... 64 Le nom du client... 62 Principales responsabilités...63 Signature... 63 Demande de changement... 64 Rapport d étape... 67 Nom du projet.65 Approbation du client... 69 Budget de projet... 70 Demande de proposition... 71 Date et heure de clôture de la demande de propositions 70 Accord de consultation... 73 Analyse des principaux concurrents... 78 3

Principes de base de l étude de faisabilité QU EST-CE QU UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ? La trajectoire d une idée, de sa conception à la création d une coopérative viable, se fait en plusieurs étapes. Aucune de ces étapes n a autant de valeur ou d importance que l étude de faisabilité. Au cours de cette introduction, vous apprendrez les concepts clés qui vous permettront de formuler l idée et de la soumettre à une analyse rigoureuse afin de reconnaître les perspectives et les défis qui assureront le succès de la coopérative. L étude de faisabilité contient une analyse et une évaluation complètes des aspects commerciaux, opérationnels, techniques, gestionnaires et financiers de votre concept d entreprise ou de vos possibilités d affaires. Cette étude exhaustive pourra ensuite évoluer et devenir le plan stratégique axé sur le marché qui constituera la feuille de route pour toutes les décisions subséquentes. L étude de faisabilité aide les comités du projet de coopérative à comprendre la viabilité d un concept d entreprise. Matière à réflexion Un concept d entreprise viable doit créer un besoin de consommation ou répondre à un tel besoin, assurer un avantage concurrentiel par rapport au produit ou au service d un concurrent, comporter des caractéristiques de livraison supérieures et offrir un taux de rendement acceptable aux investisseurs. Une fois que l étude de faisabilité est terminée, le comité directeur doit d abord vérifier son exhaustivité et son exactitude, plutôt que de se concentrer immédiatement sur ses recommandations. Il vaut mieux mettre en question et même contester les hypothèses et les conclusions que d accepter des recommandations sans y regarder de plus près. LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D ENTREPRISE L étude de faisabilité n est pas un plan d entreprise. Il s agit plutôt d une évaluation de la viabilité de l entreprise à l étude. Le plan d entreprise porte sur la marche à suivre advenant qu on décide d aller de l avant avec le projet de démarrage. L étude de faisabilité, elle, présente et analyse plusieurs solutions de produits ou de services et recommande le meilleur modèle de gestion. LE CYCLE DE VIE D UNE ENTREPRISE Le cycle de vie d une entreprise correspond aux principaux stades (démarrage, croissance, maturité et déclin) de son existence. Chaque stade comporte ses propres défis et perspectives à prendre en considération. Le plan d entreprise doit décrire une stratégie précise pour la gestion de chaque stade du cycle de vie. Voici la description des quatre grands stades du cycle de vie d une entreprise : 1. Le démarrage Au stade du démarrage, le produit et la demande de ce produit sont en développement. Les ventes sont généralement faibles et le résultat peut même être négatif. La concurrence peut lentement empiéter sur le bénéfice à ce stade si d autres entreprises prennent conscience du potentiel du marché. Il faut générer une demande pour le nouveau produit ou service, ce qui exige des campagnes intensives de mise en marché et de promotion. Ce stade comporte un 4

certain risque : les consommateurs accepteront-ils le produit ou le service offert au prix demandé? 2. La croissance Au stade de la croissance, le chiffre d affaires augmente à mesure que l entreprise perce de nouveaux marchés, et les coûts diminuent grâce aux économies d échelle, ce qui favorise une augmentation de la rentabilité. Au cours de ce stade, le risque de mise en marché diminue à mesure que l acceptation des consommateurs et leur loyauté envers la marque augmentent. Le principal risque au stade de la croissance est lié à l augmentation inévitable de la concurrence de nouveaux venus sur le marché. 3. La maturité À ce stade, les entreprises de l industrie gagnent en efficience. Les plus efficientes acquièrent un avantage concurrentiel sur celles qui le sont moins. À ce stade, cependant, la concurrence est parfois vive et les concurrents peuvent promouvoir des produits de substitution. Le risque à ce stade est que l augmentation de la concurrence entraîne une baisse du taux de croissance. 4. Le déclin Au stade du déclin, le marché est devenu saturé, la technologie a changé ou les goûts du consommateur ont évolué. Le chiffre d affaires diminue si le produit ou le service n a pas emboîté le pas à ces changements, ou si l industrie est entrée dans une nouvelle vague. L entreprise qui se trouve dans cette position peut vendre les actifs de production dont elle n a plus besoin, se concentrer sur des secteurs où le coût des installations ou de la maind œuvre est moindre, se retirer d un marché ou fusionner avec d autres entreprises. LES CLÉS DU SUCCÈS DE L ENTREPRISE Une bonne idée d affaires ne suffit pas. Pour transformer une idée formidable en entreprise viable, la coopérative doit mettre en place un modèle de gestion sain. Un modèle d entreprise sain amène l entreprise à : S administrer Former une équipe de direction d expérience ayant un large éventail de compétences et rechercher une prise de décision concertée qui tire parti de toutes ces compétences. Gérer ses opérations Créer un produit ou un service de grande qualité, à un niveau de prix favorisant un bénéfice durable. Générer des ventes Offrir des produits ou des services que les consommateurs achèteront à un prix favorisant la viabilité de l entreprise. Enregistrer un bénéfice Établir une gamme de prix et un coût de livraison favorisant la rentabilité de l entreprise, même si le prix unitaire décroît. Amortir sa dette Trouver un moyen de rémunérer les pourvoyeurs de capitaux pour l utilisation du capital par l entreprise. Quelle que soit la source des capitaux, leurs propriétaires veulent que leur investissement dans l entreprise soit rentable. S assurer un résultat net résiduel Permettre à l entreprise de générer un résultat net résiduel, c est-à-dire de conserver un certain bénéfice après le paiement de tous les coûts d investissement. Ces fonds seront soit réinvestis dans l entreprise pour assurer sa croissance, soit remis aux membres sous forme de ristourne. Adopter des pratiques financières Assurer une robuste fonction de planification financière et une bonne compréhension des mesures et indicateurs financiers essentiels. 5

L entreprise doit aussi avoir la capacité de comprendre ce que révèlent les états financiers, y compris les principaux ratios financiers et les rapports d exploitation. Matière à réflexion Pour bon nombre de comités directeurs de coopérative, d investisseurs du monde coopératif et d institutions financières appelés à examiner un plan de faisabilité, l équipe de direction est le principal élément du plan. Une bonne équipe de direction doit posséder des compétences dans les domaines suivants : le marketing, la gestion financière et la finance, la gestion des opérations et la gestion des technologies propres à l industrie, la gestion des ressources humaines, ainsi qu une expérience positive de l industrie et des principaux marchés de l entreprise. POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES ÉCHOUENT Constamment, de nouvelles entreprises apparaissent sur le marché, où elles offrent tous les produits, services ou biens imaginables. Certaines survivent, d autres croissent, mais un nombre important de nouvelles entreprises échouent. Les données de Statistique Canada révèlent que si tant de jeunes entreprises échouent, ce n est pas faute d avoir une stratégie d affaires détaillée, mais bien parce qu il leur manque des compétences dans des secteurs clés, notamment en matière de gestion et de financement. [ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE «EXTERNAL FACTORS CONTRIBUTING TO BANKRUPCIES» IMAGE ] External Factors Contributing to Bankruptcies = Les causes externes de la faillite Labour of Industrial. Dispositions législatives sur le travail et l industrie Employee Fraud Fraude/vol par les employés Fundamental change in the Technology Changement technologique Unforeseen Circumstances Circonstances imprévues Supplier difficulties Difficultés d approvisionnement Fundamental change in the market Changement des conditions du marché Government Regulations Réglementation gouvernementale Customer Difficulties Difficultés ventes Competition Concurrence Competition Concurrence Extreme score Score extrême (%) 6

External Factors Contributing to Bankruptcies Labour or industrial Relations Legislation Employee Fraud/Theft Fundamental Change in the Technology Unforeseen Circumstances Supplier Difficulties Fundamental Change in the Market Government Regulations Customer Difficulties Competition Competition 0 20 40 60 80 100 Extreme Score (%) Source : Les faillites d entreprise au Canada, n o Canada, p. 23. 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique Figure 2. Les causes internes de la faillite Source : Les faillites d entreprise au Canada, n o Canada, p. 24. 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique L ÉVALUATION DE L IDÉE Les grandes idées d entreprise ont des sources très variées, mais elles résultent généralement d une réflexion créative, d une vision nouvelle sur un produit ou service existant. Une bonne idée d entreprise est une occasion de générer une valeur économique pour l entreprise. 7

L idée doit répondre à un besoin de consommation ou en créer un, assurer un avantage concurrentiel, prévoir un délai de production adéquat et procurer un rendement raisonnable aux investisseurs. L analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM) mise au point par le Boston Consulting Group est un bon outil pour l évaluation d une idée d entreprise. Cette méthode de planification stratégique sert à évaluer les FFPM qui prévalent à un moment précis à l égard d un projet ou d une entreprise commerciale. Les facteurs internes Les forces et les faiblesses internes de l organisation o o Les forces sont les attributs de l organisation qui sont utiles à l atteinte de son objectif. Les faiblesses sont les attributs de l organisation qui sont préjudiciables à l atteinte de son objectif. Les facteurs externes Les possibilités et les menaces que présente l environnement externe de l organisation o o Les possibilités sont les conditions externes qui sont utiles à l atteinte de l objectif de l organisation. Les menaces sont les conditions externes qui pourraient être préjudiciables au rendement de l entreprise ou nuire à l atteinte de son objectif. Les caractéristiques d une organisation qui sont susceptibles de représenter des forces à l égard d un de ses objectifs peuvent s avérer des faiblesses à l égard d un autre objectif. Le personnel, la situation financière et les capacités de production sont quelques-uns des facteurs possibles. Entre autres facteurs externes possibles, mentionnons les questions macroéconomiques, les changements technologiques, la législation et les changements socioculturels, de même que l évolution du marché ou de la position concurrentielle. Les résultats de l analyse FFPM sont souvent présentés sous la forme d une matrice. Les étapes subséquentes de la planification de l atteinte de l objectif choisi peuvent découler de ce que révèle l analyse FFPM. Le plan doit indiquer comment l entreprise entend tirer parti de ses forces, atténuer ou combler ses faiblesses, saisir les possibilités et désamorcer ou éviter les menaces. L analyse FFPM n est qu une méthode d analyse parmi d autres; elle a ses propres faiblesses. Par exemple, elle risque d inciter la direction de l entreprise à dresser des listes au lieu de réfléchir à ce qui compte vraiment dans l atteinte des objectifs. Les listes qui résultent de l analyse manquent parfois aussi de sens critique et de clarté dans l établissement des priorités; par exemple, une faible possibilité peut sembler contrebalancer une forte menace. C est agir prudemment que d éviter d éliminer prématurément des éléments de l analyse FFPM. L importance de chaque élément généré se révélera dans la valeur des stratégies qui en découleront. Tout élément de l analyse FFPM susceptible de produire des stratégies valables a son importance. Un élément qui ne génère aucune stratégie n est pas important. Quelques conseils pour l analyse FFPM Soyez le plus précis possible. Évitez les zones grises et les généralités. Décrivez les facteurs internes par rapport à la concurrence : sur tel aspect, nous sommes supérieurs, égaux, inférieurs à nos concurrents. Soyez le plus réaliste possible quant à vos forces et vos faiblesses. Faites toujours preuve d objectivité. Simplifiez au maximum l analyse FFPM, mais incluez-y tous les enjeux pertinents. 8

L un des avantages de l analyse FFPM est qu elle aide à susciter une conversation appropriée et ouverte au sein du groupe quant à sa situation réelle. Une évaluation réaliste accroît la possibilité de produire un plan efficace. Profitez donc de l analyse FFPM pour susciter cette conversation. FFPM L analyse d une idée d entreprise initiale ou de la faisabilité de cette idée Utiles à l objectif Préjudiciables à l objectif Internes Attributs de l organisation É l e v é F a i b l e Forces 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) Faiblesses 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) Possibilités Menaces Externes Attributs de l environnement É l e v é F a i b l e 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) Au minimum, l analyse FFPM doit prendre en compte les éléments suivants : Les forces ou faiblesses potentielles : 1. Les besoins de la clientèle 2. La nouveauté du produit 3. Les droits de propriété intellectuelle 4. Le coût du produit 5. La qualité du produit 9

6. L expertise et la capacité au sein de l entreprise Les possibilités ou menaces potentielles : 1. La concurrence existante 2. La taille et la portée du marché 3. Les nouvelles technologies 4. Les produits de remplacement 5. La part de marché potentielle Le choix d une position stratégique Toute industrie comporte un certain nombre de positions stratégiques que des entreprises peuvent occuper. Par exemple, Chevrolet produit des voitures à prix moyen pour le marché nord-américain, tandis que Ferrari produit des voitures très chères pour le marché mondial. Chacune de ces deux entreprises a du succès dans le marché qu elle a choisi d occuper. Matière à réflexion La question n est pas de savoir quelle est la stratégie, mais si l entreprise a une position stratégique qu elle peut déclarer sienne. La position stratégique est définie par les réponses aux questions suivantes : 1) Qui est notre clientèle cible? 2) Quels produits ou services offrirons-nous à cette clientèle? 3) Comment fournirons-nous ces produits ou services (modes de livraison, structure de prix, conditions générales)? Une position stratégique se définit en déterminant quels produits et services l entreprise entend offrir ou ne pas offrir. C est l action de choisir une stratégie distinctive qui assurera le succès de l entreprise. Dans quel secteur faisons-nous affaire? Cette question est tout à fait essentielle. Le comité directeur de la coopérative a avantage à établir et remettre en question ses hypothèses et ses croyances quant à ce qu il entend offrir et à la nature de sa véritable clientèle. Bon nombre d entreprises, à une époque marquée par le changement, ont continué longtemps de croire qu elles faisaient affaire dans un certain secteur avant de finir par découvrir qu elles se trouvaient en fait dans un secteur bien différent. La stratégie doit faire le pont entre ce que le client veut et ce que l entreprise fait. L entreprise doit établir ce lien, et la stratégie l aide à déterminer à quoi elle occupe son temps. Chaque activité d une entreprise doit viser ou soutenir la prestation adéquate du produit ou du service au client. À l interne, chaque activité d une entreprise a une incidence sur toutes ses autres activités. 10

Les éléments d une étude de faisabilité Ce module présente les éléments d une étude de faisabilité afin de guider les responsables d une coopérative dans la préparation d une telle étude ou l analyse de celle qu un consultant aura réalisée pour eux. L étude de faisabilité est la première étape de la création d une entité commerciale viable et un préalable à sa réussite. LA FAISABILITÉ DU MARCHÉ L étude de faisabilité du marché détermine si le produit ou le service est viable dans l environnement concurrentiel de l industrie ou du marché. L étude doit recenser et évaluer chacune des possibilités, puis, selon le cas, justifier le bien-fondé de cette possibilité ou évaluer des solutions de rechange. Elle doit indiquer le potentiel total du marché et prendre en compte l opinion des clients sur le service ou le produit en question. La description de l industrie La description de l industrie comprend une analyse de l industrie ou du segment de marché et une évaluation de sa taille et de sa portée potentielles. Elle doit permettre de déterminer si l industrie ou le segment de marché est stable, en expansion ou en contraction, et à quel stade de son cycle de vie on se trouve. La description doit également analyser le but premier de l industrie, le marché qu elle dessert, sa portée en termes de chiffre d affaires annuel, sa gamme de produits et de services, ses groupes de clients et ses principaux concurrents. L historique de l industrie, de son évolution et de sa croissance (ou décroissance) au fil du temps est un autre élément utile. Enfin, la description de l industrie doit prendre en considération les changements de la demande des consommateurs, les produits et services, et les modes de livraison et de distribution. Voici quelques concepts que la description de l industrie aide à préciser : 1. La compétitivité de l industrie Traditionnellement, la concurrence entre deux ou plusieurs entreprises fait fléchir les bénéfices. Dans une industrie ou un segment de marché à forte concentration, les parts du marché sont détenues par les entreprises les plus grandes. Lorsque très peu d entreprises se partagent la grande majorité des parts du marché, la concurrence réelle est parfois très faible; le marché se rapproche alors d un monopole. On considère qu une industrie ou un segment de marché est à faible concentration lorsqu un grand nombre d entreprises possèdent une petite part du marché. Une industrie à très faible concentration est fragmentée, ce qui avive la concurrence. Le niveau de concurrence à l intérieur d une industrie ou d un segment de marché augmente en fonction des facteurs suivants : Le grand nombre d entreprises La multiplication des entreprises accroît la concurrence, car un nombre plus grand d acteurs se disputent un nombre limité de consommateurs et d intrants. La faible croissance du marché Les entreprises sont forcées de se disputer une part de marché dont la croissance est ralentie. L ampleur des frais fixes Lorsque les frais fixes d une industrie (le coût du démarrage et du maintien des activités) sont élevés, les acteurs doivent chercher à réaliser des gains de rendement dans la taille de leur exploitation afin de bénéficier d économies d échelle et d accroître leur bénéfice potentiel. Le caractère périssable des biens Les biens périssables doivent être vendus rapidement; on ne peut pas les garder longtemps en inventaire. Cette situation peut donner lieu à des réductions de prix et à d autres aspects de la dynamique concurrentielle, si toutes les entreprises doivent écouler un fort volume du même produit à peu près en même temps. 11

La limitation du coût des échanges Ce facteur a trait à ce qu il en coûte au client d échanger un produit ou de modifier un service. Les cycles de consolidation de l industrie ou du segment de marché Si la concurrence augmente au point où le nombre de fournisseurs est tel que l offre commence à excéder la demande, certaines entreprises feront faillite et l industrie se consolidera jusqu à ce que l offre corresponde à la demande. 2. Les obstacles à l entrée sur le marché En théorie, l entreprise qui dispose d une provision de capital devrait être en mesure de faire son entrée dans une industrie ou un segment de marché sans rencontrer d obstacles. En réalité, c est rarement le cas. Un certain nombre de facteurs restreignent la capacité d une nouvelle entreprise à faire son entrée et à démarrer ses activités dans une industrie donnée. La facilité avec laquelle un nouvel acteur peut entrer sur le marché détermine la probabilité qu une entreprise ait à faire face à de nouveaux concurrents. Plus il est facile d entrer dans l industrie ou sur le marché, plus les bénéfices s éroderont rapidement sous l effet de la concurrence. En revanche, plus il est difficile à de nouveaux acteurs de faire leur entrée, plus l avantage concurrentiel est durable. Souvent, les entreprises au stade de la maturité ont réussi à réaliser des économies opérationnelles parce qu elles ont fait face à la pression de la concurrence et trouvé des moyens de faire leur nid et de demeurer viables. La facilité de l entrée dans une industrie ou un segment de marché dépend de deux facteurs : l importance des obstacles à l entrée et la réaction des acteurs déjà en place face aux nouveaux arrivants. Les concurrents déjà établis risquent surtout de réagir vivement à l entrée de nouveaux acteurs si ce comportement s est déjà manifesté, si les concurrents en place ont fait des investissements substantiels et si l industrie se caractérise par la lenteur de sa croissance. Autrement dit, plus les entreprises établies ont investi dans le jeu et moins elles ont de marge de manœuvre, plus elles réagiront vivement à l arrivée de nouveaux acteurs. Dans son livre Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Simon and Schuster, 1980), Michael E. Porter distingue six grands obstacles à l entrée sur le marché : 1. Les économies d échelle. Une entreprise réalise des économies d échelle lorsque le coût unitaire d un produit diminue à mesure que le volume de production augmente. Si les concurrents déjà en place d une industrie ont réalisé des économies d échelle, les nouveaux arrivants font face à un obstacle, car ils doivent soit démarrer tout de suite à grande échelle, soit accepter un désavantage de coût pour être concurrentiels tout en fonctionnant à une échelle réduite. 2. La différenciation du produit. Dans bon nombre de marchés et d industries, les concurrents établis se sont acquis une clientèle fidèle et une image de marque grâce à des efforts de longue date sur les plans de la publicité et du service à la clientèle. Cette situation crée un obstacle à l entrée sur le marché en forçant les nouveaux venus à engager du temps et de l argent afin de différencier leurs produits sur le marché et à rompre ces liens de fidélité. 12

3. Les besoins en capitaux. Un autre type d obstacle à l entrée sur le marché s observe lorsque les nouveaux arrivants se voient obligés d investir d importantes ressources financières afin de concurrencer les autres acteurs de l industrie. Par exemple, certaines industries nécessitent des immobilisations sous forme d inventaires ou d installations de production. Les besoins en capitaux constituent un obstacle particulièrement difficile à surmonter lorsqu il s agit d engager des capitaux dans des activités à risque telle la recherche-développement. 4. Le coût de transition. Le coût de transition est le coût ponctuel que doit assumer l acheteur qui change de fournisseur. Un client commercial devra par exemple donner une formation additionnelle à son personnel, acheter de l équipement de soutien, demander de l assistance technique et revoir la conception de ses propres produits. 5. L accès aux circuits de distribution. Dans bien des industries, les concurrents établis contrôlent les circuits de distribution logiques grâce à des relations de longue date. Pour persuader les circuits de distribution d accepter un nouveau produit, les nouveaux acteurs du marché doivent souvent offrir des incitations sous forme de rabais, de promotions et de publicité conjointe. Ces dépenses constituent un obstacle dans la mesure où elles réduisent la rentabilité des nouveaux arrivants. 6. Les politiques gouvernementales. Dans une industrie fortement réglementée, les politiques du gouvernement peuvent limiter ou empêcher l entrée de nouveaux concurrents, que ce soit en raison des permis exigés, des restrictions d accès aux matières premières, des normes environnementales, de la réglementation en matière d essai de produits ou d autres problèmes de conformité. Les concurrents établis ont également plusieurs autres avantages de coût qui sont autant d obstacles à l entrée sur le marché lorsque les nouveaux arrivants sont incapables de les reproduire. Les technologies exclusives, les emplacements favorables, les subventions du gouvernement, la qualité de l accès aux matières premières et les courbes d expérience et d apprentissage font partie de ces avantages. 3. L analyse des principaux concurrents L analyse de la concurrence est un volet essentiel de la stratégie d une coopérative. L analyse de la concurrence est une évaluation des forces et des faiblesses des concurrents actuels et potentiels. En premier lieu, elle recense les possibilités (les faiblesses stratégiques des rivaux) et les menaces. Deuxièmement, le profilage de la concurrence permet à l entreprise de prévoir comment les concurrents pourraient réagir aux nouveaux arrivants. Troisièmement, grâce à ces connaissances, l entreprise pourra envisager des stratégies de réponse aux comportements de la concurrence. L analyse de la concurrence doit comprendre : un exposé de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte que la nouvelle entreprise puisse évaluer en quoi ses propres énoncés directeurs la distinguent de la concurrence; la liste des forces et des faiblesses du produit ou du segment de marché, de sorte que la nouvelle entreprise puisse envisager des produits nouveaux et innovateurs; la détermination de la taille, de la configuration et des activités de chaque concurrent, de sorte que les propriétaires de la nouvelle entreprise puissent établir des projections commerciales réalistes sur la base d une fixation adéquate des prix des produits; une analyse des activités de vente directe des concurrents et de leurs circuits de distribution; la liste des conditions de paiement et des rabais consentis par la concurrence, afin de simplifier la négociation de conditions similaires; 13

un échantillon des communications marketing des concurrents, afin d aider la nouvelle entreprise à établir un plan de communications marketing qui la démarquera de la concurrence. Une technique courante consiste à établir le profil détaillé de chacun des principaux concurrents. Ce profil donne une description approfondie du contexte, de la situation financière, des produits, des marchés, des installations, de l effectif et des stratégies du concurrent. LE POTENTIEL DU MARCHÉ Le potentiel du marché est essentiel pour la détermination du chiffre d affaires total d un marché donné. Cette analyse doit permettre d établir si le marché est assez grand pour soutenir l entrée de l entreprise à la lumière des conditions du marché concurrentiel. La coopérative aura besoin de données détaillées pour prendre en connaissance de cause la décision d aller de l avant avec l idée d entreprise ou de l abandonner. Qu est-ce que le marketing? L American Marketing Association donne du marketing la définition suivante : «une fonction organisationnelle et un ensemble de procédés de création, de communication, de création de valeur pour le client et de gestion des relations avec la clientèle, au bénéfice de l organisation et de ses parties intéressées» [ TRADUCTION ]. Le processus de gestion du marketing, pour sa part, consiste à établir les objectifs de l organisation (compte tenu de ses ressources internes et des possibilités du marché), à planifier et exécuter les activités permettant d atteindre ces objectifs, et à mesurer les progrès accomplis vers leur atteinte. Matière à réflexion Le marketing repose sur l importance de la clientèle pour l entreprise ainsi que sur deux principes essentiels : Toutes les politiques et activités de l entreprise doivent s orienter sur la satisfaction des besoins de la clientèle. Il est plus important de rentabiliser le chiffre d affaires que de le maximiser. Pour optimiser la mise en application de ces principes, une petite entreprise doit : déterminer les besoins de sa clientèle par une étude de marché; analyser ses avantages concurrentiels en vue d élaborer une stratégie de marché; choisir les marchés particuliers à desservir au moyen du marketing ciblé; déterminer comment répondre aux besoins de la clientèle en établissant une logistique commerciale. Le plan de marketing Le plan de marketing est la composante essentielle du plan d entreprise. Un bon plan de marketing résume les réponses aux grandes questions relatives aux activités de marketing et de vente de l entreprise pour l année visée : Qui sont nos acheteurs cibles? Quelles sont nos caractéristiques uniques? Quelle position occupons-nous dans le marché? Où mettrons-nous en œuvre nos plans de dépenses en marketing? Quand mettrons-nous en œuvre nos dépenses en marketing? À combien se chiffreront nos ventes, nos dépenses et notre bénéfice? 14

Les projections financières que contient le plan d entreprise reposent sur les hypothèses que contient le plan de marketing. C est le plan de marketing qui précise le moment où les dépenses seront engagées, le niveau de ventes qui sera atteint, et la façon et le moment d effectuer les dépenses de publicité et de promotion. Voici les principaux éléments d un plan de marketing : L analyse de la situation décrit l ensemble de l environnement marketing où l entreprise affronte la concurrence, ainsi que l état des produits et des circuits de distribution de l entreprise. L analyse des possibilités et enjeux porte sur les principales forces et faiblesses externes de l entreprise et sur les possibilités et menaces internes qui la concernent, en plus de décrire les enjeux clés auxquels elle fait face. L énoncé des buts et objectifs décrit les principaux buts de l entreprise et ses objectifs de mise en marché et financiers. La stratégie marketing est un énoncé sommaire décrivant les caractéristiques de l acheteur cible, les segments du marché où l entreprise affrontera la concurrence, le caractère unique du positionnement de l entreprise et de ses produits par rapport à la concurrence, les aspects qui rendent l entreprise unique ou irrésistible aux yeux des acheteurs, la stratégie de prix face à la concurrence, la stratégie de dépenses marketing en publicité et en promotion, ainsi que les éventuelles stratégies de dépenses en recherche-développement et en études de marché. Le plan de vente et de marketing décrit tous les événements ou plans d action visant à accroître les ventes. Par exemple, il peut contenir un résumé des plans de promotion et de publicité trimestriels qui précise, pour chaque programme, les objectifs relatifs aux dépenses, au moment de l exécution, à la part du marché ou aux quantités livrées. L étude de marché L étude de marché est la fonction qui fait le lien entre les produits ou services de l entreprise et le consommateur. C est une activité systématique de collecte, de saisie et d analyse de données sur le marché. Cette information sert à recenser et définir les possibilités et les menaces du marché, à générer, peaufiner et évaluer les activités de marketing, à surveiller le rendement du marketing et à mieux comprendre la dynamique du marché. L étude de marché précise l information nécessaire à la résolution de ces questions, présente des constatations et analyse leurs conséquences. L étude de marché répond aux questions suivantes : Qui sont nos clients actuels et potentiels? Quel genre de personnes sont-ils? Où habitent-ils? Peuvent-ils acheter? Vont-ils le faire? Est-ce que nous offrons la bonne quantité du genre de biens ou de services qu ils veulent au bon endroit, au bon moment? Nos prix sont-ils conséquents avec ce que les acheteurs considèrent comme la valeur du produit? Nos programmes de promotion donnent-ils de bons résultats? Que pensent les clients de notre entreprise? Notre entreprise est-elle comparable à ses concurrents? 15

L étude de marché cible et organise l information sur le marketing. Elle veille à ce que cette information soit à jour et permette à l entreprise : de réduire son risque d exploitation, de repérer les problèmes actuels et émergents du marché, de repérer les possibilités de ventes, d élaborer des plans d action. Le processus de recherche Le niveau de complexité et la fréquence des études de marché menées par une entreprise peuvent varier. Par exemple, l entreprise pourrait se servir d un simple questionnaire pour déterminer la demande d un petit marché ou encore charger une société de professionnels en études de marché de mener des recherches qui l aideront à élaborer une stratégie marketing à l occasion du lancement d un nouveau produit. Une grande entreprise peut même avoir ses propres spécialistes au sein de son effectif. D après la Small Business Association of America, quel que soit le niveau de simplicité ou de complexité de votre projet d étude de marché, il doit être exécuté selon les sept étapes suivantes pour donner une information exacte : Première étape : définir les problèmes et les possibilités du marché Le processus d étude de marché débute par la détermination et la définition des problèmes et des possibilités de votre entreprise, par exemple : le lancement d un nouveau produit ou service; la faible notoriété de votre entreprise et de ses produits ou services; le faible niveau d adoption des produits ou services de votre entreprise (le marché vous connaît bien, mais il ne fait toujours pas affaire avec vous); la piètre image ou réputation de votre entreprise; les problèmes de distribution (vos biens et services n atteignent pas à temps le public acheteur). Deuxième étape : établir les objectifs, le budget et le calendrier Les objectifs : Après avoir défini un problème ou une possibilité de marketing, l étape suivante consiste à fixer les objectifs de votre étude de marché. Le budget : Combien êtes-vous prêt à investir dans votre étude de marché? Combien avez-vous les moyens d investir? Le budget de votre étude de marché s inscrit dans votre budget global de marketing. Si vous prévoyez lancer un nouveau produit ou une nouvelle entreprise, l étude de marché peut représenter jusqu à 10 pour cent de votre chiffre d affaires brut prévu. Le calendrier : Préparez un calendrier détaillé et réaliste de toutes les étapes du processus d étude de marché. Si votre entreprise fonctionne par cycles, établissez des dates cibles qui optimiseront l accessibilité à votre marché. Troisième étape : choisir les types, méthodes et techniques de recherche Il y a deux types de recherche : la recherche primaire (la cueillette de données originales à une fin précise) et la recherche secondaire (l interprétation à vos propres fins de données déjà recueillies par d autres). Quatrième étape : concevoir les instruments de recherche L instrument de recherche le plus courant est le questionnaire. Pour concevoir votre questionnaire d étude de marché, gardez à l esprit les conseils suivants : Recherchez la simplicité. Commencez par des questions générales, puis passez à des questions plus spécifiques. 16

Prévoyez une conception graphique attrayante, qui facilite la lecture du questionnaire. N oubliez pas de soumettre le questionnaire à un essai préliminaire. Variez la forme des questions. Cinquième étape : recueillir les données Pour obtenir des résultats clairs, non biaisés et fiables, confiez la direction de la collecte des données à des chercheurs d expérience. Sixième étape : organiser et analyser les données Après avoir recueilli vos données de recherche, vous devrez les nettoyer, c est-à-dire réviser les résultats, les coder et les mettre sous forme de tableau. Cette étape sera plus facile si vous avez favorisé la simplicité dans la conception de votre instrument de recherche ou de votre questionnaire. Septième étape : présenter et utiliser les résultats de l étude de marché Après avoir recueilli et analysé l information marketing sur votre marché cible, sur la concurrence et sur l environnement du marché, organisez-la et présentez-la dans une forme utile à l entreprise. Quelques notions de marketing 1. Les produits de base et les produits différenciés Les produits de base et les produits différenciés sont les deux extrémités du spectre des produits. Le produit de base est celui dont toutes les unités de production sont identiques, peu importe qui les produit. Le produit différencié se distingue facilement des produits concurrents. Une multitude de degrés et de combinaisons sont possibles le long du continuum entre les produits de base et les produits différenciés. Les produits de base Dans un produit de base, toutes les unités sont exactement pareilles. Par exemple, on peut remplacer n importe quel minot de blé roux de printemps canadien à teneur en protéines de 11,5 % par n importe quel autre minot de blé roux de printemps canadien à teneur en protéines de 11,5 %. Comme il n est pas nécessaire de distinguer le blé de chaque producteur, on peut mélanger le blé produit par un grand nombre de producteurs. Cela signifie aussi que le prix du blé en un certain lieu, un jour donné, est le même pour tous les producteurs agricoles. Les produits de base sont généralement des matières premières telles que le maïs, le blé, le cuivre, le pétrole brut, etc. Seuls les produits de base peuvent être négociés sur les marchés à terme, parce que chaque unité est identique aux autres. Les produits de base sont souvent les intrants d autres produits, les «produits finis», qui, eux, peuvent être différenciés. 2. Le preneur de prix On appelle «preneur de prix» un producteur de produits de base. Cette expression vient du fait qu individuellement, le producteur n a aucun contrôle sur ses prix. Chaque jour, il doit accepter le prix offert par le marché. 3. Les produits différenciés Le produit d une entreprise est un produit différencié s il est unique et non remplaçable par un produit concurrent. Si le produit est différent, le producteur peut soutenir qu il est le meilleur. Si le produit est le meilleur aux yeux des clients et que ceux-ci sont prêts à le payer plus cher que les autres, alors l entreprise peut hausser son prix. Les clients considèrent alors qu il y a un écart de valeur entre ce produit et un éventuel produit de remplacement. 17

4. Le décideur de prix Le producteur d un produit différencié est considéré comme un décideur de prix plutôt qu un preneur de prix. Le décideur de prix a une certaine influence sur le prix, mais pas autant qu on pourrait le croire. Essentiellement, le producteur d un produit différencié crée un marché distinct pour ce produit, dans la mesure où la demande et ses activités de marketing le lui permettent. 5. Tout est affaire de perception Une idée préconçue veut qu en agriculture, l émergence de marchés à créneaux permette une différenciation illimitée des produits. Par exemple, le créneau du lait bio vous donne la possibilité de différencier votre lait du produit de base. Même s il se différencie du produit de base, votre lait bio n est pas nécessairement un produit différencié. La production de lait bio ne fait que vous placer dans un autre marché (certes plus restreint) de produits de base. Votre produit est en tout point semblable à celui de tous les autres producteurs de lait bio. 6. La différenciation par la perception d une valeur ajoutée Pour qu il y ait différenciation, il faut que votre produit soit perçu comme étant différent. Par exemple, vous devez convaincre les acheteurs de lait bio que votre lait bio est meilleur que celui de vos concurrents, par exemple en donnant une marque à votre produit (p. ex. le lait bio Idéal) et en faisant la promotion de votre marque auprès des acheteurs de lait bio. 7. La définition des marchés cibles La définition des marchés cibles est une pratique qui consiste à axer l effort de marketing sur un segment de marché précis. Le marché cible ou le segment sur lequel l entreprise mettra l accent correspond au groupe d acheteurs potentiels qui, de l avis de l entreprise, veulent ou voudront acheter son produit. Matière à réflexion La définition d un marché cible est un processus de déconstruction de l ensemble du marché potentiel dans le but de définir et d isoler les unités disparates et gérables qui constituent le segment. Ce processus comprend les étapes suivantes : 1. Déterminer les caractéristiques uniques des segments du marché cible, puis repérer ces segments dans l ensemble du marché, en fonction de ces caractéristiques. 2. Vérifier si certains segments du marché sont assez importants et réunissent un pouvoir d achat suffisant pour soutenir le produit de l organisation. Dans le cas contraire, l organisation devra revenir à la première étape (ou réexaminer son produit afin de voir s il est viable). 3. Une fois clarifiée la question de savoir comment joindre le marché cible souhaité, élaborer la stratégie marketing à cette fin. 8. La valorisation de la marque La valorisation de la marque est l un des principaux facteurs de succès ou d échec d un produit sur les marchés d aujourd hui. La notion de marque englobe le nom du produit, les mots et les symboles qui le distinguent, sa conception, sa réputation et les associations qu il suscite. Elle identifie le produit ou son fabricant et le distingue de ses concurrents. 9. Le marketing de créneaux Le marketing de créneaux consiste à mettre en marché un produit ou un service dans une petite portion d un marché qui n est pas servie directement par les principaux fournisseurs de 18

ce produit ou de ce service. Le «créneau» peut être une région géographique, une industrie spécialisée, un groupe démographique ou ethnique précis, les hommes ou les femmes, un groupe d intérêts particuliers ou tout autre groupe spécial de personnes. 10. Le marketing ethnique L ethnicité est une expression multidimensionnelle de l identité qui englobe la race, les origines ou les ancêtres, la langue et la religion. L immigration, les mélanges interethniques et les mariages mixtes ont très souvent une influence sur l identité ethnique. L ethnicité est souvent associée à des pratiques culturelles, à des coutumes, à des croyances, et parfois à des habitudes vestimentaires et alimentaires. Elle dépend en partie de l identification de soi. Chacun choisit de s identifier ou non à un groupe ethnique en particulier. L identification à plus d un groupe est de plus en plus courante, à mesure que les mélanges culturels se multiplient. 19

Module 3.2 : Les prévisions de vente La prévision des ventes est un processus qui consiste à organiser et à analyser l information de manière à permettre à l entreprise d estimer ses ventes futures. Les prévisions de vente sont une estimation du nombre d unités d un produit ou d un service que l entreprise vendra au cours d une certaine période, à un prix donné. La prévision des ventes est l un des éléments de l étude de faisabilité les plus difficiles à réaliser, mais aussi l un des plus importants. Les prévisions de vente d une coopérative en démarrage sont intrinsèquement plus difficiles à faire que pour une coopérative plus mûre. Il n en demeure pas moins qu une estimation éclairée, fondée sur des données du marché recueillies de façon systématique, a une importance énorme pour les investisseurs et les institutions financières qui envisagent de fournir du capital à la coopérative. La véritable valeur des prévisions vient du fait qu elles nous forcent à envisager l avenir objectivement. Elles aident aussi l entreprise à établir des politiques qui faciliteront la surveillance des prix et de ses coûts d exploitation pour maximiser les profits, ainsi qu à l alerter aux problèmes avant qu ils deviennent majeurs. Les entreprises qui utilisent un processus précis de prévision des ventes en tirent d importants avantages : une information détaillée sur les tendances de la consommation; des données sur la régularité ou les tendances des ventes (saisonnalité); une connaissance accrue du processus de production; une bonne planification de la production et de la capacité; un contrôle de l inventaire et une bonne gestion des frais généraux. La combinaison de ces avantages favorise : la croissance des bénéfices; l amélioration de la rétention de la clientèle; une baisse des coûts; une augmentation de l efficacité; une rentabilité accrue. Pour que la prévision des ventes soit utile à votre entreprise, vous devez éviter de la traiter comme un exercice isolé. Au contraire, ce processus doit être intégré à toutes les facettes de votre organisation. L ESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCHÉ L estimation du potentiel du marché révèle si le marché est suffisant pour soutenir la taille et l envergure de l activité commerciale envisagée. Le potentiel du marché donne de l information pour la prévision des ventes; à son tour, cette information aide à déterminer la faisabilité globale de l idée d entreprise. L estimation du potentiel du marché correspond généralement à la capacité maximale du marché potentiel, exprimée en unités ou en chiffre d affaires. On peut raisonnablement supposer qu en mettant en application des techniques de marketing appropriées et en proposant des prix concurrentiels, l entreprise pourra occuper une portion du marché potentiel global. Voici les étapes de l estimation du potentiel du marché : 1) Définir le marché cible et les segments de marché. 2) Définir les limites géographiques du marché. 20