www.pwc.fr/bfr Maîtriser et optimiser le Identifier risques et potentiels, générer du cash pour mettre en œuvre la stratégie
Maîtrise et optimisation du Sommaire Édito 3 Identifier les potentiels de cash 4 Convertir réellement en cash les potentiels identifiés 5 Des modes d intervention adaptés à la taille des entreprises et des enjeux 6 Quelques éléments pour alerter sur la sous performance 7 : que de bonnes raisons pour s en occuper et créer de la valeur 7 Notre vision sur le Besoin en Fonds de Roulement : une problématique d exécution, opérationnelle plus que financière, simple dans le concept mais complexe dans sa mise en oeuvre car difficile à pérenniser, intemporelle mais d une actualité criante, et enfin souvent critique. 2
Identifier risques et potentiels, générer du cash pour mettre en œuvre la stratégie Édito Depuis 20 ans, la maturité des entreprises françaises sur le sujet a beaucoup progressé (apparition du métier de Credit Manager, développement rapide des concepts de Supply Chain, diffusion progressive de la culture cash, attentes accrues des marchés financiers, des fonds d investissement et des actionnaires ). La performance s est donc le plus souvent améliorée ; l introduction de la LME en 2009 a aussi permis pour un bon nombre d entreprises de réduire largement les délais de paiement et donc le : du cash facilement gagné sans trop d efforts Pour autant, le est et restera un enjeu car : les attentes sur la génération de cash sont toujours voire plus importantes, il n y a pas de source de financement moins chère que le cash libéré du, les financements bancaires sont de plus en plus souvent difficiles à obtenir, la situation économique tend les marges et augmente les risques vis-à-vis des tiers, qui eux se préoccupent toujours davantage du, les effets positifs de la LME s estompent dans de nombreux secteurs, l abandon du focus sur le coûte toujours des jours de trésorerie qu il faut des mois ou des années pour récupérer. Beaucoup reste donc à faire. Faire est justement le mot clé quand on parle de. Les concepts sont connus et souvent anciens. Pour autant, notre expérience est que leur mise en oeuvre est souvent partielle ou absente ; il y a aussi des innovations, qui sont rarement mises en place. La performance n est donc pas optimisée et encore moins pérenne. Les enjeux, même - et surtout - pour les PME, sont pourtant très importants. Ils méritent l attention des décideurs. Découvrez dans cette brochure notre vision et notre approche de la maîtrise et de l optimisation du. Bonne lecture. Votre équipe : Olivier Marion François Guilbaud Julien Maisan «Avec PwC, le c est : bien faire rapidement, bien fait réellement!» 3
Maîtrise et optimisation du Identifier rapidement les potentiels de cash Trop souvent défini comme le montant de cash nécessaire au financement du cycle d exploitation, le a presque toujours 2 composantes : le véritable besoin, incontournable et nécessaire pour l activité, le besoin qu il faut aussi financer mais qui n existe qu en raison d un focus insuffisant, et qui n est donc pas strictement nécessaire. Nous aidons les entreprises à identifier rapidement dans leur la contribution du besoin non nécessaire puis à convertir réellement et durablement en cash les potentiels identifiés. FACTEURS EXPLICATIFS DU NIVEAU DE Business Négociation Clients / Fournisseurs Stratégie produits Consignation Portefeuille client Taux de service Environnement Interne Politique Règles de gestion Procédures Objectifs et incentives Indicateurs Métiers, activités, pays, environnement économique, législation, concurrence total en sus lié à une gestion «nécessaire» en relation avec l activité Quoi? Comprendre les facteurs explicatifs du niveau de Analyser les processus opérationnels (ventes, achats, production et distribution) sous l angle cash Qualifier la performance et identifier les causes de sous performance Dimensionner le potentiel d amélioration en cash ou les écarts par rapport aux bonnes pratiques Structurer le plan d actions détaillé Comment? Analyser les données chiffrées Recueillir les pratiques auprès des opérationnels Partager les constats avec les opérationnels et le management Obtenir l accord sur les potentiels et le plan d actions détaillé Bien fait rapidement! 4
Identifier risques et potentiels, générer du cash pour mettre en œuvre la stratégie Convertir réellement et durablement en cash les potentiels identifiés 1 * Actions «quick wins» mais à vocation pérenne orientées correction, résolution Ex emples : résolution des litiges, réduction du retard de paiement, revue des paramètres de gestion de stock, action stocks obsolètes 2 ** Actions structurantes modifiant les conditions du business, l organisation ou les modèles économiques. Ex emples : programme de renégociation des termes de paiement, réduction du nombre d entrepôts, mise en place du reverse factoring 1 * 1 * 1 * en sus lié à une gestion en sus en sus lié à lié une à une gestion gestion «nécessaire»«nécessaire «nécessaire»» en relation en relation en relation avec avec avec l activité l activité l activité 2 ** en sus lié à une gestion 2 ** 2 ** en sus en sus lié à lié une à une gestion gestion «nécessaire»«nécessaire «nécessaire»» en relation en relation en relation avec avec avec l activité l activité l activité Accompagner les équipes client dans la mise en œuvre des actions «quick wins» ou structurantes, c est apporter une réelle assistance opérationnelle dans la phase projet pour : le dimensionnement et l évolution des organisations, la formalisation de processus et procédures optimisés, une meilleure intégration de la dimension cash dans les conditions commerciales, la mise en place ou l évolution du paramétrage de systèmes d information métier, le déploiement de nouveaux indicateurs et reportings, pour mesurer performance, conformité et coûts de gestion, le transfert des bonnes pratiques et de la culture cash par la formation et la sensibilisation, la prévention des dérives et le pilotage de l avancement, la pérennité des résultats une fois le projet terminé. Bien fait réellement! 5
Maîtrise et optimisation du Des modes d intervention adaptés à la taille des entreprises et des enjeux Un exemple pour les PME : «la Semaine», qui mêle diagnostic et sensibilisation des équipes Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Matin Après - midi Entretiens DAF et DG Statut des demandes de données Atelier CLIENTS Atelier FOURNISSEURS Atelier STOCKS Entretiens additionnels et revue des données Préparation du document final Présentation des premières conclusions Finalisation du document Présentation des conclusions et prochaines étapes Le niveau de, comme de chaque poste pris isolément, est lui même la résultante d actions et d interactions multiples décidées ou subies. Notre expérience nous permet d aller vite dans la détection des causes de sous performance et de structurer un plan d actions pragmatique fait en commun avec les équipes opérationnelles et le management. Nous aidons nos clients à naviguer dans le détail des données et maîtriser les quatre leviers fondamentaux de la performance. 01 Conditions commerciales 02 Optimisation des processus 03 Mesure et conformité 04 Culture cash 6
Identifier risques et potentiels, générer du cash pour mettre en œuvre la stratégie Quelques éléments pour alerter sur la sous performance Ratio /CA > 20 %, sauf dans quelques secteurs très particuliers (champagne, tonneaux, bricolage ) Reporting trésorerie limité aux seuls ratios DSO, DPO et DIO Trésorerie : écarts régulièrement > 15 % entre la prévision et le réalisé Poste clients : nombre de termes de paiement différents > 10 ratio avoirs sur factures > 3 % (hors avoirs commerciaux de type RFA) retard de paiement hors douteux > 5 à 7 % du total balance clients hors douteux ratio pertes sur créances irrécouvrables/ca > 0,2 % Poste fournisseurs : nombre de termes de paiement différents > 10 nombre de programmes de paiement mensuels > 2 part des paiements hors programmes > 10 % Stocks : écarts d inventaire (en cumul des valeurs absolues) > 0,5 % du stock moyen dotations aux provisions > 5 % du stock moyen : que de bonnes raisons pour s en occuper et créer de la valeur À toutes les étapes de la vie de l entreprise Mieux piloter l entreprise Dégager des marges de manœuvre pour développer l activité (croissance externe, investissements ) Se mettre en conformité avec la LME Répondre à la demande des actionnaires (rentabilité sur capitaux engagés) Rembourser la dette Ne pas subir l optimisation du effectuée par les tiers clients et fournisseurs Augmenter la valeur de l entreprise Limiter le recours au crédit bancaire Lutter contre le risque de crédit 7
Contacts Olivier Marion Associé Paris +33 (0) 1 56 57 86 85 olivier.marion@fr.pwc.com François Guilbaud Directeur Paris +33 (0) 1 56 57 85 37 francois.guilbaud@fr.pwc.com Julien Maisan Manager Toulouse +33 (0) 5 62 27 57 61 julien.maisan@fr.pwc.com L équipe est à votre écoute pour échanger sur la meilleure façon de maîtiser rapidement et optimiser durablement votre Besoin en Fonds de Roulement. Une expérience de plus de 20 ans sur l ensemble des postes du en France (Ile de France et régions) comme à l étranger pour tous types de sociétés (groupes côtés, participations de fonds d investissement, entreprises patrimoniales) dans presque tous les secteurs d activité pour des diagnostics comme des programmes d accompagnement à la mise en œuvre Des modes d intervention conçus et adaptés à la taille de l entreprise (CA et ) et des enjeux Une approche résolument pragmatique et innovante, pour aller plus vite et plus loin Une prise en compte à chaque étape de nos travaux de la dimension humaine (responsabilités, formation, incentives ), gage de la pérennité des résultats Des travaux menés en commun avec des expertises complémentaires, en fonction du contexte du projet : trésorerie, entreprises en difficulté, supply chain, centres de services partagés, transactions, post-deals solutions Une intégration effective au sein de notre réseau européen d équipes dédiées à la maîtrise et l optimisation du PwC 63 rue de Villiers 92 200 Neuilly-sur-Seine 01 56 57 58 59 Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de PricewaterhouseCoopers Advisory et/ ou de l une quelconque des entités membres du réseau PwC ne pourra être engagée du fait ou à la suite d une décision prise sur la base des informations contenues dans le présent document. PricewaterhouseCoopers Advisory 2012. Tous droits réservés.