Le magazine du bien-être source de productivité 9,80 EUR 12,00 CHF 8,50 GBP 13,00 USD 05 / 2011 La compétence symphonique DU SON À LA MUSiQUE «CHEF D ORCHESTRE» DE votre vision Le bon ton au bureau À l unisson avec Place 2.5 Dans le monde du silence
Place 1 Place 2 Le foyer Le bureau BIENVENUE SUR SEDUS PLACE 2.5! La fin de l année approche, un moment où nous sommes tous surchargés de travail, ce que les Allemands appellent «en avoir plein les oreilles». Proverbe qui ne parle pas vraiment aux Français, mais constitue une bonne entrée en matière pour annoncer le tumulte acoustique de ce numéro. Il est d autant plus important, lorsqu on est débordé, de veiller à l acoustique de notre environnement de travail en dotant nos bureaux d un bon équipement, ce qui permet de minimiser le stress, mais il faut aussi savoir prendre le temps de se recentrer sur soi. Les moments de repos et d introspection sont une compensation indispensable pour être à même de faire face aux exigences du quotidien sur la durée. Le fil conducteur de ce numéro est le son sous toutes ses formes. C est un chef d orchestre qui joue le prélude. Les analogies établies par Mark Mast entre la direction d un orchestre et d une entreprise sont tout simplement édifiantes, notamment le parallèle dressé entre les impulsions du management et le développement d une compétence symphonique. Une collaboration réussie et une direction efficace reposent également sur l adoption du bon ton et sur le choix de moyens rhétoriques adéquats dans le cadre de nos contacts interpersonnels. Dans un tel contexte, une vraie Place 2.5 propose aussi des solutions acoustiques qui peuvent, par exemple, prendre la forme d éléments tels que l absorbeur de bruit mooia. Et pourquoi vos collaborateurs ne pourraient-ils pas se détendre sur un canapé Sedus sopha ou même prendre place sur un lit acoustique? Il existe de multiples possibilités pour éviter le burnout qui se profile à l horizon. Et puis, peut-être n est-il pas trop tard pour une petite retraite dans un monastère afin de faire votre introspection pour recharger les batteries. Bernhard Kallup, président du conseil d administration de Sedus Stoll AG
Place 2.5 Place 3 Le bureau du bien-être source de productivité Le temps libre Selon les sociologues, notre vie se déroule en trois lieux. SOMMAIRE La Place 1, notre foyer, est de plus en plus menacée par les exigences de flexibilité et de mobilité. La Place 2, le bureau, néglige généralement les besoins émotionnels des individus qui y travaillent. Le troisième lieu, la Place 3, est souvent multiple. C est là que nous rechargeons nos batteries, et c est lors de cette phase de divertissement que naissent les meilleures idées. En transposant la stimulation des sens des Places 3 dans les bureaux, nous transformons des Places 2 fonctionnelles en bureaux paysagers stimulants, où les collaborateurs ressentent davantage le sens, le plaisir, la réussite et l accomplissement au travail. C est ce que nous appelons une «Place 2.5». TENDANCES Harmonie au bureau des sens... 24 Dans le monde du silence... 30 INNOVATIONS Concentré et médiatique : SWR Stuttgart... 10 Dans la frénésie des marchés... 22 EXPERTISE Adoptez le bon ton au bureau!... 16 Le ton fait la marque... 38 Le pouvoir de la musique... 42 En transposant les qualités des Places 3 dans nos bureaux, nous créons un environnement stimulant et viable à long terme. Rendez-vous sur www.place2point5.com pour en savoir plus sur ce concept. Vous pourrez également vous y abonner gratuitement à notre magazine. Je vous souhaite une bonne lecture et beaucoup de succès sur la voie du «cheminement symphonique» dans votre entreprise. Du son à la musique : entretien avec Mark Mast... 4 Et le son fut : entretien avec Andreas Priemer.... 12 Socrate : Parle, pour que je te voie!... 58 MODES DE VIE Les sons qui guérissent... 48 Sons de luxe... 54 OM : bien au-delà du new age.... 62 RubRIQuES Bernhard Kallup L expérience Place 2.5 en ligne... 14 News,rendez-vous, conseils et tendances... 45 Mentions légales et coordonnées... 67 5/11 3
DU SON À LA MUSIQUE Sur les analogies entre chef d orchestre et chef d entreprise Le métier de chef d orchestre représente une forme d absolu : interventions claires et suprématie dans son rôle d intermédiaire auprès des ressources pour assurer la réussite d ensemble. Le chef d orchestre Mark Mast a accepté de nous livrer sa définition de la direction et les approches et marges de manœuvre coopératives possibles sans pour autant perdre de vue les objectifs concrets. On s aperçoit très vite que les exigences d un chef d orchestre ne sont pas si éloignées de celles d un dirigeant d entreprise. 5/11
Mark Mast, avant d entrer dans le vif du sujet, une question provocatrice : les orchestres ne jouent-ils pas aussi bien sans chef d orchestre? Après tout, cette fonction n est apparue qu au début du XIXe siècle, n est-ce pas? C est la question que me posent le plus fréquemment les amateurs de concerts! Voici m a r é p o n s e : l e c h e f d o r c h e s t r e e s t indispensable, car tout processus artistique nécessite une «conscience organisatrice». Historiquement, on en trouve plusieurs modèles. Le métier de chef d orchestre a connu deux évolutions parallèles. L a première est la multiplication des ensembles à diriger, autrement dit des orchestres. Ainsi, à l époque de Mozart, la musique de chambre avait presque l exclusivité. Da ns ce fo r mat, l e rô l e d e co ns ci e n ce organisatrice était joué par le premier violon ou le soliste avec son archet. Il avait en effet une bonne vue d ensemble et pouvait maintenir un contact visuel. Et puis, à la même époque, on a commencé à communiquer par le regard en s envoyant habilement des signaux, car d une part on travaillait debout ce qui permettait de mieux se voir, et d autre part tout le monde se connaissait bien dans ce petit cercle. Peut-on parler d «intelligence collective» en ce qui concerne cette pratique du passé de la musique en groupe? Absolument! C est tout à fait cela. Toutefois, il faut dire qu à partir d une certaine taille, l orchestre ne fonctionne plus correctement. Il y a quelque chose qui ne va plus physiquement, car on a atteint une limite et qu il n est plus possible de gérer le groupe. L autre évolution majeure à prendre en considération est qu au cours de l histoire symphonique, les structures à organiser sont devenues de plus en plus complexes. Le défi à relever pour interpréter une symphonie de Bruckner n est pas le même que dans le cas d une symphonie de Haydn. C o n c e r t d e l o r c h e s t r e philharmonique de Bavière sous la direction de Mark Mast (à gauche). De la même façon qu un bon dirigeant, un bon chef d orchestre se reconnaît à cer tains signes qui ne trompent pas (en haut). La représentation d une œuvre musicale est le produit d une performance artistique globale réalisée par un orchestre, des s o l i s t e s e t u n c h e f d o r c h e s t r e. L e compositeur conçoit des arrangements exceptionnels pour certains ensembles instrumentaux, mais aussi des suites pour instrument seul. Une image aisément transposable au quotidien en entreprise, où le dirigeant fait office de «compositeur» de sa propre vision et de chef d orchestre au moment de la mise en œuvre. Dans un orchestre, la répartition des rôles et des tâches est clairement définie. Elle s est construite au fil du temps. Lors du choix de la configuration symphonique, on se trouve face à un modèle très élaboré, celui de l orchestre symphonique. On a les solistes voix, le premier violon, les musiciens solistes. L organisation du système se reflète aus s i d a ns l e s t a r i f s d e s s y n d i c at s d e s 5/11 5
«Quand l écoute fait chanter notre âme et notre cœur, alors le silence peut devenir musique.» Mark Mast Portrait Mark Mast Mark Mast est chef d orchestre et directeur artistique de nombreux festivals, séries de concerts et institutions. Né en 1963 à Mitteltal, en pleine Forêt-Noire, il a commencé par étudier la musique à Heidelberg, puis à Paris et à Munich. Sa carrière de chef d orchestre a été fortement inspirée par Leonard Bernstein et Sergiu Celibidache. Il vit aujourd hui avec sa famille à Munich. Depuis 1992, Mark Mast est régulièrement chef d orchestre invité d ensembles prestigieux, parmi lesquels on peut citer l orchestre philharmonique de Baden-Baden, l orchestre de chambre de Heilbronn au sud-ouest de l Allemagne, l orchestre de chambre de Stuttgart, l orchestre symphonique de la SWR de Baden-Baden et Fribourg-en- Brisgau ou encore l orchestre de la radio suédoise à Stockholm. Directeur artistique et chef d orchestre de l orchestre philharmonique de Bavière depuis 1993, Mark Mast s occupe à la fois des aspects artistiques et pédagogiques. Depuis 1998, il est directeur du festival de musique de la Forêt-Noire, en partie subventionné par Sedus Stoll AG. En 2001, Mark Mast a par ailleurs été nommé directeur de la Fondation Sergiu Celibidache. La conception artistique de Mark Mast se caractérise par l intelligence du chef d orchestre qui met tout son talent au service de l œuvre du compositeur. Il place au centre de ses préoccupations le dialogue vivant qui peut se créer avec les artistes de tous horizons et avec le public. orchestres, où l on observe une hiérarchie très stricte. L orchestre a un droit de regard non négligeable sur les conditions générales de travail, notamment sur le recrutement du personnel. Pour devenir membre du meilleur orchestre, il faut passer par une procédure de recrutement très sophistiquée, où vous êtes en compétition avec des centaines de candidats. L audition a lieu derrière un rideau afin que le jury ne puisse pas être influencé par le nom, l apparence, le sexe, la nationalité ou la religion du postulant. La même procédure s applique pour tous les postes de l orchestre. Nous avons donc ici un dispositif d élite. Au cours de l année de période d essai qui vient ensuite, on examine l imbrication de la compétence instrumentale et de la compétence symphonique : esprit d équipe, capacité d adaptation, capacité d intégration, bref de nombreux sujets. Qu est-ce que cela signifie pour l interprétation, la représentation? Il faut toujours se souvenir que le chef d orchestre ne joue pas. Il coordonne les impulsions qui viennent de l orchestre. Ce sont les musiciens qui produisent les sons, créant ainsi la musique. Le chef d orchestre n est que la «conscience organisatrice» : il s assure que les nombreux sons fassent naître la musique. En d autres termes, il est responsable de la cohérence d ensemble, du devenir symphonique. Est-ce que c est le chef d orchestre qui décide qui s assied à tel ou tel pupitre ou la www.markmast.de www.bayerische-philharmonie.de
Portraits répartition des places découle-t-elle de l organisation de l orchestre en tant qu ensemble? Aujourd hui, on a différents cas de figure. Le temps des despotes au pupitre est révolu. L époque d un Toscanini, d un Karajan ou encore d un Celibidache est bel et bien derrière nous. Ils étaient absolutistes et sont devenus les symboles d une certaine réalité sociale. Désormais, on fait plutôt appel à l esprit d équipe. C est du moins ce qu on dit. Symphoniquement parlant, ce travail en équipe s arrête toujours là où commence la prise de décision. Par exemple, savoir s il faut jouer plus vite ou plus lentement. Lorsqu il n y a pas de chef d orchestre, c est le premier violon qui prend ces décisions. Un orchestre sans chef d orchestre manquerait de repères, et serait donc déstructuré et désorganisé. Un ensemble instrumental qui possède sa propre conception de l interprétation peutil faire entendre sa voix auprès du chef d orchestre? Bien sûr! En tant que chef d orchestre, mon attitude consiste clairement à être à leur écoute. Cette capacité d écoute fait d ailleurs partie des qualités essentielles d un chef d orchestre. Mais je dois aussi savoir entendre ce qui se passe quand les musiciens jouent. Il ne suffit pas de savoir donner des impulsions. Pour pouvoir diriger, il faut être capable de ne pas se laisser influencer. Cette compétence n est pas toujours couplée à la capacité d écoute, mais pour être un bon chef d orchestre, les deux sont indispensables. Il s agit d un rôle de médiateur dans une sorte de triangulation : le chef d orchestre est un intermédiaire. Il possède une vision. Il entend la partition intérieurement et chaque expérience pendant les répétitions modifie cette image acoustique intérieure. Le métier de chef d orchestre est un métier expérimental. En cas de doute, un chef d orchestre qui sait écouter obtient toujours de meilleurs résultats. Il est en contact avec la partition, mais doit aussi être en contact avec l orchestre à diriger, avec les musiciens qu il a devant lui. Sans oublier la troisième composante qu il a dans le dos, à savoir le public, qui contribue au résultat à travers l acoustique et l aura. Le chef d orchestre dispose-t-il toujours d une capacité d autoévaluation réaliste ou le fait d être en permanence connecté au sublime peut-il la lui faire perdre et l amener à se surestimer? Un risque qui guette également les dirigeants en situation de pouvoir La place du chef d orchestre devant un ensemble établi composé exclusivement d individus hautement qualifiés et compétents est une position très délicate. Réussir à ce poste est une performance en soi et nécessite notamment des compétences sociales et humaines en plus de la simple compétence technique. Je ne crois pas qu un chef d orchestre puisse se contenter de détenir le pouvoir dans un contexte symphonique. Il ne pourra s imposer et évoluer qu en entretenant un échange avec l orchestre. Si un chef d orchestre n est pas accepté par son orchestre, le résultat musical n atteindra pas les spectateurs dans l auditorium et n aura pas un succès durable. Car si je n arrive pas à conquérir l orchestre, comment puis-je conquérir le public? Il est très important de parvenir à harmoniser les exigences d une fonction et les Information Terminologie SYMPHONIE Ensemble de sons Univers de la musique Monde de l entreprise Compositeur Visionnaire / Entrepreneur / Dirigeant Partition Vision / Stratégie / Ingénierie Chef d orchestre Directoire / Conseil d administration / Chef d équipe / Chef de projet Orchestre Entreprise / Société Pupitre Services / Équipe Musicien Collaborateur / Membre de l équipe Public Marché / Client Son Produit / Service Intervention Présentation claire / Communication claire Intervalle Projet Mélodie Stratégie d ensemble / Suivi de projet Harmonie Coopération / Collaboration Mesure Délais / Échéances Musique Résultat d un travail de collaboration interdisciplinaire abouti Composition typique d un orchestre symphonique Piano, harpe, célesta, etc. 2. Violons Percussions et timbales Trompettes Clarinettes Flûtes Trombones Bassons Hautbois Trompes Altos Tuba Contrebasses 1. Violons Violoncelles Chef d orchestre
Portraits L expérience de la musique live est un processus interactif à trois dimensions : la partition, les musiciens et le public. Une triangulation au centre de laquelle se trouve le chef d orchestre jouant le rôle d intermédiaire. Un concert n est vraiment captivant qu à partir du moment où ce médiateur parvient à faire fusionner ces trois niveaux en un tout 8 ressources d une personnalité. On en trouve de nombreuses variantes. Par exemple, il y a ceux qui se trouvent exactement à la bonne place et pensent qu ils devraient être ailleurs. Ces circonstances sont aussi néfastes que d avoir une personne à un poste à responsabilités alors qu elle n en a pas les compétences. On voit bien ici le parallèle avec le monde de l entreprise. Il faut toujours s interroger sur les ressources personnelles de chacun, se demander qui peut se charger de telle ou telle mission, qui est le plus à même d occuper telle ou telle fonction. Absolument! Karajan disait : «Un bon chef d orchestre doit savoir à quel moment il ne faut pas importuner l orchestre.» C est intéressant de se dire que le chef d orchestre peut déranger. Nous avons des prédispositions naturelles pour savoir quand agir et quand nous mettre en retrait. C est également une question de caractère. Chaque ensemble a besoin d un chef d orchestre qui lui corresponde. Il est incroyablement captivant d observer qui dirige tel ou tel orchestre, à quel moment et en quel lieu. Il est également passionnant de traduire les activités du chef d orchestre dans la langue de l entreprise et d établir des analogies : du «Quel est au juste le parallèle entre le chef d orchestre et le chef d entreprise? Leur compétence symphonique!» Mark Mast prélude à l interaction, en passant par la communication pendant que les musiciens jouent et par le fait de donner le départ. La partition cadre avec la vision. Pour moi, en tant que chef d orchestre, elle est mon fil conducteur. Une vision peut se traduire par différents principes directeurs en fonction du chef d orchestre. Au cour s de mes recherches, j ai d é couve r t q u e c e r t a ins o r c h e s t r e s dispensent des séminaires en entreprise, où ils mettent les cadres en situation de jouer le rôle de chef d orchestre. Mais comment cela fonctionne-t-il? Un profane est-il capable de lire une partition? Il faut bien penser la configuration de cette intervention, où la situation doit amener les participants. L expérience en elle-même est microscopique. Il s agit par exemple d un prélude et de la réaction de l orchestre. Cette expérience ne nécessite pas d avoir suivi une formation musicale, mais sa valeur cognitive est non négligeable. Elle possède sa logique intrinsèque, sa phénoménologie. Le chef d orchestre coordonne les impulsions qui viennent de l orchestre. C est une réalité et une partie de son travail. Mais il est évident qu il doit luimême être une impulsion pour pouvoir diriger l orchestre. L ouverture ne produira l effet escompté que si elle est avant tout au service d une unité de pulsation. Le chef d orchestre doit donc impérativement être à cent pour cent dans l ici et le maintenant et donner la pulsation dès l ouverture. Il doit être partout à la fois. Si l on examine ce phénomène à la loupe, c est tout cela qui donne la compétence symphonique. Alors, quel est au juste le parallèle entre le chef d orchestre et le chef d entreprise? Leur compétence symphonique! Lorsque l unité est atteinte et que le résultat d ensemble est idéal, peut-on dire que tous les participants ressentent cela comme un moment de bonheur parfait? La mission du chef d orchestre consiste à créer les conditions qui permettront à la musique de voir le jour. On pourrait dire que sa devise est de passer «du son à la musique». Le son représente chacune des ressources individuelles, chacun des éléments susceptible d être beau. Pour reprendre les propos de Schiller, disons que : «Le beau est l appât, c est pour cela que nous nous y intéressons et qu il nous attire, mais derrière lui se cache la vérité.» N y a-t-il qu une seule vérité? Si oui, estce celle du chef d orchestre ou bien se 8 5/11
trouve-t-elle dans la partition? Non, le chef d orchestre ne détient pas la vérité absolue. Il n en détient qu une partie. Si nous avions tous notre propre vérité, alors elle serait personnalisable. Si la vérité existe, il faut la transmettre à tous. Mais nous sommes là devant un phénomène profondément philosophique et spirituel! En fait, les membres de l orchestre ne disposent d aucune marge de négociation. L i n f l u e n c e d u c h e f d o r c h e s t r e e s t paroxysmique, ce qui est paradoxal. Sa vérité n est pas négociable! Intéressons-nous aux flux d énergie. En entreprise, la transmission des énergies et des informations est essentielle. S il y a des blocages à ce niveau et que les chakras sont pour ainsi dire fermés, on se retrouve face à un ferment «malsain». Les meneurs d hommes ont la responsabilité de l organisme vivant qu ils dirigent. Ils ont besoin de percevoir clairement la direction prise par les flux d énergie, mais aussi d avoir un outil qui leur permette de remédier aux blocages, de procéder si nécessaire à une «intervention chirurgicale» C est aussi cela la compétence symphonique! Pour voir où se trouve le blocage, il faut percevoir cette énergie dans sa globalité. Sans cela, je risque d opérer au mauvais endroit et de détruire une source d énergie cachée. Mais où cela s apprend-il? Il n y a pas d école symphonique pour les dirigeants. Pourtant, on ne peut pas simplement s en remettre aux dons de la nature ou aux talents innés, comme si nous étions encore à l âge de pierre du point de vue de l évolution. De toute façon, les talents innés n ont peut-être pas envie d intégrer certains appareils politiques et économiques. On connaît des virtuoses qui s y refusent tout simplement Exact! Peut-être parce que nous ne parvenons pas à montrer clairement qu il ne s agit pas juste de résultats trimestriels, mais d une responsabilité sociale dans son ensemble. Tout tourne autour de l économie. Pourquoi ne pas nous soucier plutôt des connaissances dont nous disposons aujourd hui? Pour moi, c est vraiment le plus important. On devrait aborder la qualification symphonique des entrepreneurs et des dirigeants avec le même professionnalisme que celui dont on fait preuve pour gérer les broutilles. Il faut créer un dialogue sérieux d égal à égal entre économie et culture. C est ainsi que je conçois mon activité de chef d orchestre! Entretien réalisé par Dorothea Scheidl-Nennemann L orchestre philharmonique de Bavière et son chef d orchestre Mark Mast en tournée en Corée. La musique symphonique génère des émotions et renforce les liens du groupe tout en exigeant une concentration permanente à chaque performance. Retrouvez cette interview de Mark Mast dans son intégralité sur : www.place2point5.com Code Internet : PORTRAITS3008 5/11 9
CONCENTRÉ ET MÉDIATIQUE Les nouveaux locaux de la SWR allemande Avec un bâtiment flambant neuf, la SWR située à Stuttgart a réuni toutes ses entités sur un seul et même site, à proximité immédiate des studios déjà existants. Radio, télévision et Internet sont ici rassemblés pour permettre une utilisation commune des contenus grâce aux technologies numériques de pointe. La radio se prépare pour un brillant avenir médiatique. Ce nouvel immeuble, relié par un pont au «vieux» studio, devient le lieu de travail de 480 collaborateurs. Outre la rédaction, les bureaux et les studios d art graphique, la pièce maîtresse se trouve au centre du bâtiment : deux studios de radio complètement automatisés et deux studios de télévision ultramodernes, un studio d information virtuel, des studios de création sonore et un studio mixte pour associer émissions de radio et de télévision. L entreprise se prépare ainsi à produire différents types de programmes. Dès l automne, les nouveaux locaux devraient d ailleurs commencer à servir de lieu de production. Les collaborateurs de la programmation et de la rédaction ont déjà pris possession de leur nouveau poste de travail. C est le cabinet Struhk Architekten situé à Braunschweig qui a conçu et construit le nouveau bâtiment de la SWR. Leur bureau d études a été sélectionné après avoir remporté un concours d architectes en juillet 2005. Leur interprétation de la construction donne une sorte de centre culturel divisé entre espaces de travail et espaces de vie. Le corps de bâtiment au tracé nuancé est sensible à la complexité de l aménagement urbain alentour. Il y réagit par l articulation habile de ses plis. Par exemple, à côté des studios, la villa des enfants (une crèche) apparaît en retrait face au nouvel immeuble. Les plans sont très bien structurés, ce qui joue en faveur d une orientation optimale dans le 10 5/11
bâtiment. Au rez-de-chaussée se trouvent les studios et la production, là encore parfaitement reliés par un accès via la cour. À l étage sont installés les différents services de la rédaction de la SWR. La forme longue et étroite de l édifice est intégralement inondée par la lumière du jour. La construction ne s élargit qu au niveau d un escalier et d un couloir intérieurs centraux. L édifice se décompose en différents univers de travail d une qualité exceptionnelle, où l aménagement de l espace et l agencement du mobilier sont flexibles, et où l on peut profiter de vues sur la verdure. Dans cette nouvelle construction, les bureaux prennent des formes variées : des alvéoles aux bureaux paysagers en passant par les bureaux de groupes et les bureaux d équipes. On a ainsi pris en considération la variété des besoins des utilisateurs en matière de communication et aussi de concentration pour les équipes de la rédaction, de la production et des services administratifs. Naturellement, on trouve des écrans de télé et des casques dans tous les bureaux, ainsi que des horloges au mur. Dans la perspective d un changement permanent, la flexibilité des structures permettra à l avenir de s adapter plus facilement aux nouveaux besoins des utilisateurs. Au bout du bâtiment se trouvent des espaces de travail directement reliés entre eux sans couloir et qu il est possible d agencer de manière flexible. Au centre de chaque étage, on a placé des locaux techniques, des îlots pour les réunions ou encore des zones de vie, qui prennent par exemple la forme de tisaneries rouges. Pour l entreprise médiatique, ce nouvel édifice présente non seulement des avantages logistiques et fonctionnels, mais aussi surtout économiques. Une réhabilitation des anciens locaux situés à proximité du parc Berg aurait en effet été beaucoup plus coûteuse. La centralisation de la production des programmes est également plus économique. La numérisation croissante et les rapides évolutions technologiques vont très vite s accompagner d une modification partielle des processus de production. La production est organisée de telle manière qu il reste une marge de manœuvre pour intégrer les évolutions de demain. Dorothea Scheidl-Nennemann Un pont relie l ancien édifice au nouveau (illustration du haut). Sedus a équipé les postes de travail ergonomiques avec sa gamme de bureaux temptation c réglables en hauteur par le biais d un moteur électrique et ses sièges pivotants early bird. Retrouvez la version en ligne de cet article sur www.place2point5.com Code Internet : INNOVATIONS3011 www.struhk.de 5/11 11
ET LE SON FUT Entretien avec le preneur de son Andreas Priemer Andreas Priemer, en tant que preneur de son à la SWR, vous êtes responsable des enregistrements de musique classique. Quelle est exactement la différence entre la perception que l on peut avoir d un concert live et celle d un enregistrement? Ils se distinguent par les aspects émotionnels, mais aussi acoustiques. La différence majeure est que la musique est un art lié au temps. Le son retentit, s estompe, puis disparaît complètement. Lorsqu on enregistre un morceau, on retient le son. On peut le rejouer autant de fois que l on veut. Par ailleurs, le lieu n est plus figé, ce qui permet d avoir une portée plus large, c est-à-dire davantage d auditeurs. L enregistrement transpose en quelque sorte l expérience acoustique dans une autre dimension, dans une autre réalité : du spectacle live au support sonore. Cela suppose qu au moment de transférer la musique sur le support je tienne compte des paramètres dont l association va façonner l événement acoustique et que j abandonne ceux que j estime superflus. C est tout l art de cette pratique. Un transfert à l état brut conviendrait peut-être physiquement, mais serait sûrement insatisfaisant, dans la mesure où l expérience vécue pendant un concert est plus complexe. Lors de la prise de son, il faut réduire les sons dans la limite du raisonnable, ce qui produit en fait aussi des émotions, même si elles sont différentes de celles du live. On a de toute façon un déplacement de la perception, car l aspect visuel disparaît et que l on se concentre complètement sur l écoute. Lors d un concert live, le spectateur est physiquement présent. Il écoute et ressent ce que les autres éprouvent et comment ils réagissent. Lors d une retransmission, je suis obligé de me concentrer sur la teneur de l énoncé musical. Du point de vue des émotions acoustiques, une retransmission ne remplacera jamais une expérience live, mais elle peut la compléter. En écoutant de manière répétée une œuvre enregistrée, on l aborde différemment et on peut découvrir des aspects totalement nouveaux, qui ne nous seraient jamais apparus autrement. Lors d un concert, le chef d orchestre interagit avec l orchestre. Le preneur de son enregistre les résultats de ce travail ef fectué sous la baguet te du c hef d orchestre. Mais quel est précisément son rôle? On pourrait penser que le preneur de son n a aucune influence. Les musiciens sont sur scène et jouent les notes. C est d ailleurs ainsi que les choses doivent se passer. En fait, on n intervient pas pendant que l événément live est en cours. En revanche, il faut se concentrer sur la réduction et les réglages techniques. Cela passe aussi bien par le positionnement adéquat des micros que par un changement de réglage au moment où un soliste intervient. Dans l idéal, il faut être présent aux répétitions pour pouvoir repérer les places et pouvoir donner des indications à l ingénieur du son. L autre aspect concerne le travail avec le chef d orchestre pendant les répétitions. Par exemple, on peut discuter du micro qui laisse passer certaines impuretés. Si on 12 5/11
Portraits a suffisamment de temps, on peut aussi récupérer des informations sur le déroulement du spectacle et le moment des interventions de l orchestre et des solistes. L important est de savoir prendre des initiatives, car cela permet d être moins stressé au moment de l enregistrement. Comment vous assurez-vous que votre enregistrement correspond aux attentes du chef d orchestre ou du producteur et que le «produit fini» est le meilleur possible? Il y a d abord quelques prérequis techniques : il ne faut pas que le son vibre, frémisse ou grésille, etc. C est le travail à proprement parler de l ingénieur du son. En tant que preneur de son, il faut se préoccuper plus particulièrement du point de vue esthétique : comment vais-je agencer les sons? Le travail au micro est d une importance cruciale, au même titre que le mixage, les distances, etc. Mais il n existe pas de résultat optimal, juste une infinité de possibilités de représenter et de reproduire quelque chose. Le résultat naît de l expérience du preneur de son et découle de la collaboration avec les musiciens et l ingénieur du son, mais aussi des tendances générales du moment en matière de conception acoustique, de sonorités, de résonance des basses, etc. Ce qu il faut, c est d abord être au service de la musique et essayer de se frayer un chemin à travers la technique pour exprimer la musique. Le mixage final en studio joue bien entendu aussi un rôle fondamental. Moins dans le cas d un enregistrement live que dans celui d une production réalisée en studio. Mais il faut avoir le courage d accepter l imperfection et savoir reconnaître la valeur de l impression sonore dans sa globalité plutôt que d aller trop dans le détail. Un enregistrement live est une sorte de flash. La plupart du temps, le résultat sonne mieux que celui des enregistrement sur lesquels on a travaillé pendant des semaines. Ces derniers sont souvent propres et ennuyeux, et le charme est rompu. D une manière générale, ce qui est imparfait est beaucoup plus touchant. Quels sont les critères à respecter pour avoir des conditions d enregistrement optimales? Une bonne acoustique, de bons musiciens. Le travail au micro est là encore décisif. On peut également réaliser de beaux enregistrements avec deux micros. On doit parfois aussi enregistrer dans des lieux assez inappropriés. Cela requiert alors davantage de savoir-faire technique pour compenser les inconvénients du lieu. Les conditions de travail sur place ont également leur importance, par exemple les critères extramusicaux comme l ambiance ou le fait de ne pas avoir faim, ni soif, etc. En définitive, quel avis compte le plus? En tant que preneur de son, j ai évidemment une responsabilité. J écoute les enregistrements avec les musiciens ou je les mets à leur disposition pour qu ils me fassent part des modifications qu ils souhaitent apporter. Lorsqu il s agit d un enregistrement sur CD, l enregistrement des solistes doit être approuvé en dernier. Entretien réalisé par Dorothea Scheidl-Nennemann Andreas Priemer est preneur de son à la SWR depuis fin 1979 et assure la direction artistique de nombreux enregistrements musicaux, qu il s agisse de concerts ou de CD. Il travaille notamment avec l orchestre symphonique de la radio de Stuttgart et l ensemble vocal de la SWR. Retrouvez la version en ligne de cet article sur www.place2point5.com Code Internet : PORTRAITS3009 www.swr.de 5/11 13