Résultats Enquête. Page 1

Résultats Enquête Page 1

Avant-propos Méthodologie de l enquête Résultats Enquête 2014 RH & e-transformation Prospective Page 2

Avant-propos Mais à quoi pense les DRH? Cette année les DRH ont confirmé des positions qui attestent de leur compréhension du caractère inéluctable de la transformation numérique. Pour autant, ils restent en retrait des évolutions culturelles et appréhendent le sujet d abord au travers du déploiement des outils. Certains reviennent déjà de cette approche qui n a pas fait ses preuves et se mettent en position d attente. D autres considèrent que cette bataille n est pas la leur. Question de génération? D attribution? Les DRH semblent pourtant plus proches des Directions générales que les années précédentes ce qui confirmerait le rôle plus stratégique conféré à l humain. Un bon signal dont il serait souhaitable de voir les DRH tirer profit vis-àvis de la transformation digitale. Les postures des entreprises face à la e-transformation du point de vue des RH sont en progression douce vers plus d action. Une marge de progrès significative subsiste. La question qui se pose est de savoir si les DRH vont choisir de participer de manière engagée à la transformation numérique de l entreprise en accompagnant les managers dans les nouvelles manières de travailler. A moins que ces derniers ne les inventent avec leurs équipes et mettent la RH à leur service. On sent pourtant les RH soucieux de leur image Pour cette quatrième édition de l Observatoire des RH et de la e-transformation qui se déploie dans le prolongement de l Observatoire de l intranet et de la stratégique numérique, l échantillon de près de 150 répondants permet de travailler sur une base solide. Merci à tous ceux qui nous ont renouvelé leur confiance et aux nouveaux venus qui nous ont rejoint pour cette édition barométrique qui porte la focale sur les cultures d entreprises, la perception des impacts des outils du numérique et les usages qui en sont fait, du point de vue des RH. Bonne lecture. Page 3

Avant-propos Highlights 2014 DRH et e-transformation : Face à la transformation de l entreprise, les DRH se voient comme moteurs dans 32% des cas (-9%) et comme accompagnateurs dans 40% des cas (+6%). Un rôle plus en retrait que l année précédente. Innovation et intelligence collective : Conformément à ce qui avait été anticipé en 2013, l identification des personnes ou équipes à l origine d idées est en croissance et ce dispositif est désormais en place dans 43% des entreprises. Beau score pour la mise en place de processus pour exploiter les idées avec un bond de 15 points à 46%. Télétravail et nomadisme : Si les promesses sont tenues, les pratiques dépasseront les 50% de déploiement d un programme permettant le travail à distance d ici 2015. Le taux de projets liés au travail à distance s est multiplié par 2 en un an. Gestion et transfert des compétences : Communautés de pratiques, espaces collaboratifs de partage d expérience et bases de contenus pédagogique sont les trois premiers outils pratiques déployés pour assurer le transfert des compétences. Evolution de 5 points par rapport à 2013 pour les espaces collaboratifs tout comme pour les forums et les FAQ. Page 4

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Méthodologie de l enquête Edition 2014 de l observatoire des RH et de la e-transformation L objectif de cette enquête est d observer annuellement les évolutions des entreprises face au déploiement des technologies numériques et d anticiper les changements à l œuvre dans les organisations au travers des Directions des ressources humaines. L enquête en ligne était ouverte du 8 septembre au 10 novembre 2014. L échantillon retenu pour l analyse des données est composé de 143 organisations. La base de répondants correspond à un équivalent de 3,4 millions de salariés. Le questionnement s articule autour de 3 grandes thématiques : - Le positionnement de la Direction des ressources humaines et la culture organisationnelle ; - Les usages déployés autour des problématiques RH au sein de l'organisation ; - Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital. La synthèse des résultats est communiquée aux répondants. L étude est également disponible sur le site www.observatoire-etransformation.com. Page 6

Méthodologie de l enquête Présentation de l échantillon de répondants Industrie Service Public < 1000 personnes 48% 17% 15% 1001 à 5000 personnes 20% > 5001 personnes 31% 69% 1 pays 2 à 5 pays 6 à 20 pays 21 à 50 pays > 50 pays 10% 15% 15% 7% 54% Progression du nombre d entreprises de 5 000 à 10 000 personnes et baisse du nombre d entreprises de 100 à 500 collaborateurs permettant un rééquilibrage de l échantillon global. Légère baisse du nombre de répondants du secteur industriel et public au profit du secteur des services. Augmentation des entreprises présentes dans un seul pays mais au sein d un maillage de pays plus large. En d autres termes, plus de diversité cette année avec environ la moitié de l échantillon apportant une vision internationale. Page 7

Méthodologie de l enquête Présentation de la formalisation des analyses croisées Après chaque graphique et commentaire sur les résultats, une seconde diapositive sous forme de tableau présente les corrélations marquées entre les modalités de réponses et le profil des répondants. On retrouve dans les données qualificatives du type de répondant : Les éléments liés aux critères d identification (structure de l échantillon présentée sur la page précédente), à savoir : La taille de l entreprise ; L implantation géographique ; Le secteur géographique. Les questions déterminant la culture organisationnelle, c est-à-dire : Le positionnement de la DRH dans l entreprise (question 1.1) ; La structure organisationnelle (question 1.2) ; Le mode de management (question 1.3). L examen plus précis de ces données permet d identifier s il y a surreprésentation (indiquée par un «[+]») ou sous-représentation (signalée avec un «[-]») du type de profil analysé sur les différentes réponses à la question posée. Exemple, Q1.1 : «< 1 000 pers : [-] DRH membre de la DG» se lit : «Au sein des entreprises de moins de 1 000 personnes, il y a une sousreprésentation des DRH qui sont membres de la Direction générale.» Ainsi, au fil du questionnement, ces tableaux d analyses croisées proposent de relever les réponses qui font la différence entre tous les acteurs en fonction de leur nature objective. Un moyen de faire ressortir certaines spécificités et de permettre un benchmarking encore plus affiné pour chacun de nos répondants. Page 8

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I. Le positionnement de la DRH et la culture managériale de l organisation II. Les usages déployés autour des problématiques RH au sein de l'organisation III. Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital Page 10

Positionnement DRH et culture managériale I. Le positionnement de la DRH et la culture managériale de l organisation En synthèse : On note une croissance continue des DRH qui se déclarent proches de la Direction générale ou membres du COMEX. Les DRH se pensent plus ouverts à la transformation numérique que les salariés et les managers. Les verbatim confirment que, de plus en plus fréquemment, le numérique s intègre aux méthodes de travail et les répondants sont plus nombreux à considérer la culture de leur entreprise comme digitale. Des disparités en termes d évolution digitale existent au sein même de certaines entreprises. Page 11

Positionnement DRH et culture managériale 1.1. Quel est le positionnement de la DRH au sein de votre entreprise? 64% 24% 12% Membre DG Proche DG Pilote des sujets RH Les Directions des ressources humaines se déclarent de plus en plus souvent proches de la DG (+ 5 points par rapport à 2013). Elles sont désormais 88% a être proches ou membres de la Direction générale. On le voit dans les tris croisés dans toute l'enquête, cette question est fondamentale. Les entreprises qui considèrent l'humain comme la clé de leur réussite, font du DRH un vrai business partner et sont mieux armées dans la transformation numérique. Page 12

Positionnement DRH et culture managériale 1.1. Quel est le positionnement de la DRH au sein de votre entreprise? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [-] DRH membre de la DG > 5 000 pers : [+] DRH membre de la DG e de la DG RH membre Mode de management Directif : [+] DRH pilote sujets RH Page 13

Positionnement DRH et culture managériale 1.2. Quelle est la principale structure de votre organisation? 48% 25% 22% 6% fonctionnelle matricielle divisionnelle projet Exclusivement découpée en grandes fonctions et sousfonctions avec un responsable à la tête de chacune d entre elles Différenciée suivant plusieurs axes à la fois et impliquant donc plusieurs lignes hiérarchiques simultanées Divisée en centres de profits distincts disposant de pouvoirs étendus sur leur produit et leur marché Découpée en fonction des projets, où le responsable de projet dispose d un pouvoir hiérarchique sur tous les membres de l entreprise intervenant dans son projet Des résultats très similaires à l an dernier. La structure fonctionnelle reste la plus représentée dans les entreprises répondantes. Page 14

Positionnement DRH et culture managériale 1.2. Quelle est la principale structure de votre organisation? ANALYSE CROISEE * Au regard des critères d identification Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] structure en mode projet > 5 000 pers : [+] structure divisionnelle Implantation géographique 1 pays : [+] structure fonctionnelle Dimension internationale : [+] structure matricielle Page 15

Positionnement DRH et culture managériale 1.3. Quelle est la culture managériale dominante au sein de votre organisation (modes d'échange et d'expression privilégiés)? Délégatif 20% Participatif 27% Persuasif 24% Directif 21% (classement du plus décentralisé au plus hiérarchique) Adaptatif 9% On note un léger recul des persuasifs et directifs au profit des entreprises déclarant une culture participative et délégative. On pourra noter que ce critère est fortement discriminant. La culture managériale prédispose ou non les organisations à répondre aux défis de la transformation numérique qui appelle un mode de management particulier : plus ouvert, collaboratif, transparent et responsabilisant. Page 16

Positionnement DRH et culture managériale 1.3. Quelle est la culture managériale dominante au sein de votre organisation (modes d'échange et d'expression privilégiés)? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] adaptatif Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] directif Secteur d activité Industrie : [+] directif Page 17

Positionnement DRH et culture managériale 1.4. Quel est l'état d'esprit des populations suivantes en matière de transformation numérique? Les RH, comme les années précédentes, considèrent toujours que les salariés sont moins ouverts que les Directions des ressources humaines ou que la Direction générale. La forte proportion de «plutôt ouverts» chez les managers fait transparaître la perception d un management sans doute appréhensif par les RH. Les postures d opposition complète (pas ouverts) sont en voie de disparition (moins de 4% sur l ensemble des items). Page 18

Positionnement DRH et culture managériale 1.4. Quel est l'état d'esprit des populations suivantes en matière de transformation numérique? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] DG, managers, salariés «très ouverts» 1 000 à 5 000 pers : [+] DG «plutôt ouverts» Secteur d activité Service : [+] DG, managers «très ouverts» Industrie : [+] DG et RH «peu ouverts» Mode de management Directif : [-] RH «très ouverts» Adaptatif : [+] salariés «pas ouverts» Participatif : [+] salariés «très ouverts» Page 19

Positionnement DRH et culture managériale 1.5. Quel est le niveau de mobilisation des populations suivantes en matière de transformation numérique? Les salariés sont toujours perçus comme moins engagés que les RH, mais dans des proportions moins importantes que l année précédente (43 contre 49). On note par ailleurs une perception du niveau de mobilisation en matière de transformation numérique des fonctions RH en régression (moins 6 points) comme si les populations en passant du concept à la réalité mesuraient le parcours à effectuer. Les managers sont toujours jugés comme moins mobilisés que les DRH et les Directions générales. Page 20

Positionnement DRH et culture managériale 1.5. Quel est le niveau de mobilisation des populations suivantes en matière de transformation numérique? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] DG, managers, salariés «très mobilisés» 1 000 à 5 000 pers : [+] managers «plutôt pas mobilisés» Implantation géographique 1 pays : [+] managers «très mobilisés» Secteur d activité Service : [+] DG, managers «très mobilisés» Industrie : [+] RH «pas mobilisées» Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] RH «très mobilisées» Proche DG : [+] RH «plutôt mobilisées» Structure organisationnelle Divisionnelle : [+] DG «pas mobilisée» vs [+] salariés «plutôt mobilisés» Projet : [+] DG, managers, salariés «très mobilisés» Fonctionnelle : [-] DG «très mobilisée» vs [+] salariés «pas mobilisés» Mode de management Directif : [+] DG et RH «peu mobilisés» Participatif : [+] DG, RH, managers «plutôt mobilisés» Page 21

Positionnement DRH et culture managériale Graphique comparatif état d esprit (1.4.) vs niveau de mobilisation (1.5.) en matière de transformation numérique Page 22

Positionnement DRH et culture managériale 1.6. Expression libre sur la culture managériale de votre entreprise Les commentaires mettent en avant les éléments suivants : La tendance semble être au participatif et au collaboratif ; la part des commentaires qui mentionne ces aspects comme ancrés au cœur de la culture managériale de l organisation est plus importante qu en 2013. Le numérique s intègre aux méthodes de travail et les répondants sont plus nombreux à considérer la culture de leur entreprise comme digitale. On relève également un certain attachement à la dimension humaine dans le management et au respect du référentiel de valeurs affiché par l entreprise. De nombreuses évolutions sont à l œuvre au sein des entreprises. On parle de digitalisation croissante et d acculturation des collaborateurs à de nouveaux modes de fonctionnement mais également de culture managériale en mutation avec l engagement d actions sur les compétences et les pratiques des managers pour impulser plus de collaboratif. Pour autant, des disparités existent au sein même de certaines organisations. L engagement, les moyens mis en œuvre et les résultats liés à la transformation numérique semblent varier selon les directions, les filiales et les corps de métier. Page 23

I. Le positionnement de la DRH et la culture managériale de l organisation II. Les usages déployés autour des problématiques RH au sein de l'organisation III. Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital Page 24

Usage déployés autour des problématiques RH II. Les usages déployés autour des problématiques RH au sein de l'organisation. En synthèse : Le nombre d espaces dévolus aux enjeux RH est en augmentation. Les espaces dédiés aux considérations sociales sont en nette augmentation à l exception de celui lié au dialogue social. Pour assurer le transfert des compétences, le recours au blog et au réseau social d entreprise est de plus en plus souvent cité. Belle évolution des pratiques pour inciter au déploiement de l innovation et au partage d idées. Si les promesses sont tenues, d ici 2015, plus de 50% des organisations déploieront un programme permettant le travail à distance. Le taux de projets s est multiplié par 2 en un an! Page 25

Usage déployés autour des problématiques RH 2.1. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui servent les enjeux de développement RH suivants? 56% 52% 47% 44% 32% 32% 30% 22% 3% 2% 7% Gestion de la formation Animation de la filière RH Intégration de nouveaux entrants Animation du réseau des managers Développement des parcours professionnels Communication des partenaires sociaux Vie des instances représentatives du personnel Gestion des talents ou hauts potentiels Vie quotidienne - Droit du salarié Recrutement Autre En moyenne plus de trois espaces servant les enjeux de développement RH sont annoncés par organisation (contre deux en 2013). On note une forte baisse du nombre d entreprises déclarant ne pas en avoir (10% contre 25% en 2013). Les espaces dédiés aux parcours professionnels et talents sont en augmentation de + 10 points. Les espaces dévolus à la formation sont en baisse de 14 points alors que tous les autres sont en augmentation à l exception des espaces dédiés à l animation de la filière RH et ceux dédiés à l intégration de nouveaux entrants qui sont stables. Le quatuor de tête est identique à celui de l année précédente. Page 26

Usage déployés autour des problématiques RH 2.1. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui servent les enjeux de développement RH suivants? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise > 5 000 pers : [+] animation de la filière RH, gestion des talents ou hauts potentiels, développement des parcours professionnels, gestion de la formation < 1 000 : [-] gestion des talents ou hauts potentiels et gestion de la formation Implantation géographique Dimension internationale : [+] gestion des talents ou hauts potentiels et développement des parcours professionnels 1 pays : [-] gestion des talents ou hauts potentiels et développement des parcours professionnels Secteur d activité Public : [+] gestion des talents ou hauts potentiels et communication des partenaires sociaux Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] animation de la filière RH et animation du réseau des managers Structure organisationnelle Matricielle : [+] gestion des talents ou hauts potentiels et gestion de la formation Fonctionnelle : [-] animation de la filière RH et gestion des talents ou hauts potentiels Mode de management Participatif : [+] animation du réseau des managers et gestion des talents ou hauts potentiels Persuasif : [-] moins gestion des talents ou hauts potentiels Page 27

Usage déployés autour des problématiques RH 2.2. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui prennent en compte les thématiques suivantes? 59% 52% 47% 42% 38% 38% 26% 6% Qualité de vie au travail Handicap Diversité Egalité professionnelle Risques psychosociaux Dialogue social Réseau des femmes Autre Belle progression sur cette thématique où l on passe d un espace à trois en moyenne par organisation. A noter une hausse de 10 points en moyenne sur les 4 premiers items par rapport à 2013 et, à l inverse, une baisse de près de 10 points sur le dialogue social. Les pourcentages de croissance des différentes catégories affichent un coefficient multiplicateur ente 1,8 et 3,1. Pour les risques psychosociaux : le coefficient est de 2. Cette croissance peut se voir comme un phénomène d actualité avec une réserve : le moyen utilisé pourrait plus soigner l'effet que les causes réelles. Le thème de la qualité de vie au travail reste premier et constitue une bonne approche du sujet. Page 28

Usage déployés autour des problématiques RH 2.2. Avez-vous des espaces accessibles en ligne qui prennent en compte les thématiques suivantes? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 : [-] handicap et diversité 1 000 à 5 000 : [+] qualité de vie au travail vs [-] réseau des femmes > 5 000 : [+] handicap, diversité et réseau des femmes Implantation géographique Dimension internationale : [+] diversité et réseau des femmes Secteur d activité Public : [-] diversité Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] diversité et handicap Structure organisationnelle Matricielle : [+] qualité de vie au travail Fonctionnelle : [-] réseau des femmes Mode de management Participatif : [+] qualité de vie au travail Page 29

Usage déployés autour des problématiques RH 2.3. Pour favoriser la mobilité interne et dynamiser les parcours professionnels, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Oui En projet Rendre plus transparente l'offre de postes à pourvoir 71% 15% Disposer en permanence d'une base de candidats potentiels, mise à jour par chacun (vivier, plan de remplacement) 33% 28% Mise en contact transversale pour apporter des réponses rapides et concrètes aux personnes en demande Tirer parti du réseau interne pour être mis en contact avec des personnes que l on ne connait pas 45% 44% 16% 15% Visibilité expertise et expression sujets métier (usage des wiki, blog, forum) 40% 18% Mettre à disposition des salariés des spécialistes des parcours professionnels pour les aider à s'orienter 43% 13% Présenter les parcours professionnels les plus fréquents 33% 16% Opportunité de communication sur parcours pro avec plus de chaleur et de précision (dédramatisation de la mobilité, partage de conseils et d expériences) Valorisation parcours et e-réputation interne (fiches profils détaillées correspondant à un mini-cv) 30% 25% 14% 12% Page 30

Usage déployés autour des problématiques RH 2.3. Pour favoriser la mobilité interne et dynamiser les parcours professionnels, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Sur la mise à disposition d une offre plus transparente de postes à pourvoir, les valeurs sont identiques à celles de 2013. Pas d évolution, ce qui signifie que les promesses n ont pas été tenues. On note la même situation en ce qui concerne l animation de bases de candidats, la valorisation des parcours et la e-réputation. Les promesses de l an dernier sont tenues pour la mise à disposition de spécialistes de l orientation et pour le déploiement d outils afin de donner de la visibilité à l expertise métier. Ces pratiques progressent réellement (+ 15 points environ par rapport à 2013, soit l équivalent de ce qui avait été déclaré «en projet»). Les autres propositions progressent de 3 à 10 points. L usage du réseau est loin d être optimisé mais tout ce qui relève des actions autour des parcours professionnels est en progression. On note une forme de réserve quant à la constitution d un vivier de candidats, ce qui témoigne d un réflexe encore très axé sur la recherche de profils poste par poste. La même logique semble s appliquer pour la transparence des offres de postes. Finalement, toutes les pratiques pour aider et soutenir les salariés sont activées mais il n est pas encore question de leur laisser la main puisque l on reste sur une faible valorisation de ce qui pourrait les rendre autonomes. Deux raisons peuvent expliquer ce constat : soit le salarié est encore bercé dans un management paternaliste, soit il subit le résultat d un mode de fonctionnement autoritaire et centralisé. Page 31

Usage déployés autour des problématiques RH 2.3. Pour favoriser la mobilité interne et dynamiser les parcours professionnels, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [-] présentation des parcours professionnels et mise à disposition de spécialistes pour aider à l orientation > 5 000 pers : [+] présentation des parcours professionnels et mise à disposition de spécialistes pour aider à l orientation Implantation géographique 1 pays : [-] valorisation parcours et e-réputation interne, visibilité de l expertise, et tirer parti du réseau interne Dimension internationale : [+] valorisation parcours et e- réputation interne, visibilité de l expertise, et tirer parti du réseau interne Secteur d activité Public : [-] valorisation parcours et e-réputation interne, visibilité expertise ; [+] «en projet» mise à disposition de spécialistes pour l orientation Service : [+] visibilité expertise, tirer parti du réseau interne et base de candidat Positionnement des RH dans l organisation Pilote sujets RH : [-] visibilité expertise, contact transversal, tirer parti du réseau interne, offre de poste, mise à disposition de spécialistes pour l orientation Membre DG : [+] offre de poste et mise à disposition de spécialistes pour l orientation Structure organisationnelle Divisionnelle : [+] valorisation parcours et e-réputation interne, visibilité expertise, présentation des parcours professionnels Fonctionnelle : [+] «non» valorisation parcours et e-réputation interne, visibilité expertise, mise en contact transversal et tirer parti du réseau interne Projet : [+] valorisation parcours et e-réputation interne Mode de management Participatif : [+] valorisation parcours et e-réputation interne, visibilité expertise, contact transversal, tirer parti du réseau interne Adaptatif : [+] visibilité expertise, présentation des parcours professionnels vs [+] «non» base de candidat, offre poste Directif : [+] «non» visibilité expertise, contact transversal et tirer parti du réseau interne Page 32

Usage déployés autour des problématiques RH 2.4. Pour favoriser le transfert de compétences, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Oui En projet Formation présentielle 82% 6% Formation en ligne (e-learning) 58% 24% Parrainage par un senior - coaching de jeune 53% 14% Blended training (programme de formation avec présentiel et e-learning) 42% 21% Mise en situation (business case, cas pratique) 50% 11% Association d'équipes ou de personnes pour croiser leurs regards sur leurs pratiques opérationelles (Jumelage - Twinning) Mise à disposition de médias sociaux au sein des plateformes pédagogiques, des évènements et des activités pour capter les Compagnonnage inversé (un junior initie un senior aux nouveaux outils) 18% 15% 29% 12% 15% 9% Les promesses de déploiement ne sont que peu tenues par rapport à 2013. Fait intéressant, les projets déclarés restent très comparables à ceux affichés l année précédente. On note une augmentation de 10 points des actions de jumelage ou twinning. La formation en ligne progresse de 8 points, le parrainage par un sénior gagne 7 points et le compagnonnage inversé 3 points. Globalement les actions les plus novatrices sont encore celles qui sont le moins investies. Page 33

Usage déployés autour des problématiques RH 2.4. Pour favoriser le transfert de compétences, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] «non» formation en ligne et blended learning > 5 000 pers : [+] formation en ligne et blended learning Implantation géographique Dimension internationale : [+] formation e-learning Secteur d activité Industrie : [+] formation présentielle ; [+] «en projet» formation en ligne ; [+] «non» parrainage et twinning Service : [+] formation en ligne et blended learning vs [+] «non» formation présentielle Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] formation présentielle, formation en ligne, blended learning et mise en situation Pilote sujets RH : [+] «non» formation présentielle, parrainage ; [+] «en projet» mise en situation Structure organisationnelle Fonctionnelle : [-] blended, mise en situation, compagnonnage inversé ; [+] «non» medias sociaux, twinning Matricielle : [-] «non» compagnonnage inversé Mode de management Directif : [+] «non» formation présentielle Adaptatif : [+] «en projet» formation présentielle Participatif : [+] mise en situation, compagnonnage inversé, medias sociaux ; [+] «en projet» twinning, medias sociaux Page 34

Usage déployés autour des problématiques RH 2.5. Pour favoriser le transfert de compétences, mettez-vous en place les outils ou solutions numériques suivantes? Oui En projet Communautés de pratiques ou d'expertises (présentation de cas réels emblématiques, best practices) Espaces collaboratifs de partage d'expérience (pour capter la connaissance) Forums et FAQ (échanges avec les experts) Base de contenus pédagogiques (outils de KM, production vidéo, podcast audio) Réseau social d'entreprise (fiche profil enrichie, site personnel et fonctionnalités sociales) 45% 39% 39% 38% 36% 15% 19% 15% 14% 17% Blogs d'experts 32% 7% Wikis (encyclopédie collaborative d'entreprise) 24% 14% Serious games, outils de simulation 17% 8% Les communautés de pratiques ou d expertises n ont pas évolué par rapport à 2013. Les espaces collaboratifs gagnent 5 points tout comme les forums et les FAQ. Par ailleurs, on note une progression de 11 et 9 points pour le recours aux blogs d experts et au réseau social d entreprise. Si les promesses sont tenues, d ici fin 2015, dans ce domaine, plus d une entreprise sur deux aura déployé un réseau interne à des fins de transfert de compétences (résultat congruent avec l Observatoire de l intranet et de la stratégie numérique). Les wikis et les serious games gagnent respectivement 6 et 2 points par rapport à 2013. Page 35

Usage déployés autour des problématiques RH 2.5. Pour favoriser le transfert de compétences, mettez-vous en place les outils ou solutions numériques suivantes? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1000 : [+] forums «en projet» ; [+] «non» serious games > 5 000 pers : [+] serious games ; [-] «non» pour base de contenus Implantation géographique 1 pays : [+] «non» base de contenus ; [+] «en projet» forums Dimension internationale : [+] base de contenus et serious games Secteur d activité Public : [+] «non» communauté de pratiques, serious games Services : [+] RSE Positionnement des RH dans l organisation Pilote sujets RH : [+] «non» base de contenus Membre DG : [+] «en projet» communauté de pratiques, serious game Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] «non» base de contenus, forums, espaces collaboratifs, communautés de pratiques, wikis, blog experts, RSE, serious games Matricielle : [-] «non» base contenus; [+] wikis, serious games Divisionnelle [+] «en projet» blog experts Projet : [+] «en projet» serious games Mode de management Directif : [+] «non» forums, espaces collaboratifs, communautés de pratiques, wikis, blogs, RSE Participatif : [+] forums, espaces collaboratifs, communautés de pratiques, wikis, blogs, RSE ; [+] «en projet» serious games Page 36

Usage déployés autour des problématiques RH 2.6. Pour améliorer les relations sociales, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Oui En projet Communiquer régulièrement et de façon transparente sur la stratégie (newsletter, blog de dirigeant, intranet, journal interne) 78% 6% Créer du lien direct entre les dirigeants et les salariés en facilitant les possibilités d'échange et d'interaction avec la direction (chat, prise de parole en réunion publique, revues d'équipe ou de direction régulières) 59% 11% Prendre en compte les suggestions (boite à idées) 44% 14% Capter les signaux faibles de manière anticipée (veille interne, observatoire social) 41% 11% Donner aux interrogations et aux craintes un terrain d expression pour y déployer un argumentaire favorable à l entreprise (forum, panel interne) 25% 13% La communication descendante reste fortement privilégiée. C est même la proposition qui est en plus forte croissance avec 8 points de plus par rapport à 2013. La création de liens directs entre les dirigeants et les salariés recule de 7 points tout comme le fait de donner aux interrogations et aux craintes un terrain d expression (- 12 points). Les autres propositions évoluent de manière non significative. On identifie ici des éléments de culture et notamment des postures de dirigeants qui ne changent pas. Page 37

Usage déployés autour des problématiques RH 2.6. Pour améliorer les relations sociales, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Implantation géographique 1 pays : [+] «en projet» capter signaux faibles Secteur d activité Service : [+] communication stratégique, lien direct entre dirigeants et salariés Industrie : [+] «non» lien direct entre dirigeants et salariés, terrain d expression interrogations et craintes Positionnement des RH dans l organisation Pilote sujets RH : [+] «non» prendre en comptes idées Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] «non» lien direct entre dirigeants et salariés, terrain d expression interrogations et craintes, prise en compte idées Matricielle : [+] lien direct entre dirigeants et salariés Mode de management Adaptatif : [+] «en projet» communication stratégique Directif : [+] «non» lien direct entre dirigeants et salariés, terrain d expression interrogations et craintes Persuasif : [+] «non» terrain d expression interrogations et craintes Participatif : [+] terrain d expression interrogations et craintes, capter signaux faibles Délégatif : [+] «non» capter signaux faibles Page 38

Usage déployés autour des problématiques RH 2.7. Pour favoriser la génération d'idées et l'innovation, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Oui En projet Mise en place de processus pour exploiter les idées et l'innovation (innovation participative) 46% 19% Incitation au développement d'une culture favorable à l'échange et au partage 49% 14% Identification des personnes ou des équipes à l'origine d'idées (mise en avant) 46% 12% Reconnaissance des personnes ou des équipes à l'origine d'idées (incentive : cadeaux, rémunération d'idées, voyages,...) 39% 11% Octroi de temps libre dédié à la créativité et aux projets personnels 14% 9% Promesse tenue pour la mise en avant des personnes ou équipes à l origine d idées. Beau score pour la mise en place de processus pour exploiter les idées avec un bond de 15 points. Près de 2/3 des entreprises ont tenu les promesses faites en 2013 et mis en place ces dispositifs. L incitation au développement d une culture favorable à l échange et au partage est en retrait comme si un mouvement plus tourné vers les actions concrètes semblait s amorcer autour de l innovation. Page 39

Usage déployés autour des problématiques RH 2.7. Pour favoriser la génération d'idées et l'innovation, mettez-vous en place les pratiques suivantes? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Implantation géographique Dimension internationale : [+] reconnaissance des personnes à l origine des idées Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] favoriser une culture de l échange Pilote sujets RH : [+] «non» favoriser une culture de l échange, processus d exploitation des idées, reconnaissance des personnes à l origine des idées Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] «non» octroi de temps, favoriser une culture d échange, processus pour exploiter les idées, identification de l origine des idées, reconnaissance idée Divisionnelle : [+] reconnaissance des personnes à l origine des idées Mode de management Persuasif : [+] «non» octroi de temps Participatif : [+] octroi de temps, favoriser une culture d échange Directif : [+] «non» favoriser une culture d échange, processus pour exploiter les idées, identification de l origine des idées, reconnaissance des personnes à l origine des idées Délégatif : [+] favoriser une culture d échange Page 40

Usage déployés autour des problématiques RH 2.8. Pour favoriser la génération d'idées et l'innovation, les outils suivants sont-ils disponibles? Oui En projet Boite à idées 38% 11% Forums et FAQ d'échange 32% 14% Système de Management de l'innovation (avec processus de sélection des idées) 28% 14% Wikis (co-construction, partage d'idées, brainstorming) 27% 11% Les outils classiques ont montré leurs faiblesses, ils restent proposés dans des pourcentages identiques à ceux de 2013 et font l objet de moins de projets qu antérieurement. Les systèmes avancés tels que les wikis et SMI sont en progrès de 4 et 10 points respectivement. Les projets annoncés sont également en augmentation, preuve que le changement est en marche. Page 41

Usage déployés autour des problématiques RH 2.8. Pour favoriser la génération d'idées et l'innovation, les outils suivants sont-ils disponibles? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] «non» système de management des idées 1 000 à 5 000 : [+] «en projet» système de management des idées > de 5000 : [+] système de management des idées Implantation géographique Dimension internationale : [+] système de management des idées Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] système de management des idées, boîtes à idées Pilote sujets RH : [+] «non» système de management des idées, boîtes à idées, forums Proche DG : [+] wikis Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] «non» système de management des idées, boîtes à idées, forums Projet : [+] «en projet» système de management des idées Matricielle : [+] forum Mode de management Participatif : [+] «en projet» système de management des idées et forums ; [-] «non» boîtes à idées et wikis et forums Directif : [+] «non» boîtes à idées, wikis, forums Page 42

Usage déployés autour des problématiques RH 2.9. Pour favoriser le télétravail et le nomadisme, les pratiques suivantes sont-elles déployées? Oui En projet Mise en place d'un programme pour permettre le télétravail (charte autour de la mobilité - télétravail / règlement) 29% 26% Développement d'un programme pour faciliter le travail à distance des populations nomades (commerciaux, experts) 36% 15% Développement d'un programme pour faciliter le travail à distance des dirigeants et/ou des cadres 34% 17% Développement d'un programme pour faciliter le travail à distance des employés 25% 19% Déploiement d'infrastructures immobilières permettant la rencontre des populations nomades (hubs de bureaux et salles de réunions partagés, open space en libre accès, lounge de travail) 24% 14% Si les promesses sont tenues, d ici 2015, plus d une organisation sur deux aura déployé un programme permettant le travail à distance. Le taux de projet s est multiplié par deux en un an! Les commerciaux (+3) et cadres et dirigeants (+7) sont les mieux lotis en termes de possibilités de travailler à distance. On note tout de même une progression de 5 points pour les programmes qui s appliquent aux employés avec près de 20% de projets en la matière. Croissance de 6 points des hubs de bureaux et de 4 points pour leurs projets. Ce sont de vrais sujets mais ils ne sont pas encore majoritaires. Page 43

Usage déployés autour des problématiques RH 2.9. Pour favoriser le télétravail et le nomadisme, les pratiques suivantes sont-elles déployées? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] «non» mise en place d un programme de télétravail > 5 000 pers : [-] «non» mise en place d un programme télétravail Secteur d activité Service : [+] mise en place d un programme télétravail, programme de travail à distance cadres/dirigeants et employés Public : [+] «en projet» programme de télétravail cadres/dirigeants Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [-] «non» mise en place d un programme de télétravail Pilote sujets RH : [+] «non» mise en place d un programme de télétravail Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] «non» mise en place d un programme de télétravail, travail à distance (toutes populations confondues) Projet : [+] travail à distance (toutes populations confondues) Mode de management Participatif : [+] mise en place d un programme de télétravail, travail à distance (toutes populations confondues) Page 44

Usage déployés autour des problématiques RH 2.10. Pour favoriser le télétravail et le nomadisme, les dispositifs suivants ont-ils été déployés? Oui En projet Fourniture d'outils permettant le nomadisme (tablettes, PC portable, smartphone, etc.) 82% 9% Mise en place d'infrastructures de connexion à distance (3G, VPN, extranet) 81% 6% Possibilité de consulter des contenus de l'intranet en situation de nomadisme 69% 9% Possibilité de réaliser des tâches administratives en situation de nomadisme 66% 10% Possibilité de travailler sur des applicatifs métiers en situation de nomadisme 64% 11% Possibilité d'intégrer du contenu (article, billet de blog, document, commentaire, espace collaboratif) en situation de nomadisme 44% 13% Autorisation pour les salariés d'utiliser leur propre matériel (Bring Your Own Device) 28% 6% La mise en place d infrastructures de connexion à distance est en croissance de 6 points tout comme le BYOD qui gagne 7 points. Les autres dispositifs sont remarquablement stables par rapport à 2013. Encore une fois ce sont les outils qui se mettent en place plutôt que l'évolution en profondeur des pratiques. Page 45

Usage déployés autour des problématiques RH 2.10. Pour favoriser le télétravail et le nomadisme, les dispositifs suivants ont-ils été déployés? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] BYOD 1 000 à 5 000 pers : [+] «non» fourniture d outils, BYOD Implantation géographique 1 pays : [+] BYOD Secteur d activité Public : [+] «en projet» connexion à distance ; [+] «non» consultation à distance, tâches administratives à distance Service : [+] fourniture d outils, BYOD, consultation à distance, tâches administratives à distance Positionnement des RH dans l organisation Pilote sujets RH : [+] «non» consultation à distance, intégration de contenus à distance, applications métiers à distance Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] «non» fournitures outils, BYOD, intégration de contenu à distance Matricielle : [+] «en projet» BYOD Projet : [+] BYOD, intégration de contenu à distance Mode de management Directif : [+] «non» BYOD, intégration de contenus à distance Participatif : [+] BYOD, consultation à distance, intégration de contenu à distance, applications métiers à distance Persuasif : [+] «non» applications métiers à distance Page 46

Usage déployés autour des problématiques RH 2.11. Expression libre sur les usages autour des problématiques RH Les commentaires mettent en avant les points suivants : Le nomadisme semble être une préoccupation de taille compte-tenu du nombre important de fois où il est mentionné. Cependant, en pratique, les organisations rencontrent des difficultés à mettre en place et à généraliser les modalités du travail à distance et plus encore pour ce qui concerne le télétravail. La transformation numérique de l entreprise suit son cours à des stades divers : du processus de maturation à la conduite du changement. Les projets liés à l innovation participative sont particulièrement plébiscités. Page 47

I. Le positionnement de la DRH et la culture managériale de l organisation II. Les usages déployés autour des problématiques RH au sein de l'organisation III. Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital Page 48

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital III. Les enjeux pour la DRH et l'entreprise et leur lien avec le digital En synthèse : Les acteurs RH ont une vision claire de leurs enjeux et de ceux de l entreprise en lien avec le digital. Néanmoins les RH ne se sentent pas acteurs du changement à l œuvre. Ils se posent en relais : ils sont «croyants mais pas pratiquants». Cette édition fait ressortir le déploiement d outils sans imprégnation et transformation de fond : il y a une absorption du discours mais pas encore de révolution digitale sur le plan des RH. L impact sur le management des hommes n est encore que faiblement pris en compte. Les opportunités du digital sur la filière RH sont désormais considérées comme plus importantes que les risques associés. Page 49

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.1. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants au sein de votre organisation? La nature des priorités n a pas beaucoup évolué si ce n est une bonne progression sur le thème de la diversité (+13). La nécessité de capitaliser sur l humain, impose d investir sur la GPEC pour orienter les profils disponibles vers les besoins de l entreprise et s inscrire dans une logique de client-fournisseur vers les métiers. Equation paradoxale : faire mieux avec moins, d où l'intérêt des TIC pour un service plus performant. Page 50

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.1. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants au sein de votre organisation? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] «très important» transmission du savoir, recruter en fonction des besoins 1000 à 5000 pers : [+] «pas important» transmission du savoir > 5 000 pers : [+] «peu important» transmission du savoir, travailler au bien-être Secteur d activité Service : [+] «plutôt important» processus RH Public : [+] «très important» processus RH Industrie : [+] «pas important» politique salariale Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] «très important» GPEC Pilote sujet RH : [+] «pas important» GPEC, développer expertise des salariés, transmission du savoir, talents/leaders, processus RH, politique salariale, travailler au bien-être Proche DG : [+] «peu» important travailler au bien-être Structure organisationnelle Matricielle : [+] «très important» développer expertise, talents/ leaders, travailler au bien-être des salariés Fonctionnel : [+] «peu important» talents/ leaders, responsabilité sociale Mode de management Directif : [+] «pas important» développer expertise salariés, transmission du savoir, talents/leaders, processus RH, bien-être, responsabilité sociale; [+] «peu important» recrutement Participatif : [+] «très» important transmission du savoir, responsabilité sociale Adaptatif : [+] «très» important transmission du savoir Page 51

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.2. Quels sont les principaux enjeux de performance RH? Les actions de fond : structuration et amélioration du processus RH et optimisation du SIRH sont en baisse, ce sont des projets qui demandent beaucoup d'implication et d'investissement. Les actions sont globalement diffuses : on note toujours une difficulté à prioriser pour mener à bien une feuille de route claire. L amélioration du marketing RH, à la mode, est en progression. Plus facile à mettre en place cette évolution est révélatrice d un souci d image de la filière. Page 52

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.2. Quels sont les principaux enjeux de performance RH? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] «peu important» optimiser SIRH > 5 000 pers : [+] «très important» optimiser SIRH Implantation géographique 1pays : [+] «pas important» time to market ; [+] «peu important» marque employeur Dimension internationale : [+] «plutôt important» marque employeur Secteur d activité Industrie : [+] «peu important» performance des processus RH Positionnement des RH dans l organisation Proche DG : [+] «peu important» performance des processus RH, self service Pilote sujets RH : [+] «pas important» performance des processus RH, optimiser SIRH, bonnes pratiques filière, time to market, qualité perçue, self service, marketing RH Membre DG : [+] «très important» bonnes pratique filière Structure organisationnelle Matricielle : [+] «très important» performance des processus RH, bonnes pratiques entre RH, self service RH Fonctionnel : [+] «pas important» self service RH Mode de management Directif : [+] «pas important» performance des processus RH, diminuer cout d exécution, bonnes pratiques entre RH, time to market, qualité service, marketing RH Persuasif : [+] «peu important» time to market ; [+] «plutôt important» marketing RH Participatif : [+] «très» important bonnes pratiques entre RH Page 53

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.3. Dans les 5 prochaines années, quel sera le niveau d'impact du digital dans la filière RH sur? Le classement est comparable à celui de 2013, si ce n est le recrutement qui est en deuxième position au lieu de la troisième devant la mobilité. La GPEC est passée devant l innovation. Les relations sociales perdent 6 points. L approche par l'outil induit qu'il n'y a pas encore de mesure des enjeux et des bénéfices de la mise en place du digital dans l entreprise. L impact sur le management des hommes n est pas encore bien intégré. Page 54

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.3. Dans les 5 prochaines années, quel sera le niveau d'impact du digital dans la filière RH sur? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise > 5 000 pers : [+] «fort impact» sur formation Implantation géographique 1 pays : [+] «impact moyen» sur formation ; [+] «faible impact» sur innovation, recrutement Dimension internationale : [+] «fort impact» sur formation, innovation, recrutement Secteur d activité Industrie : [+] «impact inexistant» sur innovation, recrutement, talents Public : [+] «impact faible» sur innovation Positionnement des RH dans l organisation Pilote sujets RH : [+] «impact inexistant» sur GPEC, innovation, mobilité fonctionnelle, gestion talents, relation sociale ; [+] «faible impact» sur recrutement Proche DG : [+] «impact moyen» sur GPEC Membre DG : [+] «fort impact» sur gestion RH Structure organisationnelle Divisionnelle : [+] «impact moyen» sur GPEC Matricielle : [+] «fort impact» sur formation Fonctionnelle : [+] «impact moyen» sur management des hommes Mode de management Directif : [+] «impact inexistant» sur mobilité fonctionnelle et talents ; [+] «faible impact» sur recrutement, management des hommes Délégatif : [+] «impact moyen» sur mobilité fonctionnelle Participatif : [+] «impact moyen» sur relations sociales Page 55

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.4. Pensez-vous que le digital constitue une opportunité pour? L amélioration de l image de l entreprise reste la priorité. L amélioration de l efficacité opérationnelle gagne 5 points et l amélioration du lien social permise par le digital, 10 points. Les RH ne se sentent pas vraiment concernés mais ont la capacité de bien voir pour les autres et de mesurer les opportunités portées par le digital. Page 56

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.4. Pensez-vous que le digital constitue une opportunité pour? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise < 1 000 pers : [+] «plutôt d accord» opportunité pour accompagnement de réorganisations Secteur d activité Public : [+] «plutôt pas d accord» opportunité pour déployer une culture de l innovation, capitalisation et transmission des savoirs Positionnement des RH dans l organisation Pilote sujets RH : [+] «pas du tout d accord» opportunité pour accompagnement de réorganisations, capitalisation ; [+] «plutôt pas d accord» opportunité pour déployer une culture de l innovation Proche DG : [+] «plutôt d accord» opportunité pour amélioration efficacité opérationnelle Structure organisationnelle Projet : [+] «tout à fait d accord» opportunité pour engagement employé, lien social, communication Fonctionnelle : [+] «plutôt pas d accord» opportunité pour hauts potentiels Mode de management Directif : [+] «plutôt pas d accord» opportunité pour hauts potentiels Adaptatif : [+] «pas du tout d accord» opportunité pour déployer une culture de l innovation, communication Persuasif : [+] «plutôt d accord» opportunité pour amélioration de l efficacité opérationnelle Page 57

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.5. Pensez-vous que le digital constitue un risque pour? Protection des données : l argument le plus souvent donné jusqu'à maintenant est en baisse. Mêmes chose pour les autres propositions à l exception de l impact sur les budgets qui gagne 8 points. La prise en compte des risques réels liés à l équilibre vie privée vie professionnelle restent bien identifiés. Globalement on note moins de défiance et une approche plus ouverte. Pour autant, si les RH se positionnent en sponsors de la transformation numérique pour l entreprise, ils ont encore du mal à l appliquer pour eux-mêmes. Page 58

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.5. Pensez-vous que le digital constitue un risque pour? Au regard des critères d identification ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Taille d entreprise 1 000 à 5 000 pers : [+] «tout à fait d accord» risque pour implication Implantation géographique Dimension internationale : [+] «plutôt d accord» risque pour protection des données Positionnement des RH dans l organisation Proche DG : [+] «plutôt pas d accord» risque pour image de l entreprise ; [+] «plutôt d accord» risque pour l engagement managérial Pilote sujet RH : [+] «tout à fait d accord» risque pour l engagement managérial Structure organisationnelle Projet : [+] «pas du tout d accord» risque pour la qualité de vie au travail Mode de management Directif : [+] «plutôt d accord» risque pour image entreprise Adaptatif : [+] «tout à fait d accord» risque pour QVT, implication salarié, engagement managérial, protection des données Persuasif : [+] «plutôt d accord» risque pour protection des données Page 59

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.6. Quel rôle doit jouer la DRH face à la transformation de l'entreprise? 46% 32% 12% 7% 3% Accompagnateur Moteur Initiateur Médiateur Autre Moins de 1% de temporisateurs (comptabilisés dans «autre») soit moins 4 points par rapport à 2013 : on note la quasi disparition d une crispation sur le sujet. Augmentation de 6 points des RH pensant que leur rôle est d accompagner et baisse de près de 10 points de ceux se considérant comme devant être moteurs. Ceci confirme clairement le manque d implication et de prise de conscience de leur importance sur le sujet. Page 60

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.6. Quel rôle doit jouer la DRH face à la transformation de l'entreprise? ANALYSE CROISEE * Au regard de la culture organisationnelle Positionnement des RH dans l organisation Membre DG : [+] moteur Proche DG : [+] accompagnateur Pilote sujet RH : [+] médiateur Structure organisationnelle Fonctionnelle : [+] accompagnateur Page 61

Enjeux DRH & entreprise et lien avec le digital 3.7. Expression libre sur les opportunités et les risques du digital sur la filière RH Les commentaires mettent en avant les points suivants : Les opportunités du digital sur la filière RH sont désormais considérées comme plus importantes que les risques qui y sont liés. Il devient indispensable de s adapter aux nouvelles technologies sous peine de faire disparaître la fonction RH. Par ailleurs, le numérique permet de moderniser le rôle des ressources humaines et d offrir des pratiques managériales innovantes aux collaborateurs. C est également une opportunité pour le développement des outils de formation et pour faciliter le transfert des savoirs et des compétences. Toutefois, les outils numériques ne sont efficaces que si bien utilisés par les hommes. Pour qu elle ne constitue pas un risque, la transformation numérique doit être accompagnée et la dématérialisation des échanges ne doit pas supplanter les liens réels entre les individus. Page 62

Avant-propos Méthodologie de l enquête Résultats Enquête 2014 RH & e-transformation Prospective Page 63

RH & e-transformation A propos de la e-transformation et de la posture des entreprises Pour classifier les différents stades de maturité des Directions des ressources humaines face aux nouvelles technologies et à la e- transformation qu elles induisent, nous avons choisi d identifier les postures des entreprises selon deux grands axes. Celui du niveau de confiance et celui du niveau d action. Page 64

RH & e-transformation RH et e-transformation On identifie quatre grands groupes. Ceux qui ont déjà intégré le numérique et en comprennent les enjeux, nous les appelons les «engagés». Ceux qui ont une posture dubitative et qui sont prêts à tester des outils et développer des projets localisés sont identifiés comme «paradoxaux». Ceux qui ont un regard positif vis-à-vis de ces changements mais qui temporisent, sont nommés «réservés». Ils seront les prochains a «s engager». Enfin les résistants qui ne voient pas encore le potentiel positif de ces nouveaux outils et qui sont donc dans une attitude de résistance pour l instant. 4% +3 31% +1 Les poids des différents profils est globalement stable par rapport à 2013. La matrice fait apparaître 35% d actifs contre 65 % de passifs, en retrait de 4 points par rapport à l édition antérieure. Les résistants et réservés marquent un léger retrait au profit des engagés et des paradoxaux. Le potentiel d évolution est important et se loge essentiellement chez les réservés en position attentiste. Avec 86% de confiants contre 14% de défiants, les évolutions à venir confirment le déploiement du digital dans l entreprise. 10% -1 55% -3 Page 65

RH & e-transformation La posture «Paradoxale» Mots clés : Touche à tout, technophile, futuriste Les entreprises «paradoxales» sont des organisations qui ont intégré, au moins pour partie, le potentiel qu apportent les technologies du numérique. Ainsi, on note une représentation plus importante dans cette catégorie des entreprises ayant mis en place des espaces dédiés à la communication des partenaires sociaux. Elles proposent également plus fréquemment des communautés de pratiques permettant le transfert des compétences ainsi que celles dévolues aux relations sociales. Les entreprises «paradoxales» sont aussi plus nombreuses à évoquer des projets de boîtes à idées ou de forums dans le but de favoriser l innovation participative. Elles jugent plus fréquemment que les technologies du digital devraient avoir un impact faible sur la gestion des compétences et des talents. Elles sont plus nombreuses, enfin, à ne pas voir d amélioration du lien social avec le numérique ainsi qu en matière de gestion des hauts potentiels. Ces acteurs ont une lecture techno-centrée des apports liés au déploiement des outils digitaux et prennent moins souvent en compte les considérations humaines dans ces évolutions. Les paradoxaux représentent 4% des répondants contre 1% en 2013 C est la catégorie la plus modeste composée essentiellement de grandes structures implantées dans de nombreux pays. Page 66

RH & e-transformation La posture «Engagée» Mots clés : Réseau social d entreprise, collaboration, innovation, création Les entreprises «engagées» sont plus souvent de petite taille et interviennent dans le secteur des services. Elles sont plus nombreuses à afficher des organisations matricielles et une culture managériale participative. Dans l ensemble, ces populations sont majoritairement ouvertes face à la transformation digitale. Elles proposent plus souvent des espaces liés à la qualité de vie au travail, l égalité professionnelle et le dialogue social, elles ont à la fois déployé des outils et des pratiques plus nombreuses en lien avec le numérique. Les engagés sont plus nombreux à penser que ces outils facilitent le développement des expertises des salariés, la transmission du savoir, le recrutement ciblé, le développement des leaders, le bienêtre et la RSE. Ils sont plus fréquemment convaincus que le digital constitue une opportunité pour accompagner les réorganisations, la marque employeur, l engagement des employés, les expertises métiers, la culture de l innovation et l efficacité opérationnelle. Les engagés représentent 31% des répondants contre 30% en 2013 C est une catégorie composée d entreprises de plus petite taille. On note beaucoup d entreprises à la culture managériale participative ou qui fonctionnent en mode projet dans ce groupe. Page 67

RH & e-transformation La posture «Résistante» Mots clés : Contrôlant, peu collaboratif, peu ouvert, averse aurisque Chez les «résistants» on rencontre plus souvent des RH qui pilotent avant tout des sujets dans leur domaine. On rencontre plus fréquemment des résistants dans des entreprises qui pratiquent un management directif avec des DG et Comex peu ou pas ouverts à la transformation numérique. En conséquence ce sont plus souvent des entreprises où peu d outils et peu de pratiques digitales sont déployés. Logiquement la répercussion du numérique sur la GPEC ou les processus RH notamment, n est que peu fréquemment citée. Ils sont plus nombreux à considérer que les technologies digitales n affectent pas la filière RH et pensent que ces technologies constituent un risque pour l engagement des salariés et le management. Les résistants représentent 10% des répondants contre 11% en 2013 Ce groupe est composé d organisations le plus souvent implantées dans un seul pays. Page 68

RH & e-transformation La posture «Réservée» Mots clés : Observation, sécurité, secondarité Les entreprises «réservées» sont plus fréquemment des entreprises de 500 à 1000 personnes et elles sont aussi plus souvent organisées par fonctions. Dans ces structures l animation de la filière RH est moins souvent proposée dans des espaces disponibles dans l intranet. Les espaces dévolus à la qualité de vie au travail, aux risques psychosociaux ou au dialogue social sont également moins fréquemment rencontrés. Le déploiement d outils et de pratiques autour du numérique est plus rarement rencontré dans ces organisations. Enfin les entreprises «réservées» sont moins nombreuses à considérer que les technologies numériques pourraient constituer un risque pour l engagement managérial. On sent une population encore assez éloignée des outils numériques et des usages qu ils portent. Sans doute très mobilisée avant tout par la gestion du quotidien, mais portant un regard ouvert et plutôt positif sur les évolutions en terme de management et d interactions humaines au sein de l entreprise. Les réservés représentent 55% des répondants contre 58% en 2013 On note que les postures passives (couleurs froides) sont encore dominantes dans l ensemble de l échantillon mais en recul à 65% Page 69

Avant-propos Méthodologie de l enquête Résultats Enquête 2014 RH & e-transformation Prospective Page 70

Prospective Prospective Les constats de cette quatrième édition de l Observatoire des RH et de la e-transformation nous conduisent à confirmer les évolutions suivantes dans les années à venir : Management La e-transformation ne se fera pas sans «management augmenté *» : un management qui intègre le travail et l innovation participative, l empreinte sociale, écologique, éthique, commerciale de son activité. Les entreprises qui ne prendront pas le chemin de la transformation managériale seront en difficulté dans un monde en pleine mutation. Ressources Humaines Les ressources humaines composées de talents et leaders devraient se raréfier compte-tenu de la démographie dans le monde développé. Les attirer et conserver va devenir l un des enjeux majeurs des entreprises. La qualité de vie au travail va devenir encore plus importante pour les générations montantes à la recherche d un équilibre entre leur vie personnelle et professionnelle. Les directions des ressources humaines devront considérer leurs salariés comme de vrais clients à qui ils doivent un service efficace. Réseau social d entreprise Une fois le réseau social d entreprise compris et déployé de manière réfléchie en intégrant une gouvernance adaptée, le développement des échanges transversaux et la mise en commun des idées pourra se mettre en place. En libérant l expression et les modes de travail l entreprise pourra créer en interne les conditions de la e-tranformation. Évaluation «Ce qui ne se mesure pas n existe pas». Les ressources humaines doivent être connectées à la stratégie pour donner toute leur puissance et devront se doter d outils de pilotage performants. Elles vont aussi devoir faire évoluer leur dispositif d évaluation des hommes et y intégrer de nouvelles compétences. * Source : Boostzone Page 71

A propos d Arctus Les rédacteurs de l enquête L Observatoire des RH et de la e-transformation est une production collective réalisée par l équipe Arctus. Les Directeurs de publication, Isabelle Reyre et Marc Lippa, sont présentés ci-dessous. Isabelle Reyre, Directrice Associée - Arctus Ecole de Commerce, MBA, Analyste financier diplômée, formation au coaching et à l approche systémique. Isabelle Reyre est co-fondatrice et dirigeante d Arctus. Experte en conduite du changement, elle dispose de 20 ans d expérience en communication technique et sciences humaines exercés d abord dans de grandes entreprises (L Oréal, CCF, BNP Paribas, KBC). Marc Lippa, Directeur Associé - Arctus Ingénieur Civil des Mines, Marc Lippa est expert en conduite de projets liés aux TIC. Il possède une connaissance approfondie du secteur industriel, secteur dans lequel il a assumé durant 15 ans des responsabilités dans le management commercial, dans le management du processus de l innovation et de projets innovants et dans la conduite de projet SI et web. Page 72

A propos d Arctus Eclaireur en e-transformation Arctus est une société de conseil spécialisée dans l accompagnement de la transformation des organisations par le numérique. Notre approche systémique, technologique, organisationnelle et managériale nous permet d offrir à nos clients une vision stratégique et des outils pour intégrer les évolutions et enjeux du digital. De la phase de conception jusqu au déploiement, Arctus est en capacité d intervenir sur l ensemble de la chaîne de mise en œuvre de dispositifs intranets étendus. Convaincus de la nécessité d aborder tout projet en prenant en compte l organisation dans sa globalité, notre méthodologie est personnalisée et tournée vers l utilisateur. Alliée à notre maîtrise technologique et notre expérience, cette approche nous permet de proposer une expertise dans le développement de réseaux sociaux d entreprise et outils collaboratifs et dans les domaines de la gouvernance, de l innovation participative et de la conduite du changement. Page 73

A propos d Arctus L Observatoire de l intranet et de la stratégie numérique Découvrez aussi notre : Un baromètre qui propose depuis 15 ans de mesurer le niveau de maturité des dispositifs intranets, collaboratifs et sociaux en place et de déterminer un sociotype numérique selon une matrice de 9 positions: RDV sur www.observatoire-intranet.com Arctus Téléphone : + 33 1 84 02 00 70 www.arctus.com l contact@arctus.com Suivez Arctus sur les réseaux sociaux : Participez à notre prochaine étude à partir du 13 janvier 2015! Page 74

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