Développement durable

The KPMG Difference Magazine / mars 2014 Une «bombe» démographique? Développement durable Créer de la valeur à long terme Max Havelaar, raconté par sa directrice générale L avenir du secteur bancaire en Belgique Budget de mobilité intelligente Réussir sa transformation

2 The KPMG Difference Mars 2014 KPMG IFRS INSTITUTE Que faut-il pour obtenir un Premier Grand Cru Classé? Un savoir-faire, un environnement adapté, les bons outils et la passion : tels qu ils sont définis par les normes de qualité mondialement reconnues. Notre programme de formation IFRS livre les connaissances nécessaires pour vous aider à agir en tant qu acteur international sur les marchés mondiaux de capitaux à travers l amélioration de la qualité de vos rapports. Inscrivez-vous dès aujourd hui à une de nos séances de formation. Envie d en savoir plus? kpmg.com/be/ifrs

The KPMG difference Sommaire mars 2014 10 6 20 04 Edito Editeur responsable : Patrick Simons, Avenue du Bourget 40 1130 Bruxelles Ce logo signifie que vous pouvez télécharger l article en utilisant notre nouvelle application KPMG. 05 Activités et événements 06 Une «bombe» démographique à notre porte? 09 L avenir du secteur bancaire en Belgique 10 Lily Deforce : «Je suis optimiste» 14 Libérer la puissance du plus grand nombre 15 Belgian Fair Trade en chiffres 16 Réussir sa transformation 18 Rapport de responsabilité d entreprise : la Belgique suit la tendance mondiale 19 Civisme fiscal : entreprises multinationales, tenez-vous prêtes à communiquer sur votre position fiscale 20 KPMG lance un projet pilote : «budget de mobilité intelligente» 22 Audit Committee Toolkit : un guide pour des comités d audit efficaces 24 Les fonds mixtes : un nouveau type de financement pour les projets de l UE 26 Crowdfunding : le moment est-il venu pour la Belgique? 27 Make a Difference Day / Kom op tegen Kanker 28 Bibliothèque 29 À l écoute de nos passions...

editorial Travailler à vos côtés pour créer de la valeur durable Le succès durable en entreprise dépend de la compréhension et de la gestion des risques de l environnement quotidien des affaires, tout en réinventant les modèles d affaires pour débloquer de nouvelles opportunités commerciales. Vous savez aussi bien que nous, qu en tant que chef d entreprise en Belgique et dans le monde, vous devez répondre aux changements économiques, environnementaux et sociaux, et surtout les anticiper. Je pense que les organisations qui veulent tracer un parcours réussi à travers ces changements et bâtir une entreprise viable à long terme entreprennent un voyage sans fin. C est ce voyage que nous, collaborateurs de KPMG, sommes prêts à partager avec vous et nous sommes désireux de le faire. Nous, collaborateurs de KPMG, sommes prêts à vous rejoindre dans votre démarche pour construire avec succès votre entreprise afin qu elle soit viable à long terme.» Patrick Simons Senior Partner Nous pouvons vous aider tout au long du parcours de l analyse de la complexité qui entoure les entreprises d aujourd hui, à la planification et à la mise en œuvre d une stratégie qui fonctionne, jusqu à la fourniture de suivi et le compte-rendu nécessaires pour continuer à avancer. Cette deuxième édition de The KPMG Difference partage les points de vue de nos experts et le soutien qu ils apportent au cheminement de leurs clients vers un avenir durable. Dans cette édition, nous nous focalisons sur les modèles de financement innovants, tant au niveau européen qu au niveau belge, sur l impact du vieillissement de la main d œuvre, sur les pensions, sur la responsabilité fiscale et les rapports efficaces au cours de l audit. En focus central de cette édition, nous sommes heureux de vous présenter une femme chef de file dans le domaine du durable en Belgique, Lily Deforce. En tant que présidente du conseil d administration de Kauri, le «Belgian Sustainable Business Network», elle place sa passion personnelle pour le durable à un niveau complètement novateur. Vous aurez la chance de découvrir comment cette femme inspirée emmène le secteur public et privé vers un avenir réellement durable pour tous. Embarquez avec nous dans cette aventure passionnante! 4 The KPMG Difference Mars 2014

2 THE KPMG DIFFERENCE Activités et événements KPMG dispose d une riche palette d initiatives, de projets et d expertises. Voici un aperçu de ses partenariats et des différents événements organisés par KPMG ces derniers mois 11de editie KPMG Network parraine une fois de plus Trends-Tendances Gazelles Awards Le titre de Trends-Tendances Gazelle est accordé aux entreprises reconnues pour contribuer au dynamisme économique de leur région, accroître l emploi et stimuler l innovation. Pour la quatrième année consécutive, KPMG parraine cette initiative afin de démontrer son engagement envers les entreprises à croissance rapide. Notre approche est double. D une part, nous souhaitons prendre le pouls des entreprises en croissance rapide. À cet effet, KPMG a mené une enquête, à la fin de 2013, en collaboration avec Trends-Tendances, dans laquelle nous demandions aux Gazelles des sept dernières années quelles étaient leurs attentes et perspectives dans le domaine des investissements. D autre part, nous sommes heureux de mettre à l honneur la meilleure Gazelle par catégorie, lors de la cérémonie annuelle de remise des prix. Restez à l écoute pour plus d informations sur ces prestigieux «Awards». Bizidee KPMG apportera encore son expertise en mettant l expertise de 11 «coaches» à la disposition de Bizidee. Ces professionnels de KPMG conseilleront les jeunes entrepreneurs pour préparer un plan d affaires et les aideront à réaliser leur rêve de créer leur propre entreprise. Bart Walterus et Daniël Pairon font partie du jury qui sélectionnera le meilleur plan d affaires et récompensera le vainqueur qui recevra un prix de 25 000. KPMG Capital En automne dernier, KPMG International a créé KPMG Capital, un nouveau fonds d investissement dédié à l accélération de l innovation dans les domaines des données et de l analyse (D&A), qui aidera nos clients à débloquer la valeur tangible de leur «Big Data». KPMG Capital soutiendra les partenariats technologiques, les alliances stratégiques et le recrutement des meilleurs talents pour créer de nouvelles solutions D&A. Grâce à ces fonctionnalités, les entreprises membres de KPMG aideront leurs clients à résoudre leurs défis commerciaux déterminants, dans des domaines tels que les nouvelles sources de revenus, la gestion du risque et l optimisation des coûts. Nouvelles normes ISO 5500x La gestion des actifs matériels est sur le point de subir une transformation majeure. Les nouvelles normes internationales de l International Standards Organization for Asset Management ISO 5500x ont été récemment publiées. Ces nouvelles normes souligneront plus encore l évolution du rôle de la gestion d actifs dans la création de valeur pour les sociétés d actifs intensifs. Selon ISO 5500x, la définition de la gestion des actifs est radicalement différente. La définition du terme «actifs» a été élargie à : «quelque chose qui a une valeur réelle ou potentielle.» Selon la norme, la valeur peut être tangible, financière ou non-financière. Elle prend en compte des risques, des passifs et des opportunités. KPMG est la seule des entreprises «Big 4» à avoir travaillé à l élaboration des normes ISO 5500x relatives à la gestion des actifs. DAVOS Du 22 au 25 janvier 2014, les participants du réseau KPMG et des entreprises associées ont abordé le thème de WEF 2014 : «La reconstruction du monde : conséquences pour la société, la politique et les affaires». Ils ont partagé, avec d autres participants, des idées sur la façon dont tous les partenaires peuvent travailler ensemble à relever les défis d évolution auxquels nous sommes confrontés, et à améliorer l état du monde pour les générations futures. KPMG a joué un rôle particulier en tant que gestionnaire d un site unique de rassemblement de médias sociaux, WEFLIVE.com, qui a fourni un moyen simple de suivre et analyser les conversations des participants au forum via Twitter. TWITTER Nous entretenons des conversations riches avec nos clients tous les jours et, de plus en plus, ces conversations se déroulent en ligne. KPMG en Belgique utilise les médias sociaux pour partager les dernières tendances de l industrie mondiale et des sujets d actualité. Nous vous encourageons à poser des questions, à partager vos points de vue et à entrer en contact avec des professionnels partageant les mêmes idées. Follow @KPMG_BE Mars 2014 the KPMG Difference 5

EXPERT Muriel Lejour Senior Manager Advisor, Advisory T : +32 (0)2 708 43 74 E : mlejour@kpmg.com 6 The KPMG Difference Mars 2014

Une «bombe» démographique à notre porte? Les évolutions démographiques profondes secouent, tels des tsunamis de chiffres, nos systèmes de pension. Une de nos études récentes concerne les «Mégatendances» observées mondialement au niveau des évolutions économique, démographique et climatologique attendues d ici 2030. Avouons que si certains +65 +65 8% de la population globale a plus de 65 ans 8% de la population globale a plus de 65 ans 20-59 56% de la population a entre 20 et 59 ans 56% de la population a entre 20 et 59 ans Entre 2013 et 2030 on prévoit un accroissement des dépenses prévues pour les pensions de 1,3% du PIB dans les pays développées. 13% de la population globale aura plus de 65 ans 13% de la population globale aura plus de 65 ans Au niveau global nous sommes donc Source: KPMG Publication, confrontés Future à des State risques 2030: majeurs, The global mais megatrends ce shaping governments, sont les février chiffres 2014. pour la Belgique qui sont particulièrement alarmants. 20-59 54% de la population a entre 20 et 59 ans 54% de la population a entre 20 et 59 ans PAYS DÉVELOPPÉS Entre 2013 et 2030 on prévoit un accroissement des dépenses prévues pour les pensions de 1,3% du PIB dans les pays développées. PAYS DÉVELOPPÉS Au niveau global nous sommes donc confrontés à des risques majeurs, mais ce sont les chiffres pour la Belgique qui sont particulièrement alarmants. 47% de la population aura entre 20 et 59 ans 47% de la population aura entre 20 et 59 ans Source: Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050, Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN, janvier 2002. BELGIQUE BELGIQUE résultats étaient prévisibles, leur ampleur quant à elle a de quoi surprendre. Les travailleurs belges partent trop tôt en pension. Les retraités sont de plus en plus nombreux suite au «babyboom» d après-guerre et ils vivent de plus en plus longtemps. A contrario, les Belges actifs sont de moins en moins présents sur le marché du travail. Or, le régime de pension légale, que l on appelle aussi le premier pilier, est financé en répartition, c est-à-dire via un système où «les actifs payent les pensions des retraités». Par conséquent, le problème de financement des pensions se pose inévitablement. Le premier pilier de pension est sous pression Concrètement qu est-ce que cela signifie pour les administrations publiques? Et pour les entreprises? Administrations publiques Pour les administrations publiques, leur rôle quant à la constitution d une pension légale et unique constituant le premier pilier ne fait aucun doute. Par contre, les questions relatives au financement sont souvent laissées de côté par manque de moyens et de temps. Depuis 2012, une loi 1 a pour but de préparer les communes, intercommunales et CPAS à structurer leur budget pour faire face aux charges de pension qui, nous l avons compris, ne cessent et ne cesseront de croître. Les impacts démographiques précédemment évoqués devront 1 La loi du 24 octobre 2011 «assurant un financement pérenne des pensions des membres du personnel nommé à titre définitif des administrations provinciales et locales et des zones de police locale et modifiant la loi du 6 mai 2002 portant création du fonds des pensions de la police intégrée et portant des dispositions particulières en matière de sécurité sociale et contenant diverses dispositions modificatives». mars 2014 the KPMG Difference 7

THE KPMG DIFFERENCE Au niveau global nous sommes donc confrontés à des risques majeurs, mais ce sont les chiffres pour la Belgique qui sont particulièrement alarmants. 20-59 BELGIQUE 47% de la population aura entre 20 et 59 ans 54% de la population a entre 20 et 59 ans 40% des personnes actives ont plus de 60 ans 56% de la population a entre 20 et 59 ans 69% des personnes actives auront plus de 60 ans Source: Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050, Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN, janvier 2002. impérativement être prévus dans les projections actuarielles pour faire face à ce véritable enjeu sociétal. Entreprises Pour les entreprises, il est clair que la mise à disposition d un plan de pension au niveau de l entreprise, ce qu on appelle le second pilier, sera de plus en plus appréciée. Bien que la crise oblige les entreprises à serrer les coûts, les plans de pension sont un critère évident et croissant de sélection d un employeur. Notons que les plans de pension sont déjà présents dans une majorité des entreprises. On peut donc dire que de nombreuses compagnies ont un plan de pension mais connaissent-elles l impact de ces tendances démographiques? Rien n est moins sûr. En effet, les entreprises proposant des plans de pension en rente ou des plans hospitalisation après la retraite, seront certainement impactées suite aux constatations démographiques présentées dans l étude. Certaines entreprises produisent des comptes sous la norme comptable IAS19 récemment révisée. Elles devront dès lors tenir compte des modifications démographiques dans leurs hypothèses (notamment l âge de pension, les tables de mortalité ) et décrire les risques éventuellement associés. 8 questions pour identifier et concrétiser votre approche personnalisée pour mieux faire face à l avenir 1 Comment adapter votre plan de pension aux contraintes budgétaires actuelles? Pourquoi ne pas changer votre plan actuel pour diminuer la facture pension à l avenir? Est-ce possible tout en respectant le cadre légal et maintenir un équilibre social? 2 Quel est le design de plan qui peut minimiser vos risques démographiques? Les avantages pensions sont-ils sous la forme de rentes? Et en connaissez-vous le risque financier? 3 Quelles sont les implications de l harmonisation des statuts ouvrier-employé sur votre plan de pension? Quels seront les coûts pour votre entreprise et comment les estimer maintenant pour être prêt à prendre les bonnes décisions demain? 4 Quel est l impact de l environnement économique sur votre comptabilisation IFRS? Avez-vous conscience de l importance de la détermination des hypothèses de calculs? Et pouvez-vous interpréter facilement les nouvelles normes comptables IAS Revised? 5 La baisse des taux garantis par les assureurs représente-t-elle un réel risque pour vous en tant qu employeur? Avez-vous une vision claire des impacts comptables sur vos plans Defined Contribution? 6 Comment bien réaliser une fusion et acquisition (M&A) d une nouvelle société quand il y a des plans de pension en vigueur? Comment gérer les contraintes légales? 7 Des nouvelles approches pour limiter les coûts des assurances santé sont disponibles sur le marché pour les entreprises de grande taille. Êtes-vous intéressé par une solution innovante pour réduire vos coûts? 8 De nouveaux types de plans, tels que les plans cash balance ou cafeteria, ne correspondraient-ils pas mieux aux conditions actuelles du marché? L équipe de KPMG Advisory Financial Risk Management témoigne d une expérience pratique dans ce qui concerne les bénéfices pour les employés, de par ses nombreux projets dans des secteurs variés, avec des entités financières et non-financières, et au niveau international et local. Les membres de l équipe sont experts en services financiers, fonds de pension, private equity, secteur public et secteur industriel. 8 The KPMG Difference Mars 2014

SUSTAINABILITY Tétière Bart Walterus Partner, Advisory T : +32 (0)2 708 38 80 E : bwalterus1@kpmg.com Que réserve l avenir aux banques belges? La Vlerick Business School et KPMG ont mené une étude sur l avenir de l industrie bancaire en Belgique. L étude était basée sur des entretiens personnels avec les dirigeants de 15 banques belges représentant 92 % du secteur en termes d actifs totaux. Voici les 5 conclusions principales. Environnement 2La gestion des L impact des règlements sur la rentabilité à croissance faible coûts sera la clé Aujourd hui, les banques L accent sur les stratégies de gestion des coûts un vaste ensemble de règles Sur le plan réglementaire, belges opèrent dans un environnement à croissance devrait continuer dans le dirige le secteur, et les 1 3 faible et à faible taux d intérêt. Cette réalité met de plus en plus de pression sur le principal facteur de création de valeur pour la plupart des banques : le revenu net d intérêts. Il est vrai que la plupart des banques tentent de compenser l érosion des marges d intérêt. Cependant, beaucoup ont des difficultés à le faire, et environ la moitié des banques de l échantillon semble reconnaître qu il y aura une pression négative sur ce facteur de valeur. futur. Rendre les agences physiques plus rentables grâce à une automatisation accrue et à la rationalisation des différents canaux de distribution sera une des priorités principales pour les grandes banques. Pour les petites et grandes banques de détail ainsi que les banques universelles, l intégration des différents points de contact leur permettra de créer une expérience client complète et d apporter une valeur supplémentaire à la banque. banques sont actuellement dans un processus d évaluation et de mise en œuvre des exigences et des nouvelles procédures de conformité. Le rapport attire particulièrement l attention sur les conséquences, attendues pour le secteur bancaire, des exigences de fonds propres et de liquidité de Basel III. Environ 87 % des banques interrogées confirment que la mise en œuvre du cadre réglementaire de Basel III aura un impact sur la rentabilité des banques et/ou sur le choix du modèle d affaires à l avenir. 4 5 Se centrer sur les clients Avec les nouvelles stratégies et les nouveaux modèles d affaires, de nouvelles façons de mesurer la rentabilité voient le jour. Il semble que l on porte une plus grande attention aux indicateurs de performance clés liés à la clientèle (KPI). L orientation client, la satisfaction du client et le Net Promoter Score seront les KPI les plus importants dans le futur. En ce qui concerne les mesures plus traditionnelles, 71 % des banques cherchent à atteindre un ratio coût-revenu inférieur à 60 %, tandis que le rendement moyen sur le capital est de 10 %. En fin de compte, moins de banques L interview se terminait avec des questions sur l état général du paysage bancaire belge dans les 5-10 années à venir. Environ 80 % des banques sont convaincues que le nombre de banques va diminuer à travers une phase de consolidation, qui commencerait dans deux ans. Les banques vont grandir et la présence d acteurs paneuropéens est inévitable. Les résultats de l étude ont été présentés le 6 novembre, lors d un séminaire au siège de Vlerick à Bruxelles. Un groupe d experts a débattu les conclusions les plus importantes de l étude. Le groupe comprenait des dirigeants de banques telles que BNP Paribas Fortis, bpost banque et Argenta, ainsi que des représentants de Febelfin (Fédération belge du secteur financier), KPMG et Vlerick. Le débat, très animé, dirigé par Bart Walterus, responsable du département Management Consulting chez KPMG Advisory, a porté sur un certain nombre de sujets d actualité tels que la pression des coûts, les modèles futurs de distribution, la nécessité de séparer la banque de détail de la gestion des investissements, et une consolidation prochaine des banques belges. MARS 2014 the KPMG Difference 9

SUSTAINABILITY «Je suis optimiste» Le développement durable. C est ce qui devait être le sujet de notre conversation avec Lily Deforce, mais il est très vite apparu que la passion et l enthousiasme seraient au cœur de tout entretien avec cette femme inspirée. Lily Deforce est une femme pleine de vie, c est le moins qu on puisse dire, et son parcours est passionnant. Son doctorat en biologie moléculaire en poche, elle commence sa carrière comme Technical Brand Manager chez Procter & Gamble, et mène de front son emploi à temps plein et l éducation de ses trois enfants. Après un congé sabbatique de deux ans, elle décide de changer de vitesse et part travailler pour l ONG Vredeseilanden. Aujourd hui, Lily Deforce est directeur général de FAIRTRADE Max Havelaar Belgique et présidente de KAURI. «J aimais beaucoup travailler pour Procter & Gamble, mais j ai pris une décision bien réfléchie quand j ai quitté cet emploi pour explorer d autres terrains. Finalement, je suis allée travailler pour Vredeseilanden au moment où la fusion de trois organisations était en plein mouvement. Cela a conduit à une période post-fusion particulièrement intéressante. À l époque, nous étions surtout préoccupés par la question de savoir comment être plus efficaces dans notre développement. Nous devions trouver les meilleurs outils pour réaliser de réels progrès au niveau du partenariat avec les agriculteurs. Ce n était pas tant sur le plan des techniques agricoles, mais surtout sur l aspect commercial des choses. Alors, que faites-vous pour vous assurer que ces agriculteurs trouvent leur réelle pertinence sur le marché mondial? Que peuventils faire eux-mêmes à ce sujet? Et comment pouvez-vous leur donner suffisamment de poids économique pour vous assurer qu ils peuvent développer leurs propres communautés? La coopération est extrêmement importante. Notre but n était pas de résoudre ces problèmes pour eux, mais de venir à leur rencontre là où ils se trouvent, afin qu ils puissent trouver leurs propres solutions et se développer par leurs propres moyens. De ce point de vue, le passage chez Max Havelaar était également une décision logique. Avec mon parcours professionnel et ma première expérience sur le plan du développement, c était le travail de mes rêves.» «S il y a une chose en laquelle je crois vraiment, c est le commerce responsable. C est la véritable force motrice du développement durable. Structurellement, et à long terme, nous devons nous pencher sur l aide au développement d une manière différente. C est quelque chose que j ai appris chez Vredeseilanden. Trade not aid (pas la charité, le commerce) est un adage très important. Nous activons le commerce pour sortir les personnes de la pauvreté afin qu elles sortent de leur dépendance. Le commerce est un stimulant formidable.» «Beaucoup de gens vous considèrent comme une sorte de héros lorsque vous quittez le privé pour le non lucratif. Mais je suis persuadée qu il y a également beaucoup de héros dans le privé. Modifier un organisme de l intérieur est beaucoup plus difficile. Des personnes telles que Paul Polman d Unilever ou Thomas Leysen d Umicore font un travail fantastique dans ce domaine. Ce sont des meneurs. Et je ne peux vraiment pas dire si je ne reviendrai jamais en arrière. J ai près de 50 ans aujourd hui et encore une longue carrière devant moi. Si je le peux, j ai l intention de continuer à travailler encore longtemps. Certes, beaucoup de collègues peuvent décider à un moment de revenir au secteur privé. Nous avons tous un rôle à jouer dans la création de passerelles. C est si important.» kauri «Le rôle de KAURI est d être un organisme de transition. Tel un réseau d apprentissage, KAURI offre un environnement stimulant pour tous ceux qui veulent 10 The KPMG Difference Mars 2014

Lily Deforce, directeur général de FAIRTRADE Max Havelaar et présidente de KAURI. MARS 2014 the KPMG Difference 11

Toute personne buvant au travail un café issu du commerce équitable sera plus disposée à en acheter pour toute sa famille. façonner et développer la politique de développement durable de leur organisation. En renforçant la confiance entre les différentes parties, nous espérons parvenir à une compréhension, un dialogue et approfondir la coopération entre eux. Et nous sommes fiers de ce rôle, parce que nous avons parcouru un long chemin. Lorsque KAURI a commencé ses activités, il y avait encore deux entités très distinctes : les entreprises et les ONG et, le plus souvent, il n y avait pas de passerelle entre les deux. Les ONG menaient des campagnes pour quelque chose ou, le plus souvent, contre Nous devons définir ensemble les problèmes et puis les traiter ensemble. Cela crée des passerelles et, plus important encore, cela va au-delà des mots. quelque chose. Et les entreprises traitaient avec les ONG dans une perspective de gestion du risque. Elles réfléchissaient à la façon de traiter avec ces organisations. Quelle approche adopter?» «Dans cette phase initiale, KAURI a joué principalement un rôle de médiateur. Utiliser le dialogue pour trouver des domaines d intérêt commun ; essayer de comprendre pourquoi une position contraire existait en tant que telle, tout en veillant à respecter le point de vue de tout le monde. Je me souviens encore que des dirigeants d ONG avaient du mal à s asseoir à la même table que des PDG. Cela ne se faisait tout simplement pas. C était un peu comme vendre son âme au diable, coucher avec l ennemi, une opposition invraisemblable entre deux mondes. KAURI a adopté à l époque une approche constructive vis-à-vis de ces problèmes.» «Une fois que nous avons compris cela, nous avons avancé à petits pas vers la coopération. Nous avons abordé certaines questions sociales ensemble. Aujourd hui encore, dans de nombreuses entreprises, la responsabilité sociale des entreprises reste l équivalent de la gestion des parties prenantes : placer les parties prenantes dans des cases et les gérer ensuite, examiner leurs agendas et chercher des moyens de s accorder avec eux et surtout de les gérer. Mais cela est encore limité à la perspective du risque.» «Honnêtement, je crois que la responsabilité sociale des entreprises est une chose du passé. Aujourd hui, nous avons évolué vers la création de valeur partagée. Les problèmes sociaux sont devenus si énormes actuellement qu un seul acteur ne peut pas s y attaquer tout seul. Nous devons définir ensemble les problèmes et puis les traiter ensemble. Cela crée des passerelles et, plus important encore, cela va au-delà des mots.» «Parler est important, bien sûr, le dialogue est important. KAURI crée un cadre pour rassembler 12 The KPMG Difference Mars 2014

SUSTAINABILITY des personnes de milieux très différents. Prenez, par exemple, la journée Changez d emploi que nous avons facilitée entre McDonalds et l organisation Ethisch Vegetarisch Alternatief. Cela paraît hautement improbable, bien sûr, et ils en sont encore au stade d apprendre à se connaître l un l autre. Mais le but est de travailler en partenariat afin de créer une situation gagnant-gagnant.» «Voici un autre exemple. Chez Max Havelaar, nous sommes allés voir ce que nous pourrions apporter à des supermarchés comme Colruyt et Delhaize. Ils sont devenus des partenaires importants pour nous, car ils nous fournissent une passerelle vers un grand nombre de consommateurs belges. Notre objectif principal est d ouvrir l accès aux marchés à nos agriculteurs du sud. Donc, ces grandes entreprises jouent leur rôle en accomplissant cela, et elles sont également impliquées dans l approvisionnement durable, préservant leurs chaînes d approvisionnement. Une fois de plus, Max Havelaar Comment rendez-vous le travail socialement utile? Si vous réussissez à le faire en tant qu entreprise, ce que vous faites chaque jour est important pour toute la société. les aide là aussi. Nous analysons leurs chaînes d approvisionnement avec eux. Vous vous heurtez à un obstacle ou à un défi particulier et vous vous mettez au travail ensemble, comme des partenaires. Maintenant, il s agit vraiment de création de valeur partagée. C est une chose que nous faisons déjà depuis vingt-cinq ans.» Vision «Certes, avec les grandes entreprises, nous devons oser travailler à la délicate question de savoir comment elles peuvent être socialement pertinentes en tant que société, en termes de leur métier principal, aujourd hui, demain et particulièrement dans 20 ans. Comment engagez-vous les jeunes d aujourd hui? Comment rendez-vous le travail socialement utile? Si vous réussissez à le faire en tant qu entreprise, ce que vous faites chaque jour est important pour toute la société. C est un changement majeur à opérer : partir d une approche philanthropique pour aller vers une approche stratégique, avec des implications sur la responsabilité sociale des entreprises. La durabilité est de plus en plus intégrée dans le concept de l activité principale des entreprises et associée à l innovation et aux opportunités d affaires dans le long terme. Si vous créez aujourd hui votre stratégie en pensant aux années à venir, la question de votre intérêt social du point de vue de la création de valeur partagée doit être une composante centrale. Et cela ne vous fera certainement aucun mal d un point de vue commercial.» «KAURI soutient cet objectif et agit de nouveau comme un facilitateur, en mettant en place des séances de dialogue, des groupes à multiples parties prenantes et des discussions d actualité. En un mot, en rassemblant les différentes parties, KAURI joue un rôle essentiel. De plus en plus, nous devenons un médiateur. Et nous le faisons d une manière telle, que la durabilité n est plus un fardeau, elle devient une opportunité pour votre entreprise d ouvrir la voie et de montrer l exemple.» «Sans aucun doute, en tant qu entreprise, vous aurez des questions difficiles à ce sujet, à la fois de l extérieur et de l intérieur, telles que : Pourquoi devons-nous faire cela?. Eh bien, voici ma réponse : Parce que votre permis d exploitation est essentiellement de traiter avec la durabilité. Le concept concerne votre pouvoir, le fait que c est la responsabilité de tout un chacun de faire de notre monde un monde meilleur. Et cela signifie que le PDG d une société innovante a naturellement un pouvoir énorme pour exploiter cette énergie dans la manière dont il conduit ses affaires.» «Je suis une optimiste. Il y a des entreprises qui ont essayé et échoué sur toute la ligne. Mais il y a également certaines d entre elles qui sont déjà dans le processus de réalisation de l idée de création de valeur partagée, qui ont pris de véritables mesures en ce sens et qui sont prêtes à se positionner en conséquence. Elles sont dans le peloton de tête, et nous devons leur donner une plateforme à partir de laquelle elles pourront opérer.» «Notre objectif principal est d ouvrir l accès aux marchés à nos agriculteurs du sud.» Mars 2014 the KPMG Difference 13

SUSTAINABILITY «Libérer la puissance du plus grand nombre» «Le flux du commerce équitable de biens a dépassé une valeur annuelle de 5 milliards d euros.» C est ce qui ressort du rapport annuel 2012 de Fairtrade Max Havelaar. Ceci est la preuve, s il en était besoin, que le commerce équitable existe vraiment chez les consommateurs et que le label Fairtrade est une excellente voie pour parvenir à une économie mondiale plus équitable. Lily Deforce nous explique comment ça fonctionne. Origine «Fairtrade a vu le jour dans les années 1960 suite à une initiative de développement au Mexique. Les employés d une ONG étaient témoins d une injustice. Ils recevaient un salaire, mais les producteurs de café locaux qu ils aidaient en travaillant n étaient pas en mesure d obtenir un prix équitable pour leur café sur le marché. Ces employés devinrent les précurseurs d un nouveau concept : s ils pouvaient agir pour que les agriculteurs reçoivent un prix équitable pour leurs produits, ces agriculteurs produiraient un revenu et créeraient ainsi leur propre voie vers l autosuffisance.» «Initialement, les biens étaient vendus par l intermédiaire d un réseau alternatif de points de vente et ne concernaient que le café. Cela signifiait que seulement 1 % des consommateurs mondiaux était atteint. Mais si nous voulions vraiment avoir un impact sur le commerce international du café, nous devions commencer à travailler avec les principaux supermarchés. Les premiers pas vers un étiquetage en tant qu outil propre pour acheminer ces produits sur le marché, ont été réalisés aux Pays- Bas en 1988, puis en Belgique en 1989. Les premiers produits étaient bien sûr le café, puis les bananes en 1992 et, depuis lors, de nombreux autres produits. Aujourd hui, nous avons plus de 400 produits différents. Nous avons maintenant établi des critères pour chaque matière première d agriculture pouvant être vendue en quantités considérables.» Comment ça marche? «En pratique, vous demandez à un agriculteur de cultiver d une manière écologiquement et socialement responsable. Vous définissez ensuite des garanties économiques en assurant un prix couvrant ses frais généraux. Ce qui nous permet d établir le salaire minimum que les agriculteurs doivent gagner. Mais n oubliez pas ceci : les spécifications pour chacun de nos produits peuvent être très détaillées, et les agriculteurs sont également inspectés régulièrement pour nous assurer qu ils rencontrent toujours nos exigences. Si l inspection révèle des lacunes, nous pouvons retirer la certification.» «La reconnaissance est donc un aspect du commerce équitable, mais nous sommes également une sorte de cordon ombilical. Nous fournissons aux agriculteurs un large éventail d informations sur l évolution des marchés mondiaux. Nous les guidons et les aidons et, sur le marché belge, nous agissons comme une espèce de courtier défendant leurs intérêts.» «Nous ne travaillons également qu avec des agriculteurs organisés, travaillant habituellement en coopératives, jamais avec des individuels. Il faut avoir un certain poids pour opérer sur le marché mondial. Lorsqu ils répondent aux exigences, ils peuvent vendre leurs récoltes sous le label Fairtrade. Cela signifie que, lorsqu un commerçant achète à un agriculteur certifié, il doit payer le prix minimum. Donc, essentiellement, une organisation qui était, à l origine, anonyme devient une partie d un ensemble plus vaste. De cette manière, ils peuvent se développer dans une coopérative forte. Et nous ne certifions pas seulement les agriculteurs, petits maillons de l ensemble de la chaîne, mais aussi au niveau du négociant, du torréfacteur, et de toutes les étapes sur le chemin menant aux chaînes de supermarchés.» En Belgique «Le commerce équitable est une organisation internationale et, en Belgique, nous ne sommes pas seulement responsables de la fourniture d informations aux consommateurs et de la prise de conscience générale, mais nous sommes également des fournisseurs de services aidant tous les types d entreprises opérant sur le marché belge à localiser les produits. Nous agissons donc en tant que consultants en aidant à créer des chaînes d approvisionnement durables.» «Nous détenons actuellement près de 10 % de parts du marché pour les bananes. Ce qui est déjà significatif. Le café est plus une niche et nos parts se situent à un peu plus de 2 %. Mais nous sommes encore petits. Bien que tous les supermarchés soient représentés dans le cadre de nos canaux de distribution, c est le consommateur qui a le dernier mot. Notre objectif ultime est donc d amener les consommateurs belges à faire un choix éclairé pour les produits équitables. C est là que les grandes entreprises ont encore un rôle important à jouer. Grâce à notre projet Fairtrade au travail, via lequel les entreprises optent pour des produits du commerce équitable dans leur processus d externalisation, elles sensibilisent également les consommateurs. Toute personne buvant au travail un café issu du commerce équitable sera plus disposée à en acheter pour toute sa famille.» Vers l avenir «Nous avons fait le tour du sujet durant 25 ans. Aujourd hui, nous voulons passer à l étape suivante en proposant une offre plus vaste, nous impliquer dans des scénarios de permutation complète comme cela s est fait au Royaume-Uni, en Suisse et aux Pays-Bas. Dans ce type de scénario, vous créez des supermarchés où seuls les produits du commerce équitable sont vendus.» 14 The KPMG Difference Mars 2014

SUSTAINABILITY Tétière Fair trade belge en chiffres Le mouvement du commerce équitable s est considérablement développé au fil des années. Nous épinglons ici les chiffres et statistiques les plus significatifs en Belgique. 91% Volume de croissance des desserts et des glaces en Belgique issus du commerce équitable en 2012 2000 Nombre de produits disponibles dans le programme Fairtrade@work de points de vente en Belgique où sont vendus des produits du 43Nombre commerce équitable + de 400 Nombre de produits du commerce équitable pouvant être livrés aux détaillants en Belgique 86 million e La valeur estimée du marché du commerce équitable en Belgique 24% à 47% Evolution de la pénétration du marché par les produits du commerce équitable en Belgique en cinq ans (2007-2012) <1% Pourcentage du marché du chocolat belge issu du commerce équitable 9/10 80% Proportion des consommateurs belges qui discutent du commerce équitable en famille et avec les amis des organisations de producteurs dans le monde sont de petits exploitants 1,3 million Nombre d agriculteurs et de travailleurs du commerce équitable dans le monde entier Source: FAIRTRADE Max Havelaar, Annual Report, 2012. Mars 2014 the KPMG Difference 15

Value adding Pieter Herremans Director, Advisory T: +32 (0)2 708 48 81 E : pherremans@kpmg.com Réussir sa transformation Mener à bien un programme de transformation efficace et durable n est pas chose aisée. Heureusement pour vous, nos experts sont là pour vous aider. Aujourd hui, le rythme du changement est plus rapide que jamais et les entreprises sont sans cesse confrontées à la nécessité de se transformer. Les défis sont de taille. Les organisations dépensent des millions d euros en outils de gestion, méthodes et ressources pour la transformation, mais elles éprouvent encore des difficultés à apporter des changements complexes. Dans le sondage international de KPMG portant sur 600 organisations mondiales, moins de 10 % des répondants ont déclaré que leurs transformations avaient permis d atteindre leurs objectifs de départ. En outre, 30 % ont connu des dépassements de coûts de l ordre de 150 à 200 %. Il est impératif que l accent soit mis sur la livraison d une réelle valeur commerciale, ce qui nécessite un point de vue extérieur fort et indépendant. Surmonter ces défis et accomplir des transformations réussies est la clé d une croissance durable. Mais comment y arriver? Une fois que les objectifs finaux de toute transformation sont déterminés, les organisations doivent développer une feuille de route opérationnelle de haut niveau, pour soutenir et guider la mise en œuvre des changements. Chaque feuille de route sera différente et sa mise en œuvre comportera ses propres risques. Les entreprises doivent donc trouver des moyens de combler le fossé entre ce qu elles sont aujourd hui et l objectif qu elles se sont fixé. L approche du «KPMG Transformation Program Management» y apporte une réponse en fournissant aux organisations l accès à des professionnels de ce programme compétents, à un savoir mondial, et à des méthodes et outils, permettant ainsi aux entreprises de réaliser des programmes de changement d affaires complexes réussis. Financial performance outcomes Markets Business model Nine Levers of Values Framework Propositions and brands Revenues Clients Core business processes Operating model Operational infrastructure and technology Organisational structure, governance and risk controls Costs People and culture Management information and key performance indicator dashboards Measures and incentives 16 The KPMG Difference Mars 2014

Ces professionnels ont identifié quatre types principaux de feuilles de route : les séparations, les intégrations, les améliorations opérationnelles et les restructurations. Les deux premières impliquent des opérations qui transforment une entreprise via une croissance (organique ou par fusion/acquisition) ou une décroissance (par division ou cession). Les deux dernières impliquent une transformation au sein de l entreprise. Les quatre types exigent des approches et une expertise différentes. Les professionnels de l équipe transformation chez KPMG se sont mesurés à toutes les feuilles de route. Par exemple, KPMG a géré les bureaux de programmes des différents flux de travail pour la séparation mondiale des activités de banque et d assurance d ING. KPMG a déployé une équipe internationale et multifonctionnelle de plus de 100 conseillers pour travailler avec la direction d ING. Leur but était de l aider à protéger et à accroître la valeur (en développant un processus de séparation plus efficace, efficient et adapté), à minimiser les conséquences négatives des coûts, ainsi qu à relever les défis commerciaux post-séparation. Dans un autre exemple, une grande université belge était confrontée aux limites de son modèle opérationnel, au niveau des processus d administration des étudiants et des cours. Ils ont fait appel à l équipe de KPMG pour les aider à améliorer leur approche centrée sur l étudiant et leur efficacité. KPMG a travaillé côte à côte avec eux pour définir leur stratégie et leur nouveau modèle opérationnel cible, pour sélectionner un nouveau système informatique, pour gérer et répondre aux diverses exigences de conformité et pour établir la feuille de route globale pour un programme complet de transformation interne de l institution. Après un processus de deux ans et demi, l université est aujourd hui mieux placée pour répondre à ses objectifs stratégiques pour le futur, pour gérer la conformité aux règlements et pour assurer une gestion efficace et plus souple. Relever le défi de la transformation est difficile, mais avec la bonne approche et la bonne feuille de route, le chemin vers une croissance durable est à la portée de n importe quel PDG. En règle générale, le changement transformationnel se produit à deux niveaux distincts : le modèle d affaires plus externe et le modèle opérationnel plus interne. Le changement de modèle d affaires se focalise sur les caractéristiques qui influencent les revenus de l entreprise : les marchés, les offres et les marques, et les clients. Quant au changement de modèle opérationnel, il met l accent sur les caractéristiques qui influencent les coûts de l entreprise : les processus opérationnels de base, l infrastructure opérationnelle et la technologie, la structure organisationnelle, la gouvernance et le contrôle du risque, et enfin le personnel et la culture. Ils sont bien entendu intrinsèquement liés et la transformation doit porter sur les deux en même temps. Les organisations qui maintiennent le modèle économique et le modèle d exploitation étroitement alignés augmentent la valeur des actions plus rapidement que celles qui ne le font pas. MARS 2014 the KPMG Difference 17

SUSTAINABILITY Mike Boonen Partner, Audit T : +32 (0)3 821 18 23 E : mboonen@kpmg.com Rapport de responsabilité d entreprise : la Belgique suit la tendance mondiale La Belgique est en bonne voie, mais il reste encore beaucoup de place pour les améliorations. Aujourd hui, deux grandes entreprises belges sur trois font un rapport sur leur responsabilité d entreprise. Ces chiffres placent la Belgique en dessous de la moyenne mondiale. Un rapport récent de KPMG a analysé 4100 entreprises dans 41 pays, pour évaluer le nombre d entre elles qui traquent activement leur impact social et environnemental. Les résultats ont révélé que le nombre d entreprises qui établissent un rapport est en augmentation dans le monde entier. C est aussi le cas en Belgique, mais le marché est en retard d un an ou deux. Sur les 4100 entreprises mondiales interrogées, 71 % établissent un rapport, un pourcentage bien supérieur à 2011, où seulement 64 % ont rédigé ces rapports. Pour les 250 plus grandes sociétés au monde, le chiffre est encore plus élevé, avec 93 % qui émettent un rapport sur leur responsabilité sociale. Ce qui équivaut à quasi toutes les entreprises. Il y a eu un net changement au cours des 20 dernières années. En 1993, lorsque KPMG a commencé l analyse de ces rapports, les entreprises en étaient à se demander si elles allaient ou non établir un rapport sur la durabilité. Ce débat est à présent terminé. Aujourd hui, rédiger un rapport sur la responsabilité d entreprise est devenu la norme. L étude démontre également que la qualité des rapports s améliore. Les entreprises tiennent de plus en plus compte des changements environnementaux et sociaux qui les entourent, et les intègrent dans leur stratégie de gestion du risque, ouvrent de nouvelles perspectives et créent de la valeur à long terme. Mike Boonen, responsable Sustainability chez KPMG en Belgique, a exprimé son point de vue sur les chiffres belges : «Les entreprises belges sont à la traîne par rapport à la tendance mondiale. Parmi les plus grandes entreprises belges, 68 % rédigent un Croissance du nombre de rapports depuis 1993 Pourcentage d entreprises émettant un rapport de responsabilité d entreprise % 100 80 60 40 20 0 N100 G250 12 1993 18 24 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2013 Base N100/G250 companies Source: KPMG International, The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013, décembre 2013 rapport sur la responsabilité d entreprise, alors que seulement 19 sociétés ont également une assurance fournie par une tierce partie indépendante sur leurs performances déclarées en matière de durabilité. Et à peine une poignée des 100 plus grandes entreprises belges éditent des rapports intégrés pour fournir des indications combinées relatives aux performances financières, sociales et environnementales de toutes les activités de l entreprise. Bien que beaucoup ait déjà été fait, la Belgique peut encore avancer beaucoup plus dans ce domaine.» 35 28 45 41 64 53 83 64 95 71 93 18 The KPMG Difference Mars 2014

EXPERT Koen Maerevoet Partner and Head of Tax and Legal Advisors T : +32 (0)2 708 38 67 E : kmaerevoet@kpmg.com Entreprises multinationales, tenez-vous prêtes à communiquer sur votre position fiscale Le temps où l impôt était uniquement considéré comme une dépense à gérer est révolu. Aujourd hui, les autorités fiscales, les parties prenantes ( stakeholders ) et la société exhortent les entreprises à rendre des comptes et à «faire preuve de civisme» en payant leur «juste part» d impôts. La gestion de leur réputation a toujours été un problème pour les grandes entreprises internationales. De même que leur responsabilité sociale et environnementale, la fiscalité des entreprises devient un sujet inévitable : une situation fiscale trop agressive ou jugée «inéquitable» peut aujourd hui porter atteinte à la réputation d une marque. Au cours des deux dernières années, plusieurs grandes entreprises ont été mises sous les feux des projecteurs en raison du faible montant d impôt qu elles payaient au Royaume-Uni proportionnellement à leurs revenus. Souvent démunies face aux contrôles des autorités fiscales et, dans une plus grande mesure, aux médias, ces actions ont poussé un grand détaillant de café à annoncer en décembre 2012, qu après avoir écouté ses clients et le public britannique, il accepterait de payer un montant d impôt supérieur à celui légalement requis au Royaume-Uni. D autres histoires similaires furent également relatées dans la presse, l une relative à une société de commerce électronique et l autre à un moteur de recherche. Que ce soit en raison de la réglementation ou des demandes des parties prenantes, la divulgation complète des informations fiscales va devenir à terme une exigence inconditionnelle pour les multinationales. Les demandes pour une transparence accrue en la matière ne cessent d augmenter et les directeurs fiscaux se doivent dorénavant d intégrer la planification fiscale à leur stratégie globale, si ce n est déjà le cas. Posez-vous les questions suivantes : êtesvous fier de votre contribution à l impôt des sociétés? Serat-elle perçue comme équitable par le public? Avez-vous sous la main un communiqué expliquant le montant de vos contributions si cela s avérait nécessaire? Nous pensons que ce débat sur la transparence fiscale ne va pas disparaître de si tôt. Suscité par les revenus et dépenses de l après-crise financière mondiale, l augmentation de la responsabilité sociale des entreprises, la plus grande attention des médias, l internationalisation des affaires et l influence croissante d Internet, ce débat a été encore accéléré par les discussions relatives à l érosion de la base d imposition et le transfert des bénéfices («BEPS» - Base Erosion and Profit Shifting) qui se sont tenues en 2013 au niveau de l OCDE. Le civisme fiscal et la transparence fiscale doivent être au centre de l attention du conseil d administration d une entreprise : travailler avec des professionnels de la fiscalité pour régler proactivement cette question, et s assurer que les positions fiscales de l entreprise sont appropriées et défendables. Chez KPMG, nous souhaitons vous aider à gérer avec succès l équilibre entre planification fiscale, transparence fiscale et réputation de l entreprise. Si vous avez des positions fiscales incertaines, soyez prêts à les justifier auprès des autorités fiscales et autres parties prenantes. Afin de vous y préparer, vous devez vous assurer que les bons mécanismes de contrôle et systèmes sont mis en place pour démontrer que vous payez un montant équitable d impôts, en temps voulu et au bon endroit (dans la bonne juridiction). Pensez aux risques pour la réputation de votre entreprise si elle est perçue comme ne payant pas sa «juste part» d impôts ou comme s engageant dans une planification fiscale douteuse, et si ce fait est divulgué sur Facebook, Twitter ou en première page d un quotidien. MARS 2014 the KPMG Difference 19

Mobility Campaign Frank Vancamp Partner, Tax and Legal Advisors T : +32 (0)2 708 36 70 E : fvancamp@kpmg.com KPMG lance un projet pilote : «budget de mobilité intelligente» Le problème croissant de la mobilité en Belgique se fait sentir partout : embouteillages monstres, problèmes de stationnement, pollution de l air Le VIM Institut flamand pour la mobilité et KPMG montent au créneau et s engagent dans le projet pilote «budget de mobilité intelligente». Avec 24 autres entreprises, un total de 250 employés vont réaliser la transition vers un budget flexible et variable pour les trajets maison/travail et les déplacements professionnels. Au sein de ce projet, KPMG jouera également un rôle consultatif en matière de fiscalité et de sécurité sociale, et formulera des recommandations concrètes destinées au gouvernement. 20 The KPMG Difference MARS 2014