Janvier/ Février/ Mars 2013 CoachingOurselves Le catalogue des sujets

Janvier/ Février/ Mars 2013 CoachingOurselves Le catalogue des sujets

CoachingOurselves Le catalogue des sujets Notes sur le copyright Copyright 2012 CoachingOurselves International, Inc. Tous droits réservés. Toute documentation mise à votre disposition par CoachingOurselves International, Inc. demeure la propriété confidentielle de CoachingOurselves International, Inc. laquelle détient tous les droits d auteur sur ladite documentation. Ces publications ne peuvent être reproduites en tout ou en partie sans la permission écrite formelle de CoachingOurselves International, Inc., CP 58540, COP Complexe Les Ailes, Montréal, Québec, H3B 5K8, Canada. CoachingOurselves International, Inc. se réserve le droit de faire des changements sans autre avis. Marque de commerce CoachingOurselves est la marque de commerce de CoachingOurselves International, Inc. D autre noms de produits mentionnés dans ce document peuvent être des marques de commerce ou des marques déposées de leurs compagnies respectives et sont d ores et déjà reconnues comme tel. 2

Table des matières Qu est-ce que CoachingOurselves?... 5 Les sujets de CoachingOurselves... 5 À propos de nous... 6 À propos du catalogue... 6 Utiliser ce document en ligne... 7 Liste des sujets... 8 Analyser la performance des employés... 9 Angles morts stratégiques... 10 Anticipation... 11 Au-delà de l intimidation... 12 Au-delà des querelles... 13 Chaînes, réseaux, toiles et ensembles... 14 Changer les choses: Quoi et comment... 15 Comprendre les organisations... 16 Comprendre les parties prenantes... 17 Conduire le changement dans les moments difficiles... 18 Conseils pratiques pour des rencontres qui valent le coup... 19 De meilleur performant à meilleur gestionnaire... 20 Des choses étonnantes concernant la collaboration... 21 Deux modèles de changement... 22 Éloge aux cadres intermédiaires... 23 Engagement... 24 En forme pour gérer?... 25 Équipes hautement performantes... 26 Être un coach pour les autres... 27 Être un leader catalytique... 28 Étude de la pensée stratégique... 29 Forger une stratégie... 30 Gérer avec nos limites... 31 Gens ordinaires, leadership extraordinaire... 32 Gérer avec vision: L art de voir venir les choses... 33 Gérer en bon leader... 34 Gérer en mode Wiki... 35 3

Table des matières Gérer malgré la pression... 36 Gérer temps et énergie... 37 Gérer sur les plans de l information, des gens et de l action... 38 Introduction à la stratégie avec Robin des bois... 39 Investir intelligemment dans le talent... 40 La gestion de la marque pour tous les gestionnaires... 41 La gestion des métaphores... 42 La gestion des talents... 43 Le contrôle par la prise de décision... 44 Le jeu de l analyse... 45 Le pouvoir de l apprentissage social... 46 Le processus décisionnel... 47 Leçons de Machiavel et Lao Tzu... 48 Les fruits de la reconnaissance... 49 Les jeux politiques dans les organisations... 50 Les joueurs d un changement de culture... 51 Les silos et les strates dans les organisations... 52 Les vertus du dialogue... 53 Modèles d engagement: relations de travail... 54 Nourrir nos compétences en gestion... 55 Penser en entrepreneur pour développer son entreprise... 56 Pour une meilleure vision du leadership... 57 PROaction au lieu de RÉTROaction... 58 Réflexion... 59 Sonder la culture... 60 Styles de gestion : artistique, artisanal, scientifique... 61 Liste des auteurs... 62 4

Introduction Qu est-ce que CoachingOurselves? CoachingOurselves est un programme de formationde groupeinformellepour gestionnaires créé par Henry Mintzberg de l Université McGill et Phil LeNir. Nous proposons 70 sujets rédigés par des penseurs de renommée internationale dans les domaines de la gestion et des affaires afin d orienter et d alimenter une discussion fructueuse, une réflexion et le partage des savoirs au sein d une équipe de gestion, avecou sans l aide d un facilitateur. Cette approche très efficace est utilisée pour des initiatives de perfectionnement des cadres etdes gestionnaires, pour changer, aligner, engageret stimuler des équipes de gestion particulières. Notre clientèle comprend de grandes multinationales, quiintègrentles sujets de CoachingOurselves dans une vaste gamme de programmes, ainsi que des dirigeants et gestionnaires individuelsoptant pour un sujet unique leur permettant decentrer leur équipe sur un problème de gestion ou d affaires important à résoudre. Nous offrons des services dans huit langues différentes grâce à un réseau de partenairesinternationaux. Au nombre de nos clients importants, on compte Cathay Pacific Airways, Nissan, Groupe ING, Fujitsu, BCE, et Alberta Health Services. Les sujets de CoachingOurselves Chaque sujet de CoachingOurselves explique une perspective, une idée ou une théorie originale ou un aspect de la gestion par un contenu soigneusement construit, des questions et des exercices qui incitent à 90 minutes de discussion et de réflexion au sujet des expériences de tous les jours d une équipe de gestion. Les sujets sont rédigés exclusivement pour CoachingOurselves par des penseurs de renommée internationale dans les domaines de la gestion et des affaires, dont Marshall Goldsmith, Edgar Schein, Philip Kotler et Henry Mintzberg. Les sujets sont utilisés avec ou sans l aide d un facilitateur. De plus, aucune documentation n est nécessaire avant la séance et nul besoin d utiliser un ordinateur portatif. En général, les équipes de gestion traitent de quatre à sixsujets, à raison d un ou deux par mois. Les gestionnaires individuels choisissent CoachingOurselves pour aligner, engager et stimuler leur équipe, tandis que les organisations intègrent les sujets dans des programmes formels et des activités d apprentissage dans le but de créer une architecture d apprentissage d entreprise à fort impact. Les sujets de CoachingOurselves sont classés par publics, thèmes et cadres de leadership particuliers. Ils offrent une conception modulaire et flexible. Consultez notre site pour de plus amples renseignements surdes sujets concernant le perfectionnement du leadership des cadres supérieurs, les talents de haut potentiel, ainsi queles gestionnaires et dirigeants de premier niveau. 5

Introduction Nous offrons une tarification et des forfaits flexibles, des licences de sujet par personne aux abonnements d entreprise. Nous proposons également des services de facilitation professionnelle et de consultation, de même que des programmes tout compris, directement ou par l entremise de notre réseaude partenaires internationaux. Communiquez avec nous au1-866-669-0838, +1-781-489-3418 ou info@coachingourselves.com pour en savoir davantage. À propos de nous CoachingOurselves est une société canadienne fondée en 2007 par quatre partenaires : Phil LeNir, Henry Mintzberg, Sasha Sadilova, et Jonathan Gosling. Nous soutenons les gestionnaires d organisations du monde entier en habilitant de petits groupes de discussion et de réflexion pour le perfectionnement des cadres, le développement du leadership et le développement organisationnel. CoachingOurselves a vu le jour lorsque Phil LeNir, alors directeur de l ingénierie d une société de génie logiciel, était en quête d une approche de perfectionnement des cadres et de développement du leadership qui «ne coûtait presque rien, prenait peu de temps et fonctionnait vraiment». Avec l aide d Henry Mintzberg et de ses collègues du monde entier, les idées d Henry et les besoins réels de Phil ont été réunis en une approche efficace pour Phil et son équipe de gestion. Le tout s est transformé encoachingourselves, un programme aujourd hui utilisé par des milliers de gens de par le monde. La philosophie d apprentissage découle du programme de maîtrise des gestionnaires en poste IMPM (International Masters Program in Practicing Management), fondé par Henry Mintzberg, Jonathan Gosling et leurs collègues du monde entier. CoachingOurselves est l aboutissement naturel de la philosophie du programme IMPM : le perfectionnement des gestionnaires qui réfléchissent sur des expériences personnelles à la lumière d idées conceptuelles, et ce, en milieu de travail. Les sujets de gestion de CoachingOurselves sont aujourd'hui intégrés à des centaines d initiatives et de programmes organisationnels de perfectionnement au sein d organisations du monde entier. À propos du catalogue Ce document décrit les sujets, groupes thématiques et auteurs actuels de CoachingOurselves. CoachingOurselves développe régulièrement de nouveaux sujets. Nous vous encourageons à transmettre vos suggestions de nouveaux sujets et de groupes thématiques. Pour entrer en contact avec nous en ligne: http://www./ 6

Introduction Utiliser ce document en ligne La structure de ce document est faite de sorte à vous permettre de l utiliser en ligne. Il vous est possible de suivre un lien sur n importe quelle page : vous pouvez aller dans n importe quelle direction. Lorsque vous ouvrez ce document PDF, activez la fonction SIGNETS ainsi, vous verrez tous les titres dans le panneau de gauche du document. Activer la fonction SIGNET Dans le fichier PDF, dans le menu AFFICHAGE, sélectionnez le PANNEAU DE NAVIGATION, ensuite, sélectionnez SIGNETS (Affichage-> Panneau de navigation -> Signets). Un panneau s ouvrira dans la portion gauche du document. Vous y verrez la table des matières du document, une liste des titres, tous en hyperlien, que vous pourrez utiliser à votre guise. 7

Les sujets Liste des sujets Analyser la performance des employés Angles morts stratégiques Anticipation Au-delà de l intimidation Au-delà des querelles Chaînes, réseaux, toiles et ensembles Changer les choses: Quoi et comment Comprendre les organisations Comprendre les parties prenantes Conduire le changement dans les moments difficiles Conseils pratiques pour des rencontres qui valent le coup De meilleur performant à meilleur gestionnaire Des choses étonnantes concernant la collaboration Deux modèles de changement Éloge aux cadres intermédiaires Engagement En forme pour gérer? Équipes hautement performantes Être un coach pour les autres Être un leader catalytique Étude de la pensée stratégique Forger une stratégie Gérer avec nos limites Gens ordinaires, leadership extraordinaire Gérer avec vision: L art de voir venir les choses Gérer en bon leader Gérer malgré la pression Gérer temps et énergie Gérer sur les plans de l information, des gens et de l action Introduction à la stratégie avec Robin des bois Investir intelligemment dans le talent La gestion de la marque pour tous les gestionnaires La gestion des métaphores La gestion des talents Le contrôle par la prise de décision Le jeu de l analyse Le pouvoir de l apprentissage social Le processus décisionnel Leçons de Machiavel et Lao Tzu Les fruits de la reconnaissance Les jeux politiques dans les organisations Les joueurs d un changement de culture Les silos et les strates dans les organisations Les vertus du dialogue Modèles d engagement: relations de travail Nourrir nos compétences en gestion Penser en entrepreneur pour développer son entreprise Pour une meilleure vision du leadership PROaction au lieu de RÉTROaction Réflexion Sonder la culture Styles de gestion : artistique, artisanal, scientifique Gérer en mode Wiki 8

Analyser la performance des employés Terence Traut, Président d Entelechy Inc., New Haven, Connecticut, EU. C est discutable, mais la partie la plus importante du travail d un gestionnaire est de gérer la performance de son personnel. On peut utiliser des méthodes traditionnelles : on fixe des objectifs avec l employé, on fait un suivi régulier de sa performance puis on l évalue annuellement. Il est également possible de sortir des sentiers battus en créant, par exemple, des équipes autodirigées, ou en mettant en place des gestionnaires de l efficacité, mais quelle que soit la méthode utilisée, nous vous suggérons de bien analyser la situation avant de sauter à pieds joints. Avant de déterminer la meilleure méthode pour vous permettre d améliorer votre performance, prenez le temps d analyser la performance actuelle de votre personnel. Analyser la performance c est aussi analyser les gestionnaires dans la qualité de leurs capacités à gérer la performance. Tout comme un médecin, votre première et plus importante tâche consiste à être capable de poser un diagnostic. Si vous voulez aider vos employés à donner une meilleure performance, vous devez être en mesure de déterminer POURQUOI tel employé ne semble pas donner la performance qu il devrait. Ce séminaire vous invite à poser un regard analytique et à examiner la performance de VOS employés. Vos collègues seront ensuite mis à contribution : nous les inviterons à partager leurs idées afin de déterminer ce que vous pourriez faire pour améliorer la productivité et remonter le moral de vos troupes. Les objectifs du séminaire d aujourd hui sont : Suivre un processus d analyse de la performance des employés Identifier les raisons possible de l écart entre la performance souhaitée et celle livrée par un employé Identifier des approches possibles pour agir sur la problématique. 9

Angles morts stratégiques Estelle Métayer, Experte en veille concurrentielle et en planification stratégique, Professeure adjointe à l Université McGill, Montréal, Québec, Canada. Votre processus décisionnel est-il basé sur des présomptions déconnectées de la réalité ou dépassées? Les organisations investissent beaucoup de temps et d énergie à élaborer des stratégies. Toutefois, si ces stratégies se basent sur de fausses certitudes ou des données biaisées, elles peuvent très bien faire échouer les plans. Les angles morts stratégiques déforment notre vision de la réalité concurrentielle. Même les gestionnaires les plus chevronnés ne voient pas toujours venir les événements majeurs qui toucheront à leur environnement et cela peut avoir des conséquences frustrantes, voire désastreuses sur leur organisation. Dans ce séminaire, nous nous attarderons aux types d angles morts organisationnels les plus communs. Vous serez ensuite amené à examiner vos postulats et à en discuter pour voir comment faire en sorte qu ils ne nuisent pas à votre organisation. Les objectifs de ce séminaire : Augmenter votre vigilance concernant les angles morts stratégiques, plus spécifiquement ceux qui prévalent au sein de votre organisation. Étudier des occasions jusque là inexplorées. Apprendre à mettre votre instinct encore plus à profit. 10

Anticipation Robert Chia, Professeur de gestion, Université de Aberdeen, Angleterre. Qu est-ce qui empêche les organisations de remarquer les transformations autour d elles? Pourquoi sontelles souvent surprises d être à la remorque des événements. Pourquoi les organisations doivent-elles constamment réviser leurs prévisions et changer leurs priorités? Pourquoi manquent-elles si souvent de capacité d anticipation? Ce séminaire vous initiera au pouvoir de l anticipation et vous démontrera que vous pouvez accroître votre capacité à anticiper en rééduquant votre façon de cibler votre attention. L anticipation c est l habileté à se connecter étroitement à tout ce qui se passe autour de nous, qu il s agisse des événements «officiels» ou de ce qui se passe dans «l underground» de l organisation. Cela inclut l habileté à voir ce que d autres ne voient pas ou à remarquer qui a été négligé et d arriver à faire un lien de cohérence et de sens entre le tout. L aptitude à lire ou à interpréter les humeurs changeantes des marchés, des opinions populaires, des clients et des employés est essentielle et aucun individu en affaires ou en organisation ne peut se permettre de l ignorer. Les objectifs du séminaire d aujourd hui sont les suivants : Démontrer les conséquences d un manque d anticipation; Comprendre pourquoi et comment nous développons une cécité perceptuelle qui restreint nos capacités d anticipation; Développer des stratégies d attention qui pourront être mises à profit dans la gestion quotidienne et favoriseront la prise de conscience de l invisible, de l obscur et des élément négligés. 11

Au-delà de l intimidation Dr Marilyn Aitkenhead, Psychologue organisationnelle et thérapeute du comportement cognitif, UK. On peut parler d intimidation lorsque quelqu un adopte de façon récurrente une attitude et des comportements désagréables envers quelqu un d autre. Cela peut autant semer le chaos dans la vie des gens que nuire à la performance organisationnelle. Il est donc important d investir du temps pour analyser ce qu est l intimidation, comprendre comment elle survient et savoir quoi faire avec celle-ci. Peut-être connaissez-vous des problèmes d intimidation au sein de votre organisation ou êtes-vous intéressé à mieux comprendre certaines dynamiques qui relèvent du mauvais usage du pouvoir dans les organisations? Chose certaine, le fait de comprendre les mécaniques de l intimidation vous aidera à atteindre de meilleurs résultats. Les objectifs de ce séminaire : Vous aider à reconnaître les différents types d intimidation et comment ils émergent. Vous encourager à réfléchir sur les moyens de lutter de façon constructive contre l intimidation. 12

Au-delà des querelles Dora Koop travaille pour le McGill Executive Institute, l Université McGill, Montréal, Canada. Beaucoup d ouvrages sont consacrés à la gestion des conflits et aux conséquences de ne pas résoudre des mésententes majeures Mais qu en est-il des autres différends? Peu d entre nous prennent le temps de réfléchir aux conséquences des querelles qui surviennent a à propos de questions de moindre importance. Les querelles et l impolitesse peuvent faire des ravages au sein des organisations. Et si rien n est fait, la mésentente peut nuire au moral des gens, à la productivité et favoriser une augmentation du roulement de personnel. Au cours de cet atelier, vous aurez l opportunité d analyser des éléments qui peuvent contribuer aux querelles au sein de votre lieu de travail et vous serez appelés à trouver des solutions pour minimiser celles-ci. Les objectifs de ce séminaire : Comprendre les conséquences pour vous et votre organisation que peut entraîner le fait de laisser de petits conflits interférer dans les relations de travail. Trouver les causes profondes des querelles. Développer des solutions pour vous aider à prévenir les querelles au sein de votre organisation et à composer avec celles-ci. 13

Chaînes, réseaux, toiles et ensembles Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Québec, Canada. Les organisations sont souvent perçues comme des chaînes parce que leurs activités sont organisées en séquences linéaires. Pourtant, plusieurs entreprises ne cadrent pas avec ce modèle. Et celles qui s en rapprochent un peu ont tout avantage à considérer de nouvelles perspectives : s organiser en réseaux, en toile ou encore en ensembles. Cela peut modifier grandement l approche de gestion. Les objectifs de cette exploration sont les suivants : S initier à quatre formes de gestion : les chaînes, les réseaux, les toiles et les ensembles. Comprendre à quel point la gestion peut varier selon les formes présentées. Saisir les distinctions entre la gestion vue d en haut, au-dessus d une chaîne ou d un ensemble et la gestion au cœur d un réseau ou d une toile. 14

Changer les choses: Quoi et comment Frustré par la façon dont les choses fonctionnent au sein de votre organisation? Vous n arrivez pas à identifier par où commencer ni à déterminer exactement quoi faire pour instaurer le changement? La plupart des gens ont une approche fragmentaire lorsqu il s agit du changement et ne parviennent pas à mettre en place un changement durable. Cet atelier vous fournira des modèles pour savoir quoi changer et comment changer, afin de mieux faire les choses. Que vous ayez besoin d implanter un changement drastique, de mettre au point un changement systématique ou d induire un changement organique, vous développerez une idée plus claire de ce qui doit être fait au sein de votre entreprise et quelle méthode ou moyen vous devriez utiliser. Les objectifs de ce séminaire : Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Québec, Canada. Phil LeNir, Directeur exécutif de CoachingOurselves, qu il a développé. Comprendre différentes façon de réfléchir au changement au sein de votre entreprise Réaliser à quel point les procédés de changement sont inter reliés Identifier ce que vous avez besoin de changer et les méthodes appropriées pour y arriver. 15

Comprendre les organisations Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Québec, Canada. Comprendre comment fonctionne votre organisation peut semble une tâche colossale; par où commencer? Dans ce séminaire, nous commencerons par nous attarder aux quatre formes d organisations les plus communes et nous analyserons leurs forces, faiblesses et ce que cela implique. Vous en viendrez à développer une meilleure compréhension de votre organisation et des autres et à les percevoir comme des formes et des forces spécifiques qui interagissent ensemble. Les objectifs de ce séminaire sont : Comprendre les différentes espèces d organisations, en particulier quatre d entre elles: entrepreneuriale, mécanique, professionnelle, et adhocratique Apprécier la dynamique de chacune des espèces Clarifier de quelle façon votre organisation se positionne et comment elle pourrait être renforcée. 16

Comprendre les parties prenantes Pamela Sloan de gestion et stratégie au HEC de Montréal. La relation établie avec les parties prenantes est un fait établi pour tous les gestionnaires dans toutes les organisations. Les gestionnaires doivent tenir compte de leurs intérêts communs et parfois divergents ou en compétition. L objectif est d atteindre une relation qui soutienne et développe la performance. Comprendre constitue l une des clés du développement de relations efficaces. Les objectifs de ce séminaire sont : Introduire le concept des parties prenantes et les facteurs qui influencent la façon de penser des gestionnaires à leur sujet. Sensibiliser au rôle des parties prenantes dans la gestion des organisations. Approfondir la compréhension de votre perception des différentes parties prenantes. 17

Conduire le changement dans les moments difficiles John J. Oliver, Professeur, OBE, ancien directeur général, et ancien président de Runshaw College, UK. Auteur de: The Team Enterprise Solution and Growing Your Own Heroes. En temps de récession, l ensemble des organisations ressentent une grande pression en ce qui a trait à leur profitabilité et toutes aspirent à rester loin devant la concurrence. Dans de telles conditions, la principale tâche des gestionnaires est de motiver le personnel pour maintenir la productivité et la performance. Mais comment rassurer le personnel tout en demeurant authentique lorsque le budget est coupé et que la précarité des emplois s accroît? Ce séminaire de CoachingOurselves explore des méthodes simples mais très percutantes pour aider les organisations à traverser les périodes les plus difficiles. Objectifs : Examiner comment les périodes de crise influent sur le moral des équipes Comprendre la menace potentielle que cela représente pour le degré d engagement des membres du personnel et apprendre comment les stimuler Déterminer ce que vous pouvez faire pour motiver et inspirer votre personnel en période de récession 18

Conseils pratiques pour des rencontres qui valent le coup Cet atelier est dédié à tous ceux qui se sont déjà dit «Ah non, pas encore une rencontre.» Mener une «rencontre qui vaut le coup» est une habileté entrepreneuriale cruciale qui favorise l apprentissage et le soutien parmi les participants et facilite l action responsable. En appliquant ces techniques simples à vos rencontres, vous serez capable de guider les participants vers un terrain d entente et des objectifs communs, tout en faisant un usage créatif des opinions divergentes. Ces techniques sont un remède contre le syndrome du «beau, bon, pas cher» lors des rencontres et les défis que représentent les réunions dans un monde multiculturel. Les objectifs de ce séminaire sont : Sandra Janoff, Codirectrice de l organisme à but non-lucratif Future Search Network (FSN). Marvin Weisbord, Codirecteur de l organisme à but non-lucratif Future Search Network (FSN). L apprentissage de techniques pour garder les propos pertinents, ouverts et pour garder l attention sur la tâche. Décider comment appliquer ces techniques pour améliorer vos rencontres au sein de votre propre organisation. 19

De meilleur performant à meilleur gestionnaire Karl Moore, Directeur associé ALP, Directeur du module IMPM, Professeur associé dans les départements de Stratégie, Organisation, Neurologie et Neurochirurgie à l Université McGill, Montréal, Québec, Canada. Souvent, les gestionnaires seniors offrent des promotions à leurs employés les plus performants et leur confient des postes de gestionnaires. Bien que cela semble être un choix évident, est-ce vraiment le meilleur? Il s avère que les aptitudes requises pour être un employé très performant sont passablement différentes de celles qui sont requises pour être un bon gestionnaire. Les objectifs de cette exploration sont les suivants : Réfléchir à votre propre trajectoire de gestionnaire. Déterminer les caractéristiques importantes à rechercher chez un gestionnaire. Essayer de déceler comment vous pourriez mieux aider les gens à se préparer à jouer un rôle de gestionnaire. 20

Des choses étonnantes concernant la collaboration Le mot «collaboration» a une connotation très positive de nos jours. Celle-ci nous aide à sortir du cadre de la hiérarchie ou de celui «marché» et nous incite à porter plus d attention à la façon dont les gens interagissent en tant qu adultes responsables. Il demeure toutefois important de considérer les aspects négatifs de la collaboration. Ainsi, nous avons élaboré ce séminaire dans le but de mettre ensemble un ensemble de réflexions que nous avons trouvées concernant la collaboration et qui nous ont semblées surprenantes. Les objectifs du séminaire d aujourd hui sont les suivants : Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada. Frances Westley, J.W. McConnel Chaire en innovation sociale de l Université de Waterloo, Ontario, Canada. Jan Jorgensen, Directeur du programme de Maîtrise en gestion de la stratégie économique de l Université McGill, Montréal, Québec, Canada. Deborah Dougherty. Professeur en gestion et en affaires à la Rutgers Business School, New Jersey, EU. Distinguer les différents types de collaborations que vous risquez de rencontrer Prendre conscience des fondements d une collaboration efficace Appliquer le tout afin d améliorer vos collaborations avec les autres 21

Deux modèles de changement Nous sommes deux professeurs du monde des affaires, et nous nous sommes attardés plus précisément aux attitudes et comportements dans les organisations. Nous avons analysé plusieurs entreprises afin de découvrir comment elles parviennent à encourager et à réaliser des changements durables. Avec nos collègues, nous sommes tout deux arrivés à élaborer deux modèles d étapes de progression efficace vers le changement. L un de ces modèles comporte sept étapes et l autre six. Dans ce séminaire nous allons vous présenter les deux et nous vous demandons de les considérer, de les comparer et pourquoi pas les combiner. Les objectifs du séminaire d aujourd hui sont : Découvrir «les sept principes universels pour activer le changement» et «les six étapes critiques vers le changement» Comparer et combiner les modèles pour gérer efficacement le changement Apprendre à utiliser les modèles Michael Beer, Cahners-Rabb Professeur émérite de la Harvard Business School et président de Truepoint Consultancy. Dave Ulrich, Professeur d affaires à la Ross School of Management, Université du Michigan, Michigan, EU. 22

Éloge aux cadres intermédiaires Quy Nguyen Huy, Directeur de IMPM et Professeur de stratégie à INSEAD, France. À titre de cadre intermédiaire, certains d'entre vous peuvent s'être senti coincés entre les demandes de la direction et les besoins du personnel de votre équipe. Vous devez équilibrer les besoins de l'organisation et les capacités de vos employés et leur bien-être, et ce, en travaillant avec des contraintes serrées et des ressources limitées. Mes recherches ont permis de constater que les cadres intermédiaires, souvent sous-estimés, jouent un rôle clé pendant les périodes de changement. Vous pourrez étudier pourquoi et comment ils y arrivent et vous en inspirer pour améliorer votre propre rôle au sein de l organisation. Les objectifs de ce séminaire sont de : Prendre conscience du rôle et de la valeur des cadres intermédiaires au sein d une organisation, particulièrement en période de changement organisationnel Vous amener à réfléchir sur vos forces pour développer vos capacités à faciliter le changement Vous permettre d appliquer ceci à quelque chose que vous souhaitez changer dans votre organisation. 23

Engagement Les personnes qui se sentent engagées dans leur travail en parlent en termes d expérience marquante. Ils parlent de la vivacité, de la créativité et du soutien qu ils ressentent. Ils parlent de la façon dont leur travail leur permet de s épanouir et de leur motivation quotidienne à entrer au travail, même si les choses vont vite et sont stressantes. Non seulement sont-ils très engagés mais ils sont également souples et prêts à s adapter à l évolution de leur travail ou du contexte interne ou externe de celui-ci. Au cours de ce séminaire, nous explorerons quelques unes des dynamiques clés que recèle ce type engagement. Ce séminaire vous amènera à: Warren Nilsson est co-fondateur de Organization Unbound et conférencier sénior en innovation sociale à l'université de Cape Town Graduate School of Business, Afrique du Sud. Tana Paddock a travaillé comme animatrice de développement organisationnel et comme consultante indépendante. Elle a co-fondé Unbound Organisation avec Warren Réfléchir à six des pratiques les plus puissantes observées au sein d organisations engageantes. Explorer ce qui peut être possible au sein de votre organisation. Identifier ce que vous pouvez faire pour contribuer à l engagement. 24

En forme pour gérer? Dr Michael McGannon, Spécialiste en médecine proactive. Il détient un doctorat en médecine de l Université de Georgetown, Washington, D.C., ÉU. Juliette McGannon, RM, CFI, Directrice générale du McGannon Institute of Proactive Health (MIPH), Nice, France et du Business Leader s Health Program (BLHP) à l Institut européen d'administration des affaires (INSEAD), Paris, France. Être gestionnaire, c est un boulot difficile qui use physiquement et émotivement. Les longues heures de travail peuvent entraîner un manque d exercice physique, amener les gens à sauter des repas et à adopter une alimentation compensatoire qui ne favorise pas la santé. Nous vous présenterons aujourd hui des stratégies simples à intégrer à vos journées de travail pour maintenir un style de vie sain et prévenir plusieurs maladies liées à la vie moderne. En tant que professionnels médicaux, nous avons appliqué notre expertise à un nouveau modèle de médecine interactive que nous appelons le «Programme de santé pour leaders» (PSL). Nous l avons utilisé avec plus de 80 000 gestionnaires seniors et il a connu un succès remarquable. Aujourd hui, nous verrons comment maintenir votre forme physique avec notre plan d action santé. Les objectifs de ce séminaire sont de : Évaluer votre état de santé Comprendre pourquoi vous faites des choix qui ne favorisent pas votre santé Décider comment incorporer le PSL dans votre routine de travail 25

Équipes hautement performantes Terence Traut, Président d Entelechy Inc., New Haven, Connecticut, EU. Les équipes hautement performantes améliorent l efficacité des personnes hautement performantes. Le succès d un gestionnaire repose souvent sur sa capacité à créer et à soutenir des équipes hautement performantes, celles-ci ayant un impact direct sur le succès de l organisation. La notion d équipe est devenue très à la mode dans les années 80 avec les cohortes d experts qui s y sont attardés, et quantité d opinions sur ce sujet ont été émises par des sociétés, des écoles et des théoriciens. Au fil des ans et après la vague, plusieurs vérités essentielles sur les équipes on refait surface. Ce séminaire vous invite à examiner votre équipe et à la comparer aux caractéristiques qui définissent les équipes hautement performantes. Vous serez amenés à trouver des manières d améliorer la performance de votre équipe. Les objectifs de ce séminaire : Identifier les huit facteurs d une équipe hautement performante. Déterminer comment augmenter l efficacité de votre équipe. 26

Être un coach pour les autres Beverley Patwell, Présidente de Patwell Consulting, Montréal, Québec, Canada. Pourquoi le coaching est-il si important dans le monde des affaires d aujourd hui? Dans cet atelier, nous verrons comment le coaching peut améliorer votre organisation à tous les niveaux. Discuter d expériences et écouter les histoires de vos collègues vous aidera à clarifier ce qu il faut pour être un agent de changement efficace dans votre organisation. Votre séance de CoachingOurselves pourra s avérer un moment idéal pour que vous pratiquiez cette précieuse compétence managériale. Les objectifs de l atelier d aujourd hui sont : Apprendre ce qu est le coaching et ce qu il n est pas; Comprendre le rôle du coaching dans une organisation; Identifier les compétences clés nécessaires au coaching; Appliquer le tout et vous coacher entre vous au cours de cet atelier de CoachingOurselves. 27

Être un leader catalytique Rick Crawley, Doyen aux relations externes et communications corporatives à l école de gestion de l Université de Lancaster, Angleterre. La notion de leadership catalytique est une idée récente qui est née de la difficulté que peuvent éprouver des leaders potentiels à gérer le changement dans certaines situations, notamment parce que leur autorité n est pas clairement établie. Cette réalité est fréquente dans les organisations, en raison du recours de plus en plus fréquent aux consultants externes, aux fusions, aux alliances stratégiques, à la collaboration inter-organismes et aux projets de groupe. Les objectifs de ce séminaire sont de : Donner un sens à l idée de leadership catalytique. Préciser les caractéristiques personnelles d un leader catalytique Explorer les possibilités de devenir un leader catalytique. 28

Étude de la pensée stratégique Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada La pensée stratégique n'est pas réservée uniquement aux gestionnaires de la direction. Il y a beaucoup d'exemples de salariés réguliers qui ont eu des idées qui ont changé leur société. (À l étude lors d un prochain séminaire.) Mais ici, notre intention est moins ambitieuse : reconnaître que chaque directeur doit penser stratégiquement dans son travail, qu il soit un directeur commercial voulant trouver une nouvelle approche pour cibler des clients ou un entraîneur de hockey essayant de comprendre comment battre une équipe rivale. Une façon de le faire est d utiliser la pensée stratégique. Ce séminaire ne fera pas de vous un penseur stratégique. Aucun séminaire ou livre ne peut le faire. Mais il peut augmenter les capacités stratégiques que vous avez déjà, parce que nous en possédons tous! Les objectifs de ce séminaire sont de : Mieux comprendre la pensée stratégique. Améliorer votre capacité à développer une pensée stratégique. Travailler en groupe afin de penser stratégiquement pour résoudre différentes problématiques. 29

Forger une stratégie Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada On peut définir une stratégie de quatre façons: comme un plan, un patron, une position et une perspective. Ces définitions sont utilisées pour établir quatre processus distincts pour forger une stratégie : la planification, la visualisation, l entrepreneuriat et l apprentissage. La façon dont chacun de ces processus peut s appliquer à votre organisation est examinée. La session se termine avec un modèle qui intègre les huit P (plan, patron, position, perspective et quatre processus). Pour cette session, les objectifs sont de : mieux comprendre le concept de stratégie; se faire une idée des différents processus de développement d une stratégie; réfléchir à ces sujets en tenant compte des besoins de votre organisation ou de votre département et au rôle que vous pouvez jouer. 30

Gérer avec nos limites Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada En tant que gestionnaires, vous passez généralement autant de temps à composer avec vos limites qu à gérer vos unités de travail. On entend par «vos limites» ce qui vous sépare des gens en dehors de votre équipe. Dans ce séminaire, on considérera les différents rôles que vous avez à jouer dans votre travail, mais nous nous concentrerons également sur l amortissement que vous devez assurer tout en contrôlant la pression exercée sur votre équipe par tout ce qui se trouve à l extérieur de ses limites. Les objectifs du séminaire d aujourd hui : Considérer la gestion des limites comme aussi importante que la gestion des équipes. Comprendre les rôles-clés que doivent jouer les gestionnaires dans cette partie de leur rôle. Sonder la question de «l amortissement». Comment les gestionnaires peuvent-ils mieux protéger leurs équipes des forces extérieures sans se déconnecter de celles-ci? 31

Gens ordinaires, leadership extraordinaire Nancy J. Adler est responsable de la Chaire Bronfman en gestion de l Université McGill à Montréal, Canada. Pour adopter le type de leadership nécessaire au 21 ème siècle, les gestionnaires doivent revenir à leur plus profond point de vue personnel, leur imagination et leur sagesse. Cet atelier vous met au défi de vous prendre autant au sérieux que les personnes que vous louangez le plus. Accordez à vos perceptions, idées, sentiments et rêves le même respect que vous accordez aux leaders que vous admirez. Les objectifs de cette session sont de: Identifier des qualités de leadership remarquables Réfléchir à vos propres forces et talents Récupérer vos habiletés de leadership 32

Gérer avec vision: L art de voir venir les choses Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada En tant qu êtres humains, nous avons tendance à réfléchir avant d agir. Mais il y a quelque chose qui cloche là-dedans. Peut-on réfléchir et agir avant d avoir vu? Notre sujet CoachingOurselves d aujourd hui porte sur la capacité à «voir d abord». Nous vous demanderons de faire quelque chose que vous n avez peut-être pas fait depuis la petite école : créer une œuvre collective afin d observer une problématique sur laquelle vous travaillez. «Voir d abord» favorise l exploration et l innovation lorsque certaines questions demandent des solutions créatives.* Les objectifs du séminaire d aujourd hui sont: Constater le contraste entre «voir d abord» et «penser d abord». Observer comment le fait de créer une œuvre collective peut changer votre perception face à une problématique ou modifier le processus de décision en général. Améliorer votre capacité d être visionnaire, de transformer des éléments apparemment disparates en un tout cohérent. 33

Gérer en bon leader Jonathan Gosling, Professeur et Directeur du Centre for Leadership Studies, School of Business and Economics, Université d Exeter, Angleterre. Le leadership est un aspect important de la gestion. Mais comment s articule-t-il au quotidien? Vous constaterez que le leadership est un amalgame complexe de différents facteurs qui requièrent d abord et avant tout l équilibre. Les objectifs de notre exploration d aujourd hui sont de : Déterminer quels facteurs permettent d assurer un leadership efficace. Comprendre les différents moyens d équilibrer votre style de leadership. D améliorer votre contribution au bon leadership de votre organisation. 34

Gérer en mode Wiki Jonathan Gosling, Professeur et Directeur du Centre for Leadership Studies, School of Business and Economics, Université d Exeter, Angleterre. Ce séminaire s attarde sur la différence entre la façon traditionnelle de faire des affaires et la façon «Wiki». Le Wiki est un processus démocratique au moyen duquel on partage de l information afin que d autres puissent facilement mettre à jour leurs connaissances. La plupart des gens sont familiers avec Wikipedia mais si vous observiez attentivement autour de vous, probablement trouveriez-vous des processus qui s y apparentent. Dans votre organisation, certaines connaissances se partagent-elles de façon informelle? Cela pourrait-il être amélioré à l aide de politiques ou procédures? Les objectifs de ce séminaire sont les suivants : Comprendre ce qu implique l approche Wiki et ce qui la différencie de l approche traditionnelle Explorer l étendue et les limites du développement de connaissances à l aide d un mode Wiki Considérer les tenants et aboutissants d une telle transformation 35

Gérer malgré la pression Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada. La pression en gestion n est pas circonstancielle ou temporaire, elle est constante. En d autres mots, dans ce type de travail, la pression fait partie de la routine. Ce séminaire explore la célèbre métaphore du gestionnaire s apparentant au chef d'orchestre entièrement en contrôle et la remplace par certaines réalités caractéristiques de la gestion : travailler à une allure fulgurante, le travail fragmenté, les interruptions, et bien plus. Comment quelqu'un, censé réfléchir et penser, et surtout anticiper, peut-il y arriver dans une telle situation? Les objectifs du séminaire d aujourd hui sont de : Descendre la gestion de son piédestal et la ramener dans la réalité; Observer les caractéristiques du travail de gestionnaire; Considérer les meilleures façons de relever ces défis. 36

Gérer temps et énergie David Creelman, Président directeur général de Creelman Research, Éditeur pour HR.com, Toronto, Ontario, Canada. Le travail, ça ne consiste pas seulement à prendre des décisions géniales. Une part importante de notre rôle consiste à gérer notre temps et notre énergie; individuellement, mais aussi comme équipe. À peu près tout le monde considère qu il n y a pas assez de temps dans une journée. Mais, il y a aussi de ces journées où l on se dit : «Hey! J ai réussi à abattre pas mal de travail» Comment réussir à faire en sorte que cela se produise plus souvent? Parfois le problème n est pas un manque de temps, c est un manque d énergie. Lorsque l on est à notre meilleur, on peut abattre beaucoup de travail, mais lorsque l on est fatigué ou qu on manque d inspiration, les heures passent et on ne produit rien, ou si peu. Les objectifs du séminaire d aujourd hui : Identifiez votre façon actuelle de gérer votre temps. Apprendre comment travailler à notre rythme naturel tout en maximisant notre potentiel créatif et productif. Réfléchir à des méthodes de travail qui permettent de tirer le meilleur de notre temps et de notre énergie. 37

Gérer sur les plans de l information, des gens et de l action Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada Ce thème porte sur l essence de la gestion, sur ce que font tous les gestionnaires. La réponse proposée est que la gestion s effectue sur trois plans : par l information, avec les gens et pour mener à l action. Ils sont tous nécessaires, mais les gestionnaires en préconisent souvent un plutôt qu un autre, selon la situation et leur style. Au cours de cette séance, vous pourrez : apprécier l essence du travail de gestion; considérer votre approche du travail de gestion et la manière de l améliorer. 38

Introduction à la stratégie avec Robin des bois Professeur à la Cass Business School, City University de Londres, Angleterre Robin des bois est le hors-la-loi le plus populaire de l Angleterre. Autrefois, il était connu pour voler aux riches afin de redonner aux pauvres. Aujourd hui, l histoire de Robin des bois nous permet d introduire les idées de base de la stratégie. Dans ce séminaire, vous pourrez observer les stratégies de Robin des Bois et faire des liens avec celles de votre organisation. Cette étude de cas est devenue l une des plus répandues dans l industrie. J ai écris le cas de Robin des Bois pour deux raisons. Premièrement, le terme stratégie est entremêlé avec les concepts de réelles compagnies qui produisent des biens et services dans un monde contemporain. Robin des Bois éloigne le lecteur de sa réalité et permet de porter un regard frais sur les questions de gestion. Deuxièmement, les facteurs qui influencent la stratégie sont si nombreux qu il est parfois difficile de savoir par où commencer. Pourquoi pas avec une histoire simple à laquelle nous pouvons tous intuitivement nous identifier. Les objectifs de ce séminaire : Avoir une meilleure compréhension de la stratégie. Appliquer ces apprentissages à votre organisation 39

Investir intelligemment dans le talent Plutôt que de développer vos talents uniformément à travers l organisation, vous devez reconnaître qu il y a des postes et des tâches déterminants. Ce sujet va au-delà des stratégies de ressources humaines de votre organisation. Il s agit de voir dans votre organisation, à quel point vos décisions stratégiques et la gestion des talents sont liées l une à l autre. Les décisions basées sur le talent ne reposent pas tant sur les ressources humaines que sur les gestionnaires de haut niveau, les gestionnaires intermédiaires et les superviseurs. Ils prennent des décisions sur qui embaucher, quelles compétences doivent être développées, quels résultats doivent êtres reconnus et donnent les orientation générales sur les investissements de temps et d argent consacrés au développement de talents. Ce sujet vous présente différentes méthodes uniques pour déterminer comment éviter de seulement copier ce qui fonctionne ailleurs pour plutôt nourrir les talents à l intérieur de votre organisation. Le sujet d aujourd hui vous permettra : John W. Boudreau est professeur et directeur de recherche à la University of Southern California s Marshall School of Business and Center for Effective Organization,USA. David Creelman, Président directeur général de Creelman Research, Éditeur pour HR.com, Toronto, Ontario, Canada. De réaliser que le meilleur investissement en terme de talents n a parfois rien d intuitif. D apprendre des façons de déterminer le moment où l investissement dans les talents fournira le meilleur retour 40

La gestion de la marque pour tous les gestionnaires Philip Kotler, Professeur en marketing international pour S.C. Johnson & Son au Kellogg School of Management, de la Northwestern University à Evanston dans l Illinois, EU. Au cours de ce séminaire, nous nous approprierons le dossier de la gestion de la marque: nous nous imaginerons que nous le subtilisons au département de marketing et que nous vous le confions. Une marque, c est davantage qu un produit : c est la promesse que vous faites à votre clientèle. Est-ce que la marque que vous offrez est à la hauteur de vos promesses? Aujourd hui, nous vous présenterons une approche holistique de la gestion de marque qui sous-tend que toutes les activités de l organisation sont alignées, intereliées et intégrées. Les objectifs de ce séminaire : Se familiariser avec le concept de la marque Comprendre la théorie holistique de la gestion de marque Analyser votre impact individuel sur la marque de votre organisation 41

La gestion des métaphores Cynthia Wagner Weick, Professeur en gestion à l Université du Pacifique en Californie, EU. Les métaphores- qui transfèrent des concepts d'un contexte à un autre-sont généralement vues comme des accessoires linguistiques utilisées par les poètes. Dans ce séminaire, vous verrez que la métaphore peut aussi être un outil puissant pour créer et communiquer de nouvelles approches de gestion. Vous aurez l'occasion de réfléchir sur les métaphores communes qui prévalent actuellement dans votre organisation et discuter de nouvelles métaphores qui pourraient inspirer et stimuler pour se mettre en action. Les objectifs de ce séminaire : Apprendre pourquoi les métaphores sont efficaces. Créer des métaphores qui permettent de donner de la perspective à la gestion. Comprendre comment utiliser de nouvelles métaphores peut améliorer votre capacité à conceptualiser et à communiquer de façon créative et efficace, votre conception de la gestion. 42

La gestion des talents David Creelman, Président directeur général de Creelman Research, Éditeur pour HR.com, Toronto, Ontario, Canada. Ce séminaire CoachingOurselves vous pose le défi de diagnostiquer et de clarifier votre conception du «talent». Comment pouvez-vous optimiser le talent autour de vous et bâtir sur les forces de votre personnel? Discutez de tout cela avec vos collègues et voyez quelles stratégies vous pourriez adopter afin de vous mettre en action autour d un plan centré sur le talent. Les objectifs de l exploration de la gestion du talent sont : Comprendre ce qu est la gestion du talent; Évaluer votre propre conception du talent; Déterminer ce que vous pouvez faire, dans votre quotidien, pour tirer le meilleur du talent de votre équipe ou de votre organisation. 43

Le contrôle par la prise de décision Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada Une décision est un engagement dans une action; une décision d entreprise est habituellement un engagement du gestionnaire à ce que les autres agissent. Ceci signifie que la plupart des prises de décision mènent au contrôle des activités des gens. Dans cet atelier, nous démontrons comment l importante fonction de contrôle peut être comprise au travers de la prise de décision. Les objectifs de l atelier d aujourd hui : Voir la relation entre le contrôle et la prise de décision Être conscient des différentes formes que peut prendre le contrôle Envisager des améliorations de votre contrôle et de votre prise de décision. 44

Le jeu de l analyse Ann Langley, Professeure de gestion stratégique à HEC Montréal, Canada L analyse est omniprésente. Les gestionnaires lisent et rédigent beaucoup de rapports, et ils manipulent beaucoup de données. Pourtant, nous connaissons tous des situations où les décisions prises n étaient pas les bonnes simplement parce qu elles n avaient pas été bien réfléchies (l «extinction par l'instinct»), et nous en connaissons d autres qui ont été analysées longuement sans que cela mène à un résultat (la «paralysie par l'analyse»). Paradoxalement, nous semblons parfois analyser très longuement les décisions sans importance et peu analyser les décisions importantes. Comment et pourquoi cela se produit-il? Que pouvons-nous y faire? Les objectifs de la séance d aujourd hui sont de : Comprendre comment et pourquoi l analyse est utilisée Examiner les situations où nous en faisons trop et celles où nous n en faisons pas assez Réfléchir à la manière d atteindre le bon équilibre 45

Le pouvoir de l apprentissage social John Seeley Brown, Co-président indépendant de Deloitte Center for Edge Technology, Professeur invité à l Université Southern California, EU. Notre société évolue rapidement et pour que les organisations maintiennent leur niveau de compétitivité, il leur faut soutenir la formation continue, l émergence de la créativité ainsi que le développement des compétences. L apprentissage social, particulièrement en petits groupes, est très efficace pour nourrir l innovation et la productivité. Au fur et à mesure que les idées et les connaissances poursuivent leur lancée, l information sur laquelle vous basez vos décisions stratégiques devient de plus en plus fiable. Le séminaire d aujourd hui vise à vous permettre de : Comprendre ce qu est l apprentissage social Apprendre à augmenter l efficacité de vos interactions en apprentissage social Choisir de quelle façon utiliser vos ateliers CoachingOurselves pour développer vos compétences liées à l apprentissage social et ce, autant pour votre propre bénéfice que pour celui de l organisation 46

Le processus décisionnel Henry Mintzberg, Professeur d'études en gestion, Université McGill, Montréal, Canada Parfois nous réfléchissons trop aux décisions que nous avons à prendre. Peut-être devrions-nous plutôt appréhender davantage la question avec notre instinct. Ou tout simplement passer à l action pour mieux réfléchir. Ce séminaire comparera trois approches au regard du processus de décision : réfléchir d abord, observer d abord et agir d abord. Différents exemples vous seront proposés allant de la recherche d un partenaire jusqu à la façon de prendre des décisions au travail. Les objectifs de ce séminaire sont : Dépasser la réflexion dans le processus de prise de décision pour se concentrer davantage sur l observation et l action. Reconnaître qu il nous faut agir pour penser, tout autant que penser pour agir. Aborder des décisions clés de façon différente. 47

Leçons de Machiavel et Lao Tzu Cynthia Wagner Weick, Professeur en gestion à l Université du Pacifique en Californie, EU. Ce séminaire vous donnera un aperçu de styles de leadership en tirant de la littérature classique occidentale et orientale de précieux enseignements sur le pouvoir et l autonomisation. Deux modèles aux antipodes l un de l autre le leadership autocratique et le leadership participatif valorisant l autonomisation sont illustrés avec éloquence par deux théoriciens politiques : Niccolò Machiavel et l ancien penseur chinois, Lao Tzu. Les objectifs de ce séminaire sont : Observer les contrastes entre le style de leadership de Machiavel et celui de Lao Tzu. Discuter afin de déterminer sous quels aspects ces styles de leadership sont pertinents au monde des affaires moderne et sous quels aspects ils ne le sont pas. Trouver des exemples de chaque style dans des entreprises modernes. Réfléchir sur la façon dont votre style de leadership pourrait être influencé par Machiavel et Lao Tzu. 48

Les fruits de la reconnaissance John J. Oliver, Professeur, OBE, ancien directeur général, et ancien président de Runshaw College, UK. Auteur de: The Team Enterprise Solution and Growing Your Own Heroes. La reconnaissance est l un des outils de gestion les plus puissants et pourtant, il est le moins utilisé. Il est difficile d être en désaccord avec le fait que des employés qui sentent appréciés et reconnus sont beaucoup plus susceptibles de mieux performer que les ceux qui ne savent pas ce que l on pense d eux. Mais combien d entre vous prenez le temps de manifester votre reconnaissance aux personnes qui les entourent? La plupart des organisations ne parviennent pas à reconnaître le bon travail de leurs employés de façon efficace et récurrente. Si votre organisation est l une d entre elles, voici l occasion de changer vos façons de faire. Sachez que statistiquement, il semble que vos compétiteurs n ont pas encore réalisé la chose Vous voilà donc en avance! Si l importance de la reconnaissance est prise au sérieux, il en résulte une plus grande motivation, une meilleure acceptation des changements et une performance organisationnelle accrue. Les objectifs de ce séminaire sont : Reconnaître l importance de la reconnaissance pour la performance de l organisation Comprendre les caractéristiques fondamentales de la bonne reconnaissance. Décider comment vous implanterez ces pratiques au sein de votre organisation. 49