QUELLES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT

2010 LAURENT TOUSTOU QUELLES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT POUR LES MUSÉES D ART INTERNATIONAUX? Mémoire de fin d étude Institut d Etudes Politiques de TOULOUSE Master 2, spécialité Affaires Internationales et Stratégie d Entreprise Directeur de mémoire : Jean-Marc Décaudin

QUELLES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT POUR LES MUSÉES D ART INTERNATIONAUX? MÉMOIRE DE RECHERCHE PRÉSENTÉ PAR M. LAURENT TOUSTOU SOUS LA DIRECTION DE M. JEAN-MARC DÉCAUDIN INSTITUT D ETUDES POLITIQUES DE TOULOUSE AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATÉGIE D ENTREPRISE 2010

Je souhaiterais remercier, Jean-Marc Décaudin pour avoir accepté d être le directeur de ce mémoire; m avoir aidé à explorer de nouvelles pistes de recherche, et m avoir accordé une certaine liberté dans le traitement du sujet.

Avertissement L IEP de Toulouse n entend donner aucune approbation, ni improbation dans les rapports de stage. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur(e).

ABRÉVIATIONS AAMD : Association of Art Museums Directors ICOM : International Council Of Museums Met : Metropolitan Museum of Art of New-York MOCA : Museum Of Contemporary Art of California MOMA : Museum Of Modern Art RMN : Réunion des Musées Nationaux SFMOMA San Francisco Museum Of Modern Art TIC : Technologies de l Information et de la Communication

TABLE DES MATIÈRES Introduction... 1 Qu est-ce qu un musée?... 3 Quelle place dans la littérature pour les stratégies de développement des musées?... 6 Méthodologie de recherche... 8 Première partie - Une adaptation nécessaire à l environnement... 10 Chapitre 1 - Un statut bouleversé... 10 Section 1 - Nouvel Ancrage... 10 Section 2 - De Nouvelles Missions... 17 Section 3 - Les évolutions du Public... 25 Chapitre 2 - Une structure redéfinie... 33 Section 1 - La recherche de financements... 34 Section 2 - Le marketing comme outil... 49 Section 3 - Une gestion professionnalisée... 54 Deuxième partie - Les Stratégies de développement des super-musées... 59 Chapitre 1 - Le développement par l expansion... 59 Section 1 - Les stratégies expansionnistes... 59 Section 2 - L exemple Guggenheim... 64 Section 3 - L exemple du Louvre... 67 Chapitre 2 - Le développement par l attraction... 72 Section 1 - Les stratégies d attraction... 72 Section 2 - L exemple du centre Georges Pompidou... 76 Section 3 - Le Grand Palais, musée sans collection?... 79 Chapitre 3 - Le développement par la socialisation... 82 Section 1 - Les stratégies de socialisations... 82 Section 2 - L exemple de la Pinacothèque de Paris... 86 Section 3 - L exemple du MET... 89 Troisième partie Quelles stratégies de développement futur?... 93 Chapitre 1 - Le Super-musée d art futur : L hyper-musée média... 93 Section 1 - Le développement de l Hyper-musée... 93 Section 2 - Le musée, un nouveau-média comme un autre?... 101

Chapitre 2 - Un développement risqué... 108 Section 1 - La vulgarisation du musée, vers un musée vulgaire?... 108 Section 2 - Conservation de l œuvre ou conservation du statut du musée?... 109 Section 3 - Le musée Boursier... 110 Conclusion... 111 ANNEXES... 114 Annexe 1 : Les trois âges des musées... 115 Annexe 2 : Musée et entreprise : une comparaison... 116 Annexe 3 : Enquête sur les pratiques culturelles des français... 117 Annexe 4 : Choisir la bonne technique d étude marketing... 120 Annexe 5 : Organigramme du Musée du Louvre... 121 BIBLIOGRAPHIE... 122 Ouvrages... 122 Articles... 123 Table des Matières... 130

INTRODUCTION «Dans les années soixante, au début de ma carrière, le musée occupait une place marginale dans la société, à Paris comme en province. Les artistes le fuyaient, la classe politique le méprisait, les «élites» le considéraient comme démodé, «dépassé», archaïque, pour tout dire une survivance du XIXème siècle «bourgeois» et honni. J ai eu le bonheur d assister et de parfois participer à cette radicale mutation. Les musées ont conquis dans toutes les classes de la société une place enviable (et souvent enviée). Ne dormons pas sur nos lauriers» 1. En rappelant cette évolution dans l Avant-propos de l ouvrage de Jean-Michel Tobelem, Pierre Rosenberg, membre de l Académie Française, Président-directeur honoraire du musée du Louvre, souligne l importance qu a prise le musée au cours des 20 dernières années. Alors que le musée était souvent perçu comme une institution sacrée, immobile et «poussiéreuse» pendant les années 1960-1970, son évolution l a conduit 30 ans plus tard au rang de lieu de mémoire, d archive, de culte, nécessaire à tous les pans de la société. Ainsi, alors que les premiers musées ne concernaient que l art, nous assistons aujourd hui à une multiplication des domaines pour lesquels sont créés des musées. Chaque entreprise historique et représentative d une région en veut un en son honneur, le premier musée du jeu vidéo a ouvert ses portes le 14 avril 2010 à Paris 2, et, comme le souligne Jean-Michel Tobelem, «il semble établi aujourd hui qu aucun aspect du monde contemporain n échappe aux musées [comme] un musée national de l Histoire des funérailles à Houston, un musée de l Asperge en Allemagne et même un musée international des toilettes à New Delhi» 3. Cette multiplication des musées et de leurs thèmes n est pas le seul signe de cette réussite. Certaines institutions muséales sont aujourd hui devenues des institutions reconnues et incontestées tout autour du monde. Ainsi, Centre Pompidou, Louvre, Guggenheim, MOMA, Met, ou encore Tate ; sont des noms, des marques qui sont aujourd hui reconnues par la plupart des habitants du monde occidental, bien au-delà du musée qu elles représentent ou des œuvres que ceux-ci abritent. Cependant, la citation de Pierre Rosenberg s achève sur une note moins positive et qui, bien qu elle ne soit en rien alarmante, rappelle que les métamorphoses qu ont subies les 1 TOBELEM, 2010. p.7. 2 www.museedujeuvideo.com 3 TOBELEM, 2010, p.13.

musées ne sont pas terminées et que ces institutions n ont pas fini de s adapter à ces évolutions. L année 2009 a d ailleurs été le théâtre, en France, une grève des musées nationaux qui illustre parfaitement les étapes qu il reste à franchir pour que la réussite des musées soit considérée comme totale. Cette grève a été un bras de fer auparavant imprévu entre le gouvernement français, représenté par Frédéric Mitterrand, ministre de la Culture et de la communication, et les employés des musées et monuments nationaux français tels le Centre Pompidou, le musée d Orsay, le musée du Louvre, ou encore le château de Versailles. L élément déclencheur de ce mouvement a été l annonce par le gouvernement d une réduction d effectifs à venir suite à une révision générale des politiques publiques. Bien qu assez peu suivie, cette grève a entrainé la fermeture de certains établissements et a, dans le même temps, alerté l opinion publique sur les évolutions qui touchent les musées aujourd hui. En effet, alors que les pouvoirs publics avaient pris une place importante dans le financement et la gestion des grands musées, la réussite de ces derniers pousse les institutions politiques à réduire leur participation dans le fonctionnement des musées et se dessaisir de ces problématiques. C est d ailleurs ce que sous-entend Frédéric Mitterrand lorsqu il justifie sa réforme de la manière suivante : «Le Centre Pompidou, qui est le navire amiral des musées français, avec le Louvre, est un établissement magnifique d'architecture contemporaine, un bâtiment qui a été construit pour accueillir cinq cent mille personnes par an. Il y en a trois millions. Il y a un nombre d'agents tel qu'on peut réorganiser, trouver des économies d'échelle qui font que cette réforme des départs à la retraite soit applicable normalement» 4. Cette vision du musée comme un établissement au sein duquel il est possible voire conseillé de poursuivre l objectif de réaliser des économies d échelles, semble aller à l encontre même d un rôle de service public du musée, qui n aurait alors qu à enseigner les dimensions artistiques, historiques, sociales, de ses œuvres au peuple. Ainsi, au cours des dernières années, une opposition a longtemps existé eu égard aux musées entre ceux qui soulignaient la nécessité du musée de s adapter à l importance qu il était en train de prendre en implémentant une réelle stratégie d entreprise dans ses politiques de gestion et ceux qui rappelaient l existence d une institution muséale comme une institution de service public. On peut d ailleurs, à ce sujet, rappeler le propos Martin Feldstein en 1991 : «Although museums are a small part of our economy, they are a vital part of our national life. Those who are responsible for museums rightly see themselves as the protectors of the treasures that our generation has inherited from the past, as the collectors of the creative 4 LeMonde.fr, 3 décembre 2009 2

activity of the current time, and as the teachers who help the broad public to know and appreciate these works of art» 5. Cette opposition a, au départ, conduit les professionnels de musées à rejeter totalement les instruments de l entreprise ; on peut à ce titre rappeler que le Metropolitan Museum of Art à New York, avait décidé, au début des années 1990, de ne plus utiliser le mot «marketing» dans ses services 6. Néanmoins, force est de constater qu au début des années 2010, la stratégie d entreprise a pris une place prépondérante dans la gestion des musées. Avec, en exergue, les musées d arts internationaux tels le musée du Louvre, le centre Georges Pompidou ou plus encore le MOMA et le musée Guggenheim. Alors que ces débats ne sont plus d actualité, d autres émergent déjà au sujet d une mauvaise mise en place de ces politiques qui pourrait mener à la perte des musées. Ainsi, alors que le musée du Louvre se demandait en 2000 «Quel est l avenir des musées?» 7, cette question demeure, à ce jour encore, sans réponse consensuelle et, bien que nombre de chercheurs s attachent à analyser et juger les politiques mises en place dans les musées, principalement les musées d Art internationaux, peu d entre eux essaient d anticiper cette évolution. Dès lors, il convient de se demander quels sont et seront les développements stratégiques des musées, et plus particulièrement des musées d Art internationaux à l avantgarde des évolutions. Pour être en mesure de répondre à cette question, il convient de nous accorder tout d abord sur la définition de notre sujet d étude : les musées d art internationaux. QU EST-CE QU UN MUSÉE? Avant d aller plus avant, il convient de s attarder sur la définition d un musée. Selon le Larousse interactif, un musée est un «Lieu, édifice où sont réunies, en vue de leur conservation et de leur présentation au public, des collections d'œuvres d'art, de biens culturels, scientifiques ou techniques.» 8. Cette définition souligne le fait que, pour le public, le musée n a pas de but précis ; c est avant tout un lieu. La relation du public à ce lieu se précise lorsque Bernard Deloche considère qu il apporte au geste artistique «une dimension supplémentaire en conférant un statut institutionnel à cette fonction d exhibition» 9. La définition donnée par l ICOM (Conseil International des Musées) approfondit cette réflexion 5 FELDSTEIN, 1991. p.10. 6 Ibid., p.57. 7 GALARD, 2001 8 LAROUSSE.fr 9 DELOCHE, 2001. p.83. 3

philosophique en attribuant un rôle de service public aux musées. Selon cette définition, «Le musée est une institution permanente sans but lucratif, au service de la société et de son développement, ouverte au public, qui acquiert, conserve, étudie, expose et transmet le patrimoine matériel et immatériel de l humanité et de son environnement à des fins d'études, d'éducation et de délectation.» 10. Le musée a donc des missions d étude, d exposition et de transmission d un patrimoine pour le développement de la société. C est d ailleurs par cette mission que le musée a gagné, au cours du XXème siècle, un soutien important de la part des pouvoirs publics. Bien qu ayant précisé les missions de l institution muséale, ces définitions ne donnent que peu d informations quant à sa structure et son mode de fonctionnement. Les apports de Jean-Michel Tobelem à ce sujet permettent de mieux comprendre le musée d aujourd hui. Tobelem appréhende le musée comme une institution dirigée par des hommes. C est d ailleurs au travers de ce prisme que le chercheur tend à définir l institution muséale comme une institution «dont les évolutions sont la marque d une intégration croissante du monde des musées dans les mécanismes de marché» 11. Cette évolution des musées a été selon lui effectuée en 3 «âges». Le «temps des propriétaires», avant 1950, qui représente l époque de création des musées par des particuliers passionnés, le «temps des managers», jusqu en 1990-2000, qui correspond à une professionnalisation des personnels de musée spécialistes, le «temps des actionnaires», à la période actuelle, où les musées sont «pleinement intégrés dans le corps social» 12 et pour lequel un ensemble de parties prenantes (publics, investisseurs, institutions politiques, etc.) «expriment des attentes, des besoins, voire des exigences» 13. A chacun de ces âges, Tobelem associe des caractéristiques bien précises au musée qu il résume dans le tableau «Les trois âges des musées» 14. Fort de ce constat, Tobelem explique que cette intégration dans le monde des marchés a conduit l institution muséale à se complexifier et à requérir une réelle gestion entrepreneuriale de son développement. C est d ailleurs pour souligner cette métamorphose qu un grand nombre d universitaires et de professionnels ont, depuis les années 1980, considéré le musée comme une «entreprise culturelle». Cette dénomination semble cependant galvaudée dès sa première analyse puisque, alors qu une entreprise a pour objectif premier de dégager des 10 ICOM, 24 août 2007 11 TOBELEM, 2010. p.15. 12 Ibid. p.16 13 Ibid. p.16 14 Cf. Annexe 1 4

bénéfices, le musée est, à quelques exceptions près, comme le rappelle la définition de l ICOM, «une institution permanente sans but lucratif» 15. De plus, alors qu une entreprise redistribue une grande partie de ses profits à ses actionnaires, dans le cas où un musée parviendrait à réaliser quelques bénéfices, ils seraient «réinvestis dans les activités du musée ou reversés à la collectivité de tutelle» 16. Enfin, Tobelem souligne une opposition marquante entre l entreprise, dont les produits résultent d une réponse à la demande, et l institution muséale, dont les programmes «résultent avant tout d une politique de l offre» 17 (volonté culturelle, pédagogique, sociale, intellectuelle, etc.). Ces différences marquantes entre l entreprise et le musée sont d ailleurs répertoriées par le chercheur dans un tableau intitulé «Musée et entreprise : une comparaison» 18. Face aux difficultés pour trouver dans la littérature une définition permettant d appréhender l organisation des musées, Tobelem en crée une : «l organisation culturelle de marché». Cette dénomination permet de rappeler que le musée demeure une organisation culturelle aux spécificités claires (mission pédagogique, but non lucratif, etc.) mais qu elle s adapte de plus en plus aux marchés avec lesquels elle est en contact : marché de la culture et de l industrie de loisir suite à la multiplication de l offre muséale, la commercialisation d expositions, et la mise en concurrence du musée avec les autres activités de loisir ; marchés de consommation par l installation de services de vente au sein du musée ; marché du travail pour recruter des professionnels compétents ; ou encore marché des financements suite à l augmentation des budgets de fonctionnement des musées et à la baisse de la participation publique dans ces budgets. Tobelem résume parfaitement cette adaptation au marché en rappelant qu elle consiste pour le musée en «la prise en compte des publics, une approche stratégique visant à agir de façon plus «proactive» que réactive, et au mode d organisation visant efficacité managériale et réactivité à l environnement du musée» 19. Maintenant que nous avons une image précise de l institution muséale, il convient de recentrer cette définition en précisant que nous ne nous intéressons qu aux musées d art internationaux. Ainsi, cela signifie que nous considèrerons les musées qui exposent des œuvres d arts, comme des tableaux ou des photographies. De plus, nous focaliserons notre attention sur les plus importants d entre eux, c'est-à-dire ceux qui reçoivent plus de 500 000 15 ICOM, 24 août 2007 16 TOBELEM, 2010. p.20. 17 Ibid. p.20. 18 Cf. Annexe 2 19 TOBELEM, 2010. p. 23. 5

visiteurs par an. C est musées sont aussi appelés Super-musées du fait de la différence entre leurs structures complexes et celles des musées les plus restreints, fonctionnant principalement sous forme d association de passionnés. Ces structures à taille parfois inhumaine sont celles qui ont les premières eu recours à des stratégies de développement et, à ce titre, nous permettent dès aujourd hui de tirer les conclusions de leur implémentation. QUELLE PLACE DANS LA LITTÉRATURE POUR LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES MUSÉES? Les premiers ouvrages concernant l économie de la culture datent de la fin des années 1960. On peut notamment citer l ouvrage Performing Arts The Economic Dilemma 20 comme un ouvrage clef. Cependant, les ouvrages ne s intéressent pas encore au statut des musées mais seulement à celui de l art en général. La prise en compte du développement de la gestion des musées comme une problématique complexe, est un phénomène récent. Dès lors, il n existe que très peu d ouvrages concernant cette thématique avant les années 1990. De plus, les musées américains ayant de tous temps eu une logique plus entrepreneuriale que leurs homologues européens, les premiers ouvrages de référence sont des ouvrages américains. Ainsi, Martin Feldstein publie The economy of arts Museums 21 en 1991. Ce livre est une publication majeure car il retranscrit une conférence qui a eu lieu en 1989 et qui regroupait les principaux conservateurs et responsables de musées des Etats-Unis avec pour mission de caractériser au mieux chaque pan de la stratégie d entreprise des musées américains (collections, finances, publics, communication, rapport au politique, etc.). Il faudra attendre 10 ans pour retrouver le pendant Européen de ce livre. En effet, en 2001 paraît sous la direction de Jean Galard, chef du service culturel du musée, l ouvrage L avenir des musées 22. Cet ouvrage retranscrit une conférence éponyme qui a regroupé en 2000, sous l égide du musée du Louvre, les représentants des plus grands musées européens. Malgré l existence préalable d une littérature sur l institution muséale, ces deux ouvrages ont été, chacun dans son ère d influence respective, des «déclencheurs» de la réflexion universitaire concernant la gestion des musées. En effet, ces colloques ont eu un impact inattendu sur les divers publics des musées et on contribué à l implication de ceux-ci dans le débat, entraînant les universitaires avec eux. Il convient d ailleurs de noter que cette décennie d écart entre Etats-Unis et Europe ne reflète pas un retard des professionnels et universitaires européens sur 20 BAUMOL et BOWEN, 1966 21 FELDSTEIN, 1991 22 GALARD, 2001 6

leurs homologues américains, mais est la conséquence d une évolution différente entre les musées américains, historiquement encouragés à la privatisation, et les musées européens, historiquement soutenus et gérés par les pouvoirs publics. On peut déterminer trois sources de réflexions dans la littérature concernant la gestion des musées. La première est celle apportée par les universitaires de la muséologie. Souvent historiens de l art, spécialisés dans l étude du patrimoine et des musées, ces universitaires, à l image de Dominique Poulot, auteur notamment de l ouvrage Musée et muséologie 23, ou encore de Richard Sandell, directeur de la School of Museum Studies à l Université de Leicester, questionnent objectivement le musée en tant qu institution. Une deuxième source d information a longtemps émané des professionnels des musées eux même. Cependant, ces auteurs, comme le sont Henri Loyrette, Président Directeur Général du musée du Louvre, ou Richard Armstrong, Directeur de la fondation Solomon R. Guggenheim et de son musée à New York, restent avant tout des conservateurs qui axent plus naturellement leur réflexion et leurs publications sur les collections des musées et sur des ouvrages d histoire de l art que sur des problématiques de gestion. Une troisième voie est celle des universitaires ou professionnels spécialisés dans les domaines auxquels doit recourir la stratégie muséale moderne comme le Marketing, le Droit, l Economie, etc. Ces auteurs «entrepreneurs» comme Dominique Bourgeon-Renault ou Philip Kotler pour le marketing, Robert R. Janes pour le management, ou encore Claude Ménard pour l économie ont tout d abord essayé d appliquer les connaissances qu ils avaient préalablement développées dans d autres secteurs, directement sur celui des musées. Longtemps, ces trois sources d informations n ont pas réussi à s entendre et ont été considérées comme imperméables les unes aux autres. Cependant, les années 2000 ont vu les stratégies d entreprises implémentées, éprouvées, adaptées dans les musées. Dès lors, les muséologues, les conservateurs et les entrepreneurs ont vu leurs sujets d étude se confondre et de nouveaux auteurs, imprégnés à la fois de logiques culturelles et de compétences stratégiques ont fait leur apparition comme Jean- Michel Tobelem, auteur reconnu du Nouvel Age des Musées, ou encore Glen D. Lowry, directeur du MOMA 24 et auteur d ouvrages sur la modernisation des musées 25. Tout d abord confidentielles, les recherches concernant la stratégie des musées ont été en grande majorité publiées dans des revues spécialisées comme The International Journal of Museum Management and Curatorship, Museum News, Culture et Musées ou encore Les 23 POULOT, 2005 24 Museum Of Modern Art, à New York 25 LOWRY, 2004 7

nouvelles de l ICOM. Au fur et à mesure de la popularisation de ces problématiques, les publications d ouvrages se sont multipliées. Cependant, c est surtout dans les magazines et journaux que la multiplication d articles sur le sujet est la plus frappante. En effet, des magazines spécialisés grand public comme Connaissance des Arts ont donné une part grandissante à ces problématiques, entrainant dans leurs sillages des hebdomadaires ou quotidiens de la presse généraliste comme The New York Times ou Le Monde. La littérature concernant la stratégie des musées est une littérature récente, dont la discipline universitaire n est pas encore installée. En effet, la muséologie, qui étudie le musée et par conséquent, sa stratégie, est une discipline en pleine construction. De ce fait, encore très peu de place lui est consacrée dans les bibliothèques. Ainsi, bien que nous ayons connaissance de l existence des ouvrages, il est plus compliqué de pouvoir les consulter, notamment les ouvrages anglo-saxons. De plus, alors que ce sujet figure régulièrement dans la presse quotidienne, il convient de rappeler que cette presse ne permet pas toujours d approfondir un sujet de manière scientifique et, surtout, que la profusion d articles parus chaque jour dans cette presse présente souvent le risque de noyer certains articles intéressants. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE Notre recherche se fonde sur une approche déductive. En effet, pour comprendre les stratégies de développement des musées, nous allons tout d abord devoir analyser, au cours d une première partie, ce que la littérature nous apprend au sujet des modes de gestion et de fonctionnement des musées de nos jours. Il n y a que de cette analyse que nous pourrons ensuite déduire des modèles-type de stratégies adoptées par les musées. Ces stratégies pourront alors être scientifiquement expliquées. Cependant, pour bien comprendre leur signification dans le concret, des exemples seront pris, des études de cas seront faites, de manière à ancrer ces stratégies dans la pratique quotidienne du musée. Enfin, lorsque ces stratégies seront définies, nous aurons la possibilité de développer une vision plus prospective sur leur devenir, notamment en les comparant à des stratégies mises en place dans des industries similaires. Il convient de préciser à ce stade que la réalisation d entretiens avec des responsables de Super-musées français avait été envisagée de manière à obtenir leurs conclusions sur les pratiques mises à jour et les stratégies qu ils pensent développer. Cependant, la grève de décembre 2009 et le développement de projets comme Beaubourg Metz n ont pas permis à cette volonté de se réaliser. 8

Notre étude se composera donc de trois parties principales. La première partie nous permettra de comprendre comment les musées se sont adaptés aux évolutions de leur environnement et à leur nouveau statut dans la société. Ainsi, en analysant d une part les bouleversements de la place du musée dans la société ainsi que les modifications structurelles, financières et organisationnelles des musées, et d autre part la modification de leur place tant face à leurs publics que dans la société toute entière, nous pourrons cerner les différentes techniques des musées pour assister leur développement. Dans une deuxième partie, nous en déduirons les trois stratégies de développement clefs des institutions muséales. Ces stratégies, répondant à trois objectifs principaux assurer le développement du musée par la croissance, assurer le développement du musée par l attraction, assurer le développement du musée par la communion nous permettront alors de comparer les stratégies de développement des musées à celles d industries similaires comme celles des loisirs ou des médias. Ainsi, lors de la troisième partie, nous tenterons d anticiper les développements du marché des musées afin d en prévoir les évolutions et d en prévenir les risques. 9

PREMIÈRE PARTIE - UNE ADAPTATION NÉCESSAIRE À L ENVIRONNEMENT L environnement des musées s est beaucoup modifié pendant les 20 dernières années. En effet, la mondialisation et l arrivée des nouvelles technologies ont bouleversé le rapport des organisations avec leur public comme avec leur patrimoine. De plus, la difficulté de l Etat à assumer seul les missions de service public sans cesse plus nombreuses alors que dans le même temps son budget était toujours plus contrôlé a entrainé une modification du fonctionnement des organismes à vocation de service public. Ceux-ci passant d un statut d organisme public à financement public à des statuts mixtes, aux financements multiples. Les musées se sont bien malgré eux retrouvés au cœur de ces évolutions et ont par conséquent été contraints de s y adapter. Cette adaptation s est faite petit à petit. Les évolutions des musées se sont faites à chaque fois pour répondre à un problème précis qui s est posé à eux dans l exercice de leur activité. C est la somme de ces évolutions qui a conduit, de nos jours, à la définition de politiques stratégiques à long terme. Appréhender les stratégies de développement des musées internationaux nécessite donc de comprendre les problématiques qu ont dû résoudre les musées face à leur environnement puis, les solutions pratiques qu ils ont implémentées, tant au niveau de leur fonctionnement interne que de leur activité externe. CHAPITRE 1 - UN STATUT BOULEVERSÉ Comme nous venons de le souligner, l environnement des musées a été fortement bouleversé au cours des trente dernières années. Ces modifications ont entraîné les évolutions des modes de gestion des musées de nos jours. Ainsi, afin de bien comprendre les raisons qui ont poussé à ces évolutions, il convient d étudier la manière dont leur environnement a touché les musées. Trois axes seront privilégiés dans cette étude : l axe d un nouvel ancrage des musées, celui de nouvelles missions attribuées aux musées et enfin celui d un nouveau public pour les musées. Section 1 - Nouvel Ancrage Le nouvel ancrage des musées permet d analyser la manière dont les musées se perçoivent aujourd hui. Ainsi, si un musée est ancré sur un territoire localisé et qu il se sent en concurrence sur cet ancrage géographique avec un autre musée, il orientera ses actions dans le sens de cette concurrence. Ainsi, pour mieux cerner la manière dont les musées perçoivent leur ancrage il conviendra d analyser les évolutions dans leur ancrage 10

géographique, c'est-à-dire «à quel territoire pensent-ils appartenir?», les évolutions dans leur ancrage hiérarchique, c'est-à-dire «à qui se sentent-ils obligés d obéir?», et enfin celles dans leur ancrage de marché, c est à dire «avec quelles institutions pensent-ils être en concurrence?». I - Un nouvel ancrage géographique Avant d étudier les évolutions dans les ancrages géographiques des musées, il est essentiel de rappeler leur ancrage initial. Bien que les grands musées aient toujours eu une vocation internationale, cette vocation était majoritairement portée par l activité de recherche de ces musées. Ainsi, les musées internationaux échangeaient leurs résultats, et travaillaient parfois de concert à l élaboration d ouvrages ou d expositions. Cependant, chaque musée conservait dans ces collaborations une appartenance géographique forte et leurs témoignages étaient reçus comme le témoignage d un musée Français ou d un musée Américain. En effet, leur ancrage géographique était national. Peu de musées avaient une réelle portée internationale et leur public était majoritairement issu de leur pays d implantation. Deux évolutions ont totalement remis en question cet ancrage géographique. Ce sont la mondialisation et l avènement des technologies de l information et de la communication (TIC). A- Les effets de la mondialisation : un ancrage international La mondialisation qui ne cesse de s accroitre a présenté et présente toujours deux caractéristiques essentielles. Tout d abord le développement des moyens de transport et d information et, par conséquent, la facilité des populations à ce déplacer tout autour de la planète et à s informer sur les évènements ayant cours sur chaque point du globe. Mais la mondialisation représente aussi l accession de nouveaux pays aux richesses mondiales, parmi lesquels les pays émergents et notamment les BRIC(SM) (Brésil, Russie, Inde, Chine, Singapour, Mexique)- mais aussi les pays du Moyen-Orient enrichis grâce au commerce du pétrole. Ce phénomène a tout d abord été un atout pour les musées ; sa première conséquence ayant été l ouverture des musées au monde entier. Ainsi, la population mondiale, profitant de nouvelles opportunités de voyager, s est ruée dans les musées les plus importants qui devenaient une partie essentielle de ses visites dans les grandes villes touristiques (New-York, Paris, Londres, Rome, etc.). Pour exemple, les musées d Avignon, pourtant secondaires, ont vu leur fréquentation augmenter de 60% entre 1992 et 2007, parallèlement a une 11

augmentation du tourisme au sein de la ville de 35% sur la même période 26. En parallèle, les nouveaux pays émergents sont devenus demandeurs d expositions internationales. Dès lors, les Super-musées occidentaux ont développé des expositions itinérantes qui ont rencontré un fort succès. Le British Museum a ainsi implanté en 2006 une exposition, consacrée aux arts de la Chine tels qu'ils étaient perçus lors de la révolution industrielle britannique, au musée de la Cité interdite à Pékin 27. Enfin, la mondialisation a aussi offert un appel d air sans précédent au marché de l art avec l apparition de nouveaux artistes issus de pays émergents. Le musée du Quai Branly à Paris étant un symbole fort de cette ouverture du marché aux arts du monde entier. En effet, ce musée présente des collections d'objets des civilisations d'afrique, d'asie, d'océanie et des Amériques comprenant notamment des œuvres d artistes aborigènes 28. Le développement de la mondialisation a cependant apporté son lot de menaces aux musées. Ainsi, certains musées comme le Musée National des Beaux Arts de Rio de Janeiro deviennent des concurrents sérieux pour les Super-musées internationaux. Pourtant, la principale menace apportée par la mondialisation est le développement des politiques culturelles dans les pays émergents qui, fort de leur rôle leader dans la croissance économique mondiale, revendiquent la restitution des œuvres que les puissances coloniales ont ramenées de leurs anciennes colonies et qui sont désormais exposées dans les musées occidentaux. Ainsi, Aminata Traoré, ancienne ministre de la culture du Mali justifie cette requête, à l heure de l ouverture du Musée du Quai Branly, de la manière suivante : «Les œuvres d art, qui sont aujourd hui à l honneur au Musée du Quai Branly, appartiennent d abord et avant tout aux peuples déshérités. A l heure où le Musée du Quai Branly ouvre ses portes au public, je continue de me demander jusqu où iront les puissants de ce monde dans l arrogance et le viol de notre imaginaire. Le Musée du Quai Branly est bâti, de mon point de vue, sur un profond et douloureux paradoxe, à partir du moment où la quasi-totalité des Africains, des Amérindiens, des Aborigènes d Australie, dont le talent et la créativité sont célèbres, n en franchiront jamais le seuil compte tenu de la loi sur l immigration choisie» 29. Cette volonté des pays émergents de présenter eux-mêmes les œuvres d art qu ils ont produites et qu ils pensent avoir été volées par les occidentaux est aujourd hui une réelle menace prise très au sérieux par les musées qui essaient de négocier au cas par cas la restitution d objet pour assurer la pérennité de leurs galeries concernant ces thématiques. Ces évènements, comme le 26 TRINQUIER, 2008. p.7 27 JAMES, 2007. 28 QUAI BRANLY, 2008. 29 CHITOUR, 2009. 12