0ptimiser le cash et créer de la valeur

0ptimiser le cash et créer de la valeur

Michèle BONARD-RIEGER Associée KPMG é d i t o Gérer son cash n est pas un phénomène nouveau. L environnement financier actuel, au-delà même de la conjoncture, engendre une prise de conscience collective de la nécessité d agir pour optimiser le cash. Améliorer sa trésorerie permet non seulement aux entreprises d assurer en cette période difficile leur pérennité, mais également de garder le contrôle de leur développement et d éventuels rapprochements. Dans cette dernière circonstance, le cash est au cœur du débat sur la valeur. C est dans ce contexte que de nombreux cadres dirigeants s interrogent aujourd hui sur la manière la plus appropriée pour agir efficacement et rapidement sur cette gestion. En effet, si gérer son cash est dans la volonté de chacun des dirigeants, force est de constater que les organisations en place ne permettent pas toujours de mesurer les facteurs de détérioration de celui-ci, ni même d identifier les axes d amélioration et d agir en conséquence durablement. Améliorer la gestion de son cash ne se décrète pas. Ce n est pas non plus, la résultante d actions ponctuelles menées au moment de chaque clôture annuelle des comptes pour le besoin de «covenant bancaire», il s agit d un travail de longue haleine, qui est avant tout une affaire de mobilisation d entreprise. En effet, sans les hommes, une volonté ferme d agir et beaucoup de pédagogie, l amélioration du cash ne sera qu un phénomène éphémère qui ne permettra aucune action pérenne dans le temps. Atteindre des objectifs durables passe obligatoirement par la mise en œuvre d actions destinées à générer une culture nouvelle au sein de l entreprise. Ces actions se concrétisent bien souvent par une phase d observation et de diagnostic approprié, dans un planning défini et nécessitent une implication très forte des cadres dirigeants dans le processus organisationnel. Si elles engendrent nécessairement de véritables interrogations sur les procédures existantes, elles peuvent accompagner d autres réflexions telles que l intérêt ou non d avoir recours à la dématérialisation, la remise en cause ou non des systèmes d information dont dispose l entreprise, et nécessitent des phases d ajustement. La formation dans cette phase est un levier fondamental de réussite. L ensemble des actions menées doit être mesurable afin de rendre le projet dynamique et intéresser, intellectuellement et financièrement, l ensemble des intervenants de l entreprise. Enfin, l amélioration du cash n est pas une action statique et dans ce cadre il parait nécessaire d accepter de remettre en cause certaines décisions prises afin d aboutir à un bon équilibre entre l intérêt collectif de l entreprise et l intérêt individuel de chaque intervenant. Le livre blanc dédié à la gestion du cash dans l entreprise présente différentes facettes pour vous aider à concevoir et réussir votre projet.

3 Viviane RIBEIRO Présidente de Lefebvre Software p r é f a c e Lefebvre Software est un éditeur-intégrateur de progiciels de gestion d entreprise qui conduit depuis maintenant près de 3 ans une stratégie ambitieuse de développement tant en France qu au niveau européen afin de se positionner comme le leader incontournable en matière de gestion comptable, financière et de gestion de la paie et des ressources humaines sur le segment du mid-market. Cette croissance à la fois organique et externe est un maillon essentiel de notre stratégie et toutes nos actions R&D, commerciales, services et support sont concentrées sur la vision de l entreprise ; à savoir l atteinte de 60 M de Chiffre d Affaires à horizon 2010. Lefebvre Software, au-delà d être le fournisseur de prédilection de plus de 2500 clients en France et à l international, est également une PME de près de 300 salariés qui traverse, comme tout le tissu économique mondial, une phase de crise financière et d attentisme particulièrement tendue. En tant que dirigeante de cette structure, qui n en reste pas moins dynamique et confiante en son avenir, nous portons une attention toute particulière au pilotage de nos finances et au contrôle de nos coûts, pour conduire, le plus sereinement possible, les prochaines étapes clés de notre développement. Nous éditons, commercialisons et maintenons des solutions visant à : optimiser les systèmes d information au quotidien, proposer des offres collaboratives permettant de réduire les délais de traitement et de production des résultats, anticiper les changements, réduire les coûts par le recours à la dématérialisation, élaborer ses budgets, planifier les ressources financières et piloter son cash le plus finement possible Nous savons que la pérennité de l entreprise est directement liée à sa capacité à créer de la valeur, car c est par cette valeur qu elle pourra continuer à croître et à investir pour son développement. Nous sommes fiers de vous proposer ce livre blanc en collaboration avec notre partenaire KPMG, cabinet français d audit, d expertise comptable et de conseil, présent dans plus de 144 pays. Nous espérons que vous y trouverez toutes les informations concrètes et illustrées pour mettre en œuvre votre projet de pilotage du cash.

Sommaire : Comment et par quels leviers améliorer la gestion du cash et créer de la valeur pour l entreprise?... 5 Déployer une culture cash et pérenniser les résultats obtenus...8 Améliorer la gestion du cash par la dématérialisation...10 Pour Conclure...13 Des solutions adaptées aux besoins des PME-PMI...14

Fournisseurs Clients Comment et par quels leviers améliorer la gestion du cash et créer de la valeur pour l entreprise? François Amiot Manager KPMG Aujourd hui, si la gestion du cash est devenue une priorité pour conforter la pérennité de l entreprise, on oublie souvent qu elle conforte également sa valeur. Qu entend-on par valeur de l entreprise? Le BFR n est pas un élément isolé. Il est au cœur de l exploitation de l entreprise. Dans le processus d amélioration du cash, il est important de travailler sur ces deux composants des capitaux investis: Bilan économique La valeur d une entreprise s apprécie notamment au travers de quelques paramètres clefs : Capitaux invest. Immobilisations Financement Capitaux Propres BFR La visibilité sur son développement, L actif économique (immobilisations de toutes natures et BFR) et son financement, BFR Dettes financières Cycle Achats - Decaissements Cycle Ventes - Encaissements Le taux de risque de l entreprise, qui résulte du positionnement de l entreprise sur ses marchés et de sa structure financière, Production Les flux de trésorerie disponibles, schématisés cidessous : Les investissements + EBITDA* } - IS sur activité Trésorerie d exploitation - Δ BFR - Investissements (*) : Earning Before Interest Tax Depreciation & Amortization Il y a création de valeur lorsque l actif économique génère une rentabilité supérieure au coût des capitaux mis en œuvre («le coût du capital»). Deux pistes existent donc pour créer de la valeur : réduire les capitaux investis dans l entreprise et améliorer la gestion du cash. Les leviers d amélioration de la gestion du Cash Au sein de l entreprise, tout concourt à «gaspiller» le cash. Les investissements tout d abord, qui peuvent parfois ne pas être en adéquation avec les besoins réels de l entreprise. Le BFR ensuite, qui peut lui aussi être excessif par rapport au niveau d activité. La décision d investir dans un nouvel outil de production doit être précédée d une réflexion : s agit-il d un investissement de renouvellement ou de capacité? Dans ce dernier cas, il est important de mesurer les impacts futurs en termes de trésorerie au travers d un budget prévisionnel. En effet, dans cette période tourmentée, une bonne adéquation entre le chiffre d affaires prévisionnel et les capacités de production est indispensable, la surcapacité étant consommatrice de cash. Il faut donc savoir décaler dans le temps un investissement, afin d optimiser et sécuriser les capitaux investis. Par ailleurs, externaliser une fonction peut également être un moyen de réduire les capitaux investis ; lorsqu il s agit d activité n appartenant pas au cœur de métier de l entreprise et que sa rentabilité n est pas assurée. Le BFR Aujourd hui, les entreprises ont besoin d améliorer leur BFR pour faire face à la situation économique incertaine et ainsi réduire le montant des capitaux investis dans leur structure. 5

Le BFR est la résultante de trois masses financières bloquées au sein de l entreprise : stock, fournisseurs, clients. Il est la conséquence de plusieurs facteurs : rapport de force, partage d intérêts, fluidité de l information, efficacité de l entreprise. Enfin, le BFR est influencé par le positionnement stratégique de l entreprise, et sa traduction en matière de relation clients. Agir sur les composants du BFR Le stock : composant du service client La gestion du stock est dépendante de l offre de l entreprise. Elle doit répondre à plusieurs notions. D une part, elle doit être intégrée au service client (on parle ainsi de notion de taux de service, d anticipation des besoins clients). D autre part, l entreprise doit savoir investir sur des stocks en consignation chez le client pour verrouiller un compte. Enfin, il est important d analyser régulièrement le stock afin d avoir des approches différenciées en amont et en aval de la production. Plusieurs pistes de réflexions permettent d alléger le poids des stocks dans la composition du BFR. Optimiser la gestion du stock tout en maîtrisant les coûts. La mise à niveau ou la mise en place d un système de gestion des stocks peut permettre de répondre à cette problématique. Elle s accompagne généralement d une réflexion en parallèle sur les minima de commande. Améliorer la gestion de production par des politiques de formation, ou par la mise en œuvre de système d information, peut être un appui décisif. L optimisation du nombre de fournisseurs est également un axe d amélioration du BFR. Un nombre important de fournisseurs diminue le pouvoir de négociation. En revanche, un nombre restreint de fournisseurs permet d augmenter son pouvoir de négociation mais renforce les risques en cas de défaillance. Ce mécanisme de réduction de fournisseurs doit s accompagner d une politique de partenariat propre à sécuriser les échanges. La date de paiement des fournisseurs était traditionnellement une variable d ajustement. Avec l entrée en vigueur de nouvelles contraintes réglementaires (LME), cette variable tend à se réduire. Au plus tard, le 1er janvier 2012 en fonction des secteurs, toutes les entreprises françaises devront appliquer des délais de paiement identiques. Enfin, il ne faut pas oublier la sphère bancaire. La réduction, voire la suppression, des dates de valeurs sont des facteurs qui permettent d améliorer la fluidité du cash au sein de l entreprise. De plus, la mise en concurrence des banques est également un facteur d économie de cash. Eu égard à la situation de l entreprise, il sera possible d optimiser les conditions de placement, d escompte, de découvert, voire de transformer un crédit court terme en moyen terme. La relation client est au cœur du BFR L entreprise doit connaître son pouvoir d attraction, et donc de négociation, avec ses clients. Par conséquent, elle peut analyser son portefeuille d activité et approcher la relation client à partir de quatre dimensions : Le service rendu afin d identifier les vrais besoins clients sans chercher à faire de la sur-qualité. La différenciation qui peut se faire par les coûts ou la qualité. Le relationnel client est également compris dans cette notion. Les fournisseurs La rentabilité par client qui permet d opérer une sélection réfléchie et d effectuer des choix stratégiques dans la remise en cause des termes du contrat. Le rapport avec le fournisseur doit être une relation «gagnant-gagnant». Le fournisseur doit être considéré comme un partenaire de l entreprise. Il est primordial d identifier les services rendus par ce dernier afin de sélectionner ceux ayant le meilleur rapport prix / services rendus / impact BFR. La sélection de nouveaux fournisseurs peut suivre une procédure d acceptation des produits et services pour clarifier les positions et renforcer les liens entre l entreprise et ses fournisseurs. Le risque crédit client qui est devenu un point clef avec la réduction des notations des assureurs crédits. En effet, le suivi des encours clients est crucial pour ne pas dépasser les seuils autorisés et ainsi diminuer le risque d impayés. L analyse du portefeuille client est une étape dans la réduction du poste client. Il est nécessaire de s interroger sur d autres facteurs d amélioration de ce poste. 6

Les facteurs d amélioration du risque crédit client Analyser les nouveaux clients avant ouverture de compte. L objectif est de détecter en amont les clients à risque afin de mettre en place une procédure permettant la sécurisation des encaissements (paiement avant livraison par exemple). Appréhender les risques d impayés en amont. La relance avant paiement, la communication entre services (commercial, production, finance), le suivi des décalages de paiement doivent être autant d alertes permettant de réduire les risques d impayés. Étudier la composition du portefeuille client. L exposition trop importante sur un type de clientèle ou un secteur en difficulté, une trop forte dépendance sur un ou deux clients sont des éléments d alerte qu il est nécessaire de suivre régulièrement. Un projet à part entière Pour pérenniser la génération de cash, l optimisation du BFR doit être un projet à part entière et intégrer l ensemble des intervenants de la «supply chain» financière. Dès lors, l amélioration du cash permettra à la Direction Générale d effectuer des arbitrages. Bien évidemment, ces politiques doivent prendre en compte une segmentation client rigoureuse et éviter de conduire à une dégradation involontaire du service perçu par ces clients. Cependant, réduire le BFR créé de la valeur pour l entreprise et génère de la ressource financière. Transmettre des informations fluides aux clients. La mise en place d indicateurs permet de connaître et de suivre les délais de livraison, de facturation, de relance et d encaissement. Supply chain Gestion de la «Supply Chain» financière Ventes Gestion des liquidités / Financements + = Prévisions trésorerie Encaissements/ Décaissements Gestion liquidités Amélioration valeur d entreprise Gestion des capitaux investis Mesure de la performance ROCE Achats Production Commercial Comptabilité Finance / Trésorerie Directeur Financier Accélérer la génération des cash flow 7

Déployer une culture cash et pérenniser les résultats obtenus Joëlle TUBIANA Directeur de Mission KPMG L identification des leviers ne permet pas à elle seule d améliorer le cash de l entreprise. Une fois les leviers identifiés, l optimisation de la gestion du cash implique le déploiement d une culture qui permet de systématiser les bonnes pratiques et diffuser au sein de l entreprise un état d esprit tourné vers le cash, au lieu de répéter des crises successives à chaque fois que la trésorerie manque. un projet d envergure qui nécessite la mise en place d étapes clefs incontournables Les étapes clefs du déploiement de la culture cash Les différents modes de gestion Pour obtenir les meilleurs résultats, il convient de désigner une équipe dédiée et de combiner deux modes opératoires : En mode «projet», la transversalité de l équipe dédiée permet d impliquer toutes les fonctions de l entreprise. Le directeur financier en est le pilote, puisque les motivations du projet et les indicateurs de mesure de la performance sont essentiellement financiers. Le mode «management», quant à lui, démontre à tous l importance du projet par un suivi et un contrôle continus de la Direction Générale, laquelle fixe les objectifs et surveille les résultats. Etat des lieux interne et analyse stratégique Communication Constitution d une équipe dédiée Définition d un calendrier Amélioration des procédures Adaptation des outils de gestion Mobilisation des tous les acteurs Des points de vigilance dans la mise en œuvre des actions Les procédures et leur impact sur le cash : focus sur la procédure client Diagnostic Plan d action Mise en oeuvre des actions Le diagnostic, première étape du projet de culture cash Il est nécessaire d analyser le positionnement stratégique de l entreprise par rapport à son secteur, et par rapport à ses clients et ses fournisseurs, pour appréhender les marges de manœuvre dont elle dispose. Il convient aussi de réaliser un état des lieux en interne : analyser la qualité des informations financières produites, évaluer la fiabilité des procédures existantes et mesurer l implication des dirigeants. ll faut enfin clarifier et mesurer les enjeux financiers en mettant en évidence les responsabilités de chacun. Si la direction et les actionnaires peuvent agir sur tous les composants du cash, tous les acteurs de l entreprise ont un rôle différent qui touche à la réduction du BFR et à l amélioration de la rentabilité. Un tel diagnostic sera d autant plus fiable s il est réalisé par un cabinet de conseil qui apportera tout le recul et l objectivité nécessaires. Très souvent, au sein des entreprises, les procédures n intègrent pas les contrôles ou les éléments nécessaires à l amélioration du cash. Leur définition et leur formalisation permettent de systématiser les bonnes pratiques et délimiter les rôles de chacun. Dès l entrée en relation, le risque client doit être évalué grâce aux informations recueillies lors de l ouverture du compte. Cette évaluation doit permettre de fixer l encours de crédit maximum, selon une règle définie en amont. Les modalités de facturation et de paiement standards doivent être soigneusement révisées, tout comme les conditions d octroi de délais dérogatoires. L application d un taux d escompte en cas de paiement comptant et de pénalités de retard peut être prévue. Au niveau de l encours client, des procédures strictes concernant sa surveillance doivent être établies. Les cas exceptionnels de dépassement par rapport aux limites de crédit préalablement fixées doivent être réglés par un comité de crédit mis en place à cet effet. Enfin, le recouvrement doit être précisément organisé par la création d un calendrier de relance, incluant éventuellement une pré-relance avant l échéance, la définition du rôle des commerciaux dans ces actions, et la détermination du circuit de traitement et du délai de résolution des litiges. 8

Fiabiliser et adapter des outils de gestion Chaque acteur de l entreprise doit pouvoir valoriser son action par des indicateurs clairs en liaison avec le cash, lesquels doivent être, autant que possible, pris en compte dans l évolution de la rémunération. Les prévisions de trésorerie sont des outils de gestion indispensables. Leur fiabilisation peut être obtenue par la mise en place d axes analytiques pertinents. Des tableaux de bord adaptés à chaque service combinent quelques indicateurs financiers et non financiers. La simple mise en place des indicateurs chiffrés améliore de fait la performance. Il doit être possible à tout moment de mesurer où et comment chaque plan d action opérationnel se situe par rapport au plan prévisionnel initial. L automatisation des tableaux de bord permet de réaliser un pilotage encore plus efficace. Au niveau opérationnel, le système d information peut faciliter le respect des normes fixées dans les procédures (par exemple : alerte en cas de dépassement de l encours maximum pour un client). La direction doit enfin communiquer régulièrement sur les résultats obtenus afin de maintenir une mobilisation permanente à tous les niveaux de l entreprise. L identification de succès rapides valorisant le travail engagé, est dans ce cadre un facteur d entretien de la motivation des équipes. Pérenniser les résultats obtenus, une action indispensable Les succès obtenus grâce au déploiement de la culture cash doivent être pérennisés grâce au maintien des efforts entrepris. La direction doit veiller en particulier à : Contrôler régulièrement que les directives sont appliquées à tous les niveaux, L implication de tous les acteurs de l entreprise Faire évoluer les procédures en fonction des changements intervenus ou prévisibles sur le marché, Conduire un projet de déploiement d une culture cash nécessite l implication et l adhésion de tout le personnel de l entreprise. Chacun doit prendre conscience de l impact de ses actions sur la rentabilité et le BFR. Des formations adaptées en particulier aux nonfinanciers peuvent être un atout précieux. Remettre en cause les actions qui ne donneraient pas les résultats escomptés, Encourager les performances réalisées et sanctionner les comportements bloquants. Pérenniser les résultats obtenus, c est diffuser en permanence la culture cash au sein de l entreprise. Les enjeux financiers du déploiement de la culture cash peuvent être significatifs Une entreprise qui prend des décisions relatives aux procédures clients et fournisseurs peut mesurer les impacts suivants : Données de l entreprise : CA 50 M Achat auprès du principal fournisseur : 20 M Conditions de règlement de ce fournisseur : délai 30 jours / escompte 1,5 % si paiement comptant. Impact immédiat trésorerie Gain financier Mise en place d un calendrier de relance incluant une pré-relance avant l échéance Réduction de 10 jours crédit client Et 1 500 K 50 K Respect systématique des modalités de paiement contractuelles Application de 30% d escompte 3 750 K 130 K Et Révision des conditions de paiement fournisseurs Paiement Comptant - 1 600 K 240 K Résultat de la combinaison de ces trois actions : 3 650 K 420 K 9

Améliorer la gestion du cash par la dématérialisation Joëlle TUBIANA Directeur de Mission KPMG Dématérialiser, c est transformer des documents papier en des fichiers informatiques, des flux de documents qui transitent au sein des entreprises ou dans le cadre d échanges avec des partenaires, en flux et traitements numériques. Avant de mettre en évidence tous les bénéfices de la dématérialisation, il convient de bien cerner les périmètres de son application en raisonnant par process. En outre, la définition de masques de lecture adaptés pour chaque fournisseur permet de mouvementer automatiquement les stocks. Gains dans les coûts de traitements Identification plus rapide des litiges Génération d un échéancier Les périmètres de la dématérialisation Process achats Au niveau du processus achats, différents intervenants traitent manuellement de nombreux documents qui sont copiés et échangés entre plusieurs services (demande d achat, confirmation de commande, bon de réception, bon à payer). Par ailleurs, le traitement de la facture nécessite de nombreux contrôles, rapprochements et validations. Dématérialiser le process achats dépend de la nature des flux envoyés par les fournisseurs (cf schéma ci-dessous). Nature des flux Document Légal Terminologie Envoi d une facture papier, numérisation et capture de données à réception Envoi d un fichier électronique et de la facture papier Envoi d un fichier électronique conforme Facture papier Facture papier Facture électronique Facture numérisée Facture électronique Facture dématérialisée fiscalement Process ventes Dans le cas d une activité industrielle ou commerciale, en amont de la facturation, de nombreux documents sont établis ou reçus, puis contrôlés et validés par différents acteurs de l entreprise (bon de commande, bon de livraison ). De même, la gestion des retours et du service après-vente sont générateurs de documents et de traitements spécifiques. Ces traitements peuvent être dématérialisés par les mêmes techniques que celles utilisées pour le process achats. Dématérialiser une facture sortante dépend de l organisation, voire de la volonté des clients. L entreprise doit donc, au préalable, bien appréhender son positionnement stratégique vis-à-vis de ces derniers. Dans certaines activités de services, des logiciels permettent à chaque collaborateur de renseigner les temps passés, lesquels sont validés avant d être utilisés pour la facturation. Dans tous les secteurs d activité, la dématérialisation des règlements clients permet de les rapprocher des données de facturation et de les intégrer automatiquement dans un ERP en facilitant ainsi le lettrage du compte client. Une fois la facture dématérialisée, son traitement est assuré par les techniques de LAD* et les moteurs de workflow, pour être intégrée automatiquement dans l ERP. Baisse du coût de facturation Sécurisation du process Réduction des délais de paiement * Lecture Automatique de Documents 10

En pourcentage d Organisations (somme= 100% pour chaque forme) Process production Des solutions permettent de gérer ces process en intégrant des fonctionnalités telles que le suivi de projet ou de prototype, la gestion des ordres de fabrication ou encore le suivi des pièces défectueuses. Des développements spécifiques permettent : L accélération de l information produite, La baisse des niveaux d encours, La réduction des appels et des relances, et l identification plus rapide des litiges, Le partage de l information et la visibilité des processus en externe, La réduction des coûts de traitement pour le partenaire lorsqu il est lui-même impliqué dans une démarche de dématérialisation. La détection rapide des anomalies, Une action rapide sur les composants. Quantitatif Les Bénéfices de la dématérialisation Les bénéfices de la dématérialisation se situent tant au niveau qualitatif que quantitatif. Qualitatif Les gains de productivité résultent des gains de temps liés à l automatisation de la saisie, à la circulation électronique des documents et à la consultation des données. Dans le cas de la facture sortante, son émission est instantanée et son recouvrement accéléré et facilité. Les gains de productivité proviennent également de la réduction des coûts d expédition, de stockage et d archivage. Au sein de l entreprise, les principaux avantages qualitatifs observés sont : L amélioration de la qualité des informations financières produites : données intégrées plus nombreuses et plus fiables, L accélération de l intégration des données permettant un pilotage plus réactif, Plus particulièrement, les coûts globaux moyens de traitement des flux, chiffrés selon une étude BVA, respectivement à 17 pour une facture entrante et à 8 pour une facture sortante, sont réduits de 60% à 70%. Ainsi, les délais de retours sur investissements (ROI) pour les projets de dématérialisation de factures dépassent rarement 18 mois comme en témoigne le schéma ci-après. L allègement des travaux liés au traitement des flux, favorisant une réflexion sur la gestion des ressources humaines, La fiabilité, la traçabilité, la sécurisation et l harmonisation des process, L amélioration du partage de l information et la fluidité des échanges, L optimisation dans les organisations multi-sites par la suppression de l obligation de proximité physique des acteurs. La dématérialisation permet aussi à l entreprise de satisfaire ses partenaires, clients et fournisseurs, notamment par : Dématérialisation de factures papier fournisseurs Facturation électronique Dématérialisation fiscale Délais de ROI Constatés ou Estimés pour les Projets de Dématérialisation de Factures France, 2008-2010 (en % d organisations interrogées) Factures entrantes Factures sortantes 40% 12% 43% 35% <6 mois 27% 33% 41% 6-12 mois 14% 6% 12-18 mois 21% 10% 18% >18 mois 27% <6 mois 17% 42% 6-12 mois 28% 29% 12-18 mois 28% 29% >18 mois La maîtrise des délais de paiement, notamment des délais internes souvent sous-estimés, Echantillon : Organisations adeptes de la dématérialisation de factures Source : MARKESS International 11

le contexte économique, technologique et juridique Technologique et économique Les opérations réalisées dans le cadre de la dématérialisation de documents utilisent des technologies de plus en plus fiables et de moins en moins coûteuses pour les entreprises. Si les entreprises pionnières de la dématérialisation des factures sont issues de la grande distribution et de certaines industries (automobile, agro-alimentaire), de plus en plus d entreprises s inscrivent dans cette démarche, en particulier lorsqu elles manipulent de forts volumes de factures. Le recours à la dématérialisation constitue aujourd hui un avantage concurrentiel, différer trop longtemps sa mise en place deviendra un handicap. Juridique et fiscal Les entreprises disposent désormais d un cadre légal, normatif et contractuel pour établir une véritable chaîne de confiance du traitement du document électronique. La directive européenne du 20 décembre 2001 a été transposée dans le droit français par : le décret 2003-632 du 7 juillet 2003, sur le stockage des factures (CGI, LPF, art. L. 102 C) ; le décret 2003-659 du 18 juillet 2003 sur les conditions d émission des factures, de leur signature électronique et leurs modalités de stockage ; l instruction du 7 août 2003 qui précise les conditions de validité du caractère probant pour les transmissions électroniques (authenticité garantie par le format structuré du fichier pour la facture EDI et par la signature pour la facture électronique). conclusion La dématérialisation s inscrit dans un projet global de fluidification et de sécurisation des process de l entreprise, qui permet une meilleure maîtrise des flux financiers et une productivité accrue de leurs acteurs. Attention cependant à ne pas sous-estimer la gestion de changement associée à ce type de projet, et à bien identifier l ensemble des enjeux afin de mobiliser l ensemble de vos équipes et garantir le succès! Cas concret : Bénéfices majeurs d une mise en place de dématérialisation du process ventes Gains de productivité Notamment sur le plus gros client (53 000 factures émises par an) Bénéfices qualitatifs Coût de traitement d une facture manuelle = 8 la pièce, soit 424 K par an Coût d une facture dématérialisée fiscalement = 53 K (coût d une facture fixe entièrement amortissable) + + 1,2 K / an maintenance logicielle 4,8 K frais variables d exploitation Optimisation de la gestion des flux Réactivite et fiabilité Traitement instantané des litiges Crédibilité accrue de l entreprise Relation client renforcée et pérennisée ROI = 12 mois 12

pour conclure... Nicolas BEAUDOUIN Associé KPMG Ce livre blanc vous aidera, nous l espérons, à acquérir quelques convictions en matière de gestion de cash : Loin d être un enjeu de court terme, la gestion du cash est d abord un élément de valorisation de l entreprise. Améliorer la gestion du cash de manière pérenne nécessite un changement culturel qui touche le regard de chacun sur la relation client, la relation fournisseur, l utilité des stocks, la productivité des équipes administratives. Les nouvelles technologies peuvent venir en appui d un tel changement mais leur introduction ne constitue pas en soi un projet. KPMG en un regard Premier cabinet français d audit, d expertise comptable et de conseil*, KPMG met à votre disposition un ensemble de compétences pluridisciplinaires. Grâce à l appui de son réseau international, KPMG propose de vous accompagner dans 144 pays. Enfin, améliorer durablement le cash d une entreprise nécessite de mobiliser les équipes, de les former, de les valoriser, afin que les succès de trésorerie soient des succès collectifs bien vécus par tous. Dans ce contexte, KPMG accompagne des PME PMI et des associations afin de : Vous aider à poser un diagnostic sur votre gestion du cash et à l évaluer à l aune de votre positionnement stratégique. Vous aider à structurer et réaliser votre projet dans le temps, tant du point de vue des hommes que des outils de système d information à développer. Des praticiens dédiés à votre taille et aux spécificités de vos équipes, interviennent pour vous apporter leurs expertises, un benchmark des bonnes pratiques, et vous accompagner dans la mise en œuvre d un plan d action réaliste. KPMG compte plus de 70 000 clients en France parmi lesquels : 200 sociétés cotées ou faisant appel à l épargne publique 20% des PME de plus de 50 salariés 6 300 associations et entités du Secteur non marchand 47 000 petites entreprises et professions libérales 5 000 références dans les collectivités publiques * Source : Profession Comptable 2009 13

Des solutions adaptées aux besoins des PME-PMI Aujourd hui, les Directions Générales, Administratives et Financières sont confrontées à des besoins de pilotage de la performance, qui nécessitent de communiquer toujours plus vite, de présenter les résultats en interne et en externe, d en justifier et d en tracer l origine et enfin, d absorber le volume toujours plus important des flux à traiter. Les entreprises s intéressent donc aux solutions de gestion de la performance car, au-delà des états de reporting à produire, elles doivent également assurer le pilotage de leurs activités au qutidien, à l aide d indicateurs pertinents et fiables. Pour répondre à ces besoins, les solutions décisionnelles à forte valeur ajoutée de Lefebvre Software s intégrent directement dans les solutions back-office de gestion comptable et financière de Lefebvre Software et proposent : Des analyses par domaine d activité, au travers d indicateurs clés La détection rapide d événements non conformes aux règles internes ou budgets établis L évaluation d alternatives et la mise en place de solutions alternatives, pertinentes et évaluées économiquement La réalisation de simulations, pour choisir les meilleures pratiques financières et commerciales à mettre en oeuvre La restitution d indicateurs non seulement quantitatifs, mais également qualitatifs sur la base de données récupérées automatiquement à partir des applications opérationnelles (via ETL) La réalisation d élaboration budgétaire, la construction de forecast, la simulation de projections et prévisions au plus juste d atterrissage réel Une véritable gestion de la consolidation, pensée, réalisée et implantée par des grands spécialistes du domaine. Une offre complète de progiciels et de services : en matière de gestion comptable et financière, de consolidation, de reporting, d élaboration budgétaire, ainsi qu en paie et gestion des Ressources Humaines. Avoir une vision complète et proactive des données économiques de l entreprise, pour mieux analyser, contrôler, anticiper et décider, sont autant d enjeux et d attentes formulés par les acteurs de la fonction comptable et financière. Avec Iris finance, Lefebvre Software propose un ensemble de solutions dans les domaines de la gestion financière. Reconnue pour sa richesse fonctionnelle, la solution Iris finance a été conçue par des spécialistes métier. Totalement modulaires, les différents éléments de la gamme peuvent s utiliser isolément et sont conçus pour s intégrer très simplement dans un applicatif d entreprise existant. Aligner les objectifs opérationnels sur les objectifs stratégiques implique d accroître la fréquence de réactualisation des reporting pour être en adéquation avec les mouvements au sein de l organisation et la stratégie. Modéliser l activité et réaliser de fréquentes simulations constituent un besoin réel des entreprises qui doivent mesurer constamment leur rentabilité et répondre aux impératifs de réduction des cycles d élaboration consommateurs de temps. Eagle One, solution collaborative et sécurisée, accroît la fiabilité et la rapidité de la réalisation des reporting et permet de définir librement les règles d élaboration du budget et de réviser celui-ci à tout moment. 14

Editeur et intégrateur de solutions logicielles d entreprise, Lefebvre Software propose une gamme de produits et de services se déclinant sous la forme d un catalogue complet de progiciels intégrés et intégrables dans les domaines de la gestion comptable et financière, de la consolidation et du reporting, de la paie et de la gestion des ressources humaines. Nos solutions qui couvrent l ensemble des besoins des Directions Générales et Financières des entreprises du mid market, se distinguent par une grande richesse fonctionnelle, par une réelle pertinence technologique fondée sur le web et les technologies décisionnelles, ainsi que par une grande simplicité d utilisation et de mise en oeuvre. Pour intégrer ces offres, Lefebvre Software s appuie sur une double expertise, acquise au cours de 20 ans d histoire : une parfaite connaissance du monde de la gestion de l entreprise et une maîtrise de l intégration des nouvelles technologies de l information : intranet/internet, e-commerce, architecture réseaux, business intelligence L association des sociétés Lefebvre Software et d ASGgroupe en novembre 2008, toutes deux déjà compétitives sur leur marché cible, le mid-market, a permis de donner naissance à un Groupe solide, doté de la taille critique nécessaire pour s imposer comme un leader profitable et indépendant. Parallèlement, Lefebvre Software a développé une politique de services qui s appuie sur une méthodologie éprouvée pour l accompagnement, la traçabilité et le pilotage de projets lors de la mise en oeuvre de ses applicatifs. Son offre SaaS avec l externalisation à la demande en matière de finance et gestion des ressources humaines, son contrat d assistance au paramétrage (CAP) et ses solutions d hébergement, constituent des exemples d initiatives concrètes, développées au service de ses clients. LEFEBVRE SOFTWARE en quelques chiffres 300 collaborateurs 31, 7 M de C.A. en 2008 2 500 clients 3 sites en France (Paris, Lyon, Marseille) 4 filiales en Europe (UK, Italie, Belgique et Espagne) Présent dans plus de 30 pays Des produits localisés Classé 16 ème au Truffle 100 France en 2008 Filiale des Editions Lefebvre Sarrut (1300 collaborateurs, 300 M de C.A. en 2007) Leader incontesté dans le monde de l édition et de la formation au droit de l entreprise 15

KPMG Les hauts de Villiers 2 bis rue de Villiers 92309 Levallois Perret Cedex Tél : 01 78 66 00 00 Lefebvre Software 18 bd de l Hôpital Stell 92500 Rueil Malmaison Tél : 01 41 05 76 00 www.kpmg.fr www.lswe.com Rania BOURAHLA rbourahla@kpmg.fr Béatrice MUNIZ bmuniz@kpmg.fr Sylvie YSAMBERT sysambert@lswe.com Christophe ALQUIER calquier@lswe.com