PLANIFICATION 70682814@fr.ibm.com Page 1 du 23-12-02
Planifier Définir et programmer les actions à accomplir Prévoir les moyens nécessaires Contrôler le bon déroulement des actions programmées Réagir aux dérives 70682814@fr.ibm.com Page 2 du 23-12-02
Démarche de planification Identifier les tâches et leur responsable Trouver la LOGIQUE d'enchaînement Déterminer la durée des tâches Calculer les MARGES Calculer le CHEMIN CRITIQUE Déduire les dates clés Déduire la durée totale du projet Affecter les ressources Vérifier les charges 70682814@fr.ibm.com Page 3 du 23-12-02
PLANIFICATION des TACHES d'un PROJET 70682814@fr.ibm.com Page 4 du 23-12-02
Notions de TACHES On s'intéresse au contenant, non au contenu Le cahier des charges, l'analyse, les spécifications définissent des fonctions L'architecture, les programmes, la documentation définissent les objets à fabriquer Une fonction peut nécessiter plusieurs objets Un objet peut réaliser plusieurs fonctions 70682814@fr.ibm.com Page 5 du 23-12-02
Notions de tâches (suite) Une tâche est une action requise pour contribuer à fabriquer un objet Elle peut être entièrement décrite Elle est affectée à un responsable unique Elle a une durée Elle peut consommer des ressources Elle dépend de certaines conditions de réalisation 70682814@fr.ibm.com Page 6 du 23-12-02
ANALYSE du PROJET 70682814@fr.ibm.com Page 7 du 23-12-02
Décomposition Technique Consiste à décomposer un projet en sous-ensembles plus simples Répond au "QUOI" Prépare le "QUI" Préalable au "QUAND" Cette technique est également connue sous le terme de Work Breakdown Structure 70682814@fr.ibm.com Page 8 du 23-12-02
Fon FCS Fon FCS Objectif1 FCS Buts Fon FCS Fon FCS Fon FCS METH05 OBJECTIFS Objectifs/Facteurs Critiques Succès Projet Objectif 2 70682814@fr.ibm.com Page 9 du 23-12-02
Etapes de réalisation Toute étape du projet doit fournir un produit Opérationnel Documenté rentable Les critères de priorité et de découpage seront : (MUST HAVE) DOIT AVOIR (SHOULD HAVE) DEVRAIT AVOIR (NICE to HAVE) AGREABLE d'avoir 70682814@fr.ibm.com Page 10 du 23-12-02
Act Act Tea Fonction Tea Act Tea Act Tea Projet Tea Fonction Ope Act Tea Ope Fonction METH05 Work Breakdown Structure Tea tâche élémentaire auto suffisante 70682814@fr.ibm.com Page 11 du 23-12-02
WBS Identification (titre codification) Objectifs étendue étapes clefs résultats à produire description et normalisation des interfaces 70682814@fr.ibm.com Page 12 du 23-12-02
REPRESENTATIONS d'un PLANNING 70682814@fr.ibm.com Page 13 du 23-12-02
Réseau PERT B2 C2 A1 D5 E1 G1 F7 70682814@fr.ibm.com Page 14 du 23-12-02
Program Evaluation and Review Technique Caractéristiques Tâches représentées par des flèches Etapes représentées par des symboles Dépendances des tâches entre elles Avantages Logique évidente Recherche de solution en cas de dérapage Inconvénients Notion de durée et de dates ne sont pas représentées 70682814@fr.ibm.com Page 15 du 23-12-02
Réseau des Antécédents B2 C2 A1 D5 E1 G1 F7 70682814@fr.ibm.com Page 16 du 23-12-02
Egalement Méthodes des potentiels Caractéristiques Tâches représentées par des rectangles Dépendances: flèches reliant les tâches Avantages Logique de représentation Possibilité de définir des relations avec délais Inconvénients Représentation moins dense Peu d'information pour les tâches 70682814@fr.ibm.com Page 17 du 23-12-02
Type de réseau B C A F D E Exercice : faire représentation PERT 70682814@fr.ibm.com Page 18 du 23-12-02
Type de relations Fin à Début Fin à Fin Début à Début Début à Fin 70682814@fr.ibm.com Page 19 du 23-12-02
Marge LIBRE Marge Libre : Possibilité qu'a une tâche de glisser sans impacter aucune autre tâche du projet A B C D E F G Marge libre allouée à la dernière tâche d'une branche 70682814@fr.ibm.com Page 20 du 23-12-02
Dates au plus tard A B F D C E G 70682814@fr.ibm.com Page 21 du 23-12-02
MARGE TOTALE Possibilité maximale qu'a une tâche de glisser sans mettre en cause la date de fin du projet A B C D E F La marge est le seul degré de liberté du planning à ressource constante G 70682814@fr.ibm.com Page 22 du 23-12-02
Utilisation marge totale B utilise la totalité de sa marge C et E deviennent Critiques A B D E F G Ne jamais divulger les GANTT et les PERT avec les Marges 70682814@fr.ibm.com Page 23 du 23-12-02 C
Planning de Gantt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A B C D F E G 70682814@fr.ibm.com Page 24 du 23-12-02
Planning de Gantt Caractéristiques Planning à barre sur échelle de temps Tâches calées au plus tôt Avantages Notion de durée Inconvénients Aucune logique apparente Planning en hauteur 70682814@fr.ibm.com Page 25 du 23-12-02
Critères de choix Moins de 200 tâches Moins de 500 tâches Logique de 1000 à 2000 tâches Planning de GANTT Réseau des antécédents Réseau PERT 70682814@fr.ibm.com Page 26 du 23-12-02
DEFINITIONS 70682814@fr.ibm.com Page 27 du 23-12-02
Rappel Chemin critique Date de début au plus tôt Date de fin au plus tôt Date de fin au plus tard Date de début au plus tard Durée de la tâche Marge totale Marge Libre Tâche critique 70682814@fr.ibm.com Page 28 du 23-12-02
Report des informations sur réseau Id étape début Début + tard Marge libre Nom tâche durée Fin + tard Id étape fin Début + tôt Marge totale Fin + tôt 70682814@fr.ibm.com Page 29 du 23-12-02
Méthodes de Planification Planification standard 70682814@fr.ibm.com Page 30 du 23-12-02
Du Général au Particulier Analyse préalable du projet Décomposition technique (WBS) Découpage en phase de développement Ebauche du macro-planning Définition des dates clés (étape jalon) Séances de Planification Interlocuteurs compétents Identification des macro-tâches Matérialisation des tâches sur "flips charts" Description des tâches et des résulats Identification des dépendances 70682814@fr.ibm.com Page 31 du 23-12-02
Général au particulier (suite) Création du planning définition des options globales entrée des tâches, ressources calculs analyse résultats correction Communication des résultats présentation des résultats préparation des principaux rapports diffusion des rapports inclusion dans le plan projet 70682814@fr.ibm.com Page 32 du 23-12-02
Différents types de plannings Planning d'etude entre 100 à 300 tâches Projet conduite standard entre 300 et 600 tâches Notions de sous-projets Projet conduite complexe entre 600 et 2000 tâches sous-projet appel à un spécialiste 70682814@fr.ibm.com Page 33 du 23-12-02
GRANULOMETRIE du Planning Pas d'ambiguïté sur le responsable (OBS) Organisation Breackdown Structure Pas de dépendances externes avec autres tâches Plus d'incertitude sur la durée Durée pas plus de 5% à 10% de la durée du projet 70682814@fr.ibm.com Page 34 du 23-12-02
NOTIONS DE DUREE 70682814@fr.ibm.com Page 35 du 23-12-02
Constituants d'une durée Un temps de réalisation Estimation de la charge de fabrication Fonction de la quantitée de travail et la quantité de ressource Un temps de contrôle Un temps d'attente Disponibilité d'un élément, d'une ressource Obtention d'un accord Circuit administratif Propagation de l'information 70682814@fr.ibm.com Page 36 du 23-12-02
Causes habituelles de décalage Définition insuffisante des fonctions à réaliser Mauvaise maîtrise des temps de réalisation Tâches imprévues Dépendances imprévues Temps d'attente imprévues Délais de prise de décision Conflits d'affectation des ressources Mauvaise estimation des réssources 70682814@fr.ibm.com Page 37 du 23-12-02
Démarche générale conseillée Estimation d'un projet 70682814@fr.ibm.com Page 38 du 23-12-02
La démarche Etude préalable méthodes analogiques Définition du projet combiner méthodes analogiques et paramétriques Lancement Combiner 3 méthodes Analytiques tâches non techniques/support Paramétrique sous projet techniques Analogiques 70682814@fr.ibm.com Page 39 du 23-12-02
Démarche d'étude détaillée Décomposer le projet en sous-projet Décomposition technique Analyser les tâches par natures Evaluer chaque nature de tâches Consolider Ajouter charges de structure, de contrôle, de support Réinjecter dans le planning détaillé Calculer les dates Calculer charges par type de compétence et par période Calculer les ressources nécessaires Construire votre équipe projet 70682814@fr.ibm.com Page 40 du 23-12-02
Planification du projet Evaluation et SSP 70682814@fr.ibm.com Page 41 du 23-12-02
A partir de la décomposition technique Charges de travail des pavés de réalisation Compétences requises Possibilités de parallélisme Moyens matériels à mettre en oeuvre Durée de réalisation Coûts de réalisation Investissements nécessaires Bénéfices escomptés 70682814@fr.ibm.com Page 42 du 23-12-02
Recenser par domaine Environnement et installations physiques Installations systèmes d'exploitation Installations sous-systèmes (ex SGBD) Développement d'application Formation Mise en place du pilote tests Basculement 70682814@fr.ibm.com Page 43 du 23-12-02
Exemple de fiche de tâches S/P Tâche Précédente Responsable Durée Charge Ressources 70682814@fr.ibm.com Page 44 du 23-12-02
GESTION des RESSOURCES 70682814@fr.ibm.com Page 45 du 23-12-02
Principes de base Une tâche "consomme des ressources" Personnes Matériels Matériaux Chaque type de ressource a un mode de gestion différent individualisé, par groupe Réutilisable, consommables La Planification met en évidence l'utilisation des ressources dans le temps et les contraintes 70682814@fr.ibm.com Page 46 du 23-12-02
Principes de base (suite) il faut raisonner à RESSOURCES INFINIES Seule façon d'identifier la logique de réalisation Seule façon d'optimiser, de réagir, d'utiliser les ressources supplémentaires 70682814@fr.ibm.com Page 47 du 23-12-02
Ressource contrainte Question? Est-il techniquement possible de commencer B et E en même temps? En cas de conflit, cela permet de commencer indifféremment B ou E A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 A B B B B C C D D E E E E F F F F F F F F F F G G 70682814@fr.ibm.com Page 48 du 23-12-02
Histogramme des charges 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 A A A 3 3 3 B B B B B B 4 4 4 4 4 4 C C C 5 5 5 D D D 2 2 2 E E 3 3 F G G G G 2 2 2 2 2 H H 3 3 8 7 6 5 4 3 2 1 0 70682814@fr.ibm.com Page 49 du 23-12-02
Principes de base du lissage Décaler les tâches les moins prioritaires Segmenter les tâches Donner la priorité soit aux dates, soit aux ressources 70682814@fr.ibm.com Page 50 du 23-12-02
Nivellement à 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 A A A 3 3 3 B B B B B B 4 4 4 4 4 4 C C C 5 5 5 D D D 2 2 2 E E 3 3 F G G G G 2 2 2 2 2 H 3 6 5 4 3 2 1 0 70682814@fr.ibm.com Page 51 du 23-12-02
Conseils pratiques de gestion Il existe plusieurs types de ressources humaines Celles qui dépendent de la tâche à réaliser Celles qui dépendent de la durée de la tâche Les compétences indispensables Il ne faut s'intéresser qu'aux ressources les plus critiques -de 10% Responsabilité des chefs de sous-projets 70682814@fr.ibm.com Page 52 du 23-12-02
Mise à jour d'un Planning 70682814@fr.ibm.com Page 53 du 23-12-02
Contrôle Hebdomadaire 70682814@fr.ibm.com Page 54 du 23-12-02 Auprès des responsables de tâches Tâche commencent prochainement Tâches en cours Tâches terminent prochainement Question? Pouvez vous me confirmer que vous tiendrez cette date? Se concentrer sur les tâches du chemin critique Mise à jour manuelle du planning
Mise à jour Mensuelle Passé : noter l'avancement Futur : ne modifier que ce qui est essentiel Mettre en place un plan d'action 70682814@fr.ibm.com Page 55 du 23-12-02
Suivi d'avancement COUTS DEPENSES Date données par rapport à coûts budgetés Moins dépensé, Retard ou Avance? FONCTIONS REALISEES Date donnée par rapport à fonctions prévues 70682814@fr.ibm.com Page 56 du 23-12-02
Principaux indicateurs BTA : Coût Budgeté du Travail Accompli CRTA : Coût Réel du Travail Accompli CPTA : Coût Prévisionnel du travail Accompli CPTA/CBTA : % d'avancement du projet en terme de fonctions CRTA/CBTA % d'avancement du projet en terme de coûts CRTA/CPTA : Ecart des coûts par rapport à prévision à avancement "fonctions" identiques 70682814@fr.ibm.com Page 57 du 23-12-02
Exemple de résultat CRTA/CBTA = 1.1 CPTA/CBTA = 1.2 CRTA/CPTA = 0.9 Dépensé plus En avance Moins Cher CBTA = 10 CPTA = 12 CRTA = 11 70682814@fr.ibm.com Page 58 du 23-12-02
Planification des tâches QUI a BESOIN de QUOI 70682814@fr.ibm.com Page 59 du 23-12-02
Chef de projet Phases d'étude : Analyse du projet Durées, dates clés Charges et ressources Affectation des responsabilités Phase de lancement Identification des tâches de réalisation Affectation (nom) des responsabilités Date de lancement, marges Analyse des ressources critiques Phase de réalisation Lancement des tâches Contrôle d'avancement 70682814@fr.ibm.com Page 60 du 23-12-02
Les Acteurs Direction Présentations de synthèse Administration Avancement par rapport aux plans Contrôle du respect des dates Logistique Exécutants Liste des tâches à faire, quand Connaissance de leurs dépendances 70682814@fr.ibm.com Page 61 du 23-12-02
PLANIFIER c'est Identifier les tâches les ordonner logiquement Leur affecter un responsable Evaluer leur durée Leur allouer des ressources Calculer les dates Calculer les marges Calculer les charges Produire un plan de travail DATE, QUANTIFIE, NOMINATIF 70682814@fr.ibm.com Page 62 du 23-12-02