COMMENT PEUVENT-ELLES VOUS AIDER À DEVENIR PLUS COMPÉTITIF? TECHNOLOGIES DE L INFORMATION AMÉLIOREZ LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

AMÉLIOREZ LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE VOLUME 3, ÉDITION 2005 PRODUCTIVITÉ STRATÉGIE TRAVIS ENGEN Alcan ERIK BRYNJOLFSSON MIT RAYMOND ROYER Domtar ROGER MILLER École Polytechnique de Montréal TECHNOLOGIES DE L INFORMATION COMMENT PEUVENT-ELLES VOUS AIDER À DEVENIR PLUS COMPÉTITIF? DIRIGEANTS ET CHERCHEURS SE PRONONCENT... DÉLOCALISATION TENDANCES GESTION DU SAVOIR MARKETING POSTE - PUBLICATIONS - CONVENTION N O 40028072 JOSÉ BOISJOLI BRP HUGUES ST-PIERRE TELUS RÉAL JACOB HEC Montréal JEAN-MARC LÉGER Léger Marketing UNE INITIATIVE DU

Les solutions IP donnent des ailes à Jetsgo En optant pour les solutions IP gérées et hébergées de TELUS, Jetsgo s assure de maximiser ses communications d affaires. Grâce notamment aux fonctionnalités évoluées de l application IP-One MC, Jetsgo peut désormais joindre en tout temps ses employés du service de maintenance qui se déplacent constamment, améliorant ainsi la productivité de l entreprise et réduisant ses coûts de communication. TELUS est la première entreprise de télécommunications en Amérique du Nord à transformer son infrastructure traditionnelle commutée en un réseau IP. Vous avez donc accès à un réseau de pointe des plus sécuritaires, basé sur le protocole Internet, à même notre réseau privé de nouvelle génération. Les solutions IP de TELUS constituent un véritable moteur de réussite d entreprise. Profitez, vous aussi, de fonctions et services à valeur ajoutée en faisant équipe avec TELUS, le chef de file dans le domaine des services IP. Communiquez sans tarder avec l un de nos conseillers au 1 877 520-1212. Il saura vous informer sur nos offres spéciales et donner des ailes à vos communications d affaires. telusquebec.com/ipone

SOMMAIRE PRODUCTIVITÉ ET TI 7 Maximiser l impact des technologies sur son organisation Les TI rapportent, mais leur impact varie grandement d une entreprise à l autre. Erik Brynjolfsson, spécialiste des affaires électroniques au MIT et l un des premiers chercheurs au monde à avoir établi le lien entre les TI et la productivité, en fait ici la preuve. 14 STRATÉGIE ET TI Quelle est votre joute VISION D UN DIRIGEANT : Travis Engen, PDG, Alcan d innovation? Pour Roger Miller, spécialiste en innovation technologique et concurrence internationale, «innover n a pas à tenir du pari : il suffit d adopter les bonnes pratiques». Ce chercheur nous livre ici les résultats d une importante recherche portant sur les stratégies d entreprise. VISION D UN DIRIGEANT : Raymond Royer, PDG, Domtar MARKETING ET TI 20 Le client virtuel: de la concurrence pour les sondeurs Bourses d idées, sondages en ligne, prototypes virtuels conçus par les clients De toute évidence, l arrivée d Internet révolutionne l univers de la recherche-marketing. VISION D UN DIRIGEANT : Jean-Marc Léger, PDG, Léger Marketing Le CEFRIO En tant que spécialiste de la transformation des organisations, le CEFRIO se penche au quotidien sur ce qui favorise ou freine l appropriation des technologies de l information (TI), au Québec et ailleurs. Sa mission : aider les entreprises à utiliser les TI de manière à être plus performantes, plus productives et plus innovatrices. Pour atteindre cet objectif, le CEFRIO privilégie la mise sur pied de projets de recherche-action et la diffusion rapide des résultats obtenus. À ces recherches, effectuées par des chercheurs universitaires issus de multiples disciplines (gestion, technologies, marketing, sociologie, ressources humaines, etc.) participent des organisations tant publiques que privées. À titre d exemple, le CEFRIO étudie actuellement le potentiel des outils d apprentissage en ligne pour mieux former les travailleurs (elearning), examine les tenants et les aboutissants de la mise en place de services électroniques par le gouvernement du Québec, et se penche sur ce qui favorise le partage de savoirs entre travailleurs chevronnés et recrues inexpérimentées. En parallèle, le CEFRIO mène aussi des activités de veille stratégique et de vastes enquêtes sur l utilisation des technologies au Québec (NETendances, NetLeader, NetGouv, etc.). Le Centre regroupe plus de 150 membres de l industrie et des gouvernements, y compris toutes les universités québécoises. Le gouvernement du Québec est son principal partenaire financier. PRICING ET TI 26 Fixer les prix ne relève plus de l art Jusqu à tout récemment, fixer le prix d un article semblait davantage tenir de l art que de la science. Toutefois, depuis l apparition de logiciels spécialisés et d applications Web sophistiquées, rien n est moins vrai. 33 VISION D UN DIRIGEANT : Denis Gadbois, PDG, Mediagrif GESTION DU SAVOIR ET TI D où viennent les bonnes idées? On invente quand on crée une idée nouvelle, et on innove quand on l adopte. Cet énoncé montre bien qu innovation et gestion des connaissances côtoient des univers qui sont reliés entre eux. Reste maintenant à savoir où trouver les connaissances à adopter. Quelques experts se prononcent. RESSOURCES HUMAINES ET TI 37 L art de placer le bon employé au bon endroit Peu de sociétés savent quelles expertises leur sont vraiment essentielles, où les trouver et comment les conserver. Dans les années à venir, les TI pourraient bien leur simplifier la vie! 43 DÉLOCALISATION ET TI Une stratégie gagnant-gagnant Le phénomène de la délocalisation (offshoring) ne touche plus seulement le secteur manufacturier, mais aussi et de plus en plus les producteurs de services de toutes sortes. Quel effet aura-t-il sur notre économie? VISION D UN DIRIGEANT : José Boisjoli, PDG, Bombardier Produits récréatifs AFFAIRES ÉLECTRONIQUES : ecollaboration 49 Les puces forceront-elles les entreprises à collaborer? Petit à petit, la collaboration électronique se taille une place au sein des entreprises. Nous n avons toutefois encore rien vu : résolument tournés vers l avenir, quelques chercheurs nous brossent leur vision du futur. 54 TENDANCES 2010 L avenir n est plus ce qu il était Quelles seront les technologies de demain? À quels changements doit-on s attendre, à court et à moyen terme? Quel sera leur impact? Ian Pearson, futurologue chez British Telecom, répond à ces questions. VISION D UN DIRIGEANT : Hugues St-Pierre, PDG, TELUS Québec CEFRIO PERSPECTIVES 2005 3

COMITÉ ÉDITORIAL Photo : Yves Lacombe Dans l ordre habituel, David McAusland (Alcan), Marc Laplante (Fédération des caisses Desjardins), Monique Charbonneau (CEFRIO), Françoise Bertrand (Fédération des chambres de commerce du Québec), Marcelle Girard et Stéphane Le Bouyonnec. «On dit souvent que les technologies de l information ne dictent pas la stratégie d une entreprise, mais je crois que souvent, elles la guident. Ce troisième numéro de PerspecTIves permettra aux chefs d entreprise d explorer rapidement les tendances dominantes en matière de technologie de l information et d évaluer l impact qu elles pourraient avoir sur leur organisation. Il s agit d une source d information riche et pertinente.» Marc Laplante, président du comité éditorial et premier vice-président Marché des entreprises, Fédération des caisses Desjardins du Québec «Deux tendances lourdes marquent la vie des entreprises : l adoption des technologies de l information et l ouverture des marchés. Souvent, ces deux tendances se conjuguent et influent de façon plus marquante sur le milieu des affaires. C est précisément cette réalité que décrivent, chacun à sa manière, les articles de ce numéro.» Jean-Marie Toulouse Directeur, HEC Montréal «Au 21 e siècle, les technologies de l information représentent le nerf de la guerre du monde des affaires. Dans une société où la quantité d information disponible prime souvent sur la qualité, PerspecTIves s avère un outil précieux pour tout bon gestionnaire désireux de saisir l essence des enjeux actuels, afin de mieux définir sa vision de l avenir.» Françoise Bertrand Présidente-directrice générale Fédération des chambres de commerce du Québec «Je me suis joint cette année au comité éditorial du magazine PerspecTIves. Je dois avouer qu auparavant, je n avais jamais porté une attention véritable à cette publication. Quel dommage! Avec son savant mélange de points de vue d experts et de chefs d entreprise, elle rassemble un nombre incroyable d idées novatrices dans le domaine des technologies de l information. J invite fortement la communauté des affaires à faire une lecture attentive de cette publication.» Gilles Taillon Président Conseil du patronat du Québec 4 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

«Les technologies de l information seront sans aucun doute de plus en plus puissantes et de plus en plus présentes dans tous les secteurs de l activité économique, sociale et culturelle, dans toutes les fonctions et sur tous les continents. Les TI ne remplaceront cependant jamais la vision, les valeurs et l intelligence humaine.» Marcelle Girard Conseillère stratégique «Grâce aux TI, davantage d entreprises se démarquent aujourd hui sur le plan stratégique. Toutefois, une question demeure : certains dirigeants se leurrent-ils lorsqu ils espèrent qu après toutes ces années de démocratisation des technologies de l information, nous assisterons à un nivellement de l avantage concurrentiel? La lecture de PerspecTIves 2005 leur donnera sûrement l occasion d accorder plus d attention aux potentialités des TI.» Stéphane Le Bouyonnec Administrateur de sociétés «Pour chaque dollar investi dans l acquisition de technologies, les entreprises doivent s attendre à consacrer environ neuf dollars au développement de pratiques organisationnelles exemplaires. Lire cette dernière édition de PerspecTIves vous permettra, entre autres choses, de voir si votre entreprise concentre ses ressources et ses efforts de manière à optimiser sa rentabilité.» Monique Charbonneau Présidente-directrice générale, CEFRIO «Ce numéro de PerspecTIves deviendra sûrement une référence pour les chefs d entreprise. Son contenu riche et varié les aidera à comprendre les nouvelles réalités en matière de TI et sera sûrement une source d information précieuse quand viendra le temps d agir et de transformer leur entreprise.» Jean-Marc Léger Président, Léger Marketing «La mondialisation contraint actuellement beaucoup d industries à se réorganiser et à trouver de nouvelles solutions d affaires. PerspecTIves 2005 saura sûrement inspirer bon nombre de dirigeants qui, tout comme moi, doivent relever de tels défis. Cette nouvelle édition présente non seulement les dernières tendances en matière de gestion, mais aussi ce qui se fait de plus novateur sur le plan de l adoption des technologies de l information.» David McAusland Premier vice-président Fusions et Acquisitions et chef des affaires juridiques, Alcan Éditrice et rédactrice en chef Liette D Amours Directrice des communications, CEFRIO Rédacteur en chef adjoint Réjean Roy Conseiller en technologies de l information Collaborateur Gil Tocco Comité éditorial Président : Marc Laplante Premier vice-président, Marché des entreprises, Fédération des caisses Desjardins du Québec et membre du CA du CEFRIO Membres : Françoise Bertrand, présidente, Fédération des chambres de commerce du Québec et membre du CA du CEFRIO Monique Charbonneau, présidente-directrice générale, CEFRIO Marcelle Girard, conseillère stratégique Stéphane Le Bouyonnec, administrateur de sociétés Jean-Marc Léger, président, Léger Marketing David McAusland, premier vice-président Fusions et Acquisitions et chef des affaires juridiques, Alcan Gilles Taillon, président, Conseil du patronat Jean-Marie Toulouse, directeur, HEC Montréal Réviseures Thérèse Le Chevalier et Louise Letendre Conceptrice graphique et infographe Brigitte Ayotte ayograph@videotron.ca Photographe Yves Lacombe PerspecTIves est une initiative du CEFRIO (Centre francophone d informatisation des organisations) 888, rue Saint-Jean Bureau 575 Québec (Québec) G1R 5H6 Téléphone : (418) 523-3746 Télécopieur : (418) 523-2329 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 350 Montréal (Québec) H3A 1B9 Téléphone : (514) 840-1245 Télécopieur : (514) 840-1275 Courriel : info@cefrio.qc.ca www.cefrio.qc.ca www.infometre.cefrio.qc.ca Dépôt légal : quatrième trimestre 2004 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISSN : 1703-7956 CEFRIO PERSPECTIVES 2005 5

ÉDITORIAL Photo : Yves Lacombe Innover à l ère d Internet C omment les technologies de l information peuventelles permettre aux entreprises d innover, et d être plus performantes et plus productives? Voilà la question à laquelle tente de répondre chacun des articles qui composent cette édition du magazine PerspecTIves. Ce troisième numéro se veut donc l occasion d aborder une préoccupation bien actuelle des dirigeants québécois : la compétitivité de leur entreprise. Ainsi, plus que jamais, les gestionnaires doivent faire preuve d ingéniosité pour composer avec les nouvelles réalités du marché: un dollar canadien fort derrière lequel aucune entreprise ne peut plus, désormais, se réfugier pour dissimuler son manque de productivité, le spectre de la concurrence chinoise qui menace déjà plusieurs fabricants québécois et enfin, des clients qui, depuis l arrivée d Internet, sont mieux informés que jamais et bénéficient ainsi d un avantage concurrentiel accru. En parcourant cette revue, vous apprendrez donc comment l adoption des technologies peut aider votre organisation à améliorer sa performance dans plusieurs domaines : gestion, marketing, ressources humaines, production, etc. Par des exemples concrets, vous découvrirez comment certaines entreprises misent sur des solutions technologiques pour mieux innover, établir leur grille tarifaire, dénicher le candidat idéal ou encore engager leurs clients dans la conception de leurs produits. Des experts de réputation mondiale comme Éric Brynjolfsson, du Massachusetts Institute of Technology (MIT), et Roger Miller, de l École Polytechnique de Montréal, y dévoilent également les résultats de leurs plus récents travaux portant notamment sur la productivité et la stratégie de création de valeur. Pour apporter une dimension plus pratique à cette aventure, nous avons aussi invité six présidents d entreprise à réagir aux propos des divers chercheurs que nous avons interviewés. Il ne me reste donc plus qu à souhaiter que PerspecTIves 2005 vous éclaire sur les enjeux importants de demain tout en vous aidant à relever les défis auxquels vous faites face aujourd hui. Pour inspirer les dirigeants Plus que jamais, une réalité voit le jour dans le milieu des affaires : pour survivre, les entreprises doivent innover. Et pour ce faire, elles n ont parfois d autre choix que de se transformer. Toutefois, pour revoir ses façons de faire, il ne suffit pas d adopter les technologies de l information. Changer exige du courage, du savoir-faire, et la capacité de se remettre en question. Voilà pourquoi le CEFRIO a décidé de consacrer PerspecTIves 2005 à la compétitivité des entreprises. Tant par ses publications que par ses travaux de recherche, le CEFRIO vise à aider les dirigeants à relever de tels défis au quotidien. Les textes publiés dans ce numéro s inspirent d ailleurs des plus récents résultats de recherches-action menées par son réseau de chercheurs associés ou encore par des experts de renommée mondiale. Son objectif : faire connaître à un plus grand nombre de leaders ce qui se fait de plus novateur et de plus porteur en matière d adoption des technologies. Évidemment, un projet d une telle envergure ne se réalise pas sans aide, ni sans rigueur. Je voudrais d abord remercier les membres du comité éditorial, constitué de gens d affaires généreux qui, malgré leur horaire chargé, ont pris le temps de nous conseiller et de nous orienter en matière de contenu. Je tiens également à souligner la précieuse contribution de tous les chercheurs et dirigeants qui nous ont accordé des entrevues. Leurs propos apporteront sûrement un éclairage nouveau dont profiteront les dirigeants québécois. Enfin, j ai une pensée toute particulière pour tous les collaborateurs qui ont participé à la réalisation de ce magazine. Pour chaque dollar investi dans l acquisition de technologies, les entreprises doivent s attendre à consacrer environ neuf dollars au développement de pratiques organisationnelles exemplaires. Lire cette dernière édition de PerspecTIves vous permettra, entre autres choses, de voir si votre entreprise concentre ses ressources et ses efforts de manière à optimiser sa rentabilité. Monique Charbonneau Présidente-directrice générale, CEFRIO Liette D Amours Directrice des communications, CEFRIO 6 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

Professeur de gestion à la Sloan School of Management du MIT et directeur de son réputé Center for ebusiness, Erik Brynjolfsson s intéresse à la manière dont les entreprises utilisent les technologies de l information (TI) en général et Internet en particulier. Il est d ailleurs l un des principaux spécialistes mondiaux du lien existant entre TI et productivité. Le CEFRIO s est entretenu avec lui. PRODUCTIVITÉ ET TI Maximiser l impact des technologies sur son organisation En 1987, l Américain Robert Solow, récipiendaire du prix Nobel d économie, avançait que «l informatique a laissé sa marque partout, sauf dans les statistiques sur la productivité 1». Selon Erik Brynjolfsson, économiste et spécialiste des affaires électroniques au Massachusetts Institute of Technology (MIT), les données les plus récentes prouvent aujourd hui que ce constat ne tient plus et que l informatisation des entreprises est rentable. À condition qu elle soit soutenue par les changements organisationnels qui s imposent. PAR R ÉJEAN R OY Pendant des années, les économistes n ont pu s entendre sur les effets réels de l informatisation des organisations. Cependant, selon Erik Brynjolfsson, les preuves sont désormais faites : informatiser rapporte! «Les statistiques montrent que la productivité des organisations croît aujourd hui d une manière fort différente de celle à laquelle nous étions habitués», soutient d entrée de jeu le chercheur. Par exemple, la croissance de la productivité américaine oscillait entre 1,3 et 1,4 % par an dans les années 70 et 80, de même que dans la première moitié des années 90. «Mais alors que la plupart des économistes s attendaient à ce que le niveau de croissance de la productivité demeure éternellement bloqué dans ces pourcentages, quelque chose de remarquable est survenu : entre 1996 et 2000, la productivité aux États-Unis s est mise à croître au rythme effréné de 2,6 % par année!» (voir tableau 1, page 8). Il y a cinq ans, de nombreux économistes croyaient encore que cette accélération était imputable à la surchauffe exceptionnelle de l économie américaine. Selon eux, le taux de croissance de la productivité retournerait à son niveau normal lorsque l économie ralentirait. «Cette hypothèse était plausible, soutient Erik Brynjolfsson. Cependant, l avenir allait l infirmer. «En fait, poursuit-il, nous avons vu ces cinq dernières années que, loin de demeurer stationnaire à 2,5 %, le taux de croissance de la productivité a bondi à plus de 4 % par an aux États-Unis et ce, bien que la surchauffe de l économie ait cessé.» CEFRIO PERSPECTIVES 2005 7

PRODUCTIVITÉ ET TI T ABLEAU 1 Productivité en croissance plus rapide, aux États-Unis comme au Canada 2 Croissance Croissance annuelle moyenne annuelle moyenne aux États-Unis au Canada 1987-1996 1,5 % 1,0 % 1996-2000 2,6 % 2,2 % Devant ce phénomène, de plus en plus d experts entérinent aujourd hui la double conclusion à laquelle l expert Brynjolfsson est parvenu à la suite de recherches menées auprès de plusieurs centaines d entreprises : L informatisation des organisations est le premier facteur qui explique la hausse de productivité des économies occidentales ; Les entreprises qui utilisent beaucoup les ordinateurs sont généralement plus productives que celles qui y recourent peu ou pas du tout. «Cela dit, prévient Erik Brynjolfsson, on ne peut Les entreprises conclure qu une organisation a seulement à se doter qui utilisent les TI de manière de quelques ordinateurs, productive d un serveur et de trois ou travaillent quatre logiciels-clés pour devenir plus rapidement différemment de productive. En effet, bien leurs concurrentes. qu une forte corrélation existe globalement entre informatisation et productivité, à l échelle des entreprises, les échecs retentissants côtoient les réussites les plus brillantes.» Qu est-ce que le capital organisationnel Selon Erik Brynjolfsson, le capital organisationnel comprend autant les coûts associés à l embauche de consultants, à la création d applications par la direction informatique de l organisation ou à la formation du personnel appelé à les utiliser que la valeur du temps consacré par les gestionnaires à l identification des processus organisationnels à revoir, à leur modification, à la redéfinition des responsabilités des employés, à la mise en place de nouveaux modes de contrôle et de rémunération, etc. 3 Pourquoi? Parce que «l entreprise qui s informatise n achète malheureusement pas un certificat de dépôt avec rendement garanti», rétorque l expert américain. Qu il s agisse pour elle de raffermir sa relation avec le client en démarrant un projet de CRM (customer relationship management) ou de mieux gérer l approvisionnement en déployant un système ERP (enterprise resource planning), «elle devra consacrer des efforts énormes pour changer ses façons de faire et sa culture. Dans le cas contraire, ses achats de matériel et de logiciels ne rapporteront pas les fruits escomptés. «Trop d organisations négligent encore cet aspect de la question, déplore Erik Brynjolfsson. Pourtant, il est de loin le plus important. En effet, nos études révèlent que pour chaque dollar investi dans l acquisition de technologies (IT hardware capital), les entreprises doivent s attendre à consacrer quelque neuf dollars au développement de leur capital organisationnel» (voir schéma 1). L importance des aspects connexes à l implantation des TI explique que ces dernières représentent une ressource hautement stratégique pour les organisations. «En soi, affirme Erik Brynjolfsson, les technologies de l information ne confèrent aucun avantage concurrentiel à leurs utilisateurs. Cependant, combinée à différents changements Il a fallu du temps, mais... Il a fallu attendre plusieurs années pour que les effets de l apparition des micro-ordinateurs et d Internet commencent réellement à se faire sentir. Il faut toutefois garder les choses en perspective : on a tout de même dû patienter près de 40 ans pour que l électrification des entreprises rapporte pleinement. «Les choses se passent plus vite maintenant, mais ce n est pas parce que les ordinateurs sont plus faciles à utiliser ou plus puissants que l électricité, souligne Erik Brynjolfsson. C est plutôt parce que les chercheurs travaillent beaucoup plus fort que par le passé à déterminer les changements organisationnels qui doivent impérativement accompagner l implantation des nouvelles technologies. C est aussi parce que les entreprises accordent plus d attention qu avant à la réalisation de ces transformations. Il y a un siècle, il est certain que celles-ci étaient effectuées de manière moins systématique.» 8 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

PRODUCTIVITÉ ET TI organisationnels, leur utilisation peut assurément permettre à une entreprise de prendre une avance marquée sur ses concurrentes.» Par exemple, aucun détaillant ne rattrapera Wal- Mart en se contentant d acquérir les mêmes systèmes informatiques que lui. En effet, le succès de la chaîne tient d abord et avant tout à la qualité des processus qu elle a déployés pour assurer la circulation efficace de l information entre ses magasins, ses clients et ses fournisseurs. Par conséquent, soutient le chercheur, «pour amoindrir l écart de productivité qui la sépare de Wal-Mart, la concurrence devra comprendre les changements réalisés par le géant américain grâce aux TI, les imiter puis, éventuellement, en effectuer de meilleurs 4». Voilà qui est certes plus facile à dire qu à faire, dans l univers de la vente de détail comme ailleurs. D autre part, les entreprises les mieux positionnées sur le marché attendent rarement, les bras croisés, qu on les copie. Au contraire, elles explorent continuellement les nouvelles occasions qui s offrent à elles grâce aux technologies, des occasions qui continueront de se multiplier dans les années à venir. SCHÉMA 1 Le matériel et les logiciels : seulement la pointe de l iceberg! Capital TI Compléments technologiques 10 % 15 % D une part, bien que les pratiques exemplaires des entreprises soient parfois bien à la vue de leurs rivales et bien qu elles fassent parfois l objet de descriptions détaillées dans la presse spécialisée ou dans les écrits scientifiques, elles sont souvent très difficiles à reproduire sur le terrain, soutient Erik Brynjolfsson. Il suffit parfois de l omission d un simple détail un détail important, malgré son apparence anodine pour que tout dérape 5. Éléments intangibles 75 % Actifs organisationnels tels le capital humain, les processus d affaires et la culture d entreprise. Le rôle de l État dans la productivité Quels devraient être les éléments d une politique gouvernementale de soutien visant à augmenter la productivité des entreprises qui utilisent les technologies? Erik Brynjolfsson en voit deux. Premièrement, le gouvernement devrait accélérer le développement de l administration électronique. En plus d avoir des effets considérables sur la productivité des ministères et des organismes, le développement de l offre de services gouvernementaux en ligne pourra inciter de nombreuses entreprises à s informatiser, à se brancher, et à apporter des changements à leurs façons de faire. Deuxièmement, le gouvernement devrait chercher à jouer un rôle crucial dans la mise en place d un environnement favorable à l informatisation efficace des entreprises. Cela signifie, d une part, qu il devrait continuer d accorder une importance primordiale aux questions d éducation. «Les TI sont plus productives dans les organisations qui emploient de nombreux travailleurs scolarisés. En fait, la société de l information a besoin de personnes fortement scolarisées.» Cela signifie, d autre part, que l État devrait assurer le maintien d un vaste filet social. «Passer de la société industrielle à la société de l information aura des effets bouleversants sur le plan de l emploi, souligne le chercheur. Les gouvernements pourront minimiser ces chocs en veillant à ce que le marché du travail demeure souple et en favorisant l entrepreneurship, mais aussi en s assurant que les gens mis à pied continuent de jouir d une bonne protection sociale.» CEFRIO PERSPECTIVES 2005 9

PRODUCTIVITÉ ET TI Trois mois pour une productivité accrue Erik Brynjolfsson propose un plan en trois étapes aux entreprises désireuses d accroître leur productivité grâce aux TI 6. «Certains croient que les effets des TI sur la productivité diminueront petit à petit, comme ceux de l électricité et du train se sont estompés. Cependant, cette analogie est fausse, puisque depuis leur avènement, l électricité et le train ont connu peu d améliorations, tandis que les technologies de l information continuent de progresser aussi vite ou plus vite qu elles ne l ont fait au cours des 40 dernières années. En fait, tous les cinq ans, la puissance des ordinateurs, de leurs microprocesseurs, de leur mémoire, de leur capacité de stockage, de leur vitesse de communication, etc. décuple. Chacune de ces véritables révolutions pourra provoquer une nouvelle hausse de la productivité.» Il n est donc pas dit que l avance prise par un pays en matière d utilisation productive des TI subsistera éternellement. «Il existe toujours un écart important entre les États-Unis et les autres pays, avance Erik Brynjolfsson. Encore une fois, cela tient moins à des facteurs économiques toutes les entreprises du monde, ou presque, ont aujourd hui accès aux mêmes logiciels et au même matériel informatique qu au fait que les Américains continuent de recourir aux TI d une manière plus efficace que leurs concurrents d Asie et d Europe.» Cependant, juge l expert, en matière d utilisation efficace des nouveaux outils de téléphonie cellulaire, les États-Unis viennent aujourd hui derrière les Japonais, les Chinois et les Scandinaves, preuve, s il en est, qu en matière de productivité, le passé n est pas nécessairement garant de l avenir. 1 Traduction libre de : «You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics». Cité dans Triplett, Jack (1999). «The Solow Productivity Paradox: What Do Computers Do to Productivity?», The Canadian Journal of Economics, avril, consulté le 15 juillet 2004 à l adresse http://www.brook.edu/views/articles/triplett/ 199904.pdf. Premier mois : les gestionnaires devraient commencer par mesurer les efforts actuels de l entreprise en matière d informatisation (p. ex., de quel matériel disposons-nous?), évaluer son niveau de productivité (p. ex., quels sont les extrants et les intrants de chaque unité de l organisation?) et brosser un portrait fidèle de ses processus d affaires (p. ex., comment les décisions de vente sont-elles prises?). «Avant de décider d une direction, assurez-vous de connaître votre point de départ», souligne l expert. Deuxième mois : il est essentiel de comparer les pratiques et la culture organisationnelle de l entreprise avec celles d utilisateurs modèles. Les études montrent que certains comportements, telles la décentralisation du pouvoir de décision, la formation continue du personnel ou la rémunération des employés en fonction de leur performance, sont généralement associées à une utilisation productive des TI. Troisième mois : l entreprise doit adopter une stratégie de gestion du changement qui sera mise en œuvre dans les mois suivants. La participation de l ensemble des dirigeants et du personnel est essentielle à la réussite de cette étape. 2 Faruqui, Umar et autres (2003). «Differences in Productivity Growth: Canadian-US Business Sectors», 1987-2000, Monthly Labor Review, avril, p. 20. 3 Voir Kindley, Mark (2001). «Hidden Assets», CIO Insight, octobre, consulté le 16 juillet 2004 à l adresse www.cioinsight.com/article/0,3658,s=301&a=16867,00.asp. 4 Citation tirée de Brynjolfsson, Erik (2003). «The IT Productivity Gap», Optimize, juillet, consulté le 17 juillet 2004 à l adresse http://ebusiness.mit.edu/erik/optimize/ pr_roi.html. Robert Solow a émis la même idée dans Schrage, Michael (2002). «Wal-Mart Trumps Moore s Law», Technology Review, mars, p. 21 : «Les technologies utilisées par Wal-Mart n étaient pas particulièrement avant-gardistes, mais, combinées aux innovations de l entreprise sur le plan organisationnel, elles ont eu des effets exceptionnels.» Solow concluait en disant : «L innovation organisationnelle est une question négligée.» 5 Voir à ce sujet Brynjolfsson, Erik, Lorin Hitt et Shinkyu Yang (2002). Intangible Assets: Computers and Organizational Capital, Center for ebusiness at MIT, p. 8. 6 Entretien téléphonique et Brynjolfsson, op. cit., 2003. 10 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

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VISION D UN DIRIGEANT TRAVIS ENGEN Et si les TI nous rendaient parfois moins productifs? P AR R ÉJEAN R OY CEFRIO : Que pensez-vous de l affirmation d Erik Brynjolfsson selon laquelle les technologies de l information ont fortement contribué à améliorer la productivité des organisations ces dernières années? Travis Engen : Lorsque j étais à l université, nous faisions tous nos calculs avec une règle à calcul. Ces dernières s avéraient des outils efficaces, mais relativement compliqués à utiliser. Par exemple, on pouvait savoir que la réponse à une question était 7, mais comme les règles à calcul n indiquaient pas la valeur de l exposant à employer, le chiffre 7 pouvait aussi bien signifier 7 que 70 ou encore 70 000. Pour connaître la réponse exacte, il fallait donc bien comprendre le problème à résoudre. Les calculatrices sont apparues alors que je terminais mes études. Soudainement, on pouvait en un rien de temps trouver la réponse précise à n importe quel problème. Cela représentait évidemment un progrès considérable, mais en même temps, cela signifiait, à mon avis, un recul. En effet, à l ère des règles à calcul, il était si long de calculer quoi que ce soit, que l on veillait à s attaquer d entrée de jeu aux bons problèmes et à le faire avec les bonnes données. Avec les calculatrices, au contraire, il est devenu possible de se lancer tête baissée dans des calculs qu aucune personne sensée n aurait songé à faire auparavant. Et la précision de la réponse finale tout à coup, on sait qu elle s établit exactement à 1,105 plutôt qu à 1,1 fait oublier qu il faut s en méfier un peu. Les renseignements utilisés au départ ne sont malheureusement pas toujours de la première qualité. J ai l impression que le même phénomène se produit de nos jours avec l avènement des TI. Par exemple, on réalise souvent un tableau ou un graphique parce qu on peut le faire, plutôt que parce qu il est vraiment pertinent de le faire. Et parce que ce tableau ou ce graphique est généralement de très belle apparence, on surestime fréquemment sa valeur réelle. Ma réponse est donc nuancée. Les technologies améliorent certainement la productivité des organisations d une certaine manière, mais en contrepartie, certains de leurs effets me paraissent négatifs. La face technologique d Alcan Leader mondial dans le secteur de l aluminium et de l emballage, Alcan affiche un chiffre d affaires pro forma 2003 de 25,7 milliards de dollars américains, emploie plus de 88 000 personnes et exploite quelque 300 usines réparties dans plus de 60 pays. Pour exploiter une entreprise d une telle envergure, inutile de préciser qu une bonne appropriation des technologies de l information s avère indispensable. C est pourquoi Alcan mise désormais sur un système de gestion intégrée qui constitue l assise de sa performance à l échelle mondiale. Précisons également que ce géant consacre plus de 300 millions de dollars par année aux technologies de l information et compte quelque 1 000 spécialistes dans le domaine et ce, sans parler des importants mandats qu elle confie à des firmes-conseils. CEFRIO: Erik Brynjolfsson mentionne aussi que les TI peuvent avoir des effets positifs seulement lorsque leur mise en place est accompagnée d investissements importants sur le plan organisationnel. Travis Engen : Il a raison sur ce point, mais, de plus, ces investissements doivent se faire en premier lieu. En effet, selon un mythe répandu, pour améliorer le fonctionnement d une entreprise, il suffit de faire l acquisition de systèmes informatiques dans lesquels les règles assurant l adhésion à des pratiques exemplaires ont préalablement été intégrées. «Achetez ce progiciel, les changements désirés suivront forcément!» Tout cela est évidemment faux! Il faut d abord changer les façons de faire et la culture de l organisation. Autrement dit, se préoccuper des aspects humains avant de faire appel à une technologie donnée. Cela est d autant plus vrai que les technologies évoluent plus rapidement que les mentalités. Prenons l exemple d une application disponible aujourd hui. Au rythme où vont les choses, elle sera vraisemblable- 12 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

PRODUCTIVITÉ ET TI Détenteur d un baccalauréat en aéronautique et en astronautique du Massachusetts Institute of Technology (MIT), Travis Engen a fait carrière au sein de grandes sociétés telles que Bell Aerospace, Bendix et ITT Industries. En 2001, on lui confie les rênes du géant de l aluminium, Alcan. Le CEFRIO l a rencontré à ses bureaux de Montréal afin de connaître sa vision en matière de productivité et de confronter ses idées à celles du chercheur américain Erik Brynjolfsson. Photo : Alcan ment dépassée dans 12 à 24 mois. Il paraît donc hautement risqué de miser sur cette application dans le cadre d un projet de changement organisationnel s échelonnant sur plusieurs années. Personne ne voudra implanter une technologie qui, dès sa mise en place, serait en retard de deux ou trois générations! CEFRIO : Où vous situez-vous par rapport au débat relatif à la valeur stratégique des technologies de l information? Travis Engen : Je crois que certaines technologies, tout en étant indispensables, ne confèrent aucun avantage réel à leurs utilisateurs. En contrepartie, d autres technologies leur permettent assurément de prendre une véritable longueur d avance sur leurs concurrents. Dans le cas d Alcan, je ne crois pas que les technologies de l information jouent un rôle stratégique prépondérant. Nous n avons pas d avantage à cet égard, pas plus que nous ne cherchons vraiment à en acquérir un. Si notre entreprise a su raffermir son positionnement au cours d une période très difficile, elle le doit surtout à des facteurs tels que la clarté de ses objectifs, la qualité de sa gouvernance ou l amélioration continue de l expertise de son personnel donc, à des facteurs humains. Les technologies doivent soutenir ces facteurs. Rien ne l illustre mieux que cet exemple : le jour même de l annonce officielle de l acquisition de Pechiney par Alcan, nous étions en mesure de mettre un point final à l intégration des systèmes de messagerie électronique des deux entités. Ce raccordement a non seulement permis à nos employés de collaborer rapidement les uns avec les autres le courriel est devenu indispensable au bon fonctionnement des organisations, mais il a également servi à envoyer un signal très clair à l ensemble du personnel. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 13

Photo : Yves Lacombe Professeur à l École Polytechnique de Montréal, Roger Miller y dirige la Chaire Jarilowsky, spécialisée en innovation technologique et concurrence internationale. Cofondateur de la société-conseil Secor, ce chercheur s est récemment distingué, à l échelle internationale, par la rédaction de l ouvrage The Strategic Management of Large Engineering Projects (MIT Press, 2000). L équipe de MINE est notamment composée de Serghei Floricel (UQAM), Deborah Dougherty (Rutgers University of New Jersey), Joe Tidd (Science Police Research Unit du Royaume-Uni), Margaret Dalziel (Université d Ottawa) et Xavier Olleros (UQAM). STRATÉGIE ET TI Quelle est votre joute d innovation? De nombreux dirigeants croient qu il est impossible de gérer l innovation et que la stratégie de création de valeur la plus efficace consiste à multiplier les projets, dans l espoir que l un d eux finisse par porter fruits. Roger Miller, responsable du projet international Management de l innovation dans la nouvelle économie (MINE), croit cependant que ce point de vue est erroné. «Innover, affirme-t-il, n a pas à tenir du pari : il suffit d adopter les bonnes pratiques.» P AR R ÉJEAN R OY Voilà qui est plus facile à dire qu à faire. En effet, il n existe pas de jeu universel de pratiques utilisable par toute entreprise, et en toutes circonstances, pour créer de la valeur, c est-à-dire pour inventer des produits et des services répondant aux besoins présents ou à venir des acheteurs. «Sous l influence de gourous tels Clayton Christensen, professeur à Harvard, plusieurs dirigeants se sont récemment mis à croire que la réussite, en affaires, est nécessairement fonction de la capacité des entreprises à utiliser les nouvelles technologies pour provoquer des changements radicaux et, ainsi, rendre obsolètes les compétences des entreprises dominantes. Cette théorie de l innovation, comme bien d autres, est intéressante. Cependant, souligne Roger Miller, elle est un peu réductrice, par rapport à la réalité de l innovation. «Ainsi, dans le secteur des logiciels, les entreprises à succès ne sont pas tant celles qui créent des produits révolutionnaires que celles qui manifestent une habileté à tenir compte des architectures dominantes (par exemple, Windows) et à promouvoir leurs applications à l aide d alliances et de campagnes de marketing efficaces, précise le chercheur. En aéronautique, on retrouve un phénomène similaire. Un dirigeant d Airbus m a dit un jour : La dernière chose que nous voulons, c est que nos clients pensent que nous sommes 14 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

STRATÉGIE ET TI T ABLEAU 1 Les huit joutes d innovation définies à ce jour Nom de la joute Course technologique Artisanat de haute technologie Développement de produits sécuritaires basés sur la science Amélioration continue des actifs Design de systèmes et de services-conseils Outils et services de recherche-développement et d ingénierie Innovation en meute Bataille d architectures Industries engagées dans cette joute Biotechnologies, pile à combustible, voiture électrique Équipement industriel, outils de design, produits chimiques spéciaux, équipement électronique Produits pharmaceutiques, équipement médical, produits électroménagers Ciment, électricité, gaz, pâtes et papier, pétrochimie, extraction minière et pétrolière, traitement des eaux Conception et implantation de systèmes informatiques, équipement de bureau, services de R-D en télécommunications Modélisation informatique, recherche géophysique, recherche pharmacologique Produits chimiques, matériaux d emballage, aluminium, gaz industriels Services et équipement de télécommunications, logiciels grand public, logiciels B2B Source : Miller et Floricel, 2004. innovateurs. Comme cette phrase le montre bien, le métier de designers d avions consiste moins à y aller de prouesses technologiques qui feront le bonheur des consommateurs qu à construire des appareils de plus en plus fiables et de moins en moins dispendieux 1. «En fait, poursuit Roger Miller, les travaux que nous avons menés sur le terrain depuis le début des années 2000 2 démontrent clairement que les pratiques d innovation qui profitent à une entreprise ne rapporteront pas nécessairement à sa voisine. Les stratégies à employer et les processus à mettre en place pour l emporter sur la concurrence varient plutôt selon le contexte.» Heureusement, s il n existe pas de solution passepartout pour créer de la valeur, il n y a pas non plus un nombre infini de contextes réalistes en matière d innovation. En effet, selon Roger Miller, on retrouve au maximum une douzaine de joutes d innovation (games of innovation) différentes dans l ensemble des sphères de l activité industrielle 3 (voir tableau 1). On reconnaît ainsi la joute «Course technologique» au fait que les entreprises qui y évoluent les sociétés de biotechnologie ou celles qui œuvrent à la création de nouvelles sources d énergie, par exemple doivent chercher à tirer avantage des percées scientifiques rapides réalisées dans leur domaine, à protéger leur propriété intellectuelle, à transformer rapidement leurs prototypes en produits et à convaincre les organismes de surveillance de l aspect sécuritaire de ceux-ci. C est d ailleurs ce que Global Thermoelectric, un producteur albertain de génératrices thermoélectriques, a cherché à faire, à la fin des années 90, en signant un contrat de licence avec le Forschungszentrum Jülich (Allemagne), l une des organisations les plus avancées en conception et fabrication de piles à oxyde solide 4. La joute «Développement de produits sécuritaires basés sur la science» se caractérise, pour sa part, par le fait que les découvertes y sont moins éclatantes et moins fréquentes. Si les fabricants de produits pharmaceutiques, d instruments médicaux et de produits électroménagers doivent s assurer de transformer le savoir généré par les chercheurs en produits fiables et hautement sécuritaires, ils doivent surtout faire des efforts considérables pour abaisser leurs coûts, de manière à répondre aux pressions exercées par les autres participants à la joute (par exemple, les assureurs, dans l industrie des soins médicaux). Dans les deux joutes précédentes, l action se déroule à un rythme relativement rapide. Cependant, dans Le projet MINE Soutenu par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada et par différents partenaires industriels, le projet MINE vise à reconnaître les joutes d innovation et à définir les compétences et les pratiques qui permettent aux entreprises de se distinguer dans une joute donnée. Soixante praticiens, chercheurs et étudiants de troisième cycle participent activement au projet. Pour le mener à bien, ils analyseront les stratégies et les performances de quelque 1 500 entreprises canadiennes et étrangères, et réaliseront plus de 200 études de cas. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 15

STRATÉGIE ET TI certaines autres, le rythme est nettement plus lent, note Roger Miller. Ainsi, les techniques évoluent relativement peu dans la joute «Artisanat de haute technologie», où sont actifs des joueurs tels les producteurs d équipement électronique, de produits chimiques spéciaux ou d équipement industriel. «Dans cette joute, la meilleure façon de créer de la valeur consiste à comprendre les besoins de clients experts, à leur proposer des solutions sur mesure compatibles avec celles qu ils utilisent déjà, à accroître la fiabilité des systèmes et à réduire les prix 5.» Par exemple, «la société CAE a depuis longtemps compris que ses simulateurs ont de la valeur pour le client parce qu ils sont certifiés et, donc, utilisables pour l entraînement des pilotes, et non parce qu ils sont innovateurs», relève le chercheur. Les organismes de réglementation établissent des normes après discussion avec les représentants des associations de pilotes, les constructeurs aéronautiques et les constructeurs de simulateurs. Par conséquent, CAE n investit pas seulement en recherche et développement (R-D) : elle dépense aussi de fortes sommes pour accumuler les connaissances et «pour structurer la définition des règles en vertu desquelles le recours à un simulateur est approuvé». Comme les règles en vigueur dans chaque joute varient, il n est pas surprenant de constater que les joueurs à surveiller de près par les entreprises passent d une joute d innovation à une autre. Ainsi, les sociétés en quête de brevets et d autorisations accordent nettement plus d attention aux organismes de réglementation que ne le font les concepteurs sur mesure d équipement de haute technologie. Ceux-ci ont cependant plus que ceux-là l œil rivé sur le client et ses besoins. De même, les différences entre chaque joute expliquent que pour dénicher de bonnes idées, certaines entreprises (les producteurs de masse, par exemple) auront nettement moins à gagner à conclure des liens étroits avec les centres de recherche universitaires qu à recourir à d autres solutions comme la mise en place de laboratoires internes, la tenue de rencontres entre experts en R-D et experts du marketing, la participation aux conseils techniques de fournisseurs ou la consultation d utilisateurs de pointe. Ainsi, les entreprises ne devraient pas toutes chercher à développer les mêmes compétences. Par exemple, les sociétés de biotechnologie devraient accorder beaucoup d attention au développement de leur capacité à participer efficacement au débat scientifique, parce que dans leur joute, le niveau de visibilité de l organisation et la vitesse de croissance de ses ventes sont étroitement liés. Comment détecter l existence d une joute? Certaines activités interdépendantes sont susceptibles de permettre aux entreprises d innover et de créer de la valeur. Les sociétés peuvent, entre autres, chercher à: transformer le savoir auquel elles ont accès en produits ou services ; faire approuver ceux-ci rapidement par les organismes de réglementation ; réduire leurs coûts de fabrication tout en haussant la qualité de leur offre ; partager les risques de conception avec des partenaires ; établir des standards ; produire un flux continuel de versions de nouveaux produits ; anticiper les besoins des utilisateurs de pointe. Ces activités peuvent être regroupées sous quatre grands vecteurs : 1) certaines visent la transformation des connaissances et de la propriété intellectuelle de l entreprise en produits ou services (productizing) ; 2) d autres ont pour but la compréhension des besoins du client (répondre aux besoins) ; 3) certaines autres visent l alignement de l entreprise avec les standards dominants ou l adoption de ceux qu elle privilégie (stabilisation) ; 4) d autres activités, finalement, ont pour objectif de réduire les coûts et de mettre au point des produits et services plus fiables et plus sûrs (ingénierie). Ces quatre types d activités ne sont pas menés par les entreprises avec la même intensité. Cependant, les entreprises actives dans une joute donnée ont tendance à créer de la valeur en privilégiant certains types d activités plutôt que d autres. Ainsi, les sociétés présentes dans la joute «Course technologique» (les entreprises de biotechnologie, par exemple) mettent davantage l accent sur les activités de type productizing que sur les activités de type stabilisation. Par contre, les joueurs engagés dans la joute «Design de systèmes et de servicesconseils» (les conseillers en gestion informatisée, par exemple) accordent nettement plus d importance aux secondes qu aux premières. 16 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

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STRATÉGIE ET TI Évidemment, toutes les entreprises ne sont pas aussi habiles les unes que les autres à exploiter les règles de la joute à laquelle elles participent. «Certaines se méprennent sur la joute dans laquelle elles se trouvent et consacrent une trop grande partie de leurs ressources à la réalisation d innovations inutiles ou à la poursuite d orientations sans envergure», souligne Roger Miller. Quel pourcentage de vos ventes consacrez-vous à la R-D? Quarante-cinq pour cent? Vingt pour cent? Dix pour cent? Voilà qui vous situe déjà au-dessus de la moyenne observée par Roger Miller, qui est de 4 %. Cependant, un résultat de dix ou vingt pour cent pourrait s avérer trop bas ou trop élevé, selon la joute qui distingue votre entreprise. En effet, les activités de R-D ont une importance plus ou moins grande, selon la joute à laquelle vous vous consacrez. Par exemple, Synopsys, un producteur de systèmes entrant dans la conception de semi-conducteurs, n hésite pas à dépenser 40 % de son chiffre d affaires en recherche-développement, parce qu il est impératif pour lui de le faire : «Dans la joute Outils et services de recherche-développement et d ingénierie à laquelle il prend part, les entreprises qui se montrent incapables de réinventer leurs produits tous les trois ans sont condamnées à disparaître», estime le chercheur. En comparaison, les participants à la joute «Bataille d architectures» comme les éditeurs de logiciels consacrent à peine plus du dixième (11 %) de leur chiffre de vente à la R-D, par rapport à seulement 0,8 % pour les sociétés axées sur l amélioration des actifs. Ainsi, les papetières canadiennes ont longtemps erré en croyant que le but du jeu, dans leur domaine, était de produire du papier au prix le plus bas possible sans investissement en R-D. Pendant ce temps, leurs rivales finlandaises concluaient qu en discutant avec leurs clients, leurs fournisseurs et les imprimeurs, il leur serait possible de créer des produits à forte valeur ajoutée pour de nouveaux marchés 6. Elles sont ainsi devenues non pas des exportateurs, mais des multinationales dont les activités de R-D sont logées près des clients. De la même manière que l on n enfile pas des patins pour disputer un match de football et que le but, au bridge, n est jamais de faire 21, toute entreprise doit être consciente de la joute dans laquelle elle est engagée et de la meilleure façon d y créer de la valeur. Car, après tout, certains jeux sont plus sérieux que d autres... 1 «Évidemment, remarque le professeur Miller, les gens de relations publiques du secteur aéronautique parleront d innovation, même lorsqu il s agit en fait d ingénierie.» 2 Les travaux de Roger Miller et de ses collègues les ont d abord amenés à s entretenir avec 75 directeurs technologiques (Chief Technology Officers) américains, canadiens et européens. 3 Huit joutes ont été identifiées à ce jour. Roger Miller et ses collègues s attendent toutefois à en découvrir trois autres dans le cadre du projet MINE. 4 En anglais : Solid Oxide Fuel Cell ou SOFC. 5 Miller, Roger et Serghei Floricel (2004). «Value Creation and Games of Innovation», Research Technology Management, novembre. 6 Miller, Roger et Serghei Floricel (2004). Games of Innovation and Their Dynamics : A Conceptual Mode Working Paper MINE Program, Montréal, août. À chacun sa joute : trois acteurs se distinguent Premier producteur mondial de pétrole extrait de sables bitumineux, l entreprise albertaine Syncrude utilise les pratiques adaptées à la joute «Amélioration continue des actifs» pour produire cette matière première de manière toujours plus efficiente. Par exemple, l établissement de partenariats avec des sociétés comme Caterpillar lui permet de réduire ses coûts d exploitation. De son côté, ArQule, une entreprise pharmaceutique du Massachusetts, fait une utilisation intensive des TI pour créer de nouvelles molécules, réaliser des simulations, etc. Cette société est consciente qu elle se trouve dans la joute «Outils et services de recherche-développement et d ingénierie» et qu il est important pour elle d utiliser les technologies bio-informatiques pour améliorer ses façons de faire et accroître sa productivité. Les dirigeants d Air Liquide, eux, ont compris les bienfaits, pour leur secteur, de l «innovation en meute». Au cours des 100 dernières années, cette multinationale a réussi, de concert avec des équipementiers, à évoluer sans cesse au chapitre de la découverte de nouvelles applications pour ses produits, dont l oxygène. Aujourd hui, Air Liquide est présente dans des industries aussi diverses que l acier, le raffinage, la chimie, le verre, l électronique, le papier, la métallurgie, l agroalimentaire, l espace et la santé. 18 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

STRATÉGIE ET TI VISION D UN DIRIGEANT RAYMOND ROYER Un redoutable stratège «L industrie des pâtes et papiers s est fortement mondialisée au cours des dix dernières années, précise d entrée de jeu Raymond Royer. De nos jours, tout le monde des Canadiens aux Scandinaves, en passant par les Chinois et les Indonésiens peut produire du papier et, avec la libéralisation du commerce, prendre d assaut le marché le plus important au monde : celui des États-Unis. «Comme la concurrence est de plus en plus féroce, poursuit-il, les entreprises du secteur ont du mal à contrer l augmentation de leurs coûts de main-d œuvre, d énergie et autres en haussant leurs prix. En fait, les prix moyens ont même diminué, au cours de la dernière décennie. Dans ces conditions, fonctionner de manière rentable représente un défi considérable. «Pour relever ce défi, nous cherchons évidemment à stabiliser nos coûts ou à les réduire, note le dirigeant. Par exemple, toute baisse de nos taux de rejet a un effet positif sur notre rentabilité. Cependant, notre stratégie consiste principalement à accroître la qualité du service offert à notre clientèle. «À cet égard, l utilisation des technologies de l information nous permet de faire un travail nettement plus efficace que par le passé, souligne Raymond Royer. Ainsi, il y a quelques années, il nous fallait parfois répondre au client : Merci de votre appel. Donnez-nous trois ou quatre semaines pour penser à votre demande et vous revenir avec une réponse! Aujourd hui, nos outils de veille et de recherche opérationnelle, nos logiciels de gestion intégrée et nos applications de commerce électronique nous permettent de faire une offre concurrentielle en moins de 48 heures. À tout moment, nous savons si l une de nos usines et l une de nos machines peuvent être mises à profit pour satisfaire le client. «De plus, les acheteurs savent maintenant que lorsqu ils font affaire avec Domtar, ils reçoivent bien davantage que du papier, puisqu ils profitent aussi d une gamme étendue de services à valeur ajoutée. Par conséquent, ils ne rechignent pas à payer pour leur tonne de papier 1 ou 2 % de plus que ce que d autres fournisseurs pourraient exiger.» Photo : Yves Lacombe Président et chef de la direction de la papetière Domtar, Raymond Royer a récemment été nommé Global CEO of the Year par l hebdomadaire spécialisé américain Pulp & Paper Week. Sous sa gouverne, Domtar est en effet devenue le troisième plus important producteur de papier non couché en Amérique du Nord et l une des entreprises les plus rentables de son industrie. Rivaliser sur le plan du service tout en contrôlant les coûts de production requiert évidemment un engagement total de la part des employés de l entreprise. «Pour obtenir celui-ci, nous avons fait de la satisfaction de l acheteur, plutôt que du volume de production, notre premier critère d évaluation du rendement, explique Raymond Royer. Nous veillons ensuite à donner à notre personnel un milieu de travail aussi sain et aussi agréable que possible. Chaque année, je fais le tour des 29 usines de la société, afin de m assurer personnellement que tout s y passe bien.» Compte tenu que 40 % de l effectif de Domtar a choisi de se porter acquéreur d actions de l entreprise, Raymond Royer n a sans doute pas trop de souci à se faire à ce sujet. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 19

MARKETING ET TI Le client virtuel : de la concurrence pour les sondeurs Il y a quelques années seulement, l entreprise désireuse d étudier le marché n avait que quelques outils à sa disposition : les sondages et les groupes-témoins (focus groups). L arrivée du Web a toutefois considérablement changé la situation. En 2005, on ne peut plus se contenter d interroger clients et prospects ; il est également devenu essentiel de les laisser exprimer leurs futurs besoins et leurs attentes par leurs actions. P AR R ÉJEAN R OY L Iowa Electronic Markets (IEM) ressemble à une bourse traditionnelle, mais elle poursuit un objectif différent. En effet, l IEM sert à prédire les résultats des élections américaines. Ainsi, les boursicoteurs peuvent investir jusqu à 500 $ en fonds réels dans l achat d actions dont la valeur finale est fonction du pourcentage de voix effectivement remportées par un candidat lors d un scrutin. Par exemple, le 20 septembre 2004, il fallait défrayer 0,594 dollar américain pour chaque action de George W. Bush, et 0,384 dollar américain pour chaque action de John Kerry, signe de ce que les investisseurs, collectivement, s attendaient à ce que les républicains l emportent sur les démocrates. Certaines études récentes montrent même que l IEM serait un meilleur outil de prévision que les sondages politiques. Ainsi, rapporte le journaliste économique James Surowiecki dans son ouvrage The Wisdom of Crowds, «la performance de l IEM surpasse celle des principaux sondages nationaux». Par exemple, de l élection présidentielle de 1988 à celle de 2000, 596 grands sondages ont eu lieu aux États-Unis. «Trois fois sur quatre, les résultats publiés une journée donnée se sont avérés moins précis que les prix fixés par l IEM.» Comment expliquer ce taux de réussite? Après tout, l IEM n intéresse qu un petit nombre de participants (moins de 1 000 personnes) fort peu représentatifs de l électorat américain (les hommes constituent la forte majorité des investisseurs, et les résidents de l Iowa, un État rural, sont surreprésentés). Selon Thomas Malone, professeur de gestion à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology, la précision de la bourse s explique par le fait que les boursicoteurs, par l achat ou la vente du titre d un candidat, ne cherchent pas à exprimer une préférence personnelle ou à satisfaire un motif secret (faire un choix qui les fasse bien paraître, par exemple) ; afin de réaliser un petit gain 1 financier, ils tentent plutôt 20 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

MARKETING ET TI de prédire correctement ce que l ensemble des électeurs américains fera 2. Pas seulement en politique L établissement des bourses d idées n est pas une stratégie prometteuse seulement dans le domaine politique. À preuve, les studios de cinéma dépensent aujourd hui des sommes considérables pour accéder aux résultats détaillés du Hollywood Stock Exchange (HSX), une place boursière qui donne à des internautes ordinaires la possibilité de s échanger les actions fictives de projets de film, de longs métrages ou d acteurs en vue (graphique 1). Une étude scientifique a en effet démontré que le prix auquel se négocie une action HSX représente l un des meilleurs indicateurs disponibles des recettes futures d une production ou du pouvoir d attraction d un acteur. Le HSX s est aussi montré un outil puissant de prédiction des décisions des membres de l Academy of Motion Pictures Arts and Sciences : en 2002, les participants au HSX ont collectivement su prédire les noms de 35 des 40 récipiendaires d un Oscar 3! Hewlett-Packard (HP) a aussi montré la puissance des bourses d idées comme outil de planification. Dans une expérience récente, les boursicoteurs, un groupe d employés de HP formé en majorité de représentants, pouvaient s échanger les actions de prédictions des ventes d imprimantes. Par exemple, le participant convaincu qu en septembre, les ventes seraient de 1 501 à 1 600 imprimantes pouvait acheter un contrat à terme (futures contract) de type «1501-1600» à une collègue convaincue que les résultats finaux dépasseraient ce seuil. Lorsque l avenir donnait raison à un investisseur, il touchait un dollar par contrat gagnant en sa possession. Un contrat perdant, par contre, ne lui rapportait rien. HP a mené seize essais de ce genre. Dans 15 des 16 cas, les prédictions de la bourse se sont montrées beaucoup plus précises que celles des spécialistes de la planification centrale de l entreprise, même si les vendeurs n avaient consacré que quelques minutes par jour, pendant quelques jours, à cet exercice. Étonnant? Pas vraiment, estime Thomas Malone. «Les planificateurs n ont pas toute l information que des vendeurs isolés ont collectivement. Et même si les premiers sondaient continuellement les seconds, ils n obtiendraient que des réponses teintées. Certains représentants gonfleraient leurs prévisions pour contenter le patron jusqu à la fin du processus d évaluation. Le directeur des ventes, quant à lui, y irait peut-être de chiffres sous-estimés GRAPHIQUE 1 Le prix de l action MCHUR ($) 102,00 89,53 77,13 64,72 52,32 39,91 27,51 15,11 30 déc. 02 8 févr. 03 4 mars 04 23 août 04 Le prix d un MovieStock est fonction, sur le parquet de la Bourse HSX, de l évaluation que les internautes se font de son potentiel. Par exemple, en janvier 2003, les boursicoteurs s attendaient à ce que la reprise du film The Mandchurian Candidate (MCHUR) réalise des recettes de 30 M$ US dans le mois qui suivrait sa sortie sur le marché nord-américain. Le prix du titre s établissait par conséquent à 30 $ HSX. Le 28 juillet 2004, le marché prédisait que le long métrage aurait un rendement 2,5 fois supérieur à celui prévu et fixait le prix de l action à 75 $ HSX. Le titre a finalement été retiré du marché alors qu il valait 55 $ HSX. pour justifier l embauche de personnel supplémentaire. Par contre, les boursicoteurs négocient en s appuyant sur leur perception de l avenir, et non en se basant sur leurs espoirs ou sur ceux des autres.» Et, plus important encore, conclut Thomas Malone, ils peuvent utiliser leur instinct ou leurs connaissances pour évaluer la qualité du consensus reflété dans le prix d une actionprédiction et tirer profit de tout déséquilibre. Faire participer le consommateur Les bourses d idées représentent une façon d amener le client moyen à se prononcer, par ses actions plutôt que par de simples paroles, sur ce qu il pense d un produit ou d un service donné, mais il y en a d autres. Par exemple, il y a quelques années, la société Polaroid invitait ses clients à se servir d un espace spécial de son site Web, la izone, pour concevoir l appareil instantané idéal à leurs yeux. Chaque visiteur jouait en fait le rôle d un ingénieur : il pouvait décider de privilégier l ajout à l appareil d un attribut particulier par exemple, choisir l éjection automatique plutôt que manuelle des photos, mais chaque nouvelle caractéristique entraînait une augmentation du prix du produit. Les participants au jeu devaient donc implicitement décider si l ajout d une fonc- CEFRIO PERSPECTIVES 2005 21

MARKETING ET TI tionnalité supplémentaire en valait vraiment la peine. Rendu possible par l arrivée d Internet, ce jeu virtuel combla les attentes de Polaroid. En effet, la mise au point de la izone permit l obtention de résultats marketing probants dans des délais plus courts que ceux auxquels le fabricant était habitué (et les participants s étaient amusés). En outre, elle révéla que les véritables ingénieurs de Polaroid s étaient mépris sur les attentes de la clientèle ciblée : contrairement à leurs prévisions de départ, les adolescents souhaitaient vraiment que la izone Convertible Camera soit commercialisée avec des boîtiers de couleur amovibles. Par contre, il n était pas important à leurs yeux que les photos soient éjectées de l appareil automatiquement 4. Emanuela Prandelli, professeure à l École de gestion de l Université Bocconi, à Milan Par ailleurs, dans certains cas, l enjeu consistera moins à amener les clients virtuels à faire des choix qu à discuter librement entre eux, sous l œil de l entreprise ou d un nouveau type de spécialiste appelé innomédiaire. «Les innomédiaires, rapporte Emanuela Prandelli, professeure à l École de gestion de l Université Bocconi, à Milan, sont des sociétés qui ont pour spécialité d interagir avec les acheteurs par le truchement du Web. Ces courtiers se servent en fait de différentes stratégies pour engager le dialogue avec l internaute ou pour favoriser les échanges entre les internautes, afin de recueillir une information qui aidera leurs clients à mieux les servir.» Bien sûr, les entreprises peuvent recourir à leur propre site Web ou aux services d experts en recherche-marketing traditionnelle pour obtenir ce genre de renseignements. Cependant, souligne la chercheuse italienne, le Web permet difficilement aux organisations d entrer en contact avec certains types d acheteurs possibles par exemple, les clients de rivaux directs ou indirects, ou de rejoindre leurs prospects à tous les stades du cycle d achat, notamment, alors qu ils commencent à peine à réfléchir aux possibilités s offrant à eux. «Pourtant, l information de ce genre peut aider les organisations à innover.» Bourses d idées et produits en chantier Les travaux d Ely Dahan 5, professeur de gestion à l Université de Californie à Los Angeles (UCLA), ont démontré que les entreprises pourraient également gagner à recourir à l approche des bourses d idées pour prédire le succès commercial de produits ou services en chantier. Il a, par exemple, créé une petite bourse d idées pour évaluer les probabilités de succès de neuf nouvelles pompes à vélo. Après avoir consulté la description de ces pompes, les boursicoteurs, un groupe d étudiants universitaires, disposaient de 10 à 60 minutes pour maximiser la valeur de leur portefeuille en achetant et en vendant les actions de leurs fabricants. Pour l emporter (et gagner l un des modestes prix remis par les organisateurs), chaque joueur devait évidemment chercher à anticiper la manière dont chaque pompe serait accueillie par le marché. En fin de compte, l expert a découvert qu il existe un lien significatif, dans ce genre de bourse, entre le prix final du titre d une entreprise et l évaluation que les participants, collectivement, se font de son produit. Il paraît donc possible de se servir de la valeur finale de chaque action pour prédire la part de marché que contrôlera son émetteur. Ainsi, le fait qu à la clôture, le titre du fabricant de pompes Skitzo valait autant que celui de son concurrent, Silver Bullet, signifiait que leurs parts de marché seraient semblables. Cette expérience a montré qu il est relativement peu coûteux d utiliser les bourses d idées en marketing. De plus, cette approche permet d obtenir rapidement des résultats : quelques minutes ou quelques heures à peine séparent parfois l ouverture et la clôture du marché. Enfin, le recours à cette tactique paraît particulièrement indiqué lorsque les acheteurs visés ont du mal à définir leurs attentes (par exemple, ce qu ils entendent par un design automobile réussi), lorsque leurs besoins sont mal définis (p. ex. : ce qu ils espéraient d un baladeur un an avant le lancement du Walkman) ou encore lorsque leurs attitudes sont susceptibles de varier en fonction de l avis des autres (par exemple, ce que les ados pensent d un vêtement est souvent fonction de l avis de leurs camarades). 22 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

MARKETING ET TI Quant à l embauche d experts en recherche marketing, il faut savoir que «si les outils de recherche traditionnels permettent d obtenir des renseignements sur les attitudes des acheteurs Je préfère le rouge au vert, ils aident mal à faire émerger les connaissances que les utilisateurs ignorent détenir ou, encore, à déceler comment ces derniers se comportent vraiment dans le quotidien par exemple, comment ils s y prennent concrètement pour décrire à d autres les ennuis qu ils ont eus avec une moto 6». Le recours aux innomédiaires permet toutefois aux entreprises de pallier ces lacunes, estiment Emanuela Prandelli et ses collègues. Par exemple, en 1996, l entreprise américaine Edmunds, un éditeur de guides automobiles, entreprenait de doter son site informationnel d un forum de discussions : le Town Hall. Géré par une douzaine d employés, le Town Hall réunit aujourd hui quelque 500 000 usagers. Ce nombre comprend surtout des particuliers désireux de discuter entre eux des mérites des voitures disponibles sur le marché, de l accueil qu ils ont eu chez un concessionnaire ou des problèmes rencontrés par un modèle précis. Les critiques d Edmunds ainsi que les ingénieurs et les dessinateurs employés par Ces nouvelles techniques vous intéressent? En voici quelques applications. 1) Songez à donner à vos clients la possibilité de concevoir vos services ou vos produits en ligne. Vous fabriquez des casques de vélo? Servez-vous de votre site pour leur donner un budget R-D fictif, et laissez-les choisir ses attributs. Vous gérez une chaîne d hôtels? Confiez-leur le soin de concevoir la chambre idéale! 2) Faites le tour des établissements qui œuvrent dans votre secteur d activité. Vérifiez si, comme le fait Edmunds, ils recueillent au sujet de leurs membres de l information non confidentielle qui pourrait vous permettre de mieux répondre à leurs besoins. 3) Il existe encore peu de concepteurs qui produisent des logiciels de gestion de bourses d idées, mais il est relativement simple de construire une application rudimentaire capable de gérer un marché interne semblable à celui créé par HP. Explorez cette avenue avec vos gens de TI. Améliorer quotidiennement la qualité de notre travail, de nos méthodes et de nos matériaux. Assurer le développement durable des communautés où nous sommes établis et de l environnement dont nous tirons nos ressources. Maximiser notre synergie de compétences, de technologies et d actifs. Pour donner forme aux idées de nos clients en assurant le succès de notre modèle d affaires, nous savons ce que nous devons faire. Et nous le faisons. www.alcan.com CEFRIO PERSPECTIVES 2005 23

MARKETING ET TI Et si les foules étaient moins stupides qu on ne le croit? En raison du faible coût de leur mise en œuvre et grâce à leur efficacité, les bourses d idées «pourraient augmenter considérablement la qualité des décisions prises par les organisations et leur perception de l avenir», juge James Surowiecki. Pourtant, à ce jour, les entreprises se sont montrées peu intéressées à les utiliser. Cela s explique en bonne partie par la nouveauté du phénomène, mais aussi, note le journaliste économique, par le fait que le dirigeant moyen comprend mal qu un petit groupe de personnes non expertes, situées en des lieux différents, puissent en arriver collectivement à de bonnes prédictions. Ce phénomène ne date toutefois pas d hier. Ainsi, en 1906, un scientifique britannique, Francis Galton, se rendit à une foire agricole régionale où se tenait un concours amusant : pour quelques pences, tout visiteur pouvait tenter de deviner le poids d un gros taureau que l on dépècerait le jour même. Les meilleurs parieurs remporteraient un prix. Francis Galton était intéressé à connaître l opinion du joueur moyen, parce qu il croyait fermement à la stupidité de la majorité et voulait démontrer qu elle ne devrait pas avoir le droit de voter. Il décida donc de réaliser une expérience : après avoir réuni les 787 bulletins d inscription au concours, il calcula la moyenne des prédictions. Selon James Surowiecki, Francis Galton croyait évidemment que «le pronostic moyen serait totalement faux. Après tout, mélanger quelques rares personnes brillantes à quelques esprits médiocres ne pourrait donner qu une réponse bête». Pourtant, le scientifique avait complètement tort. La foule réunie ce jourlà avait estimé que le taureau pèserait 1 197 livres une fois dépecé. En réalité, il en pesait 1 198. Le scientifique Francis Galton venait de découvrir une chose : dans de bonnes conditions, les groupes sont remarquablement intelligents et même plus intelligents que leurs membres les plus futés. les constructeurs automobiles participent aussi parfois aux discussions. Edmunds a créé le Town Hall pour servir les consommateurs, mais l éditeur s est vite rendu compte que la neutralité de ce forum de discussions et l information qui y était échangée avaient aussi une grande valeur pour les constructeurs. Par conséquent, il s est rapidement mis à leur offrir ses services d innomédiaire. Aujourd hui, des fabricants comme Subaru recourent aux services d Edmunds pour obtenir une analyse des commentaires échangés sur leurs véhicules, une liste des voitures les plus souvent comparées à leurs modèles, la proportion des personnes intéressées à acheter plutôt qu à louer, et ainsi de suite 7. On le voit : les organisations qui se familiariseront avec les nouvelles méthodes de recherchemarketing seront en mesure de mieux cerner les besoins futurs et les attentes prochaines de leurs clientèles, ce qui pourra éventuellement leur procurer un avantage sur leurs concurrents. «Éventuellement», car la recherche, dans le milieu des affaires comme dans l univers politique, représente seulement un morceau du cassetête. Souvent, le plus dur suit, comme le montre bien cette déclaration d un haut dirigeant de la société Campbell : «Nos enquêtes nous ont montré que presque tous les consommateurs conservent une ou deux boîtes de nos soupes dans leur placard. Notre vrai problème, c est de les amener à les consommer.» 1 Le participant moyen n investit que 50 $ à la bourse IEM. 2 Malone, Thomas W. (2004). «Bringing the Market Inside», Harvard Business Review, avril, p. 109-110. 3 Surowiecki, James (2004). The Wisdom of Crowds, New York, Doubleday, p. 19-20. 4 Cette expérience est décrite dans Dahan, Ely et John R. Hauser (2001), «The Virtual Customer», The Journal of Product Innovation Management, volume 19, p. 336 et suivantes. 5 Voir à ce sujet Chan, Nicholas et autres (2002). Securities Trading of Concepts (STOC), Cambridge (Mass.), Center for Biological and Computational Learning in the Department of Brain and Cognitive Sciences, Massachusetts Institute of Technology (MIT). 6 Selon Emanuela Prandelli, il est possible de consulter des groupes-témoins (focus groups) pour accéder à ce genre d information, mais la présence d observateurs peut influencer les actions des participants, sans compter que cette tactique est «très coûteuse» à grande échelle.«après avoir étudié quatre à six groupes, on considère donc souvent que l on a fait du bon travail.» 7 Sawhney, Mohanbir, Emanuela Prandelli et Gianmario Verona (2003). «The Power of Innomediation», MIT Sloan Management Review, hiver, p. 77-82. En plus d Edmunds, on compte aux États-Unis des innomédiaires comme ivillage, LiquidGeneration (un forum pour les membres de la génération Y) et WebMD (dans le domaine de la santé). On retrouve encore relativement peu d innomédiaires ailleurs dans le monde, mais cela devrait changer, pense Emanuela Prandelli. «Certains acteurs traditionnels, tout en continuant à offrir des services de recherche-marketing traditionnels, ont commencé à se transformer en courtiers. Ce courant devrait s intensifier rapidement.» 24 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

MARKETING ET TI VISION D UN DIRIGEANT JEAN-MARC LÉGER Internet : une révolution en recherche marketing Selon Jean-Marc Léger, il n y a aucun doute : «L arrivée d Internet a vraiment révolutionné l univers de la recherche-marketing». D ailleurs les statistiques qu il présente le prouvent : entre 2000 et 2003, le chiffre d affaires Web des entreprises américaines actives dans ce domaine a fait un bond de 261 à 762 millions de dollars. Aujourd hui, 12 % du chiffre d affaires de l industrie est réalisé grâce à des modèles d affaires électroniques, par rapport à seulement 3 % il y a quatre ans. «Cette hausse moyenne de 40 % par an est facile à expliquer, souligne le président de Léger Marketing. D abord, les TI nous permettent de baisser nos coûts d exploitation. Par exemple, il est moins cher de faire remplir un questionnaire électronique en mode libreservice que de l administrer par téléphone.» Une partie des économies ainsi réalisées sont repassées aux clients. Résultat : «Des entreprises hier trop petites pour se permettre une recherche de qualité peuvent maintenant se l offrir», affirme Jean-Marc Léger. La popularité des recherches menées sur Internet ou par son truchement vient aussi de la rapidité avec laquelle elles sont effectuées. Comme les données sont colligées automatiquement, les sociétés-conseils peuvent les produire plus vite, et les clients y accéder plus tôt. «Aujourd hui, ces derniers ont la possibilité de voir évoluer en temps réel les sondages qu ils ont commandés. Il n est pas nécessaire d attendre la fin du processus pour prendre certaines décisions», note Jean-Marc Léger. Avec des instruments comme les bourses d idées, on peut même, dans une certaine mesure, prédire le comportement des gens.» Cela ne signifie cependant pas que les techniques nouvelles supplanteront les anciennes, avertit Jean-Marc Léger. «Les nouveaux outils sont complémentaires aux anciens. À preuve, l un des facteurs expliquant la précision de la bourse électorale de l Iowa, c est que ses participants ont accès aux résultats des sondages et les utilisent pour se faire une opinion!» Enfin, les nouveaux outils ne permettent pas seulement aux sociétés de recherche de travailler avec plus d efficience et de rapidité: ils les aident aussi à faire un meilleur travail. Ce gain provient de la capacité d Internet à rejoindre des groupes ou des sous-groupes de gens difficiles d accès et difficiles à réunir, mais il y a bien plus. «Les techniques traditionnelles nous permettaient de mesurer l existant, de déterminer l attitude présente des électeurs ou des consommateurs, alors que les nouvelles techniques nous permettent de répondre à des questions comme Qu est-ce qui se passerait si? ou Qu est-ce qui va arriver demain?» relève Jean-Marc Léger. «Par exemple, avec les nouveaux outils dont nous disposons à l interne, nous sommes capables de simuler ce qui arriverait au taux de décrochage d un groupe d abonnés cellulaires ayant telle ou telle caractéristique si on leur présentait une offre spéciale donnée. Photo : Yves Lacombe Membre du comité éditorial de la revue PerspecTIves, Jean-Marc Léger est président de Léger Marketing, la plus importante firme de recherche indépendante au Canada. L un des consultants marketing les plus écoutés au pays, ce jeune président a donné plus de 400 conférences au cours des dernières années. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 25

Spécialiste du pricing, Shantanu Dutta est responsable du programme de doctorat en marketing de la Marshall School of Business de l Université de Californie du Sud (USC). Il a récemment été invité à présenter ses travaux sur la question par le National Bureau of Economics Research, un important groupe de réflexion privé de Cambridge, Massachusetts. Le CEFRIO l a interviewé pour en savoir plus sur ses recherches. PRICING ET TI Fixer les prix ne relève plus de l art Bien que les profits d une entreprise dépendent en grande partie du prix de vente de ses produits et services, les questions de pricing reçoivent relativement peu d attention de la part des universitaires et des dirigeants, relève Shantanu Dutta, professeur de marketing à l Université de Californie du Sud. Le problème vient peut-être du fait qu encore récemment, fixer le prix d un article semblait davantage tenir de l art que de la science. Cependant, depuis l apparition de logiciels spécialisés et d applications Web sophistiquées, rien n est moins vrai. P AR R ÉJEAN R OY En 2002, le magazine The Economist relevait que les entreprises éprouvent de plus en plus de difficulté à établir leurs prix au niveau souhaité. Plusieurs facteurs Selon le Boston Consulting Group, hausser les prix d une entreprise de 1 % aurait jusqu à quatre fois plus d effet sur ses profits qu une baisse de 1 % de ses frais généraux et de ses coûts fixes 1. expliquent ce phénomène : la mondialisation a multiplié le nombre de concurrents que toute société doit affronter ; Internet aide les clients à comparer les prix de leurs fournisseurs actuels et potentiels ; de gros détaillants, tel Wal-Mart, exercent une pression de tous les instants sur leurs partenaires, etc. Et pourtant, malgré cette nouvelle donne, les gestionnaires consacrent moins de 10 % de leur temps aux questions de prix 2! En fait, pour une forte proportion d entreprises, le prix d un produit ou d un service n est pas une donnée à laquelle il est nécessaire de réfléchir longuement. «Beaucoup de gestionnaires, relève Shantanu Dutta, se contentent de calculer leurs prix de vente en additionnant une marge x à leurs coûts de revient. D autres ne font guère plus d efforts: ils se bornent à examiner les prix de la concurrence et à établir les leurs à un niveau semblable.» Enfin, certains autres dirigeants arrêtent leurs décisions en la matière en se servant simplement de leur flair ou de leur expérience passée. Ces trois approches sont déficientes, jugent les experts en pricing. D abord, si l approche du coût d achat majoré (cost-plus approach) s avère utile parce qu elle permet aux gestionnaires de fixer le seuil en dessous duquel le prix d un produit ne saurait glisser sans nuire à l atteinte des objectifs financiers de l entreprise, à elle seule, elle est inefficace. En effet, elle ne donne pas aux dirigeants une idée de la valeur que le client accorde au 26 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

PRICING ET TI produit et, par conséquent, du prix maximal qu ils pourraient exiger. «Sans compter, ajoute Shantanu Dutta, qu il est souvent difficile de cerner l ensemble des coûts variables et fixes associés à la conception d un produit.» Il peut aussi être rentable d éviter l approche «Basons-nous sur ce que fait la concurrence». Par exemple, dans les années 80, la pharmaceutique Glaxo aurait pu se contenter de lancer le médicament Zantac à un prix légèrement supérieur ou inférieur à celui du Tagamet, qui était à l époque le produit le plus populaire de Smith- Kline Bechman et l anti-ulcère le plus prescrit au monde. Convaincus du pouvoir d attraction réel de leur nouveau médicament, les dirigeants de Glaxo prirent cependant la décision risquée de le vendre 50 % plus cher que le Tagamet. Le pari réussit : grâce aux énormes revenus tirés de la vente du Zantac, la PME britannique Glaxo devint un géant de son industrie 3. Enfin, en matière de pricing, l expérience est souvent mauvaise conseillère. Par exemple, la mort de Polaroid est en bonne partie liée au fait que les dirigeants de cette entreprise américaine ont un jour décidé de ne pas commercialiser la découverte la plus récente de leurs ingénieurs : la photographie numérique. «Malheureusement, explique Shantanu Dutta, étant donné leurs connaissances en pricing, les patrons de Polaroid ne croyaient pas que cette invention serait rentable. L entreprise avait depuis longtemps adopté une stratégie rasoir-et-lames : elle donnait quasiment ses appareils-photos et faisait de l argent avec la vente de films. Comme cette approche ne pouvait pas être appliquée aux technologies numériques, les dirigeants décidèrent d abandonner leur développement 4.» Évidemment, les technologies de l information (TI) ne permettent pas aux organisations de contourner l ensemble de ces problèmes. Cependant, elles peuvent de plus en plus les aider à établir leur prix au niveau adéquat. Les outils de pricing La naissance d ebay a marqué le début d une ère nouvelle en matière de pricing. En effet, grâce aux encans électroniques, les collectionneurs de cartes de sport, les brocanteurs et autres peuvent désormais vendre leurs articles au prix reflétant le mieux l état de l offre et de la demande. «À de nombreux égards, le succès d ebay est davantage un phénomène social qu économique, souligne Shantanu Dutta, mais le modèle qu elle a mis de l avant a séduit de nombreuses entreprises de bonne taille.» Cellesci se servent notamment des mécanismes de vente aux enchères électroniques pour liquider leurs surplus d inventaire. Cependant, ebay n a pas totalement changé le monde, rappelle le Financial Times. Dans la majorité des cas, les fournisseurs de biens et de services doivent toujours fixer un prix pour les produits inscrits dans leur catalogue et décider à quel moment et à quels clients offrir un escompte 6. Ainsi, des producteurs comme Ford et des détaillants comme Gap doivent constamment s interroger sur le meilleur moment pour baisser le prix d une automobile ou d un pull. La plupart prennent ces décisions sur papier, relève le mensuel Fast Company, mais quelques-uns ont commencé à se servir d outils de pricing spécialisés ceux de Profit- Logic, Selectica ou autres avant de trancher 7. Les résultats semblent concluants. En effet, selon une étude menée à la Tuck School of Business de l Université Dartmouth, le recours aux logiciels d optimisation des démarques entraînerait une hausse de 5 à 20% des marges brutes des détaillants 8. Lorsqu un prix est établi à un niveau inadéquat par une organisation, dans 80 à 90 % des cas, il est trop bas 5. Le Yankee Group estime qu en mars 2004, 48 % des 1 000 plus importantes entreprises des États- Unis utilisaient des outils de pricing, tandis que 25 % comptaient y recourir d ici 12 mois. La demande de ces applications est particulièrement forte dans les secteurs suivants : télécommunications, technologies, distribution et vente au détail 9. Dans une veine similaire, les entreprises doivent périodiquement remettre en question le bien-fondé de leur échelle de tarifs. Par exemple, il y a quelques années, DHL, un service de livraison de paquets, s est trouvé aux prises avec un problème aigu : les gens appelaient, demandaient une soumission et faisaient affaire ailleurs. Les prix de l entreprise étaient-ils trop élevés? Si oui, pour quels types de colis et pour quelles destinations? Et de combien fallaitil les baisser? L entreprise décida alors de recourir aux outils de pricing de Zilliant pour répondre à ce genre de questions. Actives en arrière-boutique, ces appli- CEFRIO PERSPECTIVES 2005 27

PRICING ET TI cations se mirent à faire des soumissions expérimentales aux clients potentiels de DHL et à enregistrer les résultats obtenus en plusieurs dizaines de milliers de points tarifaires. En fin de compte, l analyse réalisée par les logiciels incita DHL à modifier plusieurs centaines de ses prix. La plupart diminuèrent, mais peu chutèrent au point d égaler ceux de la concurrence. En fait, en réduisant légèrement ses prix, DHL réussit à faire croître ses revenus et ses profits. De toute évidence, «les gens étaient prêts à payer davantage pour ses services 10». Par ailleurs, rapporte Shantanu Dutta, bien qu ils soient moins sophistiqués, certains logiciels rapportent «parce qu ils aident les représentants des ventes à mieux comprendre les effets de leurs ententes sur les profits de l entreprise» ou qu ils leur permettent «d obtenir de l information plus précise sur l historique des prix payés par un client, des rabais qu il a reçus et des motifs de ces rabais». Implanter une culture de pricing Cela dit, il ne suffit pas à une entreprise de choisir le bon logiciel pour assurer l efficacité de ses prix. Comme le souligne Shantanu Dutta, il faut aussi tenir compte d aspects culturels et organisationnels. Ainsi, il n est pas facile de convaincre un gestionnaire que, pour le bien de son entreprise et celui du client, il devra accepter de réaliser une marge plus faible sur les services dont il est responsable et, par conséquent, se contenter d un bonus moindre. De même, faire accepter une nouvelle politique de prix à ses partenaires n est pas toujours simple pour un La gestion des prix chez Ford Ford recueille les données de vente produites par ses concessionnaires et les transmet à des outils capables de prédire quels rabais fonctionneront le mieux, quelles voitures auront besoin d un coup de pouce et où. Après tout, pourquoi offrir à rabais des véhicules qui se vendent bien sans escompte? Au cours du premier trimestre de 2003, les profits du constructeur ont augmenté de 41 %, soit 260 millions de dollars américains, parce qu il a su optimiser ses prix 11. acteur de la chaîne de valeurs. Par exemple, il y a quelques années, Procter & Gamble a provoqué la colère de ses détaillants en adoptant une stratégie de prix à la Wal-Mart (strategy of everyday low prices). Certains décidèrent d imposer une taxe spéciale aux produits du fabricant, d autres cessèrent carrément de les promouvoir. «Les dirigeants ne pourront sans doute jamais éliminer ce genre de réaction émotive à un changement de prix, mais il est indubitable qu une touche de diplomatie permettra généralement d en réduire l ampleur», conclut Shantanu Dutta. Difficile de garder un secret Les TI aident non seulement les entreprises à arrêter un prix optimal pour leurs produits, mais elles peuvent aussi mener à une réduction de leur marge de manœuvre. Ainsi, avance Shantanu Dutta, «en théorie, Internet permet aux organisations d offrir un prix différent à chaque acheteur, Toutefois, il y est également plus difficile de cacher qu un acheteur a été moins bien traité qu un autre. Amazon l a d ailleurs appris à ses dépens, poursuit l expert. Il y a quelque temps, la pointcom a décidé, à l insu de sa clientèle régulière, de faire une offre spéciale à ses nouveaux clients. Or, ses clients plus anciens l ont appris! Finalement, Amazon a dû offrir le même rabais à tout le monde». Morale de cette histoire : «S il est plus facile, avec les TI, de trouver le prix juste, il est aussi plus difficile de gérer les attentes des clients.» 1 Anonyme (2002). «The price is wrong», The Economist, 23 mai. 2 Idem. 3 London, Simon (2003). «The real value in setting the right price», Financial Times, 11 septembre. 4 Dutta, Shantanu et autres (2002). «Pricing as a Strategic Capability», MIT Sloan Management Review, printemps. 5 Marn, Michael, Eric Roegner et Craig Zawada (2003). «Pricing New Products», McKinsey Quarterly, juillet. 6 London, Simon (2003). Op. cit. 7 Fishman, Charles (2003). «Which Price is Right», Fast Company, numéro 68, mars. 8 Fleischmann, Moritz, Joseph Hall et David Pyke (2003). «Smart Pricing : Linking Pricing Decisions with Operational Insights», Hanover (New Hampshire), Université Dartmouth. 9 Huang, Kosin (2004). «Why Innovative Companies Are Investing in Price Optimization, Execution and Analysis Solutions», Yankee Group. 10 Fishman (2003). Op. cit. 11 Welch, David (2003). «Ford Tames the Rebate Monster», Business Week, 5 mai. 28 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

VISION D UN DIRIGEANT DENIS GADBOIS Quand «Internet» rime avec «profits» À l époque où bon nombre d investisseurs ne misaient plus un kopeck sur le merveilleux monde d Internet, Mediagrif réalisait déjà des profits. La jeune firme de Longueuil avait rapidement compris que pour survivre dans l univers de la virtualité, elle avait tout intérêt à créer de la valeur et à se faire payer. Un défi de taille, dans un monde où tout avait toujours été gratuit. P AR L IETTE D AMOURS «La fixation de prix n est certainement pas une science exacte, précise d entrée de jeu Denis Gadbois, président-directeur général de Mediagrif. Lorsque nous avons lancé notre première place d affaires électroniques (Broker Forum), en 1996, nous avons misé sur la gratuité de nos services, le temps que l on atteigne les masses critiques nécessaires à son bon fonctionnement. Comme nous étions au début d Internet, nous devions d abord faire la preuve qu il était avantageux de devenir membre de notre réseau. Après une année d activité, nous avons commencé à facturer 200 dollars américains par mois. En parallèle, de nouveaux concurrents sont apparus dans le marché et ne demandaient que 40 à 50 dollars américains par mois pour leurs services. Inutile de préciser que nous avons eu droit à un tollé de protestations, car nos tarifs étaient quatre fois plus élevés.» Plutôt que de baisser ses prix, Mediagrif a parié sur la prise de conscience. «Nous avons expliqué à nos membres que cette tarification ne relevait pas du hasard, souligne le jeune dirigeant. Elle était basée sur ce que cela nous coûtait pour offrir le service, continuer à investir dans le développement technologique et maintenir la qualité de notre service à la clientèle à un niveau élevé. Si nos clients voulaient continuer à profiter d un service en ligne fiable qui présente régulièrement de nouvelles fonctionnalités, ils devaient en défrayer les coûts.» Photo : Yves Lacombe Cofondateur et PDG de Technologies Interactives Mediagrif, Denis Gadbois dirige non seulement l une des rares pointcoms à avoir survécu à l éclatement de la bulle Internet, mais il a su la propulser au summum de la rentabilité. Fondée en 1996, cette entreprise spécialisée dans l exploitation de réseaux d affaires électroniques compte aujourd hui 410 employés et réalise un chiffre d affaires annuel de 48,7 millions de dollars. À ce jour, la jeune entreprise gère douze réseaux d affaires qui servent quelque 33 650 clients répartis dans plus de 60 pays. 30 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

PRICING ET TI Huit ans plus tard, Broker Forum réalise une marge bénéficiaire brute supérieure à 50 %. Est-ce trop élevé? «Nous considérons qu il s agit d un prix juste et équitable, compte tenu du service que nous offrons. Si les transactions effectuées par nos acheteurs leur permettent d économiser suffisamment pour payer leur adhésion annuelle, tout le monde y gagne.» Évidemment, les douze sites de Mediagrif ne réalisent pas tous les mêmes profits. «Toutefois, quand ils auront atteint le même niveau de pénétration et de maturité, leurs marges bénéficiaires devraient être semblables. Dès le moment où notre infrastructure est payée et notre masse critique atteinte, le coût pour recruter un nouveau membre s avère très faible.» Autre élément à considérer : tous les réseaux électroniques n offrent pas la même valeur. Par exemple, dans l industrie de Broken Forum (composants électroniques), la capacité de s approvisionner partout dans le monde au meilleur coût possible représente un avantage indéniable pour ses membres. Par contre, un site tel que MERX (appels d offres gouvernementaux) devient beaucoup moins attrayant en période estivale ou encore pré-électorale, alors que les occasions d affaires s y font plutôt rares. Miser sur le temps Autre stratégie préconisée par Mediagrif : faire payer ses abonnés à l avance. «C est un élément important de notre modèle d affaires, souligne Denis Gadbois. Être payé avant de rendre le service signifie que l on est positif en matière de trésorerie, contrairement à la majorité des entreprises qui ne sont rémunérées qu une fois le produit livré ou le service rendu.» Mediagrif mise aussi sur le long terme : des cotisations trimestrielles ou encore mieux : annuelles. «Si un client est facturé tous les mois, on lui donne douze fois par an l occasion de remettre en question notre service, déclare le président. Sollicité tous les trois mois, il se fie davantage à son expérience globale.» Pour inciter ses clients à opter pour cette formule, un rabais de 10 à 15 % est accordé, ce qui représente, de toutes manières, un gain pour l entreprise, car le suivi à effectuer sur le plan de la facturation ou encore du renouvellement de l adhésion s avère ainsi bien moins exigeant.» Plus difficile de jouer sur les prix Bien que Mediagrif semble habile à tirer son épingle du jeu en matière de fixation de prix, son dirigeant admet toutefois qu il devient de plus en plus difficile de jouer avec les chiffres depuis l avènement d Internet. «Il

VISION D UN DIRIGEANT PRICING ET TI s agit d ailleurs d un phénomène extrêmement intéressant à suivre, déclare Denis Gadbois. Le meilleur exemple : l industrie pharmaceutique canadienne, qui vend ses produits 40 % moins cher que l industrie pharmaceutique américaine. Pourtant, ces écarts de prix ont toujours existé. Toutefois, avec Internet, la nouvelle se répand plus facilement, et les réseaux de distribution deviennent plus perméables. Ainsi, le jour où 100 millions d Américains sauront qu ils peuvent réaliser des économies substantielles en commandant leurs médicaments sur des sites canadiens, cette politique de fragmentation de prix par marché ne tiendra plus le coup.» Même phénomène dans l industrie de l automobile, où l on applique également une politique de segmentation des prix par marché. Ainsi, bien que les voitures BMW soient fabriquées en Allemagne, elles se vendent plus cher dans ce pays qu en Italie. Résultat : les Allemands traversent la frontière pour acquérir le fruit de leur propre production. Tout porte donc à croire qu avec l Union européenne, la standardisation des prix «Si un client deviendra inévitable. est facturé tous les mois, on lui donne Internet met aussi de la douze fois par an pression sur les réseaux l occasion de de distribution. «Par exemple, dans l industrie du vin, on dénom- remettre en question notre brait auparavant un service. Sollicité grand nombre d intermédiaires entre le produc- tous les trois mois, il se fie davantage teur et l importateur. à son expérience Leur rôle était alors totalement justifié. Cependant, ce n est plus le cas globale.» aujourd hui. Grâce à Denis Gadbois Internet, l importateur peut désormais se rendre sur une place d affaires destinée à cette industrie et inviter l ensemble des viticulteurs à soumissionner pour un type de vin recherché. Autre exemple : avant l avènement de Broker Forum, Chi Chuang, une entreprise de composants électroniques située à Shenzhen, en Chine, était contrainte d acheter ses intrants auprès de deux ou trois distributeurs basés à Hong Kong. Ces courtiers se tournaient ensuite vers les marchés nord-américains pour s approvisionner. Résultat : lorsque les produits étaient livrés chez Chi Chuang, deux ou trois intermédiaires avaient déjà pris leur profit. En devenant membre de Broker Forum, le fabricant chinois accède aujourd hui en un rien de temps à l inventaire mondial des produits, et n a donc plus à payer les services d intermédiaires. L histoire nous l a dit : toutes les places d affaires électroniques n ont malheureusement pas connu un sort aussi heureux que les sites de Mediagrif. «De grandes initiatives telles que Procuron (approvisionnement) ou encore Covisint (automobile) ont échoué, car elles n offraient aucune valeur aux fournisseurs. On ne peut pas demander à des fournisseurs d adhérer à un réseau qui non seulement ne leur rapporte rien, mais pour lequel ils doivent aussi assumer les coûts de développement et baisser leurs marges bénéficiaires parce qu ils entrent subitement en concurrence avec d autres.» Qui détient le pouvoir? Peut-on pour autant prétendre qu Internet change le rapport de force entre vendeurs et acheteurs? «Tout à fait, affirme Denis Gadbois. Le pouvoir transite graduellement vers l acheteur, et nous ne sommes même pas rendus au maximum de ce que l on peut atteindre, selon moi. Depuis l avènement des réseaux électroniques, l acheteur peut, en un rien de temps, accéder à l inventaire de deux concurrents, comparer les prix et ne choisir que les plus avantageux pour son entreprise. Résultat : la technologie lui permet aujourd hui de payer beaucoup moins cher pour le même produit. Les distributeurs en viennent donc à se faire concurrence sur une base de produits, et non plus de service global.» Dans de telles conditions, des notions comme la qualité des produits et services, le temps de livraison, la fiabilité, etc. ne risquent-elles pas d être mises de côté au profit du plus bas prix? «Je ne crois pas, affirme le président de Mediagrif. Il y aura toujours de la place pour ces concepts. Par exemple, certaines industries ne pourront jamais se passer de courtiers. Pourquoi? Parce qu ils offrent à l acheteur de l entreprise une expertise qu il ne possède pas toujours. Même chose au niveau du service : certaines entreprises, même si elles obtiennent 10 ou 15 % de rabais, ne feront jamais affaire avec une PME dont l avenir peut être incertain. Elles préféreront payer davantage pour s assurer d une relation à long terme. «À l époque de la bulle spéculative, on prédisait qu Internet allait tout transformer en profondeur, se rappelle Denis Gadbois. Le discours des vendeurs est alors devenu très alarmiste : si vous ne prenez pas le virage des affaires électroniques, votre entreprise ne survivra pas. Aujourd hui, tout le monde s entend sur le fait qu Internet apporte des avantages : on peut maintenant faire des choses qu on ne pouvait faire il y a dix ans. Toutefois, bien que ces avantages soient réels, ils ne sont pas équivalents pour tout le monde dans toutes les industries. C est une distinction que les promoteurs d Internet ne faisaient malheureusement pas à l époque.» 32 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

Membre du Département des systèmes électriques et de l automatisation à la Faculté de génie de l Université de Pise, Mariano Corso s intéresse particulièrement au lien existant entre les pratiques de gestion des connaissances des entreprises manufacturières et leur capacité d innover. Il s est notamment penché sur le rôle joué par les communautés de pratique en matière de gestion des connaissances. GESTION DU SAVOIR ET TI D où viennent les bonnes idées? Comme le soulignait Randall Tobias, président-directeur général de Eli Lilly, dans un discours prononcé il y a quelques années : «On invente quand on crée une idée nouvelle. On innove quand on l adopte 1.» Cette citation montre bien qu innovation et gestion des connaissances côtoient des univers reliés entre eux. Il reste maintenant à savoir où trouver les connaissances à adopter. P AR R ÉJEAN R OY «Les connaissances à adopter ne se trouvent pas seulement au sein de l unité de recherche et développement des organisations, répond d entrée de jeu Mariano Corso, spécialiste italien des pratiques de gestion du savoir. De nos jours, l innovation se veut assurément un processus interdivisionnel, c est-à-dire que la création de nouveaux produits, services ou processus repose de manière croissante sur l échange d information et de connaissances entre les divers services de l organisation, de celui de la R-D à celui du soutien technique, en passant par l équipe de production. «Cependant, de plus en plus d acteurs externes à l entreprise participent également à l innovation», avance Mariano Corso. En effet, selon une étude récente 2, 45% des idées à la base de nouveaux produits, services ou façons de faire proviennent de l extérieur des organisations, un pourcentage qui peut monter à 90 % dans le cas des entreprises de détail. Comme le souligne l universitaire italien, puisque l innovation est un processus qui engage de plus en plus fournisseurs, clients et partenaires, «le défi, pour les gestionnaires, consiste moins à la planifier de manière top-down qu à mettre en place un environnement propice à la participation des employés à des réseaux externes de partage de connaissances et à l exploitation de ces expertises et savoirs par le personnel 3.» Une bonne plongée en eau froide sert parfois à atteindre ce but. «Nos études ont montré que l une des manières dont les petites entreprises s y Qu est-ce qu une CdP? Les communautés de pratique (CdP) sont constituées de personnes ayant en commun un domaine d expertise ou une pratique professionnelle. Ces personnes se rencontrent pour échanger, partager ou apprendre les unes des autres, face à face ou virtuellement. Le CEFRIO s intéresse de très près à l impact de ces réseaux. Il a d ailleurs mené la première recherche-action sur le sujet au Canada et mis en place une vingtaine de communautés de pratique dans les secteurs privé et public. En ce moment, il accompagne notamment le fonctionnement de communautés de spécialistes de l exportation, de l éducation et du gouvernement en ligne. De même, pour favoriser le transfert intergénérationnel des savoirs par le mentorat en réseau, le CEFRIO développe des communautés de pratique auxquelles participent des personnes retraitées. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 33

GESTION DU SAVOIR ET TI Pour accéder à une idée, il est aussi possible d acheter l entreprise qui l a découverte. Cette pratique est courante dans le secteur technologique. Entre janvier et septembre 2004, plus de 5 300 PME ont ainsi fait l objet d une acquisition aux États- Unis. Microsoft, à elle seule, a acheté 46 entreprises au cours des quatre dernières années 4. Survivre au départ massif de ses employés prennent fréquemment pour s approprier de nouvelles connaissances à l externe consiste à soumissionner pour des contrats particulièrement difficiles à exécuter, avance Mariano Corso. Les PME perdent parfois de l argent en réalisant ces contrats, mais ceux-ci leur permettent de s inscrire dans des réseaux de connaissances de pointe. C est une manière intéressante et souvent très efficace de mettre le doigt sur des idées innovantes. Il est bon de pouvoir compter sur un laboratoire de recherche, mais les laboratoires sont souvent moins efficaces que la poussée du marché.» La plupart des organisations ignorent ce que savent leurs employés. Elles éprouvent donc beaucoup de difficulté à transférer leurs savoirs essentiels lorsque ceux-ci partent à la retraite. Un nouveau projet du CEFRIO sur le transfert intergénérationnel du savoir vise justement à cartographier les savoirs stratégiques d une organisation et à en faire la criticité, pour lui permettre d établir et de retenir les savoirs essentiels à la poursuite de ses activités et de son développement. Dans un deuxième temps, le projet permettra de dresser une liste des personnes qui possèdent ces savoirs et des réseaux à l intérieur desquels ils circulent, de façon à générer, par exemple, des catalogues virtuels de connaissances, que l on placera sur le portail de l organisation. Finalement, les chercheurs du projet expérimenteront de nouvelles façons de transférer ces savoirs non seulement des travailleurs chevronnés aux nouvelles recrues (comme dans le mentorat traditionnel), mais également des réseaux de jeunes et d autres groupes à toute l organisation. Cette pratique se fera principalement par l intermédiaire d activités de mentorat en réseau, à l aide de communautés de pratique intentionnelles formées de personnes de toutes générations qui sont au service de cette organisation. Pour en savoir plus, communiquez avec Marcel Gilbert, directeur de projet au CEFRIO. Les entreprises peuvent aussi recourir aux communautés de pratique pour relier leurs employés au monde extérieur. Quoique ces réseaux soient généralement mis sur pied par de grandes sociétés, les PME en sont souvent les participants les plus importants, note Mariano Corso. «Par exemple, une société de télécommunication dont nous avons récemment étudié le fonctionnement a créé une communauté de pratique pour favoriser l échange virtuel de connaissances entre ses vendeurs, des revendeurs externes, des PME spécialisées dans le développement d applications logicielles, et ainsi de suite. Après un certain temps, ces différents acteurs ont commencé à se servir de la plate-forme d échange pour communiquer directement les uns avec les autres, plutôt que par l intermédiaire du créateur du réseau.» Cela dit, l accès aux bonnes idées de l extérieur ne dépend pas nécessairement de la rencontre de quelques employés avec quelques acteurs externes. D autres stratégies permettent aux entreprises d accéder aux idées formulées à l extérieur de chez elles. Ainsi, certaines sociétés font des efforts considérables pour susciter une collaboration massive à leur effort de R-D de la part des utilisateurs de pointe de leurs produits ou services. Par exemple, Michael Schrage 5, coresponsable du projet emarkets du MIT Media Lab, estime que Microsoft a reçu l équivalent d une subvention en R-D de 900 millions de dollars américains de ses clients et de ses partenaires lors du développement de Windows 95 soit une somme plus considérable que celle injectée dans l opération par le géant de Redmond. L entreprise a envoyé 400 000 exemplaires bêta de son système d exploitation à des organisations et à des personnes intéressées à y suggérer des améliorations 6. Plus de 300 000 personnes, soit «un effectif d experts aussi important que la population d une grande ville», ont répondu à l appel. Il ne fait aucun doute, avance Michael Schrage, que ce transfert considérable de connaissances a permis à Microsoft de créer un logiciel nettement supérieur à celui qu elle aurait pu commercialiser sans apport extérieur. «Sans compter qu elle l a fait beaucoup plus vite et pour nettement moins cher», précise-t-il. Eli Lilly et de nombreuses autres sociétés comme Boeing et DuPont recourent à une approche un peu différente depuis quelques années. Depuis 2001, InnoCentive 7, une place d affaires Internet, leur donne la possibilité d afficher un problème en quête de solution dans des champs tels que la chimie et la biologie. Après s être inscrit, chaque scientifique ou groupe de scientifiques 34 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

GESTION DU SAVOIR ET TI désireux de s attaquer au problème présenté se rend dans son «bureau de projet» virtuel, où il peut notamment échanger avec le client et lui faire part de ses propositions. En fin de compte, le responsable de l appel d offres étudie l ensemble des solutions qui lui sont présentées et récompense l auteur de l idée la plus intéressante par un prix en argent d un montant prédéterminé. Comme le souligne Emanuela Prandelli, professeure à l École de gestion de l Université Bocconi de Milan, grâce à Inno- Centive, les entreprises n ont pas à se limiter à l exploitation des connaissances de leurs employés. Pour chaque projet, elles peuvent s appuyer sur une équipe composée de 60 000 chercheurs dispersés dans plus de 100 pays. Cela leur permet d innover plus vite, mais aussi plus économiquement. En effet, l émetteur de l appel de solutions n a rien à payer si son problème n est pas résolu! Chercher à accéder aux meilleures idées de l extérieur est une chose ; sous-traiter, sans plan réel, la production de savoirs et d expertises importants pour l entreprise en est une autre, notent Jane Linder, Sirkka Jarvenpaa et Thomas Davenport. Dans le pire des cas, cela peut même mener à la perte de connaissances critiques. Par exemple, en confiant la conception et la fabrication des systèmes électriques de ses automobiles à des soustraitants, le constructeur nippon Toyota ne s est pas rendu compte qu il perdrait une partie substantielle de sa capacité à comprendre leur fonctionnement et, du coup, à contrôler leur qualité 8. Gérer les connaissances ne devrait pas servir seulement à créer de meilleurs produits Emballage Conception de magasins Secteurs d activité Modèles d affaires Mise au point de technologies Processus de fabrication Processus d affaires Service-client Produits 0 5 10 15 20 25 30 Plus de 25 personnes estiment que leurs activités, en matière d innovation, visent la création de nouveaux produits ou de produits améliorés. Selon un sondage réalisé par Jane Linder, Sirkka Jarvenpaa et Thomas Davenport auprès de 40 personnes, les dirigeants oublient parfois qu il n y a pas que l innovation de produit qui compte! Il faut aussi faire la chasse aux bonnes idées pour améliorer l expérience de l acheteur, bonifier les processus de fabrication de l entreprise ou créer de nouveaux modèles d affaires. 1 Tobias citait en fait Rogers, Everett (2003). Diffusion of innovations, New York, Free Press, 5 e édition. 2 Linder, Jane, Sirkka Jarvenpaa et Thomas Davenport (2003). «Toward an Innovation Sourcing Strategy», MIT Sloan Management Review, été, p. 43-49. 3 Par exemple, une entreprise convaincue de l utilité éventuelle des idées produites dans les universités de sa région donnera non seulement à sa main-d oeuvre la possibilité de passer du temps avec les chercheurs et la formation requise pour les comprendre, mais elle s assurera également que sa culture et son fonctionnement favorisent la mise en œuvre de ces idées. «Une chose plus facile à dire qu à faire dans les entreprises ayant une forte tradition de recherche interne», soulignent Linder, Jarvenpaa et Davenport (2003). Op. cit., p. 44. 4 Voir Malik, Om (2004). «The New Road to Riches», Business 2.0, octobre, p. 85. 5 Schrage, Michael (2000). Serious Play, Cambridge, Harvard Business Press, p. 30-31. 6 En échange, ces personnes et ces organisations pouvaient jeter un coup d œil sur le futur produit avant tout le monde, influencer son évolution et recevoir de l aide technique. 7 Voir www.innocentive.com. 8 Linder, Jarvenpaa et Davenport (2003). Op. cit. p. 45. 9 Tierney, Peter (1997). Knowledge Management : Using CBR to Leverage What Your Organization Knows, consulté en 1998 à l adresse www.inference.com, section des White Papers. Source : MIT Sloan Management Review Ce n est pas la première fois qu une telle perte de connaissances se produit dans l industrie automobile. Ainsi, il y a quelques années, les dirigeants de Ford ont abandonné l idée de répéter la stratégie ayant mené au lancement de la populaire Taurus, après s être aperçus que plus personne, en fait, ne la connaissait 9 CEFRIO PERSPECTIVES 2005 35

RÉACTION D UN EXPERT GESTION DU SAVOIR ET TI Spécialiste de la gestion des connaissances, Réal Jacob est professeur titulaire et directeur du Service de l enseignement du Management à HEC Montréal. À titre de directeur scientifique du CEFRIO, il a notamment codirigé le projet de recherche-action sur les communautés de pratique, auquel participaient une vingtaine d organisations. Photo : Yves Lacombe RÉAL JACOB L innovation : un processus d apprentissage interactif «On peut chercher à innover de manière formelle et diffuse, mais les travaux menés depuis le milieu des années 80 montrent que l innovation est aussi un processus d apprentissage interactif, relève Réal Jacob. Comme la capacité d innover d une organisation dépend davantage de la qualité des relations entretenues par ses employés que de leurs compétences individuelles, toute entreprise doit veiller à favoriser l échange de connaissances et de savoirs entre les membres de son personnel et, aussi, entre son personnel et des agents externes. Si les membres d une industrie doivent placer la coopération et la recherche de synergies organisationnelles au centre de leurs préoccupations, les acteurs gouvernementaux doivent, quant à eux, favoriser l émergence des grappes (clusters) qui les rendront possibles. «Comme la compétitivité des PME dépend de leur aptitude à s inscrire dans des réseaux de partage de connaissances et de savoirs, on comprend que la compétitivité des régions repose sur leur capacité à générer et à animer ces réseaux», remarque Réal Jacob. «Comme on le mentionne dans cet l article (voir page 33), ces agents peuvent être les clients de l entreprise ou ses partenaires, mais ils peuvent aussi provenir d autres points du réseau de valeur de l organisation, note Réal Jacob. Ainsi, pour innover davantage, les organisations gagnent à entretenir des rapports étroits avec les institutions de recherche et les centres de transfert de leur milieu.» La région de Québec l a d ailleurs compris, conclut le chercheur. «La grappe de l optique-photonique, qui regroupe 20 entreprises et sept centres de recherche, permet à chacun de ses membres d être plus innovateur qu il ne le serait s il travaillait seul de son côté.» 36 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

Professeur à l École de relations industrielles de l Université de Montréal, Victor Haines s intéresse tout particulièrement à l apport des technologies de l information dans la gestion des ressources humaines. Il publiera prochainement les résultats d une vaste enquête sur l utilisation que les organisations québécoises font des outils de gestion des ressources humaines. Photo : Yves Lacombe RESSOURCES HUMAINES ET TI L art de placer le bon employé au bon endroit Dans notre société de l information, le poste budgétaire «main-d œuvre» représente souvent la plus grande part des dépenses des organisations. Toute entreprise devrait donc se préoccuper fortement de la manière dont elle gère ses ressources humaines. Malheureusement, peu de sociétés savent quelles expertises leur sont vraiment essentielles, où les trouver et comment les conserver. Dans les années à venir, les technologies de l information (TI) pourraient cependant leur simplifier la vie. P AR R ÉJEAN R OY Au cours des 50 dernières années, le déploiement massif du secteur des services a eu pour effet de provoquer l explosion des dépenses en personnel des entreprises. Par exemple, les économistes calculent qu actuellement, aux États-Unis, les coûts de main-d œuvre représentent près de la moitié (44 %) des revenus des entreprises 1. Ces dernières en ont-elles toujours pour leur argent? Rien n est moins sûr! En effet, quelle organisation n a jamais promu un employé à un poste ne lui convenant pas, surpayé un travailleur relativement facile à remplacer, ou perdu, au profit d un concurrent, une recrue prometteuse formée à grands frais? On s attendrait à ce que, pour éviter de tels écueils, les gestionnaires abordent les questions CEFRIO PERSPECTIVES 2005 37

RESSOURCES HUMAINES ET TI Mais qu est-ce donc qu un bon employé? En 2003, Michael Lewis publiait un ouvrage remarquable intitulé Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game. L auteur y expliquait comment, contre toute attente, les Athletics d Oakland se sont hissés parmi les meilleures équipes du baseball majeur, bien que leur masse salariale ait été l une des plus faibles de la Ligue nationale et de la Ligue américaine 3. Le succès des A s est imputable à un facteur principal : il y a quelques années, leur directeur général, Billy Beane, a décidé de changer la manière dont serait dorénavant définie l expression «bon joueur de baseball». Depuis des décennies, la presque totalité des recruteurs des ligues majeures ont tendance à porter le gros de leur attention sur la moyenne au bâton des frappeurs voire sur leurs qualités athlétiques, telle leur force physique et à s enthousiasmer pour les lanceurs puissants qui accordent peu de points à l adversaire. de gestion des ressources humaines (GRH) en se servant d approches éprouvées plutôt que de leur simple intuition. Pourtant, relèvent Vivek Agrawal, James Manyika et John Richards, de la société-conseil McKinsey, «la plupart des organisations n essaient même pas de faire des choix de GRH rationnels». L appariement employéspostes s y veut un art davantage qu une science, avec pour résultat que «le capital humain demeure un levier inexploité». En fait, en fonctionnant au pif, les entreprises «renoncent à la possibilité de faire des gains substantiels en matière de productivité et de profitabilité». Selon le groupe de recherche META, toute direction des ressources humaines devrait consacrer 20 % de son énergie à explorer les liens qui existent entre les caractéristiques du personnel de l entreprise et les différents facteurs de sa performance 2. Le recours aux TI pourrait cependant permettre aux entreprises de corriger cette lacune majeure. En effet, différentes solutions logicielles peuvent dès maintenant les aider à définir le profil idéal du titulaire d un poste, à déterminer quelle personne ou quel type de personne devrait être affectée à une tâche donnée et à cerner les facteurs propices à la conservation des ressources humaines dont l organisation a le plus besoin. En analysant par ordinateur l avalanche de données disponibles sur le baseball, le directeur général s est cependant aperçu que les critères de sélection traditionnels sont, en fait, mal corrélés au succès d une équipe. Pour jauger le potentiel d un frappeur, mieux vaut donc s intéresser à son aptitude à se rendre sur les sentiers à l aide de coups sûrs et de buts sur balles 4. Et pour évaluer un lanceur, il est préférable de tenir compte du nombre de circuits et de buts sur balles qu il a accordés par le passé et du nombre de retraits sur trois prises qu il a réalisés 5. L utilisation de ces nouveaux critères a non seulement permis à Billy Beane de constituer une équipe hautement compétitive, mais aussi de le faire à un coût très bas. En effet, pendant que les rivaux des Athletics se précipitaient tous sur les mêmes joueurs, provoquant par le fait même une flambée de leurs salaires, le directeur général pouvait se contenter de faire des offres raisonnables à des recrues ou à des vétérans souvent eux-mêmes peu conscients de leur valeur réelle. Comme le souligne Charles Handy, gourou britannique de la gestion, cette histoire démontre bien que dans toute industrie, «plusieurs des statistiques et des rapports (ratios) utilisés couramment ont été produits à une autre époque et ne désignent plus ce qui compte vraiment. De nos jours, toute organisation devrait se demander : Existe-t-il quelque part un jeu d indicateurs (metrics) qui pourrait nous aider à mieux évaluer notre personnel? Il est utile d avoir des critères, mais seulement s il s agit des bons critères 6». Si les TI facilitent la révision de ces critères au baseball, elles peuvent aussi aider les entreprises de secteurs plus conventionnels à mieux définir 38 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

RESSOURCES HUMAINES ET TI les expertises dont elles ont vraiment besoin pour connaître le succès. Par exemple, les experts de McKinsey soulignent que le croisement entre les données des systèmes de gestion des ressources humaines de l organisation et l information contenue dans ses progiciels de gestion manufacturière pourra éventuellement permettre d établir que la présence de certaines habiletés professionnelles est fortement corrélée à une baisse du taux de produits défectueux. Pendant ce temps, l examen croisé des renseignements relatifs à la performance des représentants de l organisation et du contenu de leur dossier d employé pourra permettre de découvrir que les meilleurs vendeurs n ont pas le profil souhaité. Cet employé est-il vraiment au bon endroit? Une fois que les qualifications requises pour occuper adéquatement un poste ont été définies «Voilà ce que nous attendons d un bon machiniste, d un chercheur ou d un deuxième but!», il faut évidemment combler ce poste. «Les TI peuvent aussi se montrer très utiles sur ce plan», affirme Victor Haines, professeur de relations industrielles à l Université de Montréal. Les systèmes de gestion des ressources humaines permettent aujourd hui d emmagasiner de l information sur le personnel de l entreprise et sur les postes qui y sont disponibles. Grâce à eux, souligne le chercheur québécois, «le gestionnaire connaît d une part les qualifications requises pour occuper un emploi donné par exemple, le candidat doit posséder un permis de conduire, un diplôme universitaire, des aptitudes en communication égales ou supérieures au niveau 8 et une très forte connaissance du secteur de l alimentation, et sait d autre part quelles compétences sont disponibles aux quatre coins de l organisation par exemple, quatre candidats satisfont à l ensemble des critères précisés et deux les remplissent quasiment». Le recours à ce type d outils permet aux entreprises d associer postes et ressources humaines de manière plus rapide et plus efficace que par le passé, mais il présente aussi d autres avantages. Entre autres, note Victor Haines, il peut aider les organisations à améliorer leur gestion de la relève.

RESSOURCES HUMAINES ET TI «Imaginons qu un fabricant ait besoin d un nombre important d employés très ferrés dans un domaine particulier. Les applications de gestion des ressources humaines pourront l aider à déceler qu une forte partie de ses experts actuels prendront bientôt leur retraite et que les remplaçants possibles sont rares. Face à un tel constat, l organisation pourra décider d accentuer ses efforts de formation, recruter à l externe ou réévaluer ses critères à la baisse» (en se contentant, par exemple, de promouvoir des personnes assez ferrées dont elle soutiendra le travail à l aide de systèmes-experts, de communautés de pratique ou d autres modes de soutien de la connaissance). Vous l avez recruté, mais saurez-vous le garder? Dans une épicerie, l embauche de travailleurs peu spécialisés emballeurs, caissiers, étalagistes et autres compte pour quelque 60 % des coûts de main-d œuvre. Ces personnes sont hautement mobiles. Chaque année, le tiers d entre elles laissent le magasin qui les emploie pour aller travailler ailleurs. Remplacer ces employés coûte cher : ainsi, on estime qu aux États-Unis, un établissement moyen dépense plus de 200 000 dollars américains une somme égale à 40% de ses profits nets pour en recruter et en former de nouveaux 7! Dans le secteur de l alimentation comme ailleurs, les TI pourront aider les entreprises à retenir leur personnel et à économiser! Ainsi, la cueillette et l analyse de l information relative aux méthodes de recrutement du personnel pourront permettre à l organisation de découvrir que certaines stratégies d embauche sont plus efficaces que d autres. «Il pourrait par exemple s avérer que les employés recrutés par le bouche à oreille plutôt que lors de foires d emploi restent plus longtemps dans l entreprise, mais requièrent plus de formation», soulignent Vivek Agrawal, James Manyika et John Richards. L analyse du fonctionnement d une entreprise pourra aussi dévoiler des détails qui l aideront à conserver son personnel. Par exemple, mené dans un cabinet d avocats, un tel examen pourra révéler que «les recrues appelées à travailler avec une combinaison particulière d associés sont deux fois plus susceptibles de partir». Web et gestion des ressources humaines L apparition de logiciels de plus en plus sophistiqués n est pas le seul fait marquant des dernières années en matière de gestion des ressources humaines. La montée d Internet a aussi changé certaines règles dans le domaine. Selon Victor Haines, les études et l expérience de sociétés telles Desjardins ont bien démontré qu une entreprise pourra gagner à se servir d Internet pour recruter son personnel. Par exemple, en affichant les postes à combler sur Internet plutôt que dans des documents papier, en demandant aux travailleurs de leur faire parvenir leur curriculum vitæ sous forme électronique et en triant automatiquement les CV reçus, les organisations réduisent le cycle d embauche de plus de deux semaines. De plus, avec le Web, l entreprise peut plus facilement recruter à l extérieur de sa région ou repérer d excellents candidats passifs, c est-à-dire des personnes possédant déjà un emploi et ne songeant pas nécessairement à en changer. La multiplication des intranets, quant à elle, permet aux organisations de servir leurs salariés de manière plus efficace et plus efficiente que par le passé. «Ces derniers apprécient aussi grandement de pouvoir réaliser certaines opérations en mode libreservice, comme la consultation de leur dossier d employé ou la réservation de leur période de vacances», souligne Victor Haines, sans compter qu il peut être très motivant pour un travailleur de réaliser luimême certaines simulations et de voir la liste des postes qu il pourrait occuper s il acquérait une qualification donnée.» Tout cela est bien beau, mais qu en est-il dans la pratique? Quelque 2 000 logiciels de gestion des ressources humaines sont actuellement disponibles sur le marché nord-américain. Ces outils incluent autant de gros systèmes multifonctionnels (recrutement, rémunération, formation, etc.) que de petits logiciels spécialisés dans une tâche bien précise (par exemple, assurer le respect de la Loi du 1% en formation). Quelle utilisation les entreprises québécoises fontelles de ces logiciels? «Une utilisation faible, estime Victor Haines. Les experts en ressources humaines ont généralement choisi d œuvrer dans ce domaine parce qu ils aiment travailler avec les gens. Il n est donc pas surprenant que beaucoup soient maladroits dans leurs projets d infor- 40 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

RESSOURCES HUMAINES ET TI matisation, renoncent carrément à faire appel aux TI ou se limitent à en exploiter les fonctionnalités les plus banales.» Il faudra donc effectuer un véritable changement de culture dans les organisations, avant que certaines des pratiques préconisées par les chercheurs et adoptées par des dirigeants tels Billy Beane gagnent en popularité et que la place de l intuition en matière de définition de tâches, de recrutement et de rétention du personnel diminue en importance. Arriver à ce résultat sera sans doute difficile, mais comme le fait remarquer Charles Handy, «ça, toute personne ayant déjà instigué un projet de transformation organisationnelle le sait déjà». 1 Agrawal, Vivek, James M. Manyika et John E. Richards (2003). «Matching People and Jobs», McKinsey Quarterly, édition spéciale. 2 Anonyme (2004). «Exclusive Panel Discussion: Tips and Trends in HRIS», HR Focus, mai, volume 81, numéro 5, p. 6-7. 3 Entre le début de la saison 2000 et le 26 septembre 2004, les A s ont remporté plus de victoires (480) en saison régulière que toute autre équipe du baseball majeur, à l exception des Yankees de New York (483). Les victoires des Yankees ont toutefois coûté beaucoup plus cher à leur propriétaire. Par exemple, en 2003, George Steinbrenner a dû dépenser 1,8 million de dollars américains par gain des Yankees. La même année, le propriétaire des A s n a investi que 594 000 dollars américains par partie gagnée. 4 Pour marquer un point au baseball, une équipe doit d abord placer des joueurs sur les buts. À moins d une erreur ou d un choix de l équipe en défensive, un frappeur ne peut se rendre sur les buts que de deux manières : frapper un coup sûr ou soutirer un but sur balles au lanceur adverse. Même si un frappeur qui obtient un but sur balles aide son équipe, on n en tient pas compte dans la statistique la plus utilisée du baseball : la moyenne au bâton. Aux yeux de Billy Beane, celle-ci est donc d une utilité moindre que le taux de présence d un frappeur sur les sentiers. 5 Selon Billy Beane, les statistiques démontrent que ce qu il advient d une balle frappée en jeu relève en grande partie du hasard. Un bon lanceur peut donc, s il est malchanceux, afficher une mauvaise moyenne de points alloués pendant une année donnée. Pour repérer un artilleur talentueux, mieux vaut tenir compte de sa capacité à éviter que sa défensive n ait à intervenir, c est-à-dire à réaliser des retraits sur des prises tout en évitant les circuits et les buts sur balles. 6 Handy, Charles (2003). «Best Business Books 2003: Human Capital Business as Baseball», Strategy + Business, hiver. 7 Agrawal, Manyika et Richards, op. cit.. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 41

RÉACTION D UN EXPERT RESSOURCES HUMAINES ET TI MICHEL AUDET Les TI : des outils, mais non une panacée Les propos recueillis dans cet article (voir page 37) ainsi que la situation qui prévaut au Québec en matière d utilisation des technologies de l information (TI) à des fins de gestion des ressources humaines (GRH) inspirent principalement quatre commentaires à Michel Audet. «D abord, la pénétration des outils informatisés de GRH varie grandement selon la taille de l organisation examinée. Si, après quelques ratés initiaux, le recours à des logiciels généralistes ou spécialisés est maintenant une norme dans la grande entreprise québécoise, il est encore relativement rare dans les PME. «Ensuite, poursuit Michel Audet, je suis d accord avec Victor Haines lorsqu il affirme que les fonctions de GRH soutenues actuellement à l aide des TI ne sont pas nécessairement les plus complexes ou les plus stratégiques. Ainsi, on ne compte plus les organisations qui ont implanté des systèmes leur permettant d automatiser la gestion de la paye ou de l équité salariale, l analyse de l absentéisme, la préparation des horaires de travail, la répartition des tâches et ainsi de suite. Par contre, l utilisation de logiciels susceptibles de faire une différence marquante dans l entreprise qu il s agisse d applications de soutien à la circulation des connaissances entre travailleurs, à la gestion des carrières ou encore à l évaluation des pratiques de GRH est nettement moins répandue.» Troisièmement, en matière de gestion des ressources humaines comme en d autres domaines, les meilleurs outils d aide à la prise de décision n ont pas de valeur, si on n a pas développé le réflexe d utiliser l information qui en est issue. «Dans de nombreux organismes publics et dans beaucoup d entreprises, on recourt aux TI pour produire des graphiques, des diagnostics et des tableaux de bord dont on ne se sert finalement jamais, parce que les processus organisationnels n ont pas été conçus en ce sens. L implantation des technologies ne portera pas fruits si elle n est pas accompagnée des changements appropriés dans les façons de faire.» Enfin, «le recours aux TI n est pas un substitut à l adoption de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines par les dirigeants. Informatique ou pas, ces derniers doivent savoir orienter les équipes de travail et le personnel, communiquer avec eux, établir des relations avec les employés, bien leur expliquer les attentes qu ils nourrissent face à eux, leur donner du feedback, reconnaître leurs bons coups, les encourager, les mobiliser, etc. Le nerf de la guerre en GRH, c est cela! En d autres mots, les TI sont d abord et avant tout des outils qui vont libérer les dirigeants et leur permettre de consacrer plus de temps aux activités de gestion qui comptent vraiment». Photo : Yves Lacombe Michel Audet est professeur en gestion des ressources humaines à l Université Laval et directeur scientifique au CEFRIO. En collaboration avec Victor Haines, André Petit et Sylvie St-Onge, il a récemment contribué à la rédaction du livre Relever les défis de la gestion des ressources humaines (Gaëtan Morin Éditeur). Dans la seconde édition de cet ouvrage, la gestion des ressources humaines est envisagée comme un domaine où les responsabilités sont partagées entre divers intervenants. On y expose, entre autres, des moyens de mieux relever les défis que constituent le partenariat, la compétence, la performance et les conditions de travail. 42 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

DÉLOCALISATION ET TI Une stratégie gagnant-gagnant À première vue, Dominique Mercier est une spécialiste du télémarketing comme il en existe des milliers d autres en France. Pourtant, cette jeune femme de 32 ans n appelle pas ses cibles depuis la banlieue parisienne ou le Languedoc. En fait, Dominique Mercier demeure à Dakar, au Sénégal. Elle travaille pour l une des nombreuses entreprises françaises qui ont délocalisé leur centre d appels en Afrique et s appelle en réalité Fatou Ndiaye 1. P AR R ÉJEAN R OY Comme cet exemple le montre, le phénomène de la délocalisation (offshoring) ne touche plus seulement les entreprises et les salariés du secteur manufacturier. Dans un nombre croissant de cas, il concerne aussi les producteurs de services de toutes sortes. Cela tient à différents facteurs. Les causes de la délocalisation Premièrement, grâce à l apparition d Internet et à la baisse radicale des coûts de communication téléphonique (par exemple, ces derniers ont chuté de 80 % depuis 2001 entre les États-Unis et l Inde), il est désormais possible d impartir à l étranger bon nombre de tâches accomplies par les travailleurs de l information des entreprises occidentales. Certaines de ces tâches sont routinières, comme la saisie de formulaires, la transcription de procès-verbaux et la réception de demandes télé- Richard Shearmur enseigne à l INRS Urbanisation, Culture et Société (Université du Québec), où il dirige la Chaire de recherche du Canada en statistiques spatiales et politiques publiques. Spécialiste du développement des grandes villes, cet expert est «une vedette montante de la recherche en géographie urbaine 2». Dans des études récentes, il s est notamment intéressé aux effets de la délocalisation dans des secteurs importants comme le multimédia. Photo : Yves Lacombe CEFRIO PERSPECTIVES 2005 43

DÉLOCALISATION ET TI phoniques courantes. D autres, cependant, sont plus stratégiques, comme la découverte de nouvelles molécules 3, l élaboration d applications logicielles et l interprétation de radiographies. Deuxièmement, il est souvent beaucoup moins onéreux pour une organisation de recourir aux services de travailleurs de l information étrangers qu à ceux d employés locaux. Par exemple, une entreprise européenne doit débourser 30 000 dollars pour s offrir les services d un préposé téléphonique britannique capable de répondre aux questions de sa clientèle anglophone, soit 10 fois le montant requis pour recruter un agent anglophone d un centre d appels situé en Inde 4. En outre, des documents internes ont révélé qu il est 4,5 fois plus économique pour IBM de traiter avec un programmeur chinois possédant trois à cinq ans d expérience que de faire affaire avec sa contrepartie américaine 5. Troisièmement, les ressources humaines des pays en développement travaillent parfois mieux que leurs contreparties occidentales. Par exemple, les employés de etelecare, une entreprise philippine de télémarketing, prennent 25 % moins de temps pour répondre aux appels des consommateurs américains que les préposés qu ils ont remplacés, et lorsque ces consommateurs raccrochent, ils sont plus satisfaits. Pour leur part, les meilleures sociétés informatiques indiennes se sont dotées de processus de conception de logiciels supérieurs, selon des instruments de mesure normalisés, à La délocalisation de services : profitable aux deux parties ceux mis en place dans la majorité des divisions informatiques américaines 6. La motivation des ressources embauchées (etelecare, par exemple, ne recrute qu un postulant sur 50) et leur qualité (l Inde produit chaque année 1,6 million de diplômés universitaires capables de travailler en anglais) expliquent leur forte compétitivité. Un jeu à somme nulle? À première vue, le phénomène de la délocalisation de services semble desservir les intérêts des économies avancées et avantager les économies du tiers-monde. En réalité, cette formule avantage tout le monde, avance Richard Shearmur : «Les pays en développement tirent profit de la création d emplois mieux rémunérés, certes, mais les consommateurs occidentaux profitent aussi de ce courant en payant moins certains des services qu ils achètent ; les entreprises d ici sont plus concurrentielles, parce que beaucoup de services délocalisés sont en fait des intrants qui entrent dans la composition de leurs produits ou services ; les portes de nouveaux marchés géographiques s ouvrent aux PME locales, parce que les détenteurs de postes relocalisés ont plus d argent à dépenser, et ainsi de suite.» Dans le fond, avance Richard Shearmur, les craintes suscitées par le phénomène de la délocalisation des emplois de services ressemblent à celles exprimées il y a deux ou trois décennies face à la perte d emplois manufacturiers. «Jusqu à récemment, on pensait que ces emplois étaient inex- Gains réalisés par les États-Unis grâce à la délocalisation de services vers l Inde Bénéfice par dollar américain imparti à l étranger (2002) Économies réalisées par les investisseurs et les clients américains des entreprises indiennes 0,58 $ Importations de biens américains par des entreprises indiennes 0,05 $ Transfert vers les États-Unis de profits réalisés en Inde par des entreprises américaines 0,04 $ Bénéfices générés par les gains de productivité et l apparition de nouveaux emplois aux États-Unis 0,46 $ Bénéfice net, pour les États-Unis, de la délocalisation de services vers l Inde 1,13 $ Gains réalisés par l Inde grâce à la délocalisation, par les États-Unis, de services vers l Inde Bénéfice par dollar américain imparti à l étranger (2002) Accroissement des salaires de la main-d œuvre indienne 0,10 $ Profits conservés en Inde par les fournisseurs de services de délocalisation 0,10 $ Profits des fournisseurs de services de délocalisation 0,09 $ Impôts et taxes payés aux gouvernements indiens 0,04 $ Bénéfice net, pour l Inde, de la délocalisation de services vers l Inde 0,33 $ Source : The Economist, selon le McKinsey Global Institute, 11 décembre 2003 44 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

DÉLOCALISATION ET TI portables, tout comme dans les années 60, il semblait inconcevable que l on exporte des emplois manufacturiers de pointe. Aujourd hui, on réalise de plus en plus que, dans tous les domaines, il existe des emplois qui peuvent être délocalisés 7.» Cela dit, le risque n est-il pas grand qu à court terme, la délocalisation de services ne perturbe gravement le marché de l emploi canadien, où 6% des postes pourraient théoriquement être délocalisés 8? Richard Shearmur ne le croit pas. «Malgré les craintes de nombreux travailleurs, dirigeants et politiciens, l offshoring de services demeure encore aujourd hui un phénomène à l ampleur relativement limité.» Ainsi, à ce jour, seulement 1% de la valeur totale des services potentiellement délocalisables, soit de 32 à 35 milliards de dollars américains, a échappé aux organisations occidentales 9. Malgré tout ce que l on entend dire sur l Inde, seulement 200000 à 500000 travailleurs y occupent un poste relocalisé 10. S il n y a pas de doute que le mouvement vers la délocalisation de services s accélérera, il est peu probable, estime Richard Shearmur, qu il prenne l ampleur que certains lui prédisent (la sociétéconseil McKinsey estime que ce marché croîtra à un Une question d accent La délocalisation de postes ne se fait pas toujours avec succès. Ainsi, les centres d appels de Bangalore, au sud de l Inde, ont des difficultés à conserver leur clientèle américaine à cause du fort accent de leurs employés lorsqu ils parlent anglais. Dernièrement, la région perdait même quelques clients majeurs comme Dell Computers, qui a décidé de rapatrier certains de ses services téléphoniques dans des villes plus sûres, linguistiquement parlant, comme Round Rock, au Texas, et Nashville, au Tennessee. rythme de 30 à 40% par an d ici 2008, tandis que Forrester Research prévoit que le secteur tertiaire américain verra plus de trois millions d emplois prendre la route de pays tiers d ici 2015 11 ). «Tout d abord, l existence de barrières culturelles et linguistiques limite le genre de services que les organisations sont en mesure de délocaliser», avance le chercheur de l INRS. Ainsi, les Japonais ont nettement moins de possibilités de déménager leurs centres d appels à l étranger que n en ont les Américains et les Britanniques, parce que

DÉLOCALISATION ET TI le japonais est moins parlé que l anglais dans les pays en développement 12. Dans une autre veine, parler la bonne langue et savoir produire un service donné ne suffisent pas à un fournisseur pour s emparer d un marché ; il faut encore qu il puisse s adapter aux besoins de la clientèle visée. «Oui, il y a beaucoup de programmeurs en Inde, note Richard Shearmur, mais pour installer un logiciel important dans une entreprise québécoise, il faut être sur place, être en mesure de comprendre la réalité du terrain, pouvoir s adapter aux personnes, etc.» Ensuite, de nombreuses organisations, particulièrement les PME, n auront pas la capacité de délocaliser certains emplois à l étranger. «Quand on lit des articles sur le sujet, on remarque de plus en plus que les grandes entreprises qui ont l habitude de gérer des succursales à distance arrivent assez bien à exploiter cette stratégie, mais les PME ont beaucoup plus de mal à le faire, à cause de la distance, des efforts qu elles doivent faire pour la gérer, des sommes à consacrer pour faire valoir leurs droits, etc., poursuit Richard Shearmur. On peut avoir un système qui fonctionne bien pendant quelques mois, mais il faut aussi être en mesure de réagir vite en cas de problème. Les petites organisations qui délocalisent souvent n en sont pas capables.» Finalement, conclut le chercheur, les travailleurs étrangers sont conscients des différences de salaires qui existent entre eux et les Occidentaux, ce qui peut avoir des effets négatifs sur leur performance. «Je me souviens de l exemple de téléphonistes étrangers qui sabotaient volontairement la relation-client, relève Richard Shearmur. Ils n appréciaient pas que des clients, dont le plus pauvre était plusieurs fois plus riche qu eux, appellent pour se plaindre de peccadilles.» Comment tirer son épingle du jeu? Quoique d un point de vue macroéconomique, la délocalisation de services soit un phénomène dont le Québec devrait tirer avantage, elle ne sera pas nécessairement bénéfique aux travailleurs et aux entreprises pris individuellement. Comment assurer la conservation, au Québec, d emplois bien rémunérés? Comment garantir l essor continu des entreprises soumises à la concurrence étrangère, particulièrement en région? «Il existe quelques pistes de solution au problème, pense Richard Shearmur. D abord, les entreprises québécoises pourront chercher à exploiter des niches moins exposées à la concurrence Le Québec et le Canada : deux des principaux gagnants de la délocalisation d emplois L Inde et la Chine profitent directement de la délocalisation d emplois par les entreprises américaines, mais le Québec et le Canada aussi. En fait, le Québec et le Canada sont surtout concernés par le phénomène de la délocalisation en tant qu exportateurs plutôt qu en tant qu importateurs de services. Leur appartenance partielle ou complète à l espace anglophone, leur proximité géographique et la faiblesse du dollar canadien expliquent que les entreprises québécoises et canadiennes aient été parmi les premières à bénéficier de la popularité croissante des pratiques américaines d offshoring, notamment en matière de centres d appels et de traitement de données. Comme le note Richard Shearmur, «on le voit notamment au Nouveau- Brunswick, où le nombre d emplois de type vente et service à la clientèle à distance a connu une croissance très forte. On note le même phénomène en Estrie, qui a l avantage d être collée sur la Nouvelle-Angleterre». internationale, notamment à cause de facteurs sociaux et culturels. Par exemple, personne n aura sans doute jamais une aussi bonne connaissance d un marché immobilier donné que la petite société qui en a fait sa spécialité. «Ensuite, on le dit souvent, mais cela n en est pas moins vrai : pour demeurer concurrentiels à moyen et à long terme, les fournisseurs québécois de services délocalisables devront se montrer de plus en plus innovateurs. Comme les coûts de nos entreprises sont plus élevés que ceux de la concurrence indienne ou chinoise, celles-ci devront trouver de nouveaux services à offrir et de nouvelles manières de les offrir, ou se résoudre à péricliter.» Enfin, une dernière politique prometteuse consistera à «encourager une main-d œuvre capable de s adapter aux changements continuels que l on observe. Ceci requerra de la formation, certes, mais la vraie question est la suivante: quel type de formation et à quel niveau scolaire (primaire, secondaire, cégep, université) préparera la maind œuvre pour l avenir? Cette question, conclut Richard Shearmur, mérite un débat approfondi 13». 46 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

DÉLOCALISATION ET TI Le «Britney Spears chinois» Avis aux clients de Wal-Mart : les Chinois et les Indiens ne se battent pas pour nos petits boulots : ce sont les gros qui les intéressent. Les jeunes entrepreneurs chinois et indiens ne se contentent plus de fabriquer ce que nous concevons : ils veulent être ceux qui déclencheront la prochaine vague d innovations. De bons emplois sont transférés dans leurs pays parce qu ils sont plus forts que nous en mathématiques et en sciences, et pas seulement parce qu ils sont moins chers. Quand avez-vous, pour la dernière fois, entendu un jeune de 12 ans dire : «Je veux devenir ingénieur»? Quand Bill Gates se rend en Chine, les étudiants s arrachent les billets pour assister à ses conférences. Là-bas, cet homme d affaires est aussi populaire que Britney Spears, alors qu aux États-Unis, Britney Spears, c est Britney Spears. Il est temps que le président des États-Unis dise les choses telles qu elles sont aux parents américains : «Jetez ce stupide jeu vidéo, fermez la télé, et dites à Johnny et à Suzy de travailler, parce qu une tempête s amène.» Source : Friedman,Thomas. «Oops. I told the truth.», New York Times, 17 octobre 2004. 1 Anonyme (s.d.), «Centre d appels : Sénégalaises qui jouent aux Parisiennes», Walfadjri L Aurore, consulté le 18 septembre 2004 à l adresse www.walf.sn/societe/suite.php?rub= 4&id_art=11882. 2 Voir http://makeashorterlink.com/?w2d653289. 3 Voir, à ce sujet, la brève description faite de la place d affaires Innocentive dans «D où viennent les bonnes idées?», p. 33. 4 Anonyme (2003). «Relocating the back office», The Economist, 11 décembre. 5 Bulkeley, William M. (2004). «IBM Documents Give Rare Look At Sensitive Plans on Offshoring», Wall Street Journal (Eastern edition), 19 janvier, p. A.1. 6 Hagel, Joe (2004). «Offshoring Goes on the Offensive», CFO.com, 17 mars, consulté le 18 septembre 2004 à l adresse www.cfo.com/ article.cfm/3012269?f=related. 7 Shearmur, Richard (2004). Migration des emplois SFTI : ce que Montréal peut apprendre du passé, Montréal, TechnoCompétences. 8 Shearmur, Richard (2004). Op. cit., p. 6. 9 Agrawal, Vivek, Diana Farrell et Jaana Remes (2003). «Offshoring and beyond», The McKinsey Quarterly, numéro 4. 10 Shearmur, Richard (2004). Migration des emplois SFTI : ce que Montréal peut apprendre du passé, op. cit., p. 7. 11 Agrawal, Vivek, Diana Farrell et Jaana Remes (2003). «Offshoring and beyond», McKinsey Quarterly, numéro 4, consulté le 18 septembre 2004 à l adresse www.forbes.com/home/2003/12/04/ 1204mckinsey.html. 12 Notons que le Japon a commencé à délocaliser certains services en Mandchourie, à cause de la connaissance du japonais qu a une partie de ses habitants. 13 Shearmur, 2004, op. cit., p. 8. Il ne suffit pas juste. d y penser. L Université de Montréal. et ses établissements affiliés ont de. grandes idées qui ne demandent. qu à être mises en marché. Depuis 2 ans, nos recherches ont donné le jour à une vingtaine de licences et à 75 inventions qui sont en voie d être commercialisées par Univalor. Vous cherchez de bonnes idées? Vous voulez prendre contact avec des chercheurs? Appelez Univalor : 514-340-3243 CEFRIO PERSPECTIVES 2005 47

VISION D UN DIRIGEANT DÉLOCALISATION ET TI JOSÉ BOISJOLI La délocalisation chez Bombardier P AR R ÉJEAN R OY José Boisjoli connaît bien le phénomène de la mondialisation et les défis majeurs qu il soulève. «Nous évoluons dans un marché extrêmement concurrentiel. Nos adversaires, tant Honda que Suzuki ou Kawasaki, possèdent des usines dans des pays où les salaires sont bas et exercent une forte pression sur nos prix et, par conséquent, sur nos coûts.» Pour faire face à cette menace, BRP a réduit la complexité de ses produits et intégré ses activités manufacturières. L entreprise recourt également à des sous-traitants étrangers pour la fabrication de certaines composantes. doubles, notamment en délocalisant une partie de leurs activités à l étranger et en se concentrant sur l assemblage et la livraison de pièces finies.» «Notre personnel est aussi conscient des enjeux. Je suis arrivé à Valcourt en 1989. À cette époque, nous usinions des pièces. Toutefois, à un certain moment, nous sommes arrivés à la conclusion que nos équipements n étaient plus adéquats pour réaliser cette tâche de manière concurrentielle. Comme elle n était pas critique ce n était pas une compétence fondamentale ou core competency, nous avons décidé de fermer l atelier et d assembler nos produits à l extérieur. Nos employés ont été avisés de notre décision un an à l avance, et ils ont eu le temps de s y préparer. Certains ont décidé de nous quitter pour travailler chez nos nouveaux Ingénieur de formation, José Boisjoli est président et chef de la direction de BRP (Bombardier Produits Récréatifs), l un des plus importants producteurs de motoneiges, de VTT et de motomarines au monde. Dès 1989, il s est joint à Bombardier et a occupé des postes aux responsabilités croissantes dans les domaines de l approvisionnement et de la gestion. José Boisjoli est également membre du conseil d orientation de l Institut de recherche sur les PME de l Université du Québec à Trois-Rivières. «Notre politique a toujours été la même, et elle ne changera pas, avance José Boisjoli. À prix égal et à qualité égale, BRP donne la priorité à des entreprises estriennes, puis à des québécoises, et enfin, à des canadiennes. Mais lorsque le prix, ou la qualité, n est pas au rendez-vous, nous nous tournons vers l étranger. Nous n avons pas le choix. Ne pas choisir cette voie nous condamnerait au déclin. «Nos fournisseurs le savent, poursuit José Boisjoli. Tous les ans, nous les rencontrons pour leur rappeler la situation. Les réactions face à ce discours varient. Certains sous-traitants choisissent de ne plus faire affaire avec nous. D autres décident de mettre les bouchées sous-traitants, d autres, de se recycler, avec notre aide, dans des domaines comme la soudure, l assemblage ou la peinture, et ils sont toujours avec nous. Lorsque tout va bien, nous partageons collectivement le fruit de nos victoires. Dans les périodes plus troubles, nous faisons collectivement face à nos obligations.» Qu en est-il de la délocalisation de services? «Nous recourons très peu à cette approche actuellement, mais, comme de nombreuses entreprises, nous étudions de près la possibilité de l employer à l avenir. Cependant, une chose est sûre : certains services hautement stratégiques, tel le design de nos produits, ne seront jamais impartis à l externe. La conception des motoneiges est faite au Québec et continuera de se faire au Québec.» 48 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

AFFAIRES ÉLECTRONIQUES : ecollaboration Les puces forceront-elles les entreprises à collaborer? Petit à petit, la collaboration électronique, ou «ecollaboration», se taille une place au sein des entreprises. Progressivement, les façons de faire se transforment. Grâce à Internet, les équipes de designers travaillent de plus en plus à distance, l information circule plus vite entre fournisseurs et fabricants, la gestion des stocks se fait plus rapidement. Nous n avons toutefois encore rien vu : résolument tournés vers l avenir, quelques chercheurs nous brossent leur vision du futur. PAR L IETTE D AMOURS «La ecollaboration n a pas connu un essor aussi fulgurant que les experts l avaient prévu initialement, parce qu elle ne représente, selon moi, qu un moyen technologique pour faire autrement ce qui se fait déjà, lance d entrée de jeu Louis A. Lefebvre, un chercheur de premier plan en matière d affaires électroniques interentreprises. Elle ne modifie en rien la nature de la relation qui existe entre le vendeur et l acheteur ou encore entre le donneur d ordres et le fournisseur. Si, a priori, les partenaires d affaires collaborent déjà très étroitement, la ecollaboration ne fera qu accélérer un processus déjà en place. Or, tous les obstacles à la ecollaboration sont souvent dus au fait que les gens résistent au changement et ne veulent pas nécessairement adopter de nouvelles façons de faire. Ainsi, la problématique s avère, à notre avis, bien plus sociale que technologique. Et ce constat n est pas observable qu en Amérique du Nord : je viens de passer un an en Europe, où nous sommes arrivés aux mêmes conclusions.» Le véritable virage «affaires électroniques» ne s effectuera que lorsque les produits et services deviendront intelligents, prédit le chercheur. Ainsi, l intégration à grande échelle de puces électroniques à un produit ou à ses diverses composantes dès sa fabrication transformera en profondeur le tissu industriel. Rappelons que cette technologie, qui consiste à apposer des étiquettes électroniques de type RFID (pour «Radio Frequency Identification»), permet d identifier un produit ou un objet particulier à distance par ondes radio, alors que les codes-barres actuels ne déterminent que la catégorie du produit. «Cette approche forcera la ecollaboration comme rien d autre, déclare Louis A. Lefebvre, et pour une raison très simple : si, du jour au lendemain, ce sont les produits qui se mettent à communiquer avec les entreprises, celles-ci devront obligatoirement leur répondre. Par exemple, si une auto interpelle son fabricant pour le prévenir d un bris technique, ce dernier sera contraint d entrer en contact avec les fournisseurs des pièces défectueuses.» Et ce scénario ne relève pas de la science-fiction : Mercedes commence déjà à déléguer ses problèmes à ses fournisseurs, qu il cherche à rendre de plus en plus responsables. Et quand prévoit-on assister à cette révolution? Le directeur La technologie du Centre epoly envisage un RFID permet de déploiement graduel dès l an prochain. Déjà, l avant-gardiste reconnaître à Wal-Mart a obligé ses 100 plus distance un importants fournisseurs à produit ou un adopter ces nouvelles façons objet particulier de faire pour le début de 2005. par ondes radio. Réalisant l importance du mouvement, 37 de ses fournisseurs qui ne sont pas encore contraints à emboîter le pas ont décidé de leur propre chef de passer à l action. Résultat : un investissement de 400 000 dollars américains par centre de distribution, auxquels s ajoutent 100 000 dollars américains par magasin. C est dire à quel point le virage devient inévitable! Même son de cloche du côté du Département de la défense américaine, qui impose désormais à tous ses fournisseurs de marquer leurs produits à l aide de puces de type actif, c est-à-dire capables d émettre un signal. Ces balises radio devront CEFRIO PERSPECTIVES 2005 49

Photo : Yves Lacombe désormais être apposées sur les palettes, les emballages individuels et les conteneurs, sans exception. Depuis octobre 2004, tous les contrats signés avec le géant américain font désormais mention de cette obligation. Et ce n est pas tout : dès le 1 er janvier 2005, ces mêmes contractants seront contraints d installer une infrastructure RFID dans toute leur chaîne logistique. Puces à tout faire Mais que peut faire cette puce, au juste? Certaines comportent tout simplement un bagage d information préprogrammée à l usine. D autres, plus complexes, peuvent même recevoir, stocker et partager de l information. Rappelons qu il existe une centaine de sortes de puces, et que chacune est dotée de particularités qui lui sont propres. Il appartient donc au fabricant de déterminer ce qu il veut en faire. À ce stade, le nombre d applications semble illimité. Pour aider les entreprises à effectuer leur choix et, ainsi, rendre l exercice moins pénible, une équipe de cinq ingénieurs du Centre epoly a passé l été à caractériser toutes les puces déjà disponibles sur le marché et leurs potentialités. «Une puce peut faire à peu près tout ce que tu veux qu elle fasse, affirme Harold Boeck, l un des candidats au doctorat engagés dans cette recherche : apprendre, capter des signaux de son environnement, et même, signaler une défectuosité dans un moteur. Certaines peuvent transmettre de l infor- 50 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

AFFAIRES ÉLECTRONIQUES : ecollaboration Chercheur associé au CEFRIO, Louis A. Lefebvre est professeur titulaire à l École Polytechnique de Montréal et dirige epoly, un des plus importants centres d expertise en commerce électronique sur le continent nord-américain. En collaboration avec plusieurs acteursclés de la scène mondiale (Groupe CGI, Hewlett-Packard, SAP), il vient d amorcer un vaste projet de recherche sur les étiquettes électroniques de type RFID (pour «Radio Frequency Identification») qui, à son avis, révolutionnera le milieu des affaires. mation à une distance de dix pieds, d autres à 100 pieds. Certaines peuvent mesurer jusqu à douze pouces de diamètre, d autres sont si minuscules qu une fourmi peut la saisir entre ses mandibules et la déplacer facilement.» Ces étiquettes électroniques se détaillent actuellement environ vingt cents chacune ; plusieurs spécialistes prétendent toutefois qu avant longtemps, leur prix chutera à cinq cents, voire même à un sou. À de tels prix, il est facile de penser à en mettre partout, d où l euphorie du moment dans l univers scientifique. Ainsi, chaque produit fabriqué sur cette planète pourrait, du jour au lendemain, comporter une puce. Telle une empreinte digitale, cette puce contiendrait toute l information désirée (historique d une composante, dossier de maintenance, historique complet du produit, etc.). De quoi créer une véritable révolution! Que faire de toute cette information? Ainsi outillées, les entreprises pourront d ores et déjà contrôler le cycle de vie de leurs produits. Les étagères dans les magasins s autogéreront : d un simple signal, la puce avisera le système que la tablette est presque vide. Ce dernier en informera à son tour le fournisseur, et ainsi de suite. En clair, cela signifie qu un produit peut maintenant «parler» à un autre produit, et qu il peut aussi échanger avec un système. Toutefois, il y a un hic : il nous faudra savoir que faire de toute cette information. Voilà d ailleurs le principal défi qui attend les entreprises au détour. «Les entreprises n ont pas l habitude de négocier avec des produits qui leur parlent, souligne, mi-moqueur, Louis A. Lefebvre. Comment, par exemple, un fabricant de transformateurs fera-t-il pour répondre aux 60 000 courriels que ses produits lui auront expédiés au cours de la nuit? Inutile de préciser que cette problématique en préoccupe plus d un. C est pourquoi, dans le cadre de notre projet de recherche, le concepteur de systèmes de gestion intégrés SAP s est donné comme mandat de développer des filtres qui permettront aux entreprises de mieux gérer leurs données et d en tirer profit.» Le projet de recherche consiste également à étudier le phénomène RFID sous l angle des processus d affaires. «Plusieurs grandes entreprises sont venues nous voir pour que nous les aidions à adopter adéquatement ces nouvelles façons de faire, explique le chercheur. À l heure actuelle, nous avons donc des projets-pilotes en maintenance, en gestion des stocks, en gestion des produits, etc. Nous cherchons essentiellement à définir, entre autres, les processus d affaires, la chaîne de valeurs derrière un tel produit et le rôle de chacun des acteurs.» L équipe de epoly se penchera aussi sur une autre grande question que soulève l adoption d une telle technologie : à qui appartient l information? «On a d abord cru que l intégrateur devait tout contrôler. Toutefois, si on prend l exemple du transformateur, n est-il pas plus logique d en donner directement l accès à Hydro-Québec? Du jour au lendemain, une entreprise se retrouvera à gérer le cycle de vie d un produit qui implique aussi une foule d autres partenaires. Quelle information est-elle prête à partager? Avec qui? Qui aura accès à quoi et à quel moment? Certaines informations deviendront très stratégiques.» En somme, tout porte à croire que plusieurs défis attendent les entreprises au cours des prochaines années. «Les enjeux autour du RFID sont infiniment plus complexes que l acquisition d un système de gestion intégré (ERP), fait remarquer Louis A. Lefebvre. Les changements seront beaucoup plus profonds. À mon avis, la meilleure politique à adopter est celle des petits pas. Alors que le ERP impose plus ou moins la même solution à toutes les entreprises, le RFID se veut un outil sur mesure qui se distinguera complètement de celui du voisin. Ainsi, l entreprise n achètera pas une solution d affaires : elle devra l inventer. En ce sens, l enjeu est nettement plus stratégique. Pour survivre, elles devront donc faire place aux stratèges, à ceux qui sont capables de réfléchir et à ceux qui connaissent bien leurs réseaux et leurs acteurs. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 51

RÉACTION D UN EXPERT SOPHIE D AMOURS La ecollaboration au Québec : plusieurs défis à relever PAR L IETTE D AMOURS Où en sont les entreprises québécoises en matière de collaboration électronique? Quelles sont les conditions essentielles pour qu elles adoptent ces nouvelles façons de faire? Pour relever ce défi, leur faut-il plus que l intégration généralisée de puces électroniques? Professeur-chercheur au Département de génie mécanique de l Université Laval, Sophie D Amours vient de conclure, en collaboration avec son collègue Jean-Marc Frayret, une importante étude portant sur les outils collaboratifs destinés aux PME manufacturières, pour le compte du CEFRIO. Elle nous trace ici un portrait de la situation actuelle au Québec. «Pour tout ce qui touche les échanges d information par Internet, les pratiques observées dans les entreprises québécoises sont comparables à ce qui se fait dans d autres pays, mentionne spontanément cette chercheuse-associée au CEFRIO. Quelques expériences sur le plan de la conception de produits se sont aussi avérées intéressantes. Certaines entreprises, dont les succursales sont disséminées sur plusieurs continents, ont su tirer profit de plates-formes électroniques leur permettant de mieux orchestrer tout leur volet design. Résultat : elles gagnent du temps, gèrent mieux les différentes versions et répartissent plus adéquatement le travail entre les ressources disponibles. «Toutefois, au Québec, les applications plus complexes se font encore rares. Il en est ainsi au chapitre, par exemple, des technologies qui permettent de prendre, en groupe et à distance, de meilleures décisions. Ces limitations sont surtout liées au fait que nos entreprises, à ce jour, ont peu adopté les solutions d aide à la décision. On sent un certain recul à cet égard, et cela freine par le fait même le déploiement de la ecollaboration, car si une entreprise ne possède pas les infrastructures informationnelles et transactionnelles de base, elle ne peut accéder aux niveaux supérieurs. Nous avons, entre autres, pu faire ce constat dans l industrie forestière et ce, tant chez la grande que la petite entreprise», déplore la chercheuse. Professeure au Département de génie mécanique de l Université Laval, Sophie D Amours est aussi directrice de la recherche et de l administration au Consortium de recherche sur les affaires électroniques dans l'industrie des produits forestiers (FOR@C), le plus important centre de recherche dédié aux affaires électroniques en Amérique du Nord. L équipe de FOR@C réalise des recherches et des activités de transfert dans le domaine de l intégration des affaires électroniques au sein du réseau de valeur de l'industrie des produits forestiers. 52 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

AFFAIRES ÉLECTRONIQUES : ecollaboration Autre constat alarmant: «Les meilleures pratiques sectorielles ne sont pas connues et ne sont pas adoptées par les entreprises, poursuit Sophie D Amours. Et là, on ne parle pas d Internet. D ailleurs, on n a pas toujours besoin de l électronique pour se distinguer. Par exemple, bon nombre de sociétés n ont pas encore intégré les techniques de production à valeur ajoutée, un concept pourtant vieux de quarante ans. Comment, alors, peuton passer à la gestion collaborative avec ses fournisseurs, si on ne fait même pas de gestion de base à ce niveau? En cette matière, il y a encore bien du travail à faire, au Québec. Nous devons d abord amener les entreprises à mieux comprendre les processus collaboratifs, leur faire découvrir les meilleurs outils de travail actuels, puis, les inciter à développer leur base tant sur le plan technologique que sur celui des processus d affaires.» Autre défi : les entreprises devront développer de nouvelles compétences. Les dirigeants qui sauront mener leur société vers la ecollaboration devront détenir des connaissances hybrides et ne pas être seulement des spécialistes d un seul secteur (informatique, génie industriel, management, etc.). Les universités québécoises sont d ailleurs en train de mettre en place une structure d enseignement supérieur et de recherche qui nous permettra de développer ce type de travailleur. «On ne le répétera jamais assez : prendre le virage des affaires électroniques n est vraiment pas une question de technologie, mais bien de processus, insiste, en terminant, Sophie D Amours. Cela suppose une remise en question de nos façons de faire : qu est-ce que cela nous apportera de travailler avec d autres, comment pourrions-nous faire les choses autrement, quelles sont nos limites en matière de confiance face à nos partenaires, quelles informations sommes-nous prêts à partager, etc. En fait, nous en sommes arrivés à l étape de la concrétisation d un discours qui circule depuis des années : les réseaux d entreprises peuvent être porteurs.» Et comme, aujourd hui, nous ne pouvons plus travailler seuls, nous devons apprendre à collaborer avec les autres. Pour en savoir plus sur la ecollaboration, vous pouvez télécharger le rapport-synthèse La e-collaboration dans les PME manufacturières : d abord un défi de gestion? à l adresse suivante : http://www.cefrio.qc.ca/rapports/ ecollaboration_pmemanufacturieres.pdf. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 53

Futurologue officiel de BT Exact, le centre de recherche de British Telecom, Ian Pearson a coécrit Business 2010, Mapping the New Commercial Landscape (Spiro, 2003). L objectif de cet auteur plusieurs fois primé n est pas de verser dans la sciencefiction, mais bien d échafauder des scénarios fort susceptibles de se réaliser. Plus de 85 % de ses prédictions se sont d ailleurs avérées exactes par le passé. Son secret? «Faire appel au bon sens, à l expérience de la vie de tous les jours et à la simple déduction logique, ce que peu de personnes ont l habitude de faire», répond-il. TENDANCES 2010 L avenir n est plus ce qu il était Un jour, à un journaliste qui lui demandait le secret de sa réussite, le célèbre Wayne Gretzky répondit : «Je patine toujours vers l endroit où se dirige la rondelle et non pas vers celui où elle se trouve.» Pour prendre une longueur d avance sur leurs concurrentes, les entreprises doivent agir de même : se préparer dès aujourd hui à la venue des technologies de demain. Mais pour ce faire, elles doivent savoir ce que leur réserve l avenir. À quels changements technologiques peut-on s attendre, à court et à moyen terme? Quel sera leur impact? Pour répondre à ces questions, le CEFRIO s est entretenu avec Ian Pearson, futurologue chez British Telecom. P AR G IL T OCCO Plus d une douzaine de vagues technologiques s apprêtent à frapper le monde des affaires. Dans tous les cas, les travaux de recherchedéveloppement sur les technologies en voie d émergence sont suffisamment avancés pour prédire que celles-ci donneront naissance, vers 2010, à des applications commerciales robustes. Plusieurs tendances, telles que le développement des réseaux sans fil ou l utilisation croissante des systèmes de positionnement par satellite 1, vont de soi. Cependant, selon Ian Pearson, trois courants technologiques méritent d être particulièrement surveillés par les organisations, à court et à moyen terme. Première tendance : la pénétration croissante des puces électroniques dans l environnement économique bouleversera profondément le fonctionnement de ce dernier 2. «Grâce au développement de l intelligence ambiante, les objets pourront fournir de l information aux consommateurs ou aux entreprises, ou capter de l information provenant de ceux-ci.» Par exemple, dans les supermarchés, les codes-barres des produits, les caisses enregistreuses et les porte-monnaie seront respectivement remplacés par des microétiquettes, des capteurs automatiques et des macarons électroniques. Il suffira au client de se diriger vers la sortie avec son panier pour que le montant dû soit calculé et que son compte soit débité surle-champ. Rien de moins! L intelligence accrue des objets pourrait être exploitée de multiples autres façons : ainsi, les publicités placées sur les colonnes Morris pourront changer, selon l information contenue dans le macaron d un passant. Les puces imbriquées dans les possessions d une fillette pourront, par exemple, lui signaler que son jouet favori a été 54 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

TENDANCES 2010 emprunté par son petit frère, et un parfum pourra se faire plus ou moins présent, selon le contexte. «Il est impossible de prédire avec certitude de quelle manière on tirera partie de la hausse de l intelligence ambiante, avance Ian Pearson, mais une chose est certaine : de nombreuses idées prendront racine.» L augmentation exponentielle de la puissance des technologies de transport et de stockage de données sera une deuxième tendance à surveiller de près, soutient Ian Pearson. Bientôt, l ensemble des films, des chansons, des jeux, des journaux et des livres produits dans le monde pourront être rendus accessibles par le biais d Internet, d ordinateurs aussi puissants qu économiques et d assistants numériques personnels 3 capables d emmagasiner la quasi-totalité des contenus requis dans une journée. Évidemment, pour composer avec cette offre illimitée d information, consommateurs et entreprises devront pouvoir compter sur des outils de repérage ou de profilage de plus en plus intelligents. Ces logiciels pourront apprendre les goûts et les préférences des membres d une famille de manière à prédire les contenus auxquels ces derniers pourraient vouloir accéder. En apprenant à utiliser le français ou l anglais comme le fait l être humain, les agents pourront aussi se montrer plus efficaces lors de recherches effectuées sur Internet. Ainsi, lorsque le «Web sémantique» sera en place, le Montréalais intéressé à acheter une «décapotable importée de moins de sept ans» par Internet pourra automatiquement apprendre d un particulier de Laval que celui-ci désire vendre sa «Mazda Miata 1999 4». «Enfin, poursuit Ian Pearson, tout comme la mondialisation et les forces sociales, politiques et économiques actuelles, les technologies conduiront inéluctablement, ces prochaines années, à une mutation de la structure des entreprises. En effet, sous l effet de nouveaux outils collaboratifs standardisés, celles-ci se transforment de plus en plus en entreprises virtuelles, c est-à-dire en sociétés légères capables d entretenir des relations étroites mais ponctuelles, en temps réel, avec une constellation continuellement mouvante de fournisseurs et de partenaires commerciaux. «Nous sommes habitués à ce que les organisations se chargent autant de fabrication que de recherche-développement, de marketing, de gestion des ressources humaines ou de vente, souligne Ian Pearson. Il faut cependant se rendre compte qu avec l avènement d applications de gestion toujours plus puissantes, ces fonctions seront de CEFRIO PERSPECTIVES 2005 55

TENDANCES 2010 plus en plus facilement sous-traitées à des organisations spécialisées situées à l autre bout du monde, ou encore, carrément automatisées.» «Sous-traitées», «automatisées» Ces mots font évidemment frémir beaucoup de travailleurs nord-américains ou européens des travailleurs manuels et, de plus en plus, des travailleurs de l information qui craignent de perdre leur emploi au profit d étrangers ou de machines. Cette crainte est compréhensible, mais il faut se rendre compte qu une nouvelle mutation est en cours, soutient Ian Pearson. Après la société industrielle et la société de l information, «nous entrerons progressivement dans la société des soins personnels». Autrement dit, nous assisterons à l explosion de métiers axés sur les relations humaines pour lesquelles les humains sont nettement mieux équipés que les machines : prestation de soins médicaux ou corporels, offre de solutions aux maux de l âme, création de divertissement, etc. En conclusion, soulignons que Yogi Berra a déclaré un jour : «Il est difficile de faire des prédictions, surtout quand il s agit de l avenir.» «En fait, relève Ian Pearson, prédire ce que les cinq ou dix prochaines années nous réservent sur le plan technologique est relativement facile.» Il suffit, pour ce faire, de regarder le niveau d avancement des travaux de R-D des entreprises et des centres de recherche. Les affaires électroniques : mode passagère ou phénomène permanent? Quelle évolution les affaires électroniques connaîtront-elles? Demeureront-elles un phénomène relativement marginal? Ce dernier prendra-t-il de l essor? Selon Ian Pearson, aucun doute n est possible : nous n avons vu qu une fraction de ce que l avenir, dans ce domaine, nous réserve réellement. Tout comme les plantes et les animaux, avec le temps, ont évolué pour devenir de nouvelles espèces vivantes, les modèles d affaires utilisés sur Internet cesseront petit à petit d imiter ceux qui ont cours dans le monde traditionnel. De plus en plus de modèles propres à l univers électronique verront alors le jour. Salesforce.com, ebay, itunes ou Kazaa ne représentent donc que la pointe d un iceberg encore en train de se former. Les technologies et la Reine rouge Dans Alice au pays des merveilles, la Reine rouge dit à Alice : «Ici, il faut courir aussi vite que tu peux pour rester à la même place. Si tu veux te déplacer, tu dois courir au moins deux fois plus vite.» Le monde des affaires, sous l influence des technologies, ressemble de plus en plus à l univers d Alice, affirme Ian Pearson. «Les entreprises doivent changer de plus en plus rapidement pour suivre les innovations de leurs concurrentes et répondre aux besoins changeants de leurs clients.» Cela dit, prédire quelles technologies seront exploitées et comment elles le seront est nettement plus difficile. «D autres forces comme la démographie, les comportements sociaux, les intérêts politiques ou le climat économique doivent être prises en considération pour espérer réaliser cette mission correctement», poursuit le futorologue. Par conséquent, les entreprises qui sauront le mieux composer avec l apparition de nouvelles technologies ne seront pas toujours celles qui les auront mises au point, loin de là. «Au contraire, conclut Ian Pearson, les entreprises qui tireront le mieux leur épingle du jeu seront celles qui auront davantage compris comment les technologies et le monde sont en train de changer, et pourquoi.» 1 En anglais, global positioning systems ou GPS. 2 Sur ce point, le futurologue est d accord avec le professeur Louis A. Lefebvre. Voir à ce sujet l article «Les puces forcerontelles les entreprises à collaborer?», p. 49. 3 En anglais, personal digital assistants ou PDAs. 4 Actuellement, pour repérer un produit ou un service sur Internet, il faut taper les mots exacts utilisés dans sa description. Comme les ordinateurs comprennent encore mal le sens des mots, ils ne savent pas qu au Québec, en 2005, une Miata 1999 est une décapotable importée vieille de seulement six ans. Ils ne savent pas non plus que Laval est près de Montréal et que, par conséquent, vendeur et acheteur potentiel peuvent facilement se rencontrer. 56 CEFRIO PERSPECTIVES 2005

TENDANCES 2010 VISION D UN DIRIGEANT HUGUES ST-PIERRE Plus qu une question de temps... P AR G IL T OCCO «Toutes les projections de Ian Pearson peuvent, à mon avis, se réaliser, lance d entrée de jeu Hugues St-Pierre. En fait, dans l entretien qu il a accordé au CEFRIO, ce futurologue traite essentiellement de technologies déjà en place et de technologies en émergence. «La question qui se pose n est donc pas vraiment : L intelligence des puces continuera-t-elle à augmenter? ou Les capacités de stockage et de transmission de l information permettront-elles, éventuellement, de mettre l ensemble des films produits dans l histoire du cinéma à la portée des cinéphiles?, car la réponse à cela est assurément oui. Il faut plutôt se demander : À quelle vitesse l appropriation des nouvelles technologies se fera-t-elle? «L exemple de Telidon (voir encadré page 58), un système de vidéotexte de deuxième génération mis au point dans les années 70 dans un centre de recherche fédéral canadien, le démontre bien: la technologie Telidon fonctionnait extrêmement bien, mais le marché n était malheureusement pas prêt à l accueillir lorsqu elle a été commercialisée. L opération s est donc soldée par un échec. «Il est certain que sur le segment grand public, la vitesse d adaptation aux nouvelles technologies s accroîtra avec la montée de la génération Nintendo. Ma fille, par exemple, est extrêmement ouverte au changement, tandis que mes tantes le sont nettement moins. «Cela ne signifie pas, bien sûr, qu il soit impossible de percer le marché des personnes âgées. Il faut cependant s y prendre différemment et vendre une solution robuste à un problème réel, plutôt que des technologies. Par exemple, les 65 ans et plus seront très intéressés à utiliser des applications qui leur permettront de rester chez eux aussi longtemps que possible. Ces outils devront cependant être extrêmement fiables et conviviaux, pour leur apporter la tranquillité d esprit recherchée. Le service client offert par le fournisseur devra aussi être d une qualité irréprochable.

VISION D UN DIRIGEANT TENDANCES 2010 Telidon : la télé bidirectionnelle voit le jour au Canada «Telidon fait du Canada un meneur dans le champ des technologies télévisuelles bidirectionnelles [ ]. Imaginez une télé capable de se transformer, selon les intentions de l utilisateur, en école électronique, en bureau de poste, en banque, en supermarché ou en bibliothèque. L utilisateur appuie sur les quelques touches d un clavier, et l information paraît à l écran en quelques secondes. Dans un avenir rapproché, les abonnés pourront accéder à de grands centres d information virtuels, recevoir des messages électroniques et des journaux, utiliser Telidon comme catalogue électronique pour visualiser des produits et les commander ou jouer aux échecs avec un autre abonné. Seule l imagination limite les possibilités de Telidon.» (Texte de présentation de Telidon, fin des années 70 1 ) «Sur le segment entreprises, les stratégies de pénétration sont évidemment différentes, mais il faut aussi tenir compte des besoins les plus saillants des acheteurs pour les amener à utiliser une nouvelle technologie. Il est également évident qu il est plus facile de convaincre les membres d une industrie une fois qu un premier utilisateur prestigieux a accepté de faire le saut. «Le niveau d appropriation des technologies dans un pays donné est fonction de la capacité des consommateurs et des entreprises à absorber le changement, mais il dépend aussi d autres facteurs. «Entre autres, la réglementation ne doit pas être un frein à l évolution technologique, poursuit Hugues St-Pierre. En effet, de manière typique, les TI évoluent plus rapidement que les normes. Par conséquent, il serait souhaitable de favoriser un plus grand synchronisme entre les acteurs industriels et les organismes de réglementation. «Il faut aussi que l infrastructure technologique en place soit en mesure de soutenir le déploiement d applications à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs. Ainsi, tout comme l augmentation de la mémoire des ordinateurs a amené les fournisseurs de logiciels à se surpasser, l élargissement de la bande passante entraînera l apparition de nouveaux services avancés comme la télé-éducation ou encore la médecine à distance. «En matière de téléphonie cellulaire, l augmentation de la capacité des réseaux devrait aussi tirer l offre des fournisseurs d applications et mener au développement de services semblables à ceux que l on retrouve déjà en Asie, où, par exemple, le jeu en ligne sur cellulaire est déjà une réalité bien implantée.» Hugues St-Pierre et Ian Pearson entrevoient donc l avenir de manière semblable. D ici quelques années, nous verrons s ils avaient raison. 1 Voir www.ieee.ca/millennium/telidon/telidon_twoway.html. Natif de Mont-Joli, Hugues St-Pierre a joint les rangs de QuébecTel en 1975. Depuis, il a gravi les échelons de l entreprise jusqu à devenir président et chef de la direction de TELUS Québec en janvier 1999. À ce titre, il est responsable du développement et de l implantation de la stratégie nationale de TELUS dans toute la province de Québec. Le CEFRIO l a interviewé pour connaître son opinion quant aux prévisions de Ian Pearson, un futurologue de British Telecom qui évolue dans la même industrie : l effervescent monde des télécommunications. 58 CEFRIO PERSPECTIVES 2005