AMÉLIOREZ LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE VOLUME 3, ÉDITION 2005 PRODUCTIVITÉ STRATÉGIE TRAVIS ENGEN Alcan ERIK BRYNJOLFSSON MIT RAYMOND ROYER Domtar ROGER MILLER École Polytechnique de Montréal TECHNOLOGIES DE L INFORMATION COMMENT PEUVENT-ELLES VOUS AIDER À DEVENIR PLUS COMPÉTITIF? DIRIGEANTS ET CHERCHEURS SE PRONONCENT... DÉLOCALISATION TENDANCES GESTION DU SAVOIR MARKETING POSTE - PUBLICATIONS - CONVENTION N O 40028072 JOSÉ BOISJOLI BRP HUGUES ST-PIERRE TELUS RÉAL JACOB HEC Montréal JEAN-MARC LÉGER Léger Marketing UNE INITIATIVE DU
Les solutions IP donnent des ailes à Jetsgo En optant pour les solutions IP gérées et hébergées de TELUS, Jetsgo s assure de maximiser ses communications d affaires. Grâce notamment aux fonctionnalités évoluées de l application IP-One MC, Jetsgo peut désormais joindre en tout temps ses employés du service de maintenance qui se déplacent constamment, améliorant ainsi la productivité de l entreprise et réduisant ses coûts de communication. TELUS est la première entreprise de télécommunications en Amérique du Nord à transformer son infrastructure traditionnelle commutée en un réseau IP. Vous avez donc accès à un réseau de pointe des plus sécuritaires, basé sur le protocole Internet, à même notre réseau privé de nouvelle génération. Les solutions IP de TELUS constituent un véritable moteur de réussite d entreprise. Profitez, vous aussi, de fonctions et services à valeur ajoutée en faisant équipe avec TELUS, le chef de file dans le domaine des services IP. Communiquez sans tarder avec l un de nos conseillers au 1 877 520-1212. Il saura vous informer sur nos offres spéciales et donner des ailes à vos communications d affaires. telusquebec.com/ipone
SOMMAIRE PRODUCTIVITÉ ET TI 7 Maximiser l impact des technologies sur son organisation Les TI rapportent, mais leur impact varie grandement d une entreprise à l autre. Erik Brynjolfsson, spécialiste des affaires électroniques au MIT et l un des premiers chercheurs au monde à avoir établi le lien entre les TI et la productivité, en fait ici la preuve. 14 STRATÉGIE ET TI Quelle est votre joute VISION D UN DIRIGEANT : Travis Engen, PDG, Alcan d innovation? Pour Roger Miller, spécialiste en innovation technologique et concurrence internationale, «innover n a pas à tenir du pari : il suffit d adopter les bonnes pratiques». Ce chercheur nous livre ici les résultats d une importante recherche portant sur les stratégies d entreprise. VISION D UN DIRIGEANT : Raymond Royer, PDG, Domtar MARKETING ET TI 20 Le client virtuel: de la concurrence pour les sondeurs Bourses d idées, sondages en ligne, prototypes virtuels conçus par les clients De toute évidence, l arrivée d Internet révolutionne l univers de la recherche-marketing. VISION D UN DIRIGEANT : Jean-Marc Léger, PDG, Léger Marketing Le CEFRIO En tant que spécialiste de la transformation des organisations, le CEFRIO se penche au quotidien sur ce qui favorise ou freine l appropriation des technologies de l information (TI), au Québec et ailleurs. Sa mission : aider les entreprises à utiliser les TI de manière à être plus performantes, plus productives et plus innovatrices. Pour atteindre cet objectif, le CEFRIO privilégie la mise sur pied de projets de recherche-action et la diffusion rapide des résultats obtenus. À ces recherches, effectuées par des chercheurs universitaires issus de multiples disciplines (gestion, technologies, marketing, sociologie, ressources humaines, etc.) participent des organisations tant publiques que privées. À titre d exemple, le CEFRIO étudie actuellement le potentiel des outils d apprentissage en ligne pour mieux former les travailleurs (elearning), examine les tenants et les aboutissants de la mise en place de services électroniques par le gouvernement du Québec, et se penche sur ce qui favorise le partage de savoirs entre travailleurs chevronnés et recrues inexpérimentées. En parallèle, le CEFRIO mène aussi des activités de veille stratégique et de vastes enquêtes sur l utilisation des technologies au Québec (NETendances, NetLeader, NetGouv, etc.). Le Centre regroupe plus de 150 membres de l industrie et des gouvernements, y compris toutes les universités québécoises. Le gouvernement du Québec est son principal partenaire financier. PRICING ET TI 26 Fixer les prix ne relève plus de l art Jusqu à tout récemment, fixer le prix d un article semblait davantage tenir de l art que de la science. Toutefois, depuis l apparition de logiciels spécialisés et d applications Web sophistiquées, rien n est moins vrai. 33 VISION D UN DIRIGEANT : Denis Gadbois, PDG, Mediagrif GESTION DU SAVOIR ET TI D où viennent les bonnes idées? On invente quand on crée une idée nouvelle, et on innove quand on l adopte. Cet énoncé montre bien qu innovation et gestion des connaissances côtoient des univers qui sont reliés entre eux. Reste maintenant à savoir où trouver les connaissances à adopter. Quelques experts se prononcent. RESSOURCES HUMAINES ET TI 37 L art de placer le bon employé au bon endroit Peu de sociétés savent quelles expertises leur sont vraiment essentielles, où les trouver et comment les conserver. Dans les années à venir, les TI pourraient bien leur simplifier la vie! 43 DÉLOCALISATION ET TI Une stratégie gagnant-gagnant Le phénomène de la délocalisation (offshoring) ne touche plus seulement le secteur manufacturier, mais aussi et de plus en plus les producteurs de services de toutes sortes. Quel effet aura-t-il sur notre économie? VISION D UN DIRIGEANT : José Boisjoli, PDG, Bombardier Produits récréatifs AFFAIRES ÉLECTRONIQUES : ecollaboration 49 Les puces forceront-elles les entreprises à collaborer? Petit à petit, la collaboration électronique se taille une place au sein des entreprises. Nous n avons toutefois encore rien vu : résolument tournés vers l avenir, quelques chercheurs nous brossent leur vision du futur. 54 TENDANCES 2010 L avenir n est plus ce qu il était Quelles seront les technologies de demain? À quels changements doit-on s attendre, à court et à moyen terme? Quel sera leur impact? Ian Pearson, futurologue chez British Telecom, répond à ces questions. VISION D UN DIRIGEANT : Hugues St-Pierre, PDG, TELUS Québec CEFRIO PERSPECTIVES 2005 3
COMITÉ ÉDITORIAL Photo : Yves Lacombe Dans l ordre habituel, David McAusland (Alcan), Marc Laplante (Fédération des caisses Desjardins), Monique Charbonneau (CEFRIO), Françoise Bertrand (Fédération des chambres de commerce du Québec), Marcelle Girard et Stéphane Le Bouyonnec. «On dit souvent que les technologies de l information ne dictent pas la stratégie d une entreprise, mais je crois que souvent, elles la guident. Ce troisième numéro de PerspecTIves permettra aux chefs d entreprise d explorer rapidement les tendances dominantes en matière de technologie de l information et d évaluer l impact qu elles pourraient avoir sur leur organisation. Il s agit d une source d information riche et pertinente.» Marc Laplante, président du comité éditorial et premier vice-président Marché des entreprises, Fédération des caisses Desjardins du Québec «Deux tendances lourdes marquent la vie des entreprises : l adoption des technologies de l information et l ouverture des marchés. Souvent, ces deux tendances se conjuguent et influent de façon plus marquante sur le milieu des affaires. C est précisément cette réalité que décrivent, chacun à sa manière, les articles de ce numéro.» Jean-Marie Toulouse Directeur, HEC Montréal «Au 21 e siècle, les technologies de l information représentent le nerf de la guerre du monde des affaires. Dans une société où la quantité d information disponible prime souvent sur la qualité, PerspecTIves s avère un outil précieux pour tout bon gestionnaire désireux de saisir l essence des enjeux actuels, afin de mieux définir sa vision de l avenir.» Françoise Bertrand Présidente-directrice générale Fédération des chambres de commerce du Québec «Je me suis joint cette année au comité éditorial du magazine PerspecTIves. Je dois avouer qu auparavant, je n avais jamais porté une attention véritable à cette publication. Quel dommage! Avec son savant mélange de points de vue d experts et de chefs d entreprise, elle rassemble un nombre incroyable d idées novatrices dans le domaine des technologies de l information. J invite fortement la communauté des affaires à faire une lecture attentive de cette publication.» Gilles Taillon Président Conseil du patronat du Québec 4 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
«Les technologies de l information seront sans aucun doute de plus en plus puissantes et de plus en plus présentes dans tous les secteurs de l activité économique, sociale et culturelle, dans toutes les fonctions et sur tous les continents. Les TI ne remplaceront cependant jamais la vision, les valeurs et l intelligence humaine.» Marcelle Girard Conseillère stratégique «Grâce aux TI, davantage d entreprises se démarquent aujourd hui sur le plan stratégique. Toutefois, une question demeure : certains dirigeants se leurrent-ils lorsqu ils espèrent qu après toutes ces années de démocratisation des technologies de l information, nous assisterons à un nivellement de l avantage concurrentiel? La lecture de PerspecTIves 2005 leur donnera sûrement l occasion d accorder plus d attention aux potentialités des TI.» Stéphane Le Bouyonnec Administrateur de sociétés «Pour chaque dollar investi dans l acquisition de technologies, les entreprises doivent s attendre à consacrer environ neuf dollars au développement de pratiques organisationnelles exemplaires. Lire cette dernière édition de PerspecTIves vous permettra, entre autres choses, de voir si votre entreprise concentre ses ressources et ses efforts de manière à optimiser sa rentabilité.» Monique Charbonneau Présidente-directrice générale, CEFRIO «Ce numéro de PerspecTIves deviendra sûrement une référence pour les chefs d entreprise. Son contenu riche et varié les aidera à comprendre les nouvelles réalités en matière de TI et sera sûrement une source d information précieuse quand viendra le temps d agir et de transformer leur entreprise.» Jean-Marc Léger Président, Léger Marketing «La mondialisation contraint actuellement beaucoup d industries à se réorganiser et à trouver de nouvelles solutions d affaires. PerspecTIves 2005 saura sûrement inspirer bon nombre de dirigeants qui, tout comme moi, doivent relever de tels défis. Cette nouvelle édition présente non seulement les dernières tendances en matière de gestion, mais aussi ce qui se fait de plus novateur sur le plan de l adoption des technologies de l information.» David McAusland Premier vice-président Fusions et Acquisitions et chef des affaires juridiques, Alcan Éditrice et rédactrice en chef Liette D Amours Directrice des communications, CEFRIO Rédacteur en chef adjoint Réjean Roy Conseiller en technologies de l information Collaborateur Gil Tocco Comité éditorial Président : Marc Laplante Premier vice-président, Marché des entreprises, Fédération des caisses Desjardins du Québec et membre du CA du CEFRIO Membres : Françoise Bertrand, présidente, Fédération des chambres de commerce du Québec et membre du CA du CEFRIO Monique Charbonneau, présidente-directrice générale, CEFRIO Marcelle Girard, conseillère stratégique Stéphane Le Bouyonnec, administrateur de sociétés Jean-Marc Léger, président, Léger Marketing David McAusland, premier vice-président Fusions et Acquisitions et chef des affaires juridiques, Alcan Gilles Taillon, président, Conseil du patronat Jean-Marie Toulouse, directeur, HEC Montréal Réviseures Thérèse Le Chevalier et Louise Letendre Conceptrice graphique et infographe Brigitte Ayotte ayograph@videotron.ca Photographe Yves Lacombe PerspecTIves est une initiative du CEFRIO (Centre francophone d informatisation des organisations) 888, rue Saint-Jean Bureau 575 Québec (Québec) G1R 5H6 Téléphone : (418) 523-3746 Télécopieur : (418) 523-2329 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 350 Montréal (Québec) H3A 1B9 Téléphone : (514) 840-1245 Télécopieur : (514) 840-1275 Courriel : info@cefrio.qc.ca www.cefrio.qc.ca www.infometre.cefrio.qc.ca Dépôt légal : quatrième trimestre 2004 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISSN : 1703-7956 CEFRIO PERSPECTIVES 2005 5
ÉDITORIAL Photo : Yves Lacombe Innover à l ère d Internet C omment les technologies de l information peuventelles permettre aux entreprises d innover, et d être plus performantes et plus productives? Voilà la question à laquelle tente de répondre chacun des articles qui composent cette édition du magazine PerspecTIves. Ce troisième numéro se veut donc l occasion d aborder une préoccupation bien actuelle des dirigeants québécois : la compétitivité de leur entreprise. Ainsi, plus que jamais, les gestionnaires doivent faire preuve d ingéniosité pour composer avec les nouvelles réalités du marché: un dollar canadien fort derrière lequel aucune entreprise ne peut plus, désormais, se réfugier pour dissimuler son manque de productivité, le spectre de la concurrence chinoise qui menace déjà plusieurs fabricants québécois et enfin, des clients qui, depuis l arrivée d Internet, sont mieux informés que jamais et bénéficient ainsi d un avantage concurrentiel accru. En parcourant cette revue, vous apprendrez donc comment l adoption des technologies peut aider votre organisation à améliorer sa performance dans plusieurs domaines : gestion, marketing, ressources humaines, production, etc. Par des exemples concrets, vous découvrirez comment certaines entreprises misent sur des solutions technologiques pour mieux innover, établir leur grille tarifaire, dénicher le candidat idéal ou encore engager leurs clients dans la conception de leurs produits. Des experts de réputation mondiale comme Éric Brynjolfsson, du Massachusetts Institute of Technology (MIT), et Roger Miller, de l École Polytechnique de Montréal, y dévoilent également les résultats de leurs plus récents travaux portant notamment sur la productivité et la stratégie de création de valeur. Pour apporter une dimension plus pratique à cette aventure, nous avons aussi invité six présidents d entreprise à réagir aux propos des divers chercheurs que nous avons interviewés. Il ne me reste donc plus qu à souhaiter que PerspecTIves 2005 vous éclaire sur les enjeux importants de demain tout en vous aidant à relever les défis auxquels vous faites face aujourd hui. Pour inspirer les dirigeants Plus que jamais, une réalité voit le jour dans le milieu des affaires : pour survivre, les entreprises doivent innover. Et pour ce faire, elles n ont parfois d autre choix que de se transformer. Toutefois, pour revoir ses façons de faire, il ne suffit pas d adopter les technologies de l information. Changer exige du courage, du savoir-faire, et la capacité de se remettre en question. Voilà pourquoi le CEFRIO a décidé de consacrer PerspecTIves 2005 à la compétitivité des entreprises. Tant par ses publications que par ses travaux de recherche, le CEFRIO vise à aider les dirigeants à relever de tels défis au quotidien. Les textes publiés dans ce numéro s inspirent d ailleurs des plus récents résultats de recherches-action menées par son réseau de chercheurs associés ou encore par des experts de renommée mondiale. Son objectif : faire connaître à un plus grand nombre de leaders ce qui se fait de plus novateur et de plus porteur en matière d adoption des technologies. Évidemment, un projet d une telle envergure ne se réalise pas sans aide, ni sans rigueur. Je voudrais d abord remercier les membres du comité éditorial, constitué de gens d affaires généreux qui, malgré leur horaire chargé, ont pris le temps de nous conseiller et de nous orienter en matière de contenu. Je tiens également à souligner la précieuse contribution de tous les chercheurs et dirigeants qui nous ont accordé des entrevues. Leurs propos apporteront sûrement un éclairage nouveau dont profiteront les dirigeants québécois. Enfin, j ai une pensée toute particulière pour tous les collaborateurs qui ont participé à la réalisation de ce magazine. Pour chaque dollar investi dans l acquisition de technologies, les entreprises doivent s attendre à consacrer environ neuf dollars au développement de pratiques organisationnelles exemplaires. Lire cette dernière édition de PerspecTIves vous permettra, entre autres choses, de voir si votre entreprise concentre ses ressources et ses efforts de manière à optimiser sa rentabilité. Monique Charbonneau Présidente-directrice générale, CEFRIO Liette D Amours Directrice des communications, CEFRIO 6 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
Professeur de gestion à la Sloan School of Management du MIT et directeur de son réputé Center for ebusiness, Erik Brynjolfsson s intéresse à la manière dont les entreprises utilisent les technologies de l information (TI) en général et Internet en particulier. Il est d ailleurs l un des principaux spécialistes mondiaux du lien existant entre TI et productivité. Le CEFRIO s est entretenu avec lui. PRODUCTIVITÉ ET TI Maximiser l impact des technologies sur son organisation En 1987, l Américain Robert Solow, récipiendaire du prix Nobel d économie, avançait que «l informatique a laissé sa marque partout, sauf dans les statistiques sur la productivité 1». Selon Erik Brynjolfsson, économiste et spécialiste des affaires électroniques au Massachusetts Institute of Technology (MIT), les données les plus récentes prouvent aujourd hui que ce constat ne tient plus et que l informatisation des entreprises est rentable. À condition qu elle soit soutenue par les changements organisationnels qui s imposent. PAR R ÉJEAN R OY Pendant des années, les économistes n ont pu s entendre sur les effets réels de l informatisation des organisations. Cependant, selon Erik Brynjolfsson, les preuves sont désormais faites : informatiser rapporte! «Les statistiques montrent que la productivité des organisations croît aujourd hui d une manière fort différente de celle à laquelle nous étions habitués», soutient d entrée de jeu le chercheur. Par exemple, la croissance de la productivité américaine oscillait entre 1,3 et 1,4 % par an dans les années 70 et 80, de même que dans la première moitié des années 90. «Mais alors que la plupart des économistes s attendaient à ce que le niveau de croissance de la productivité demeure éternellement bloqué dans ces pourcentages, quelque chose de remarquable est survenu : entre 1996 et 2000, la productivité aux États-Unis s est mise à croître au rythme effréné de 2,6 % par année!» (voir tableau 1, page 8). Il y a cinq ans, de nombreux économistes croyaient encore que cette accélération était imputable à la surchauffe exceptionnelle de l économie américaine. Selon eux, le taux de croissance de la productivité retournerait à son niveau normal lorsque l économie ralentirait. «Cette hypothèse était plausible, soutient Erik Brynjolfsson. Cependant, l avenir allait l infirmer. «En fait, poursuit-il, nous avons vu ces cinq dernières années que, loin de demeurer stationnaire à 2,5 %, le taux de croissance de la productivité a bondi à plus de 4 % par an aux États-Unis et ce, bien que la surchauffe de l économie ait cessé.» CEFRIO PERSPECTIVES 2005 7
PRODUCTIVITÉ ET TI T ABLEAU 1 Productivité en croissance plus rapide, aux États-Unis comme au Canada 2 Croissance Croissance annuelle moyenne annuelle moyenne aux États-Unis au Canada 1987-1996 1,5 % 1,0 % 1996-2000 2,6 % 2,2 % Devant ce phénomène, de plus en plus d experts entérinent aujourd hui la double conclusion à laquelle l expert Brynjolfsson est parvenu à la suite de recherches menées auprès de plusieurs centaines d entreprises : L informatisation des organisations est le premier facteur qui explique la hausse de productivité des économies occidentales ; Les entreprises qui utilisent beaucoup les ordinateurs sont généralement plus productives que celles qui y recourent peu ou pas du tout. «Cela dit, prévient Erik Brynjolfsson, on ne peut Les entreprises conclure qu une organisation a seulement à se doter qui utilisent les TI de manière de quelques ordinateurs, productive d un serveur et de trois ou travaillent quatre logiciels-clés pour devenir plus rapidement différemment de productive. En effet, bien leurs concurrentes. qu une forte corrélation existe globalement entre informatisation et productivité, à l échelle des entreprises, les échecs retentissants côtoient les réussites les plus brillantes.» Qu est-ce que le capital organisationnel Selon Erik Brynjolfsson, le capital organisationnel comprend autant les coûts associés à l embauche de consultants, à la création d applications par la direction informatique de l organisation ou à la formation du personnel appelé à les utiliser que la valeur du temps consacré par les gestionnaires à l identification des processus organisationnels à revoir, à leur modification, à la redéfinition des responsabilités des employés, à la mise en place de nouveaux modes de contrôle et de rémunération, etc. 3 Pourquoi? Parce que «l entreprise qui s informatise n achète malheureusement pas un certificat de dépôt avec rendement garanti», rétorque l expert américain. Qu il s agisse pour elle de raffermir sa relation avec le client en démarrant un projet de CRM (customer relationship management) ou de mieux gérer l approvisionnement en déployant un système ERP (enterprise resource planning), «elle devra consacrer des efforts énormes pour changer ses façons de faire et sa culture. Dans le cas contraire, ses achats de matériel et de logiciels ne rapporteront pas les fruits escomptés. «Trop d organisations négligent encore cet aspect de la question, déplore Erik Brynjolfsson. Pourtant, il est de loin le plus important. En effet, nos études révèlent que pour chaque dollar investi dans l acquisition de technologies (IT hardware capital), les entreprises doivent s attendre à consacrer quelque neuf dollars au développement de leur capital organisationnel» (voir schéma 1). L importance des aspects connexes à l implantation des TI explique que ces dernières représentent une ressource hautement stratégique pour les organisations. «En soi, affirme Erik Brynjolfsson, les technologies de l information ne confèrent aucun avantage concurrentiel à leurs utilisateurs. Cependant, combinée à différents changements Il a fallu du temps, mais... Il a fallu attendre plusieurs années pour que les effets de l apparition des micro-ordinateurs et d Internet commencent réellement à se faire sentir. Il faut toutefois garder les choses en perspective : on a tout de même dû patienter près de 40 ans pour que l électrification des entreprises rapporte pleinement. «Les choses se passent plus vite maintenant, mais ce n est pas parce que les ordinateurs sont plus faciles à utiliser ou plus puissants que l électricité, souligne Erik Brynjolfsson. C est plutôt parce que les chercheurs travaillent beaucoup plus fort que par le passé à déterminer les changements organisationnels qui doivent impérativement accompagner l implantation des nouvelles technologies. C est aussi parce que les entreprises accordent plus d attention qu avant à la réalisation de ces transformations. Il y a un siècle, il est certain que celles-ci étaient effectuées de manière moins systématique.» 8 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
PRODUCTIVITÉ ET TI organisationnels, leur utilisation peut assurément permettre à une entreprise de prendre une avance marquée sur ses concurrentes.» Par exemple, aucun détaillant ne rattrapera Wal- Mart en se contentant d acquérir les mêmes systèmes informatiques que lui. En effet, le succès de la chaîne tient d abord et avant tout à la qualité des processus qu elle a déployés pour assurer la circulation efficace de l information entre ses magasins, ses clients et ses fournisseurs. Par conséquent, soutient le chercheur, «pour amoindrir l écart de productivité qui la sépare de Wal-Mart, la concurrence devra comprendre les changements réalisés par le géant américain grâce aux TI, les imiter puis, éventuellement, en effectuer de meilleurs 4». Voilà qui est certes plus facile à dire qu à faire, dans l univers de la vente de détail comme ailleurs. D autre part, les entreprises les mieux positionnées sur le marché attendent rarement, les bras croisés, qu on les copie. Au contraire, elles explorent continuellement les nouvelles occasions qui s offrent à elles grâce aux technologies, des occasions qui continueront de se multiplier dans les années à venir. SCHÉMA 1 Le matériel et les logiciels : seulement la pointe de l iceberg! Capital TI Compléments technologiques 10 % 15 % D une part, bien que les pratiques exemplaires des entreprises soient parfois bien à la vue de leurs rivales et bien qu elles fassent parfois l objet de descriptions détaillées dans la presse spécialisée ou dans les écrits scientifiques, elles sont souvent très difficiles à reproduire sur le terrain, soutient Erik Brynjolfsson. Il suffit parfois de l omission d un simple détail un détail important, malgré son apparence anodine pour que tout dérape 5. Éléments intangibles 75 % Actifs organisationnels tels le capital humain, les processus d affaires et la culture d entreprise. Le rôle de l État dans la productivité Quels devraient être les éléments d une politique gouvernementale de soutien visant à augmenter la productivité des entreprises qui utilisent les technologies? Erik Brynjolfsson en voit deux. Premièrement, le gouvernement devrait accélérer le développement de l administration électronique. En plus d avoir des effets considérables sur la productivité des ministères et des organismes, le développement de l offre de services gouvernementaux en ligne pourra inciter de nombreuses entreprises à s informatiser, à se brancher, et à apporter des changements à leurs façons de faire. Deuxièmement, le gouvernement devrait chercher à jouer un rôle crucial dans la mise en place d un environnement favorable à l informatisation efficace des entreprises. Cela signifie, d une part, qu il devrait continuer d accorder une importance primordiale aux questions d éducation. «Les TI sont plus productives dans les organisations qui emploient de nombreux travailleurs scolarisés. En fait, la société de l information a besoin de personnes fortement scolarisées.» Cela signifie, d autre part, que l État devrait assurer le maintien d un vaste filet social. «Passer de la société industrielle à la société de l information aura des effets bouleversants sur le plan de l emploi, souligne le chercheur. Les gouvernements pourront minimiser ces chocs en veillant à ce que le marché du travail demeure souple et en favorisant l entrepreneurship, mais aussi en s assurant que les gens mis à pied continuent de jouir d une bonne protection sociale.» CEFRIO PERSPECTIVES 2005 9
PRODUCTIVITÉ ET TI Trois mois pour une productivité accrue Erik Brynjolfsson propose un plan en trois étapes aux entreprises désireuses d accroître leur productivité grâce aux TI 6. «Certains croient que les effets des TI sur la productivité diminueront petit à petit, comme ceux de l électricité et du train se sont estompés. Cependant, cette analogie est fausse, puisque depuis leur avènement, l électricité et le train ont connu peu d améliorations, tandis que les technologies de l information continuent de progresser aussi vite ou plus vite qu elles ne l ont fait au cours des 40 dernières années. En fait, tous les cinq ans, la puissance des ordinateurs, de leurs microprocesseurs, de leur mémoire, de leur capacité de stockage, de leur vitesse de communication, etc. décuple. Chacune de ces véritables révolutions pourra provoquer une nouvelle hausse de la productivité.» Il n est donc pas dit que l avance prise par un pays en matière d utilisation productive des TI subsistera éternellement. «Il existe toujours un écart important entre les États-Unis et les autres pays, avance Erik Brynjolfsson. Encore une fois, cela tient moins à des facteurs économiques toutes les entreprises du monde, ou presque, ont aujourd hui accès aux mêmes logiciels et au même matériel informatique qu au fait que les Américains continuent de recourir aux TI d une manière plus efficace que leurs concurrents d Asie et d Europe.» Cependant, juge l expert, en matière d utilisation efficace des nouveaux outils de téléphonie cellulaire, les États-Unis viennent aujourd hui derrière les Japonais, les Chinois et les Scandinaves, preuve, s il en est, qu en matière de productivité, le passé n est pas nécessairement garant de l avenir. 1 Traduction libre de : «You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics». Cité dans Triplett, Jack (1999). «The Solow Productivity Paradox: What Do Computers Do to Productivity?», The Canadian Journal of Economics, avril, consulté le 15 juillet 2004 à l adresse http://www.brook.edu/views/articles/triplett/ 199904.pdf. Premier mois : les gestionnaires devraient commencer par mesurer les efforts actuels de l entreprise en matière d informatisation (p. ex., de quel matériel disposons-nous?), évaluer son niveau de productivité (p. ex., quels sont les extrants et les intrants de chaque unité de l organisation?) et brosser un portrait fidèle de ses processus d affaires (p. ex., comment les décisions de vente sont-elles prises?). «Avant de décider d une direction, assurez-vous de connaître votre point de départ», souligne l expert. Deuxième mois : il est essentiel de comparer les pratiques et la culture organisationnelle de l entreprise avec celles d utilisateurs modèles. Les études montrent que certains comportements, telles la décentralisation du pouvoir de décision, la formation continue du personnel ou la rémunération des employés en fonction de leur performance, sont généralement associées à une utilisation productive des TI. Troisième mois : l entreprise doit adopter une stratégie de gestion du changement qui sera mise en œuvre dans les mois suivants. La participation de l ensemble des dirigeants et du personnel est essentielle à la réussite de cette étape. 2 Faruqui, Umar et autres (2003). «Differences in Productivity Growth: Canadian-US Business Sectors», 1987-2000, Monthly Labor Review, avril, p. 20. 3 Voir Kindley, Mark (2001). «Hidden Assets», CIO Insight, octobre, consulté le 16 juillet 2004 à l adresse www.cioinsight.com/article/0,3658,s=301&a=16867,00.asp. 4 Citation tirée de Brynjolfsson, Erik (2003). «The IT Productivity Gap», Optimize, juillet, consulté le 17 juillet 2004 à l adresse http://ebusiness.mit.edu/erik/optimize/ pr_roi.html. Robert Solow a émis la même idée dans Schrage, Michael (2002). «Wal-Mart Trumps Moore s Law», Technology Review, mars, p. 21 : «Les technologies utilisées par Wal-Mart n étaient pas particulièrement avant-gardistes, mais, combinées aux innovations de l entreprise sur le plan organisationnel, elles ont eu des effets exceptionnels.» Solow concluait en disant : «L innovation organisationnelle est une question négligée.» 5 Voir à ce sujet Brynjolfsson, Erik, Lorin Hitt et Shinkyu Yang (2002). Intangible Assets: Computers and Organizational Capital, Center for ebusiness at MIT, p. 8. 6 Entretien téléphonique et Brynjolfsson, op. cit., 2003. 10 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
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VISION D UN DIRIGEANT TRAVIS ENGEN Et si les TI nous rendaient parfois moins productifs? P AR R ÉJEAN R OY CEFRIO : Que pensez-vous de l affirmation d Erik Brynjolfsson selon laquelle les technologies de l information ont fortement contribué à améliorer la productivité des organisations ces dernières années? Travis Engen : Lorsque j étais à l université, nous faisions tous nos calculs avec une règle à calcul. Ces dernières s avéraient des outils efficaces, mais relativement compliqués à utiliser. Par exemple, on pouvait savoir que la réponse à une question était 7, mais comme les règles à calcul n indiquaient pas la valeur de l exposant à employer, le chiffre 7 pouvait aussi bien signifier 7 que 70 ou encore 70 000. Pour connaître la réponse exacte, il fallait donc bien comprendre le problème à résoudre. Les calculatrices sont apparues alors que je terminais mes études. Soudainement, on pouvait en un rien de temps trouver la réponse précise à n importe quel problème. Cela représentait évidemment un progrès considérable, mais en même temps, cela signifiait, à mon avis, un recul. En effet, à l ère des règles à calcul, il était si long de calculer quoi que ce soit, que l on veillait à s attaquer d entrée de jeu aux bons problèmes et à le faire avec les bonnes données. Avec les calculatrices, au contraire, il est devenu possible de se lancer tête baissée dans des calculs qu aucune personne sensée n aurait songé à faire auparavant. Et la précision de la réponse finale tout à coup, on sait qu elle s établit exactement à 1,105 plutôt qu à 1,1 fait oublier qu il faut s en méfier un peu. Les renseignements utilisés au départ ne sont malheureusement pas toujours de la première qualité. J ai l impression que le même phénomène se produit de nos jours avec l avènement des TI. Par exemple, on réalise souvent un tableau ou un graphique parce qu on peut le faire, plutôt que parce qu il est vraiment pertinent de le faire. Et parce que ce tableau ou ce graphique est généralement de très belle apparence, on surestime fréquemment sa valeur réelle. Ma réponse est donc nuancée. Les technologies améliorent certainement la productivité des organisations d une certaine manière, mais en contrepartie, certains de leurs effets me paraissent négatifs. La face technologique d Alcan Leader mondial dans le secteur de l aluminium et de l emballage, Alcan affiche un chiffre d affaires pro forma 2003 de 25,7 milliards de dollars américains, emploie plus de 88 000 personnes et exploite quelque 300 usines réparties dans plus de 60 pays. Pour exploiter une entreprise d une telle envergure, inutile de préciser qu une bonne appropriation des technologies de l information s avère indispensable. C est pourquoi Alcan mise désormais sur un système de gestion intégrée qui constitue l assise de sa performance à l échelle mondiale. Précisons également que ce géant consacre plus de 300 millions de dollars par année aux technologies de l information et compte quelque 1 000 spécialistes dans le domaine et ce, sans parler des importants mandats qu elle confie à des firmes-conseils. CEFRIO: Erik Brynjolfsson mentionne aussi que les TI peuvent avoir des effets positifs seulement lorsque leur mise en place est accompagnée d investissements importants sur le plan organisationnel. Travis Engen : Il a raison sur ce point, mais, de plus, ces investissements doivent se faire en premier lieu. En effet, selon un mythe répandu, pour améliorer le fonctionnement d une entreprise, il suffit de faire l acquisition de systèmes informatiques dans lesquels les règles assurant l adhésion à des pratiques exemplaires ont préalablement été intégrées. «Achetez ce progiciel, les changements désirés suivront forcément!» Tout cela est évidemment faux! Il faut d abord changer les façons de faire et la culture de l organisation. Autrement dit, se préoccuper des aspects humains avant de faire appel à une technologie donnée. Cela est d autant plus vrai que les technologies évoluent plus rapidement que les mentalités. Prenons l exemple d une application disponible aujourd hui. Au rythme où vont les choses, elle sera vraisemblable- 12 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
PRODUCTIVITÉ ET TI Détenteur d un baccalauréat en aéronautique et en astronautique du Massachusetts Institute of Technology (MIT), Travis Engen a fait carrière au sein de grandes sociétés telles que Bell Aerospace, Bendix et ITT Industries. En 2001, on lui confie les rênes du géant de l aluminium, Alcan. Le CEFRIO l a rencontré à ses bureaux de Montréal afin de connaître sa vision en matière de productivité et de confronter ses idées à celles du chercheur américain Erik Brynjolfsson. Photo : Alcan ment dépassée dans 12 à 24 mois. Il paraît donc hautement risqué de miser sur cette application dans le cadre d un projet de changement organisationnel s échelonnant sur plusieurs années. Personne ne voudra implanter une technologie qui, dès sa mise en place, serait en retard de deux ou trois générations! CEFRIO : Où vous situez-vous par rapport au débat relatif à la valeur stratégique des technologies de l information? Travis Engen : Je crois que certaines technologies, tout en étant indispensables, ne confèrent aucun avantage réel à leurs utilisateurs. En contrepartie, d autres technologies leur permettent assurément de prendre une véritable longueur d avance sur leurs concurrents. Dans le cas d Alcan, je ne crois pas que les technologies de l information jouent un rôle stratégique prépondérant. Nous n avons pas d avantage à cet égard, pas plus que nous ne cherchons vraiment à en acquérir un. Si notre entreprise a su raffermir son positionnement au cours d une période très difficile, elle le doit surtout à des facteurs tels que la clarté de ses objectifs, la qualité de sa gouvernance ou l amélioration continue de l expertise de son personnel donc, à des facteurs humains. Les technologies doivent soutenir ces facteurs. Rien ne l illustre mieux que cet exemple : le jour même de l annonce officielle de l acquisition de Pechiney par Alcan, nous étions en mesure de mettre un point final à l intégration des systèmes de messagerie électronique des deux entités. Ce raccordement a non seulement permis à nos employés de collaborer rapidement les uns avec les autres le courriel est devenu indispensable au bon fonctionnement des organisations, mais il a également servi à envoyer un signal très clair à l ensemble du personnel. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 13
Photo : Yves Lacombe Professeur à l École Polytechnique de Montréal, Roger Miller y dirige la Chaire Jarilowsky, spécialisée en innovation technologique et concurrence internationale. Cofondateur de la société-conseil Secor, ce chercheur s est récemment distingué, à l échelle internationale, par la rédaction de l ouvrage The Strategic Management of Large Engineering Projects (MIT Press, 2000). L équipe de MINE est notamment composée de Serghei Floricel (UQAM), Deborah Dougherty (Rutgers University of New Jersey), Joe Tidd (Science Police Research Unit du Royaume-Uni), Margaret Dalziel (Université d Ottawa) et Xavier Olleros (UQAM). STRATÉGIE ET TI Quelle est votre joute d innovation? De nombreux dirigeants croient qu il est impossible de gérer l innovation et que la stratégie de création de valeur la plus efficace consiste à multiplier les projets, dans l espoir que l un d eux finisse par porter fruits. Roger Miller, responsable du projet international Management de l innovation dans la nouvelle économie (MINE), croit cependant que ce point de vue est erroné. «Innover, affirme-t-il, n a pas à tenir du pari : il suffit d adopter les bonnes pratiques.» P AR R ÉJEAN R OY Voilà qui est plus facile à dire qu à faire. En effet, il n existe pas de jeu universel de pratiques utilisable par toute entreprise, et en toutes circonstances, pour créer de la valeur, c est-à-dire pour inventer des produits et des services répondant aux besoins présents ou à venir des acheteurs. «Sous l influence de gourous tels Clayton Christensen, professeur à Harvard, plusieurs dirigeants se sont récemment mis à croire que la réussite, en affaires, est nécessairement fonction de la capacité des entreprises à utiliser les nouvelles technologies pour provoquer des changements radicaux et, ainsi, rendre obsolètes les compétences des entreprises dominantes. Cette théorie de l innovation, comme bien d autres, est intéressante. Cependant, souligne Roger Miller, elle est un peu réductrice, par rapport à la réalité de l innovation. «Ainsi, dans le secteur des logiciels, les entreprises à succès ne sont pas tant celles qui créent des produits révolutionnaires que celles qui manifestent une habileté à tenir compte des architectures dominantes (par exemple, Windows) et à promouvoir leurs applications à l aide d alliances et de campagnes de marketing efficaces, précise le chercheur. En aéronautique, on retrouve un phénomène similaire. Un dirigeant d Airbus m a dit un jour : La dernière chose que nous voulons, c est que nos clients pensent que nous sommes 14 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
STRATÉGIE ET TI T ABLEAU 1 Les huit joutes d innovation définies à ce jour Nom de la joute Course technologique Artisanat de haute technologie Développement de produits sécuritaires basés sur la science Amélioration continue des actifs Design de systèmes et de services-conseils Outils et services de recherche-développement et d ingénierie Innovation en meute Bataille d architectures Industries engagées dans cette joute Biotechnologies, pile à combustible, voiture électrique Équipement industriel, outils de design, produits chimiques spéciaux, équipement électronique Produits pharmaceutiques, équipement médical, produits électroménagers Ciment, électricité, gaz, pâtes et papier, pétrochimie, extraction minière et pétrolière, traitement des eaux Conception et implantation de systèmes informatiques, équipement de bureau, services de R-D en télécommunications Modélisation informatique, recherche géophysique, recherche pharmacologique Produits chimiques, matériaux d emballage, aluminium, gaz industriels Services et équipement de télécommunications, logiciels grand public, logiciels B2B Source : Miller et Floricel, 2004. innovateurs. Comme cette phrase le montre bien, le métier de designers d avions consiste moins à y aller de prouesses technologiques qui feront le bonheur des consommateurs qu à construire des appareils de plus en plus fiables et de moins en moins dispendieux 1. «En fait, poursuit Roger Miller, les travaux que nous avons menés sur le terrain depuis le début des années 2000 2 démontrent clairement que les pratiques d innovation qui profitent à une entreprise ne rapporteront pas nécessairement à sa voisine. Les stratégies à employer et les processus à mettre en place pour l emporter sur la concurrence varient plutôt selon le contexte.» Heureusement, s il n existe pas de solution passepartout pour créer de la valeur, il n y a pas non plus un nombre infini de contextes réalistes en matière d innovation. En effet, selon Roger Miller, on retrouve au maximum une douzaine de joutes d innovation (games of innovation) différentes dans l ensemble des sphères de l activité industrielle 3 (voir tableau 1). On reconnaît ainsi la joute «Course technologique» au fait que les entreprises qui y évoluent les sociétés de biotechnologie ou celles qui œuvrent à la création de nouvelles sources d énergie, par exemple doivent chercher à tirer avantage des percées scientifiques rapides réalisées dans leur domaine, à protéger leur propriété intellectuelle, à transformer rapidement leurs prototypes en produits et à convaincre les organismes de surveillance de l aspect sécuritaire de ceux-ci. C est d ailleurs ce que Global Thermoelectric, un producteur albertain de génératrices thermoélectriques, a cherché à faire, à la fin des années 90, en signant un contrat de licence avec le Forschungszentrum Jülich (Allemagne), l une des organisations les plus avancées en conception et fabrication de piles à oxyde solide 4. La joute «Développement de produits sécuritaires basés sur la science» se caractérise, pour sa part, par le fait que les découvertes y sont moins éclatantes et moins fréquentes. Si les fabricants de produits pharmaceutiques, d instruments médicaux et de produits électroménagers doivent s assurer de transformer le savoir généré par les chercheurs en produits fiables et hautement sécuritaires, ils doivent surtout faire des efforts considérables pour abaisser leurs coûts, de manière à répondre aux pressions exercées par les autres participants à la joute (par exemple, les assureurs, dans l industrie des soins médicaux). Dans les deux joutes précédentes, l action se déroule à un rythme relativement rapide. Cependant, dans Le projet MINE Soutenu par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada et par différents partenaires industriels, le projet MINE vise à reconnaître les joutes d innovation et à définir les compétences et les pratiques qui permettent aux entreprises de se distinguer dans une joute donnée. Soixante praticiens, chercheurs et étudiants de troisième cycle participent activement au projet. Pour le mener à bien, ils analyseront les stratégies et les performances de quelque 1 500 entreprises canadiennes et étrangères, et réaliseront plus de 200 études de cas. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 15
STRATÉGIE ET TI certaines autres, le rythme est nettement plus lent, note Roger Miller. Ainsi, les techniques évoluent relativement peu dans la joute «Artisanat de haute technologie», où sont actifs des joueurs tels les producteurs d équipement électronique, de produits chimiques spéciaux ou d équipement industriel. «Dans cette joute, la meilleure façon de créer de la valeur consiste à comprendre les besoins de clients experts, à leur proposer des solutions sur mesure compatibles avec celles qu ils utilisent déjà, à accroître la fiabilité des systèmes et à réduire les prix 5.» Par exemple, «la société CAE a depuis longtemps compris que ses simulateurs ont de la valeur pour le client parce qu ils sont certifiés et, donc, utilisables pour l entraînement des pilotes, et non parce qu ils sont innovateurs», relève le chercheur. Les organismes de réglementation établissent des normes après discussion avec les représentants des associations de pilotes, les constructeurs aéronautiques et les constructeurs de simulateurs. Par conséquent, CAE n investit pas seulement en recherche et développement (R-D) : elle dépense aussi de fortes sommes pour accumuler les connaissances et «pour structurer la définition des règles en vertu desquelles le recours à un simulateur est approuvé». Comme les règles en vigueur dans chaque joute varient, il n est pas surprenant de constater que les joueurs à surveiller de près par les entreprises passent d une joute d innovation à une autre. Ainsi, les sociétés en quête de brevets et d autorisations accordent nettement plus d attention aux organismes de réglementation que ne le font les concepteurs sur mesure d équipement de haute technologie. Ceux-ci ont cependant plus que ceux-là l œil rivé sur le client et ses besoins. De même, les différences entre chaque joute expliquent que pour dénicher de bonnes idées, certaines entreprises (les producteurs de masse, par exemple) auront nettement moins à gagner à conclure des liens étroits avec les centres de recherche universitaires qu à recourir à d autres solutions comme la mise en place de laboratoires internes, la tenue de rencontres entre experts en R-D et experts du marketing, la participation aux conseils techniques de fournisseurs ou la consultation d utilisateurs de pointe. Ainsi, les entreprises ne devraient pas toutes chercher à développer les mêmes compétences. Par exemple, les sociétés de biotechnologie devraient accorder beaucoup d attention au développement de leur capacité à participer efficacement au débat scientifique, parce que dans leur joute, le niveau de visibilité de l organisation et la vitesse de croissance de ses ventes sont étroitement liés. Comment détecter l existence d une joute? Certaines activités interdépendantes sont susceptibles de permettre aux entreprises d innover et de créer de la valeur. Les sociétés peuvent, entre autres, chercher à: transformer le savoir auquel elles ont accès en produits ou services ; faire approuver ceux-ci rapidement par les organismes de réglementation ; réduire leurs coûts de fabrication tout en haussant la qualité de leur offre ; partager les risques de conception avec des partenaires ; établir des standards ; produire un flux continuel de versions de nouveaux produits ; anticiper les besoins des utilisateurs de pointe. Ces activités peuvent être regroupées sous quatre grands vecteurs : 1) certaines visent la transformation des connaissances et de la propriété intellectuelle de l entreprise en produits ou services (productizing) ; 2) d autres ont pour but la compréhension des besoins du client (répondre aux besoins) ; 3) certaines autres visent l alignement de l entreprise avec les standards dominants ou l adoption de ceux qu elle privilégie (stabilisation) ; 4) d autres activités, finalement, ont pour objectif de réduire les coûts et de mettre au point des produits et services plus fiables et plus sûrs (ingénierie). Ces quatre types d activités ne sont pas menés par les entreprises avec la même intensité. Cependant, les entreprises actives dans une joute donnée ont tendance à créer de la valeur en privilégiant certains types d activités plutôt que d autres. Ainsi, les sociétés présentes dans la joute «Course technologique» (les entreprises de biotechnologie, par exemple) mettent davantage l accent sur les activités de type productizing que sur les activités de type stabilisation. Par contre, les joueurs engagés dans la joute «Design de systèmes et de servicesconseils» (les conseillers en gestion informatisée, par exemple) accordent nettement plus d importance aux secondes qu aux premières. 16 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
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STRATÉGIE ET TI Évidemment, toutes les entreprises ne sont pas aussi habiles les unes que les autres à exploiter les règles de la joute à laquelle elles participent. «Certaines se méprennent sur la joute dans laquelle elles se trouvent et consacrent une trop grande partie de leurs ressources à la réalisation d innovations inutiles ou à la poursuite d orientations sans envergure», souligne Roger Miller. Quel pourcentage de vos ventes consacrez-vous à la R-D? Quarante-cinq pour cent? Vingt pour cent? Dix pour cent? Voilà qui vous situe déjà au-dessus de la moyenne observée par Roger Miller, qui est de 4 %. Cependant, un résultat de dix ou vingt pour cent pourrait s avérer trop bas ou trop élevé, selon la joute qui distingue votre entreprise. En effet, les activités de R-D ont une importance plus ou moins grande, selon la joute à laquelle vous vous consacrez. Par exemple, Synopsys, un producteur de systèmes entrant dans la conception de semi-conducteurs, n hésite pas à dépenser 40 % de son chiffre d affaires en recherche-développement, parce qu il est impératif pour lui de le faire : «Dans la joute Outils et services de recherche-développement et d ingénierie à laquelle il prend part, les entreprises qui se montrent incapables de réinventer leurs produits tous les trois ans sont condamnées à disparaître», estime le chercheur. En comparaison, les participants à la joute «Bataille d architectures» comme les éditeurs de logiciels consacrent à peine plus du dixième (11 %) de leur chiffre de vente à la R-D, par rapport à seulement 0,8 % pour les sociétés axées sur l amélioration des actifs. Ainsi, les papetières canadiennes ont longtemps erré en croyant que le but du jeu, dans leur domaine, était de produire du papier au prix le plus bas possible sans investissement en R-D. Pendant ce temps, leurs rivales finlandaises concluaient qu en discutant avec leurs clients, leurs fournisseurs et les imprimeurs, il leur serait possible de créer des produits à forte valeur ajoutée pour de nouveaux marchés 6. Elles sont ainsi devenues non pas des exportateurs, mais des multinationales dont les activités de R-D sont logées près des clients. De la même manière que l on n enfile pas des patins pour disputer un match de football et que le but, au bridge, n est jamais de faire 21, toute entreprise doit être consciente de la joute dans laquelle elle est engagée et de la meilleure façon d y créer de la valeur. Car, après tout, certains jeux sont plus sérieux que d autres... 1 «Évidemment, remarque le professeur Miller, les gens de relations publiques du secteur aéronautique parleront d innovation, même lorsqu il s agit en fait d ingénierie.» 2 Les travaux de Roger Miller et de ses collègues les ont d abord amenés à s entretenir avec 75 directeurs technologiques (Chief Technology Officers) américains, canadiens et européens. 3 Huit joutes ont été identifiées à ce jour. Roger Miller et ses collègues s attendent toutefois à en découvrir trois autres dans le cadre du projet MINE. 4 En anglais : Solid Oxide Fuel Cell ou SOFC. 5 Miller, Roger et Serghei Floricel (2004). «Value Creation and Games of Innovation», Research Technology Management, novembre. 6 Miller, Roger et Serghei Floricel (2004). Games of Innovation and Their Dynamics : A Conceptual Mode Working Paper MINE Program, Montréal, août. À chacun sa joute : trois acteurs se distinguent Premier producteur mondial de pétrole extrait de sables bitumineux, l entreprise albertaine Syncrude utilise les pratiques adaptées à la joute «Amélioration continue des actifs» pour produire cette matière première de manière toujours plus efficiente. Par exemple, l établissement de partenariats avec des sociétés comme Caterpillar lui permet de réduire ses coûts d exploitation. De son côté, ArQule, une entreprise pharmaceutique du Massachusetts, fait une utilisation intensive des TI pour créer de nouvelles molécules, réaliser des simulations, etc. Cette société est consciente qu elle se trouve dans la joute «Outils et services de recherche-développement et d ingénierie» et qu il est important pour elle d utiliser les technologies bio-informatiques pour améliorer ses façons de faire et accroître sa productivité. Les dirigeants d Air Liquide, eux, ont compris les bienfaits, pour leur secteur, de l «innovation en meute». Au cours des 100 dernières années, cette multinationale a réussi, de concert avec des équipementiers, à évoluer sans cesse au chapitre de la découverte de nouvelles applications pour ses produits, dont l oxygène. Aujourd hui, Air Liquide est présente dans des industries aussi diverses que l acier, le raffinage, la chimie, le verre, l électronique, le papier, la métallurgie, l agroalimentaire, l espace et la santé. 18 CEFRIO PERSPECTIVES 2005
STRATÉGIE ET TI VISION D UN DIRIGEANT RAYMOND ROYER Un redoutable stratège «L industrie des pâtes et papiers s est fortement mondialisée au cours des dix dernières années, précise d entrée de jeu Raymond Royer. De nos jours, tout le monde des Canadiens aux Scandinaves, en passant par les Chinois et les Indonésiens peut produire du papier et, avec la libéralisation du commerce, prendre d assaut le marché le plus important au monde : celui des États-Unis. «Comme la concurrence est de plus en plus féroce, poursuit-il, les entreprises du secteur ont du mal à contrer l augmentation de leurs coûts de main-d œuvre, d énergie et autres en haussant leurs prix. En fait, les prix moyens ont même diminué, au cours de la dernière décennie. Dans ces conditions, fonctionner de manière rentable représente un défi considérable. «Pour relever ce défi, nous cherchons évidemment à stabiliser nos coûts ou à les réduire, note le dirigeant. Par exemple, toute baisse de nos taux de rejet a un effet positif sur notre rentabilité. Cependant, notre stratégie consiste principalement à accroître la qualité du service offert à notre clientèle. «À cet égard, l utilisation des technologies de l information nous permet de faire un travail nettement plus efficace que par le passé, souligne Raymond Royer. Ainsi, il y a quelques années, il nous fallait parfois répondre au client : Merci de votre appel. Donnez-nous trois ou quatre semaines pour penser à votre demande et vous revenir avec une réponse! Aujourd hui, nos outils de veille et de recherche opérationnelle, nos logiciels de gestion intégrée et nos applications de commerce électronique nous permettent de faire une offre concurrentielle en moins de 48 heures. À tout moment, nous savons si l une de nos usines et l une de nos machines peuvent être mises à profit pour satisfaire le client. «De plus, les acheteurs savent maintenant que lorsqu ils font affaire avec Domtar, ils reçoivent bien davantage que du papier, puisqu ils profitent aussi d une gamme étendue de services à valeur ajoutée. Par conséquent, ils ne rechignent pas à payer pour leur tonne de papier 1 ou 2 % de plus que ce que d autres fournisseurs pourraient exiger.» Photo : Yves Lacombe Président et chef de la direction de la papetière Domtar, Raymond Royer a récemment été nommé Global CEO of the Year par l hebdomadaire spécialisé américain Pulp & Paper Week. Sous sa gouverne, Domtar est en effet devenue le troisième plus important producteur de papier non couché en Amérique du Nord et l une des entreprises les plus rentables de son industrie. Rivaliser sur le plan du service tout en contrôlant les coûts de production requiert évidemment un engagement total de la part des employés de l entreprise. «Pour obtenir celui-ci, nous avons fait de la satisfaction de l acheteur, plutôt que du volume de production, notre premier critère d évaluation du rendement, explique Raymond Royer. Nous veillons ensuite à donner à notre personnel un milieu de travail aussi sain et aussi agréable que possible. Chaque année, je fais le tour des 29 usines de la société, afin de m assurer personnellement que tout s y passe bien.» Compte tenu que 40 % de l effectif de Domtar a choisi de se porter acquéreur d actions de l entreprise, Raymond Royer n a sans doute pas trop de souci à se faire à ce sujet. CEFRIO PERSPECTIVES 2005 19
MARKETING ET TI Le client virtuel : de la concurrence pour les sondeurs Il y a quelques années seulement, l entreprise désireuse d étudier le marché n avait que quelques outils à sa disposition : les sondages et les groupes-témoins (focus groups). L arrivée du Web a toutefois considérablement changé la situation. En 2005, on ne peut plus se contenter d interroger clients et prospects ; il est également devenu essentiel de les laisser exprimer leurs futurs besoins et leurs attentes par leurs actions. P AR R ÉJEAN R OY L Iowa Electronic Markets (IEM) ressemble à une bourse traditionnelle, mais elle poursuit un objectif différent. En effet, l IEM sert à prédire les résultats des élections américaines. Ainsi, les boursicoteurs peuvent investir jusqu à 500 $ en fonds réels dans l achat d actions dont la valeur finale est fonction du pourcentage de voix effectivement remportées par un candidat lors d un scrutin. Par exemple, le 20 septembre 2004, il fallait défrayer 0,594 dollar américain pour chaque action de George W. Bush, et 0,384 dollar américain pour chaque action de John Kerry, signe de ce que les investisseurs, collectivement, s attendaient à ce que les républicains l emportent sur les démocrates. Certaines études récentes montrent même que l IEM serait un meilleur outil de prévision que les sondages politiques. Ainsi, rapporte le journaliste économique James Surowiecki dans son ouvrage The Wisdom of Crowds, «la performance de l IEM surpasse celle des principaux sondages nationaux». Par exemple, de l élection présidentielle de 1988 à celle de 2000, 596 grands sondages ont eu lieu aux États-Unis. «Trois fois sur quatre, les résultats publiés une journée donnée se sont avérés moins précis que les prix fixés par l IEM.» Comment expliquer ce taux de réussite? Après tout, l IEM n intéresse qu un petit nombre de participants (moins de 1 000 personnes) fort peu représentatifs de l électorat américain (les hommes constituent la forte majorité des investisseurs, et les résidents de l Iowa, un État rural, sont surreprésentés). Selon Thomas Malone, professeur de gestion à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology, la précision de la bourse s explique par le fait que les boursicoteurs, par l achat ou la vente du titre d un candidat, ne cherchent pas à exprimer une préférence personnelle ou à satisfaire un motif secret (faire un choix qui les fasse bien paraître, par exemple) ; afin de réaliser un petit gain 1 financier, ils tentent plutôt 20 CEFRIO PERSPECTIVES 2005