De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? 1 quand les talents grandissent, les collectivités progressent
avant propos Entre octobre 2012 et avril 2013, la délégation régionale Première Couronne a réuni, par le biais de ses équipes territorialisées, les collectivités des trois départements pour mutualiser les pratiques et échanger sur la question de l entretien professionnel. En effet, les collectivités ont acquis une large expérience depuis plus de dix ans sur l entretien annuel et il nous a semblé intéressant de mutualiser les pratiques dans la perspective de l entretien professionnel et de l instauration de la prime de fonction et de résultat (PFR). Ces ateliers ont été précédés d une journée thématique «Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management?» organisée le 5 juillet 2012 à Pantin, qui a constitué une étape préalable ainsi qu un cadre de référence aux travaux des ateliers. Il en résulte aujourd hui un nouveau guide «De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives?» Son contenu est émaillé d extraits des interventions de la journée du 5 juillet et a été enrichi par les présentations et échanges de la réunion de synthèse des travaux de ces ateliers. Nous souhaitons que ce document pratique, à la fois outil de réflexion et support de présentation de l offre de services de la délégation régionale, puisse faciliter la mise en œuvre d une démarche d entretien professionnel. 1
Centre national de la fonction publique territoriale SOMMAIRE LE MOT DU DÉLÉGUÉ...1 1 ère PARTIE...4 Les ASPECTS RèGLEMENTAIRES DU DISPOSITF DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL...4 BILAN DE L EXPéRIMENTATION DE LA MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE, ENTRE 2010 ET 2012...6 2 ème PARTIE...8 1 - LA MISE EN PLACE D UNE PROCéDURE D évaluation...8 1.1 - Quels leviers de motivation à intégrer de manière générale dans les pratiques managériales?...8 1.2 - Que peut-on attendre de l entretien professionnel?...9 1.3 - Quelles sont les conditions de réussite?...10 1.4 - Quelles sont les pratiques dans les collectivités...11 2 - L INTRODUCTION D UN RéGIME INDEMNITAIRE AVEC OU SANS PART VARIABLE...12 2.1 - Les expériences de régime indemnitaire avec une part fixe et une part variable...12 2.2 - L expérimentation de la prime de fonction et de résultats (PFR)...13 3 - LES CONDITIONS à RéUNIR POUR QUE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL SOIT UN VRAI MOMENT D ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION... 14 3.1 - Avant l entretien... 14 A - Du point de vue de l évaluateur B - Du point de vue de l évalué 3.2 - Pendant l entretien...16 Posture de l évaluateur pendant l entretien : ce qu il doit savoir 3.3 - Après l entretien, comment synthétiser et prioriser les demandes?...17 3.4 - Comment faire un retour et exploiter les informations?...18 4 - LE TRAITEMENT DES QUESTIONS RELATIVES AU FONCTIONNEMENT DU SERVICE AU COURS DE L ENTRETIEN...19 4.1 - Plusieurs préconisations...19 A - En amont de la tenue des entretiens B - Pendant l entretien C - Après l entretien 4.2 - Le rôle de l évaluateur : rôle de relais des orientations de la direction générale, rôle de transmetteur lorsque l évalué signale des dysfonctionnements dans l organisation?... 20 4.3 - Comment aborder la question des conditions de travail?... 21 4.4 - Comment aborder la question de la mobilité?... 21 5 - DEUX EXPERIENCES PRéSENTéES LORS DE LA SYNTHèSE DES ATELIERS DU 31 JANVIER 2014 à PANTIN... 22 5.1 - La mise en place de l entretien professionnel à la communauté d agglomération des Hauts de Bièvre (Hauts de Seine) regroupant 7 communes... 22 5.2 - La procédure d évaluation mise en œuvre au conseil général du Val-de-Marne... 23 6 - L offre de formation et de services... 23 7 - ANNEXE... 26 3
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? 1 ère partie LES ASPECTS RèGLEMENTAIRES DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL JOURNéE THéMATIQUE DU 5 JUILLET 2012 à PANTIN «ENTRETIEN PROFESSIONNEL, PRIME DE FONCTION ET DE RéSULTATS : DEUX LEVIERS DE MANAGEMENT?» Synthèse de l intervention de Sylvie HUSSON, Directrice générale adjointe chargée de l expertise statutaire et des organismes paritaires, CIG Petite Couronne Le dispositif de l entretien professionnel a été instauré par l article 76-1 de la loi du 26 janvier 1984. Le système de la notation est pour sa part en place depuis 1986. De fait, il n est pas aisé de pratiquer des changements lorsque des habitudes sont réellement installées. Le dispositif expérimental, instauré par la loi du 3 août 2009 relative à la mobilité, arrive pratiquement à son terme ; il couvrait les années 2010, 2011 et 2012. Toutes les collectivités seront tenues d adapter très prochainement leurs procédures. Qu en est-il pour l année 2013? Les collectivités territoriales auront-elles droit à une année de sursis, comme cela s est produit dans le cas de la fonction publique d état? Dans le cas de la fonction publique territoriale, un bilan de l expérimentation sera réalisé vraisemblablement en juillet. Le dispositif expérimental constitue, à ce jour, une dérogation à la notation. Une modification est ainsi intervenue dans la loi relative au dialogue social, le 5 juillet 2010. Il s agissait de prolonger l expérimentation jusqu aux années 2010, 2011 et 2012. Les modalités d application réglementaires ont été fixées par le décret 4 n 2010-716 du 29 juin 2010, paru au Journal Officiel le 30 juin 2010. Une circulaire du 6 août 2010 a par ailleurs apporté des précisions sur la mise en œuvre des nouvelles dispositions législatives et réglementaires. Selon un premier constat, pendant ces trois années, ce dispositif ne s imposait pas aux collectivités. Pour entrer dans le dispositif, une délibération de l Assemblée délibérante était requise, selon l article 1 du décret. L avis du Comité Technique Paritaire (CTP) était également nécessaire, préalablement à la fixation des critères de la valeur professionnelle. Ainsi, selon l article 4, il convient de recueillir l avis des partenaires sociaux. Le décret insiste sur quatre critères, incontournables, que les collectivités doivent s approprier et décliner en items. Selon ses termes, il est nécessaire d évaluer «l efficacité dans l emploi et les réalisations des objectifs», «les compétences professionnelles et techniques», «les qualités relationnelles» et «la capacité d encadrement» ou le cas échéant «l aptitude à exercer des fonctions à un niveau supérieur». à partir de ces recommandations, le Centre de gestion Première couronne a décliné vingt items. De plus, il convient de
Centre national de la fonction publique territoriale définir pour l ensemble de la collectivité une grille harmonisée à laquelle doivent se référer tous les évaluateurs. La circulaire du 6 août engage par ailleurs les collectivités à réaliser un document standard de compte-rendu d entretien professionnel (CREP). Ce dernier est tenu d être transmis au centre de gestion dont dépend la collectivité. Certains événements comme l avancement de grade ou la promotion interne doivent notamment être communiqués au Centre de gestion. D après ce décret, le dispositif ne concerne que les fonctionnaires titulaires. évaluer les non-titulaires employés sur des postes permanents ou des stagiaires reste à la discrétion des directions. Le centre de gestion n est cependant pas en droit de -réclamer les évaluations de ces fonctionnaires non titulaires. Le décret prévoit aussi la possibilité d une sélection des agents soumis à l entretien professionnel dans le cadre de l expérimentation. Il permet ainsi la cohabitation des deux systèmes. De plus, l évaluation et l entretien professionnel se réalisent à partir d une fiche de poste. Il convient que chaque agent soit bien conscient d une part de ce que l on attend de lui, d autre part de ses propres fonctions. Ce peut être l occasion, une fois par an, de réviser ces fiches de poste. Le dispositif de l entretien professionnel n accorde que le rôle de visa et d observation en bout de chaîne à l autorité territoriale. Le rôle d évaluation revient en effet au N+1. Le rôle du directeur général, de ce fait, n apparaît plus de façon formelle sur le compte-rendu. La périodicité de l entretien professionnel est annuelle. La transmission des comptes-rendus au centre de gestion doit être compatible avec l organisation et le calendrier des CAP. Les contenus de l entretien professionnel 5 et du compte-rendu sont pour leur part définis par l article 3 du décret. Les rubriques obligatoires sont les données propres à l agent, telles que l état civil et les fonctions occupées, la date de la convocation, la fiche de poste, le rappel des objectifs assignés et les résultats, mais également les objectifs assignés pour l année à venir, les acquis de l expérience professionnelle, la formation passée et/ou prescrite, les perspectives d évolution professionnelle et une appréciation de synthèse portant sur une année de référence. Je précise que l analyse de l atteinte des objectifs est avant tout un constat et non un jugement sur la valeur professionnelle ; en effet des causes extérieures peuvent parfois empêcher l agent de réaliser ces objectifs. Ensuite, au regard des missions affectées à l agent, une évaluation de cette valeur est effectuée. Le passage de la notation à l entretien professionnel n est pas une simple formalité. Il demande une réflexion, une concertation, des décisions, mais nécessite également que des moyens soient mis au service des managers. Il est dès lors indispensable de mettre en place des mesures d accompagnement autant pour les cadres que pour les agents. Porter une attention rigoureuse aux principales étapes de la procédure de l entretien professionnel est indispensable pour éviter tout risque contentieux. Le décret précise que l agent doit être convoqué 8 jours au moins avant l entretien. La fiche de poste doit être adressée en même temps que la convocation. Ensuite, la notification du compte-rendu au fonctionnaire doit se réaliser dans un délai maximum de 10 jours. L agent doit le signer et le retourner à son supérieur hiérarchique dans un délai de 10 jours. La fiche de compte-rendu doit indiquer les délais et voies de recours, d après l article 7 du décret.
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? BILAN DE L EXPéRIMENTATION DE LA MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE, ENTRE 2010 ET 2012 SYNTHèSE DES ATELIERS DU 31 JANVIER 2014 à PANTIN Synthèse de l intervention de Jean-Marc LESCURE, de la direction générale des Collectivités locales du ministère de l Intérieur Jean-Marc LESCURE a présenté le rapport remis au Conseil Supérieur de la Fonction Publique Territoriale sur l expérimentation 2010/2012 de la mise en œuvre de l entretien professionnel par les employeurs territoriaux. Après avoir rappelé le cadre législatif et règlementaire dans lequel s inscrivait cette expérimentation, il a rappelé les deux objectifs poursuivis par cette expérimentation : è garantir aux agents le bénéfice d un entretien professionnel avec leur supérieur hiérarchique direct, de manière à en faire un instrument de management plus personnalisé que l actuelle notation è renforcer le lien entre l évaluation individuelle et le choix d avancement et de promotion décidés par l autorité territoriale Une enquête a été menée en 2012 par les services des associations d élus auprès de leurs membres. Des réponses ont été communiquées par 126 communes et intercommunalités, réparties dans 66 départements, regroupant 11 millions d habitants et employant 135 000 agents permanents, 49 conseils généraux, employant plus de 110 000 agents. Des données relatives aux conseils régionaux n ont pu être obtenues. 36 % des communes et intercommunalités ayant répondu ont expérimenté l entretien professionnel et 47 % des conseils généraux. 75 % de ces collectivités avaient déjà adopté un dispositif d entretien d évaluation, très largement compatible avec celui prévu par le décret de 2010, avant même la mise en place de l expérimentation. Seules 36 % des communes de moins de 20 000 habitants avaient déjà mis en place un tel dispositif, alors que plus de 80 % de celles au-dessus de ce seuil l avaient fait, ce dernier pourcentage étant identique pour les conseils généraux. S agissant de l adoption progressive de ce dispositif au cours de la période d expérimentation, pour le bloc communal, 35 % l ont introduit en 2010, 50 % en 2011 et 15 % en 2012. 60 % des conseils généraux l ont mis en place dès 2010, 27 % en 2011 et 13 % en 2012. Presque toutes ces collectivités ont fait le choix d inclure les agents non titulaires sur emplois permanents à cette expérimentation, même si le décret de 2012 les excluait. Par ailleurs, des actions de formation des évaluateurs ont été entreprises par près de 60 % des collectivités territoriales. 6
Centre national de la fonction publique territoriale Si l entretien professionnel, en lieu et place de la notation, ne semble pas avoir rencontré d opposition dans la fonction publique territoriale, c est qu une bonne partie des collectivités l ayant expérimenté le pratiquait déjà. Le dispositif législatif et réglementaire a donc rencontré peu d obstacles car il correspondait largement à la pratique. Il est ressenti comme un réel progrès en matière de management et de gestion des ressources humaines. Il entraine un renforcement du dialogue tout en confortant le supérieur hiérarchique direct dans son rôle de manager. Des réponses fournies par les collectivités ayant mis en place cette expérimentation, il ressort toutefois que des adaptations réglementaires semblent indispensables si le dispositif devait être pérennisé, ce qui semble être souhaité. à cet égard, ont été plus particulièrement soulignées : la contrainte liée au court délai à respecter pour la tenue des entretiens, l établissement des fiches de synthèse et leur signature, procédure trop difficile à respecter dans les grandes collectivités ; en effet, la circulaire du 6 août 2010 précise que «la campagne d évaluation doit rester compatible avec les dates prévisibles des CAP au cours desquelles les éventuelles révisions d évaluation (ou de notation pour les personnels non soumis à l expérimentation) seront examinées», or l article 5 du décret n 86-473 du 14 mars 1986 relatif aux conditions générales de notation des fonctionnaires indique que les CAP «sont réunies au cours du 1er trimestre de l année» ; la lourdeur que représente le visa obligatoire de l autorité territoriale, fortement réclamé à l occasion de l adoption du décret de 2010 ne semble pas être un dispositif réaliste une fois atteint un certain nombre d agents ; la transmission d un bilan annuel au CSFPT : cette disposition a été ignorée par plus de 90 % des collectivités ayant mis en œuvre l expérimentation ; l impossibilité de maintenir à la fois la notation et l entretien a été parfois critiquée ; le rythme annuel de l entretien professionnel a aussi été critiqué compte tenu de sa lourdeur notamment dans les services comprenant beaucoup d agents. En conclusion, il ressort de ce bilan que la suppression de la notation au profit d une procédure d évaluation modernisée et professionnalisée constitue, pour les collectivités ayant procédé à l expérimentation, un progrès notable en matière de reconnaissance de la valeur professionnelle des agents. Ce succès résulte de l investissement des collectivités, tant des employeurs que des agents et de leurs représentants, dans la mise en œuvre de ce dispositif. Toutefois, le nombre de collectivités n ayant jamais expérimenté l entretien professionnel étant encore relativement important, comme la nécessité d adapter les procédures pour tenir compte des spécificités des collectivités locales, et notamment leur taille, en les assouplissant et les allégeant, une prolongation de l expérimentation semble utile au titre des années de référence 2013 et 2014. Il conviendra, à cette occasion, de mener une sensibilisation auprès des collectivités non encore entrées dans l expérimentation pour les inciter à tester ce dispositif. 7
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? 2 ème partie 1. la MISE EN PLACE D UNE PROCéDURE D évaluation 1.1 - quels LEVIERS DE MOTIVATION INTéGRER EN AMONT DANS LES PRATIQUES MANAGéRIALES? La mise en place de pratiques managériales claires et comprises de tous constitue, de manière générale, une base indispensable : par exemple, dès l accueil du nouveau recruté, la transmission des objectifs, des procédures et des critères d évaluation facilitera son intégration. De même, toute nouvelle directive devra être accompagnée, pour s assurer de l appropriation de celle-ci par les membres de l équipe. A - premier LEVIER : LA BONNE CONNAISSANCE PAR LES AGENTS DES ORIENTATIONS ET DES PROJETS DE LA COLLECTIVITé Fournir à chaque agent ces éléments de repères en s appuyant sur les outils de communication interne lui permettra de comprendre le sens de son action et son utilité au sein du service public. Mieux connaître son contexte professionnel constitue un facteur essentiel de motivation. B - deuxième LEVIER : LA BONNE CONNAIS- SANCE PAR LES ENCADRANTS DE LA CHARGE DE TRAVAIL DES AGENTS Sans une vision claire de la charge de travail de ses agents, l encadrant peut difficilement exiger des améliorations dans leur organisation. Il doit, au contraire, les aider à prioriser et à distinguer l urgence de l importance, accompagner les agents en difficulté, ne pas surcharger les plus «performants». Une attention particulière sera portée aux éventuelles sources de démotivation à travers différents signes individuels ou collectifs, tels que l absentéisme, et des mesures correctives devront être au minimum recherchées. C - troisième LEVIER : L INSTAURATION D UN ESPRIT D équipe ET LA VALORISATION DES RéSULTATS Faire appel à l intelligence collective constitue aussi un levier de motivation à ne pas négliger : donner du sens à la mission du service, rompre la routine, développer le travail en équipe, mais aussi développer les ateliers d échanges de pratiques afin d encourager le dialogue, l évolution collective, et rompre l isolement. Dans cette perspective il peut être très valorisant pour les agents de les associer à des projets, en leur donnant des objectifs correspondant à leur niveau de responsabilité, et en les accompagnant par la formation. Ce travail en équipe devra aussi s accompagner d une autonomie dans la gestion des tâches. Enfin la valorisation des résultats ne doit pas être oubliée : à ce titre, élaborer le bilan du service va permettre de faire ressortir les réalisations à la fois du collectif mais aussi de l agent. 8
Centre national de la fonction publique territoriale 1.2 - que PEUT-ON ATTENDRE DE L ENTRETIEN D évaluation? L entretien professionnel est surtout un moment privilégié d échange et de dialogue autour du bilan et des objectifs, sous réserve qu il soit bien préparé par les deux parties. Certes il ne doit pas être un acte de management isolé : il est une composante d une politique de management et constitue en quelque sorte le «point d orgue» de la relation managériale. D autres moments ou espaces existent pour poursuivre le dialogue ou réguler des conflits. A - LES ATTENTES DU CôTé DE L ENCADRANT L entretien permet à l encadrant : è de resituer l action opérationnelle en lien avec les objectifs politiques et stratégiques, è de revérifier les questions d organisation des activités et de redéfinir la fiche de poste, è de jouer son rôle de manager par l accompagnement au développement des compétences de l agent et de mieux inscrire les compétences individuelles en lien avec les compétences collectives, è d évaluer la motivation ou les risques de démotivation, de créer du lien au-delà des échanges professionnels en cherchant le cas échéant à désamorcer les conflits, en définissant éventuellement des axes d amélioration. B - LES ATTENTES DU Côté DE L AGENT Ce temps doit être pour l agent un temps de recul et d analyse de la réalisation des activités pour exprimer ses besoins, ressentis, souhaits, non-dits, un moment privilégié pour aller plus loin dans ce qu il n exprime pas au quotidien : repérer les freins à la production du travail, prioriser et relativiser la notion d urgence, exprimer DéFINITION DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL ET FINALITéS Extrait de la synthèse de l intervention* d Annick REZZI, Psychosociologue Intervenante au CNFPT «L entretien professionnel est un bilan de l année écoulée, qui doit être mené par le responsable direct de l agent, avec l agent. L évaluation s appuie sur la fiche de poste et sur les faits. Son objectif est de déboucher sur des perspectives. Enfin, le contenu de l entretien donne lieu à la rédaction d un écrit. Ainsi des perspectives doivent être dégagées de l entretien. Il s agit donc de fixer à l agent des objectifs pour l année à venir, de déterminer des moyens pour les atteindre, de recueillir les besoins de formation et les souhaits d évolution. Selon mon avis, l entretien doit aussi être l occasion d apporter des modifications à la fiche de poste. L encadrant, sous le regard de l autorité territoriale, peut être amené à proposer des décisions concernant l agent» «L entretien a comme première finalité de réaliser un bilan partagé. Cet enjeu n est pas toujours facilement atteignable. De ce premier aspect découle un second enjeu, celui de la contractualisation entre encadrant et agent. Les objectifs, les moyens pour les atteindre ou encore les formations prescrites sont des sujets de contractualisation. Enfin, l entretien est le moment d annoncer des éventuelles propositions ou décisions qui concernent l agent» * Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin «Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management?» 9
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? des attentes en termes d évolution professionnelle et de carrière. Mené dans une ambiance d écoute attentive, il permet à l agent de se sentir reconnu. C - LES ATTENTES DU CôTé DES SERVICES RH La mise en place de l entretien professionnel entraine au sein des services RH une réflexion sur les métiers et ouvre un chantier sur la définition des profils de postes. Il suppose aussi que soient énoncés des critères objectifs et homogènes d évaluation et amène à s interroger sur les objectifs individuels et collectifs, les niveaux de compétences, les relations hiérarchiques et fonctionnelles. Cette démarche peut aussi permettre de repérer le déficit d échelons hiérarchiques dans certains services ou de mieux comprendre l absentéisme marqué dans un service en particulier. 1.3 - QUELLES SONT LES CONDITIONS DE RéUSSITE? A - L IMPLICATION DES DéCIDEURS LOCAUX Une telle démarche n a de sens que si elle est portée par les décideurs locaux : elle soulève en effet les questions de la définition des objectifs, des critères d évaluation objectifs et équitables, de la mesure des résultats et leur rétribution, voire de la performance/compétence collective, autant de questions qui nécessitent l arbitrage des exécutifs locaux. B - la NATURE DE LA RELATION ENTRE LES AGENTS ET LEUR HIéRARCHIE La réussite de ce temps d échange tient beaucoup à la qualité du dialogue entre l agent et son hiérarchique : mal mené, voire accusateur, ou non suivi d effet, il peut avoir un effet inverse au but recherché et aggraver la démotivation de l agent. C est pourquoi il est préférable aussi d éviter les entretiens menés en présence du N+1 et du N+2, qui peuvent donner l impression d un «jury». C - la CLARIFICATION DES MODALITéS ET LA QUALITé DES CONDITIONS MATéRIELLES Au-delà, il est important d harmoniser les pratiques sur la manière dont l entretien est mené. à ce titre la formation des «évaluateurs», voire des «évalués» peut constituer une première étape lors de la première année de mise en place. Par la suite, il est nécessaire de prévoir chaque année des temps d échanges et d accompagnement des cadres pour redynamiser, remobiliser ceux-ci et faciliter une meilleure appropriation du processus et veiller à l équité de traitement. Enfin, des conditions matérielles appropriées, pour garantir la confidentialité et la qualité des échanges doivent être prévues. En ce sens, la mise à disposition d un espace (bureau, salle de réunion ) clos et suffisamment isolé du fonctionnement du service, est une nécessité. 10
Centre national de la fonction publique territoriale 1.4 - QUELLES SONT LES PRATIQUES DANS LES COLLECTIVITéS? A - l ENTRETIEN D évaluation : UNE PRATIQUE MAJORITAIREMENT ADOPTéE La mise en place de l entretien est en général structurée par des outils : fiches de poste, fiches d évaluation, guides de l entretien, de l évaluateur et/ou de l évalué. La notation a été généralement conservée, à l exception de quelques collectivités qui ont pris une délibération la supprimant. B - la DéFINITION D UN PROCESSUS GLOBAL : UNE PRATIQUE PLUS RARE La définition d un processus global n est pas toujours mise en place. Les liens ne sont pas non plus clairement identifiés entre entretiens, fiches de postes, GPEEC, projet de service, définition des objectifs Les collectivités mettent en place une procédure d évaluation pour mesurer l atteinte des résultats par rapport aux objectifs, garantir à chaque agent un entretien avec son N+1 et un traitement équitable, évaluer les compétences et diffuser une culture commune à partir de projets communs. Il reste difficile, dans le cadre de ces entretiens, de faire le lien entre les objectifs opérationnels, stratégiques et les objectifs politiques, ces derniers n étant pas tous traduits dans un projet d administration. LES LEVIERS DE MOTIVATION MOBILISABLES DANS LES COLLECTIVITéS AUJOURD HUI Extrait de la synthèse de l intervention* d Annick REZZI Concernant les leviers de motivation, on compte une centaine de définitions différentes. Celles-ci varient selon les époques et les lieux. De plus, la motivation évolue d un individu à un autre, voire même chez un même individu d un moment à un autre. Selon un raisonnement répandu, les personnes sont fondamentalement paresseuses et cherchent à éviter le travail. Ainsi le meilleur moyen de les motiver consisterait à utiliser le bâton et la carotte. Il s agit en réalité d une vision, loin d être valable dans tous les cas de figure. Je vous propose une définition assez consensuelle : «la motivation est le processus qui active, oriente, dynamise, maintient le comportement des individus vers la réalisation des buts attendus». Il s agit donc d un processus en évolution. De plus, la communauté scientifique reconnaît que les facteurs de motivation sont de deux ordres puisqu ils peuvent être internes ou externes. Les facteurs internes sont propres aux individus. Au sein d une équipe, ces facteurs internes peuvent être partagés. Ils se situent dans l ordre de la valeur travail et de la croyance dans l intérêt du travail. Nous ne pouvons pas décréter la mobilisation de ces facteurs internes de motivation au travail. En revanche, la DRH peut agir sur les facteurs externes. Ils se décomposent en facteurs liés au climat et en facteurs liés à l autonomie. Concernant le climat de travail, la qualité des relations avec les collègues et la hiérarchie jouent sur la motivation des individus L organisation du travail d une part et la charge de travail d autre part y participent également. * Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin «Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management?» 11
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? C - l EXPLOITATION DES DONNéES RECCUEIL- LIES : UNE PRATIQUE INéGALE L exploitation de ces entretiens reste inégale. La principale exploitation demeure celle touchant aux évolutions de carrière. Certaines communes l utilisent aussi pour leur plan de formation, faire évoluer les fiches de poste, convenir des formations individuelles sur la base des compétences à améliorer : deux axes peuvent être retenus, les formations relatives aux projets de service et les formations à la demande des agents. Pour redonner du sens à l ensemble, certains chefs de service mettent en place une réunion en amont ou en aval, afin de 12 redonner les objectifs collectifs du service et de redéfinir, en lien, les missions individuelles. Dans d autres communes, aucune suite n est donnée à ces entretiens, ce qui peut engendrer de fortes insatisfactions et une certaine démotivation. Ceci met en évidence certains dysfonctionnements en termes de moyens. Les services RH n ont pas toujours la capacité d exploiter les comptes-rendus des entretiens. Cela reste, pour l instant, un outil pour le manager. Néanmoins ces démarches ont souvent permis d interroger les pratiques de gestion dans les services, de revoir l organisation, de désamorcer les conflits et de mettre en évidence des dysfonctionne- 2. l INTRODUCTION D UN RéGIME INDEMNITAIRE AVEC OU SANS PART VARIABLE 2.1 - les EXPéRIENCES DE RéGIME INDEMNITAIRE AVEC UNE PART FIXE ET UNE PART VARIABLE A - l INSTAURATION D UNE PART VARIABLE POUR RéCOMPENSER LE TRAVAIL INDIVIDUEL L attribution de cette part variable repose sur des critères qui se veulent objectifs, précis et quantifiables. Les critères cités par différentes collectivités sont généralement les responsabilités exercées, l atteinte des objectifs, les conditions de travail, l absentéisme, l efficacité, et la formation. B - l IMPORTANCE DE LA CONCERTATION EN AMONT Lorsque le système mis en place a fait l objet d une large concertation, il est bien accepté et ne prête pas à contestation. Cette concertation se traduit par des réunions en sous groupes, comprenant des agents de différents métiers et filières, avec des représentants des syndicats, et des compte rendus réguliers en CTP. Les évaluateurs ont bénéficié de formation à ce type d évaluation, qui nécessite une posture professionnelle afin de mettre à distance et de mieux gérer d éventuels liens affectifs. C - les EFFETS POSITIFS DU RéGIME INDEMNI- TAIRE COMPORTANT UNE PART VARIABLE La mise en place de l entretien professionnel intégrant un régime indemnitaire variable peut avoir des effets positifs : incitation au dialogue et à l échange entre les agents et l encadrement et
Centre national de la fonction publique territoriale donc à une certaine valorisation des premiers et une plus grande implication des seconds ; implication de l encadrement supérieur (directeurs, DGA), dans le contrôle des évaluations ; image modernisée de la politique RH de la collectivité, qui renforce son attractivité, notamment lors du recrutement de cadres D - des EFFETS NéGATIFS à NE PAS SOUS ESTIMER Il convient également de prendre des précautions pour qu elle n entraîne pas des effets négatifs. La «gratification» financière accordée peut être contraire à la culture métiers ou à l éthique de certains agents et la mise en œuvre d une politique d évaluation peut s essouffler si les outils apparaissent trop compliqués. Par ailleurs le chantier de cartographie des postes peut engendrer des tensions dues aux incidences financières des décisions prises lors de la phase de «calibrage» des postes. De même la reconduction systématique de la partie variable de la prime peut être interprétée comme un droit acquis par les agents. Enfin des difficultés à fixer des objectifs individuels existent, pour des métiers dont les tâches sont par nature prescrites (exemple agent d entretien). e - LES ALTERNATIVES à LA PART VARIABLE D autres collectivités n ont pas fait le choix d une part variable dans le régime indemnitaire, en préférant privilégier d autres formes de reconnaissance : organigramme donnant une visibilité sur la contribution de chacun, descriptions de postes, entretien d évaluation, objectifs de travail 2.2 - L EXPéRIMENTATION DE LA PRIME DE FONCTION ET DE RéSULTATS (PFR) A - l ADOPTION DE LA PFR : UNE PRATIQUE MARGINALE Quelques villes ont mis en place cette prime pour les agents de catégorie A, mais sans réelle part variable : les deux préoccupations évoquées concernent l incidence d une telle mesure sur les enveloppes budgétaires et la part de subjectivité liée à ce dispositif. Certaines collectivités l ont également étendue à l ensemble des agents, en la nommant différemment pour les agents des catégories B et C, mais tout en en gardant le principe. Il peut arriver que la mise en place de la PFR soit également demandée par les agents eux-mêmes. Il a été souligné que les résultats individuels doivent être mesurés à l aune des objectifs collectifs en se rattachant au 13 projet de service. Un dispositif d évaluation nécessite de se questionner sur les valeurs et d engager une réflexion globale comprenant les fiches métiers, les formations à l évaluation, un partage des objectifs. b - la DéFINITION CONCERTéE DE CRITèRES OBJECTIFS La mise en place de critères vise à réduire la part de subjectivité et de travailler sur la même base. Par exemple certaines collectivités proposent des critères basés sur le poste et non pas le grade, et tiennent compte de l assiduité, de la manière de servir, de l encadrement, des conditions particulières d exercice des missions. La concertation constitue une condition de réussite indispensable pour parvenir à
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? un consensus sur l application et garantir une égalité d appréciation des résultats (performance individuelle et atteinte des objectifs fixés) entre les services : elle peut donner lieu à des groupes de travail associant des agents de tous niveaux et des représentants syndicaux. D autres précautions ont été évoquées : è faire en sorte que la DRH soit garante de la cohérence de l ensemble des appréciations, è impliquer les directions générales dans la construction et la mise en œuvre du dispositif, è mettre en place des formations en direction des évaluateurs, voire des évalués. à noter qu en janvier 2013, la ministre de la Fonction Publique indiquait qu elle comptait discuter avec les organisations syndicales d un nouveau système de prime. Le principe de la rémunération au mérite ne serait pas pour autant abandonné, mais il serait fondé sur des critères reconnaissant l engagement des personnels. Courant 2013, aucune décision n avait encore été prise sur cette évolution. 3. les CONDITIONS à RéUNIR POUR QUE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL SOIT UN VRAI MOMENT D ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION 3.1 - AVANT L ENTRETIEN A - DU POINT DE VUE DE L évaluateur Quatre niveaux d informations lui sont nécessaires. 1. La connaissance de la politique de la collectivité en matière de formation : les évaluateurs doivent avoir une bonne connaissance des axes stratégiques du plan de formation qui auront été définis par la direction générale, de manière à pouvoir les décliner le cas échéant au niveau de leur service. 2. Les informations liées aux compétences métiers : de ce point de vue, il est important de connaitre l historique du parcours de formation suivi par l agent et de bien identifier l offre de formation disponible et adaptée au métier. Il est nécessaire aussi de connaître les obligations de formation statutaires. 3. Les informations relatives à l évolution de carrière : l évaluateur doit avoir une idée précise des modalités des préparations concours et par exemple savoir qu il y a des tests d entrée, des outils d évaluation en ligne et bien repérer le niveau d investissement requis de la part des agents. 4. Les informations sur les projets de mobilité ou de changement de poste : l évaluateur doit savoir orienter l agent vers le service formation si le projet de l agent n est pas vraiment finalisé mais en amont s assurer que ce souhait de mobilité ne traduit pas plutôt une lassitude sur les activités confiées. 14
Centre national de la fonction publique territoriale Accompagner les évaluateurs grâce à des temps d information ou de formation en amont. è Transmission de directives précises de la part du politique et de la DG. è Mise à disposition d un guide pratique de l évaluation présenté en réunion. è Fourniture d une fiche (mémo) établie par les RH pour donner des renseignements sur la situation statutaire et sur les formations suivies par les agents. è Autre modalité consistant à distribuer des fiches pratiques : transformer les guides, règlements, outils d évaluation en fiches sommaires synthétisées avec des phrases flashs. è Aide à la préparation de l entretien en fournissant aux évaluateurs la liste des formations possibles organisées par la collectivité et des fiches «compétences» par catégorie (compétences métiers, encadrement, habilitations, bureautique ) è Dans les cas particuliers des agents qui pourraient se trouver en situation de reclassement, un travail de recensement doit être réalisé en amont afin de transmettre aux chefs de service des préconisations de formation en fonction des possibilités de postes. Organisation d une réunion par la DRH en amont afin de donner des informations générales aux encadrants sur le statut et les orientations RH à venir mais aussi pour accompagner les acteurs dans l utilisation des outils (guide pratique, supports de l entretien d évaluation et de la partie formation). è Formations : former les cadres sur la démarche compétences de manière à ce qu ils intègrent la dimension formation dès l élaboration de leur projet de service. B - DU POINT DE VUE DE L évalué Deux constats Les formations d intégration permettent aux agents de catégorie C de mieux s approprier des questions relatives à leur carrière, Pour les catégories A et B, le statut est considéré comme un pré-requis et n est pas abordé suffisamment. Comment accompagner les évalués è élaborer un guide d entretien rappelant ce qu est l entretien professionnel, avec une partie consacrée à la formation pour préciser les objectifs et les modalités de la formation. è Fournir le règlement ou la charte formation de la CT. è Inciter à préparer l entretien en recensant les formations souhaitées. 15 PRéPARATION DU BILAN DE FIN D ANNéE Extrait de la synthèse de l intervention* d Annick REZZI «Le bilan de fin d année mérite une préparation préalable, côté responsable comme côté agent. Les agents doivent être préparés sur des bases équivalentes à celle des évaluateurs. Concernant le responsable direct, il s agit de vérifier qu il se positionne habituellement comme encadrant. Il ne faudrait pas qu il découvre ce rôle uniquement au moment de l entretien professionnel. En effet, il doit posséder les ressources nécessaires pour assumer une attitude de conseil et un rôle d évaluation. Les encadrants de proximité ont la préoccupation de sauvegarder de bonnes relations au quotidien à la suite de cet entretien. Ils doivent également savoir discerner ce qui relève de la solidarité d équipe» * Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin «Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management?»
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? 3.2 - PENDANT L ENTRETIEN Très souvent la problématique de la formation est traitée rapidement en fin d entretien et n est donc pas abordée de manière très rigoureuse. Il est donc proposé d aborder cette question tout au long de l entretien : lors du bilan de l année écoulée, un retour sur les formations suivies pourrait être fait pour vérifier si celles-ci ont permis d obtenir les résultats attendus, au moment de l évaluation des critères de compétences métiers, pour, le cas échéant accompagner par la formation les marges de progrès souhaitées, lors de la fixation des objectifs collectifs ou individuels, pour vérifier si ceux-ci ne nécessitent pas un développement des compétences, dans le cas d une évolution de carrière, d une mobilité ou d un changement de poste pour envisager. POSTURE DE L évaluateur PENDANT L ENTRE- TIEN : CE QU IL DOIT SAVOIR évaluer : Mesurer l écart entre ce qui a été réalisé et ce qui est attendu, évaluer les actions suivies, faire le point avec l agent concerné (plan d action) après la formation, voir quels ont été les éventuels blocages, pourquoi la formation n a-t-elle pas comblé l écart? Accompagner, conseiller : il n est pas indiqué de consulter l offre de formation pendant l entretien, il vaut mieux avoir préparé en amont les axes de formations qui peuvent être proposés à l agent en fonction de ce qui a été observé au cours de l année. Le N+ 1 oriente l agent, en fonction des axes de progrès déterminés, en exprimant les besoins de formation sous forme de compétences à développer. Arbitrer : en règle générale, il n y a pas de limites fixées aux demandes de formations, si ce n est le lien avec l activité exercée ou envisagée. C est davantage le coût qui limite, plus que le nombre de demandes. Les collectivités expriment plutôt la difficulté de faire partir les agents en formation. Imposer à l agent certaines formations soit en raison de la règlementation (habilitation électriques, CACES ), soit en fonction des objectifs du service ou de changements particuliers à venir (évolution des missions, utilisation de nouveaux outils, etc.). 16
Centre national de la fonction publique territoriale 3.3 - APRèS L ENTRETIEN, COMMENT SYNTHéTISER ET PRIORISER LES DEMANDES? L évaluateur doit veiller à être clair dans ses formulations, éviter les rubriques vagues telles que «vœux de l agent», bien préciser les libellés et procéder à un premier filtre à son niveau. Le chef de service met en commun les informations issues de l entretien professionnel, procède à un arbitrage et à une priorisation des demandes en fonction de divers critères (ancienneté, coût, axes stratégiques du plan de formation, avis du responsable hiérarchique, souci d effectif ). Il sélectionne les départs en préparation concours en fonction du nombre d absences supportables par le service. Le responsable de formation vérifie les arbitrages effectués en amont, voire opère une nouvelle sélection des demandes mais selon un arbitrage budgétaire et priorise les demandes de formation selon la situation statutaire des agents (Formation obligatoire, formation de perfectionnement ) LA NOTION D OBJECTIFS Extrait de la synthèse de l intervention* d Annick REZZI «D inspiration anglo-saxonne, les objectifs renvoient à une forme de contractualisation du travail. Fixer des objectifs est parfois une source infinie de troubles pour les encadrants. Il convient de s appuyer sur la définition des objectifs par la collectivité elle-même. Au moment de leur détermination, il s agit de savoir si l on fixe des objectifs distincts des objectifs permanents du poste. Ainsi les encadrants se demandent parfois s ils doivent inventer de nouveaux objectifs chaque année. La question se pose de savoir si ces objectifs doivent obligatoirement être mesurables, et assortis d indicateurs chiffrés. Une série de questions se posent encore sur la notion d objectifs et de moyens. Peut-on raisonner en termes d objectifs collectifs? Quelle est la finalité de la définition des objectifs? Il peut s agir d inciter à fixer des marges de progression ou encore de prendre des décisions concernant l agent. Dans certaines collectivités, par exemple, une part variable du salaire dépend de l atteinte des objectifs. Un écueil de l évaluation serait qu elle soit basée uniquement sur la vérification de l atteinte des objectifs, en oubliant la réalisation des objectifs permanents du poste. La fixation des objectifs se réalise à partir des orientations générales de la collectivité, du projet de service, de la réglementation ou encore de la résolution d une difficulté. Il convient de fixer des objectifs réalistes et donc atteignables, assortis de moyens disponibles. Ils doivent être observables, et parfois quantifiables, ainsi qu inscrits dans le temps. Les trois grands types d objectifs sont l amélioration de l efficacité, l amélioration d une compétence ou le lancement d une nouvelle activité.» * Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin «Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management?» 17
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? 3.4 - comment FAIRE UN RETOUR ET EXPLOITER LES INFORMATIONS? L acteur qui informe varie selon les collectivités : dans certaines, c est le chef de service qui informe et l agent peut aller voir la DRH pour obtenir plus d informations. Dans d autres, c est la DRH qui fait un retour à l évaluateur et à l évalué directement. Un courrier individuel est adressé pour les formations diplômantes et le CIF, en raison de l impact financier. Des recours contre des refus de départ en formation sont parfois prévus : ils sont en général portés auprès du service formation ou de la DRH, en lien avec le responsable du service. La mobilisation du DIF par l évalué peut être une solution Il serait souhaitable de multiplier tout au long de l année d autres moments d échanges autour de la formation entre le chef de service et ses agents pour vérifier l impact des stages suivis et réajuster les besoins de formation complémentaires. Le recensement des demandes collectives et individuelles sert à l élaboration du plan de formation. Les collectivités évoquent le problème de «timing» entre le recensement des besoins et l élaboration du budget primitif puis du plan de formation. Il semble souhaitable de revoir le calendrier pour caler l entretien en juin, et intégrer les informations dans la construction du plan de formation et du budget. Un bilan doit être fait par la DRH pour voir comment se sont passés les entretiens. Ce bilan doit servir à prévoir les réajustements pour l année suivante, à recenser les informations manquantes et à écouter les éventuelles difficultés de part et d autre. LE LIEN ENTRE ENTRETIEN PROFESSIONNEL, FORMATION ET évolution DE CARRIERE Extrait de la synthèse de l intervention* d Annick REZZI «Concernant la formation professionnelle, force est de constater que tous les cadres et tous les agents n ont pas intégré la réforme de la formation, qui doit se dérouler tout au long de la carrière. Je souligne, à cet égard, le glissement du droit vers l obligation statutaire de formation, y compris pour les agents de catégorie C. L encadrement se doit de bien discerner les besoins en formation au regard de l analyse des compétences listées dans la fiche de poste. Je constate dans certaines fiches de poste, la présence de multiples items liés au savoir-être, qui ne sont pas toujours exploitables. La question de l évolution professionnelle de l agent suscite également des enjeux. Il s agit de savoir si le compterendu de l entretien doit être exploité en matière d évolution dans le poste et hors du poste. Très souvent, les agents ont le sentiment que leur compte-rendu ne sera pas lu dans la collectivité. Par ailleurs, certaines collectivités ont décidé d exploiter rapidement les éléments dégagés lors des entretiens. Je note aussi que certains éléments des comptesrendus ne relèvent pas de la direction mais du service lui-même» * Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin «Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management?» 18
Centre national de la fonction publique territoriale 4. LE TRAITEMENT DES QUESTIONS RELATIVES AU FONCTIONNEMENT DU SERVICE AU COURS DE L ENTRETIEN En préalable, il serait nécessaire de s interroger sur les usages de l entretien professionnel. A-t-on le temps d aborder ce type de questions? Quels moyens se donne-t-on pour exploiter ces informations? Quel est le degré de «maturité» de la collectivité pour entendre d éventuelles critiques sur l organisation et le fonctionnement des services? 4.1 - PLUSIEURS PRéCONISATIONS A - EN AMONT DE LA TENUE DES ENTRETIENS è Former les cadres de proximité pour qu ils pratiquent une écoute bienveillante et qu ils sachent redonner à l agent le sens de sa mission dans l action de la collectivité. è Rendre le discours des dirigeants plus clair et plus concret de manière à ce qu il soit intelligible pour les encadrants chargés de le relayer auprès de leur équipe. è Prévoir des temps d échanges entre directeur et encadrants de proximité à la fois pour expliciter les objectifs politiques et aider les encadrants à décliner ceux-ci sur leur service, mais aussi pour leur permettre de dire à leur hiérarchique les éventuelles difficultés qu ils pourraient rencontrer dans la mise en œuvre desdits objectifs. B - PENDANT L ENTRETIEN è Insister pour que les «évaluateurs» restent sur le volet professionnel, en revenant sur la fiche de poste lorsque l agent décrit une difficulté dans l organisation : en quoi celle-ci empêche l agent d assurer ses tâches? è Se limiter à des éléments factuels et écarter tout ce qui est de l ordre du ressenti. C - APRES L ENTRETIEN è Croiser les différents entretiens et repérer si les mêmes difficultés ont été relevées à plusieurs reprises è Reprendre ces questions en réunion du collectif de travail. è Faire valider le relevé de conclusions par l équipe. 19
De l entretien d évaluation à l entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives? 4.2 - le RôLE DE L évaluateur : RELAIS DES ORIENTATIONS DE LA DIRECTION GéNéRALE, ET TRANSMETTEUR DES DYSFONCTIONNEMENTS DANS L ORGANISATION SIGNALé PAR L évalué Le rôle de relais des orientations de la direction générale varie selon la taille des services et les missions des agents mais il est relevé que ce rôle doit s exercer tout au long de l année. Il va de soi que le projet du service doit en principe être le résultat d un travail collectif inspiré par les axes stratégiques du projet des élus. Néanmoins il est sans doute intéressant de confronter ces projets aux réalités du terrain et de relever les difficultés de mise en application quand elles sont validées par l équipe et donc avérées. Celles-ci seraient ensuite transmises à la hiérarchie. à noter que le thème de l organisation des services et de la collectivité n est pas toujours évoqué lors de l entretien ou, s il l est, c est souvent de manière informelle sans que cela soit prévu dans la fiche d évaluation. Il est préférable que son évocation soit entourée des précautions suivantes : un portage et un accord des élus et de la direction générale afin de ne pas créer des effets délétères sur le climat social au sein de la collectivité (faux espoirs déçus ) ; un rôle d accompagnement des évaluateurs de la part de la DRH pour que les critiques émises ne soient pas vécues comme une remise en cause personnelle. Cet accompagnement doit aussi préciser le message qu ils doivent délivrer et leur marge de manœuvre lors de l entretien ; une reformulation par la DRH des observations et critiques formulées par les évalués afin de ne pas les livrer «en l état» aux décideurs locaux. LES ENJEUX DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL Extrait de la synthèse de l intervention* d Annick REZZI «l entretien professionnel doit constituer un outil de partage en matière de ressources humaines. Il sert à l accompagnement et à l aide à l évolution des agents. Le principal écueil réside dans le fait qu il peut contribuer à la démotivation du personnel s il est mal mené. Des risques psychosociaux sont en jeu. En effet, le passage entre la notation, la pratique où tous les agents bénéficiaient d un avancement au minimum, à une évaluation plus proche des réalités de terrain, peut déstabiliser de nombreuses personnes». * Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin «Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management?» 20