MNG 200/ CHAPITRE 5 2 ème année francophone LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE Mme. Zineb El Hammoumi
SOMMAIRE Définition Processus de communication Objectifs Types de communication Obstacles Mieux communiquer Déléguer Gestion des conflits La négociation 2
DEFINITON DE LA COMMUNICATION Etymologie : du latin "communicare", mettre en commun, être en relation avec. Ce qui ne signifie pas nécessairement être d accord. Il s agit plutôt de partage et d échange. Partage: de mots, de circonstances, d intérêts, de comportement. Echanges: d information, d idées, d impressions, de points de vue, de regards. 3
PROCESSUS DE COMMUNICATION Selon la formule d'harold Lasswell (1948) : «On peut décrire convenablement une action de communication en répondant aux questions suivantes : «Qui, dit quoi, par quel canal, à qui, avec quel effet?» Qui? Dis quoi? Par quel canal? A qui? Quels effets? Emetteur message, codage voix, médias Récepteur Rétroaction ou feed-back 4
PROCESSUS DE COMMUNICATION 5
OBJECTIFS Ainsi, la communication cherche toujours à répondre à l'un des objectifs suivants : Faire passer une information, une connaissance, ou une émotion; Créer une norme commune pour se comprendre; Créer une relation pour dialoguer fréquemment, ou relancer le dialogue; Obtenir une influence pour inciter l'autre à agir selon sa volonté; Donner son identité, sa personnalité au tiers, pour être connu. 6
OBJECTIFS En communication d entreprise, les trois principales catégories d objectifs de communication correspondent à la hiérarchie des effets définis par le modèle AIDA (E. St Elmo Lewis, 1898): A (attirer l Attention) I (susciter l Intérêt) D (provoquer le Désir) A (pousser à l Achat ou l adoption d une idée ou comportement) La communication interpersonnelle est basée sur le même principe que celui de la vente ou de la promotion. Il y a toujours derrière toute communication la volonté d amener l autre dans sa propre vision du monde. 7
OBSTACLES Obstacle Description Filtrage Perception sélective Émotions Surcharge d information Langage Sexe Culture nationale Manipulation délibérée de l information visant à lui assurer un accueil plus favorable de la part du récepteur. Réception sélective de l information en fonction des besoins, des motivations, de l expérience ou d autres caractéristiques personnelles de l individu. L humeur du récepteur lorsqu il reçoit le message. Lorsque la quantité d informations reçues excède les capacités de traitement de l individu. Les mots ont un sens différent suivant les personnes. Hommes et femmes réagissent de manière différente et ont chacun leur propre style de communication. Langue et cultures nationales sont différentes. 8
TYPES DE COMMUNICATION La communication verbale: orale, écrite, littéraire La communication non verbale: le regard, le sourire, le visage, les gestes, le silence, l aspect physique et vestimentaire. 9
TYPES DE COMMUNICATION Bien communiquer à l oral, c est: Faire passer des messages à l aide d un langage choisi En utilisant une voix bien placée En jouant de ses émotions En utilisant intelligemment son corps pour que son public, respecté et pris en compte, accepte le message émis et y adhère. 10
MIEUX COMMUNIQUER Surmonter les obstacles à la communication Écouter activement L écoute active, grâce à la reformulation et à la réflexion, peut aider à surmonter les obstacles de la communication. Écouter activement, c'est rassembler un maximum d'informations: sur le CONTENU du message (ce qui est dit) sur la FORME du message (comment cela est dit) 11
MIEUX COMMUNIQUER 10 REGLES POUR BIEN ECOUTER N interrompez pas votre interlocuteur; Être objectif, ne pas avoir de préjugés; Prenez le temps de respirez; Reformulez les faits importants; Ne concluez pas trop vite; 12
MIEUX COMMUNIQUER 10 REGLES POUR BIEN ECOUTER Ayez une attitude active, se concentrer; Préparez-vous d avance; Posez des questions; Prenez des notes; Ne parlez pas trop vite et s il le faut arrêter de parler soi-même; 13
MIEUX COMMUNIQUER QUATRE CONDITIONS ESSENTIELLES POUR L ECOUTE ACTIVE: L empathie L intensité de la concentration La tolérance Le désir d assumer l aboutissement de la communication 14
MIEUX COMMUNIQUER Utiliser le feed-back: vérifier la conformité du message transmis ou de ce que vous pensez avoir entendu. Simplifier le langage: utiliser des termes que le public visé puisse comprendre Contenir ses émotions: sachez sentir quand vos émotions vous échappent, et abstenez-vous de communiquer tant que vous n avez pas recouvré votre calme. Maîtriser les signaux non verbaux: faites en sorte d harmoniser vos gestes et vos paroles. 15
DELEGUER Déléguer: processus managérial conduisant un superviseur à transmettre à un collaborateur le pouvoir d accomplir une activité spécifique, relevant normalement de sa propre sphère de responsabilité. Pour rester efficace, il faut apprendre à déléguer. Pour cela, il faut accepter que vos subordonnées commettent des erreurs; et mettre en place des contrôles adéquats. 16
DELEGUER Les facteurs de contingence de la délégation d autorité Taille de l entreprise Importance de la fonction ou de la décision Complexité de la tâche Culture de l entreprise Qualité professionnelle des employés 17
DELEGUER Comment déléguer efficacement? Clarifier la mission Définir la marge de liberté des collaborateurs Faire participer les employés Informer les autres Mettre en place un feedback 18
GESTION DES CONFLITS Un conflit, c est un désaccord sur des enjeux importants ou un antagonisme d ordre émotif. Les gestionnaires et les leaders passent beaucoup de temps à s occuper de conflits de diverses formes. Les conflits de fond sont des désaccords sur les objectifs, la répartition des ressources, la distribution des récompenses, l attribution des mandats professionnels, les règlements et les procédures. Les conflits émotifs résultent des sentiments de colère, de méfiance, d antipathie, de peur et de ressentiment qui se manifestent entre les employés, ainsi que des incompatibilités de personnalités. Tout désaccord sur des enjeux importants ou antagonisme d ordre émotif. 19
GESTION DES CONFLITS Les conflits constructifs et les conflits destructeurs Dans les organisations, les conflits présentent deux aspects : un aspect positif et un aspect négatif. Un conflit d intensité modérée peut déboucher sur une amélioration des résultats. Ce type de conflit constructif dynamise les employés, qui se mettent à travailler avec davantage d énergie, collaborent plus efficacement et investissent davantage de créativité dans ce qu ils font. Quand son intensité est extrêmement faible ou extrêmement élevée, on a affaire à un conflit destructeur. 20
GESTION DES CONFLITS La résolution des conflits On arrive à régler les conflits si on en supprime les causes, ou bien a les mettre en veilleuse, quand les causes restent présentes mais le désaccord est maitrisé pour un certain temps. Les conflits mis en veilleuse peuvent cependant resurgir par la suite. En revanche, la véritable résolution des conflits supprime les causes sous-jacentes du conflit et réduit la probabilité que des conflits semblables se présentent de nouveau. 21
GESTION DES CONFLITS Il existe un certain nombre de façons de restructurer les situations de travail en vue de régler les conflits: Le rappel des objectifs prioritaires peut amener les parties en conflit à se concentrer sur un objectif d intérêt commun. Ce cadre de référence connu de tous permettra d analyser les désaccords et de rapprocher les parties. L accroissement des ressources offertes peut régler les conflits qui résultent de leur rareté. La modification d une ou de plusieurs variables humains - c est-a-dire le remplacement ou la mutation de l une des personnes en cause-, devrait éliminer les conflits provoqués par des désaccords parmi le personnel. 22
GESTION DES CONFLITS Le même principe s applique s il est possible de procéder à la modification de l environnement physique en réorganisant les installations, le milieu de travail ou le flux de travail, afin de réduire les possibilités de conflit. Le recours à des dispositifs favorisant l intégration, notamment le personnel de liaison, les groupes de travail spéciaux ou les équipes inter fonctionnelles, voire les structures matricielles, peut modifier les canaux de communication et faciliter la résolution des conflits. Les changements apportés aux systèmes de récompense peuvent diminuer la compétition entre les personnes et les groupes pour l obtention des récompenses. La création de systèmes qui favorisent la coopération et le travail d équipe peut maintenir les conflits dans des limites constructives. 23
GESTION DES CONFLITS Il est possible aussi de mettre en place des règlements et des procédures susceptibles d orienter le comportement de manière a réduire les situations conflictuelles négatives. Enfin, la formation peut aider le personnel à communiquer et à travailler plus efficacement dans les situations qui comportent des risques de conflit. 24
GESTION DES CONFLITS Les divers styles de gestion des conflits Les êtres humains réagissent aux conflits de bien manières différentes. Le désir de collaborer correspond à la volonté de satisfaire les besoins et les préoccupations de l autre ; le désir de s affirmer correspond a la volonté de satisfaire ses propres besoins et préoccupations. 25
GESTION DES CONFLITS Cinq manières de gérer les conflits interpersonnels L évitement : on ne collabore pas et on ne s affirme pas, on dédramatise les désaccords, on se retire de la situation et on reste neutre à tout prix. L accommodation : on adopte une attitude de coopération, sans pour autant s affirmer, on laisse prévaloir les désirs des autres, on atténue les divergences, ou encore on y passe outre afin de maintenir l harmonie. la compétition : on ne collabore pas, mais plutôt on s affirme : on va à l encontre des désirs exprimés par l autre partie, on s engage dans un processus comportant un vainqueur et un vaincu, et on force la main à l autre par l exercice de l autorité. 26
GESTION DES CONFLITS Le compromis : on fait preuve d esprit de collaboration et d affirmation, de façon modérée ; on négocie pour en arriver a des solutions jugées acceptables par les deux parties et dans lesquelles chacun gagne et perd a la fois. La collaboration (ou résolution de problème) : on fait preuve d esprit de collaboration et d affirmation de soi, on s efforce de répondre aux préoccupation de tous en allant au-delà des divergences, on cerne les problème et on les règle de telle manière que tout le monde y gagne. 27
LA NEGOCIATION La négociation: processus par lequel les parties intéressées qui n ont pas les mêmes priorités aboutissent à un accord et à une décision commune. La négociation vise deux grands types d objectifs. Les objectifs de fond sont axés sur les résultats ; ils sont liés à ce qui fait l objet de la négociation. Les objectifs de relations concernent les processus ; ils sont liés aux méthodes de négociation et aux possibilités pour les intervenants (et pour les groupes qu ils représentent) de collaborer de nouveau à l avenir. 28
LA NEGOCIATION On considère que la négociation a réussi si les objectifs de fond ont été réglés et que les relations de travail entre les parties ont été maintenues, voire améliorées. La négociation par divergence d intérêts (entente distributive), chacun des intervenants énonce les résultats qu il souhaite obtenir. Il s agit d une méthode gagnant - perdant d ordre concurrentiel, dans laquelle un intervenant ne peut gagner que si l autre perd. Les relations sont souvent sacrifiées, car les parties se concentrent iniquement sur leurs propres intérêts. Distribution des avantages, suivant les demandes gagnant-perdant énoncées par chacune des parties. 29
LA NEGOCIATION La négociation par convergence d intérêts (entente intégratrice), l orientation gagnant-gagnant domine. On prend en considération les intérêts de toutes les parties ; le but est d arriver à un résultat qui tienne compte des mérites de chacune des demandes. Chacun s efforce de satisfaire les demandes, autant que possible, de façon que personne n y perde. Intégration des avantages, suivant l orientation gagnant-gagnant, pour trouver des solutions qui conviennent aux deux parties. 30
LA NEGOCIATION Les règles de la négociation par convergence d intérêts Distinguer les personnes des problèmes. Se concentrer sur les intérêts en jeu, et non sur les prises de position Élaborer un éventail de solutions possibles avant de se décider. Exiger que les résultats se fondent sur des critères objectifs. 31
Comment développer ses compétences en matière de négociation: LA NEGOCIATION Renseignez-vous sur la personne avec laquelle vous allez négocier Tentez une ouverture positive Ciblez les problèmes et non les personnalités N accordez pas trop d importance aux offres initiales Privilégiez les solutions mutuellement avantageuses Instaurez un climat de confiance En cas de nécessité, n hésitez pas à demander l aide d un tiers. 32