Etude de l environnement d un projet de construction complexe et stratégique

Etude de l environnement d un projet de construction complexe et stratégique TEPELI Esra 1,2, BREYSSE Denys 1, DEMILECAMPS Louis 2, TAILLANDIER Franck 1, DENAT Alain 2, HUDRISIER Bernard 2 1 I2M-Université Bordeaux 1, UMR 5295 CNRS, e.tepeli@i2m.u-bordeaux1.fr 2 Vinci Construction France, esra.tepeli@vinci-construction.fr RÉSUMÉ. Le management des risques de projet est une préoccupation croissante dans le domaine de la construction. Il ne se limite pas seulement à l analyse des risques techniques, mais aussi des risques financiers, économiques, organisationnels, réglementaires, ou encore contractuels, et d autres types de risques, cruciaux pour des projets de construction complexes et stratégiques. Le management des risques nécessite l identification, l analyse, le suivi des risques et des opportunités pendant tout le cycle de vie du projet. L étude des facteurs environnementaux, qui vont influencer le projet d une part de l extérieur et d autre part de l intérieur de l organisme qui cherche à atteindre ses objectifs, est nécessaire pour l identification et l analyse des risques et des opportunités. Dans cet article nous allons montrer comment analyser l environnement d un projet de construction complexe et stratégique, puis étudier comment ces facteurs peuvent influencer les objectifs du projet, et enfin tracer des pistes pour une analyse qualitative des facteurs de risque provenant de l environnement. ABSTRACT. Project risk management is a growing concern in the construction field. It is not limited only to the analysis of technical risks, but also financial, economic, organizational, regulatory, contractual, and other types of risk. Risk management requires the identification, analysis, monitoring of risks and opportunities throughout the project life cycle. The study of environmental factors, that will influence the project on the one hand from the outside and also from within the organization that is seeking its objectives, is necessary for the identification and analysis of risks and opportunities. In this article we will determine the factors of environmental analysis of a complex and strategic construction project and, how these factors may influence the project. We will finally open a perspective towards a qualitative analysis of risk factors. MOTS-CLÉS : management des risques, projet de construction complexe et stratégique, projet PPP, étude de l environnement, arborescence des facteurs de risque et d opportunité KEY WORDS: risk management, complex and strategic construction projects, PPP project, environmental analysis, risk breakdown structure

XXX e Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 2 1. Introduction Le risque est défini, selon ISO 31000, comme l effet de l incertitude sur les objectifs à atteindre. Les dernières décennies ont été marquées par des évolutions notables en matière de réalisations civiles mais aussi par une sinistralité récurrente et des objectifs non atteints dans le déroulement des projets de construction qui interpellent la profession du BTP. De forts manques sont identifiés en termes d organisation et de pilotage général à l échelle du projet, en particulier en ce qui concerne les interfaces entre les acteurs, dont les objectifs particuliers peuvent être différents, voire contradictoires. Il en résulte notamment, et avec la multiplication du nombre des acteurs, une difficulté persistante à mieux maîtriser les risques. [GER 11] Ces difficultés sont encore renforcées pour les projets complexes et stratégiques. Un projet complexe et stratégique est un projet qui nécessite, dans son cycle de vie, une organisation et une démarche spécifique pour piloter le projet et manager les risques et les opportunités. Identifier un projet comme étant complexe et stratégique dépend de plusieurs critères relatifs soit à l organisme qui gère le projet (sa stratégie générale, ses objectifs principaux, sa culture, son état financier, ses métiers), soit à l environnement et à la nature du projet (environnement commercial, plan financier, image de marque, plan organisationnel, particularités techniques, etc.) [AUL 10] [MIC 99] Les Contrats de Partenariat (Partenariat Public Privé PPP) appartiennent à ce type de projets stratégiques et complexes. Entrée dans la législation française avec l ordonnance de Juin 2004, cette procédure contractuelle a connu une popularité remarquable dans le BTP. Par le contrat PPP, l'etat ou un établissement public de l'etat confie à un tiers, pour une période déterminée, une mission globale ayant pour objet la construction ou la transformation, l'entretien, la maintenance, l'exploitation ou la gestion d'ouvrages, d'équipements ou de biens immatériels nécessaires au service public, ainsi que tout ou partie de leur financement. [www.minefi.gouv.fr 2011] Une telle conjoncture contractuelle présente des avantages sur le plan financier, technique et la durée de réalisation. Cependant le management des risques est indispensable afin d évaluer les impacts négatifs tout au long du cycle de vie du projet, sachant que la durée du contrat PPP varie en général d une vingtaine à une cinquantaine d années. Par ailleurs, le cadre contractuel des PPP est complexe ; il conduit à redéfinir le rôle des acteurs, leurs responsabilités et leurs missions. On ne dispose pas à ce jour de méthodologie validée qui permet d évaluer les risques, de les allouer de manière optimale et de les gérer au mieux au fil du projet. Dans ce domaine, chacun (MAPPP Mission d appui au PPP, maîtres d ouvrage, entreprises de construction, bureaux d ingénierie) aurait à gagner de disposer d une telle méthodologie. Dans cet article une attention particulière va être accordée aux projets PPP en termes de management de risque. Un exemple issu d un projet réel sera utilisé afin

Etude de l environnement d un projet de construction complexe et stratégique 3 d illustrer les principes développés. Nous privilégierons dans notre approche la vision du partenaire «entreprise de construction», mais l ensemble des éléments de modélisation demeure valide pour d autres angles d analyse. 2. Objectifs, enjeux, analyse de l environnement d un projet complexe et stratégique On appellera «risques projet» dans ce qui suit, tous les effets des incertitudes sur les objectifs du projet en termes de délais, de coûts, ou de performances (qualité de l infrastructure, sécurité, impacts environnementaux). Ces risques doivent être maîtrisés et gérés de manière optimale. Le management des risques projet consiste à identifier les évènements risqués, les analyser sur le plan qualitatif et quantitatif, c'est-à-dire qualifier et quantifier leur probabilité d occurrence et leur impact éventuel sur les objectifs. Il doit aussi passer par la proposition d un plan d actions et d indicateurs de suivi pour les risques jugés critiques. [BRE 09]. Il faut aussi identifier et expliciter les objectifs et les enjeux du projet, son environnement et être capable d intégrer la vision des différents partenaires. Les objectifs les plus classiques de la gestion d un projet de construction sont de gérer et d optimiser les coûts et les délais, d assurer la qualité et la performance. La notion de performance recouvre différentes dimensions : performance technique, environnementale, en termes de sécurité Dans le cadre des projets PPP, la performance s entend sur le long terme, car elle peut recouvrir l ensemble de la période de maintenance et d exploitation. [DU 09] Les principales familles d enjeux d un projet PPP sont les enjeux financiers, économiques, organisationnels, financiers, managériaux, stratégiques et les enjeux techniques, comme dans la plupart des cas des projets complexes. D autre part l étude de l environnement du projet est un élément d analyse important pour le management des risques des projets complexes et stratégiques. L analyse de l environnement du projet concerne l étude de l environnement externe et l étude de l environnement interne, ainsi que l analyse des facteurs de risque et d opportunité qui y sont associés. Le but est de qualifier les menaces-opportunités et les forces-faiblesses du projet liées à son environnement. [FER 03] L environnement externe (Voir Figure 1) est constitué des facteurs susceptibles d influencer le projet depuis l extérieur de l organisme qui cherche à atteindre ses objectifs. On peut distinguer le macro-environnement du micro-environnement. L analyse du macro-environnement porte sur le périmètre large qui va influencer le projet directement ou indirectement, par exemple les facteurs politiques, réglementaires, financiers, économiques, sociaux. L analyse du microenvironnement met en relief les interactions avec d autres acteurs, par exemple l analyse concurrentielle, les relations de l organisme avec le client et, avec d autres parties prenantes du projet, l influence des autres intervenants sur le projet.

XXX e Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 4 Figure 1. Les éléments d étude de l environnement externe d un projet de construction complexe et stratégique L environnement interne est constitué des facteurs internes qui vont influencer le projet, comme la structure organisationnelle de l organisme durant tout le cycle de vie du projet, ses ressources et compétences, sa capacité financière et technique, ses priorités stratégiques, son processus de prise de décision, son système de flux d information, etc. À partir des facteurs ou critères d analyse cités ci-dessus, il faut identifier les évènements risqués (désirables ou indésirables) susceptibles d avoir des impacts sur l ensemble du cycle de vie du projet, et en réaliser une analyse qualitative et quantitative. Les évènements risqués dont l origine réside dans l environnement peuvent avoir une influence sur les acteurs projet, sur les tâches et sur les ressources. Il faut donc définir un système avec les dimensions principales d un projet d une part et les facteurs liés à l environnement du projet d autre part, puis matérialiser les relations entre ces différents éléments (Voir figure 2). Les dimensions principales d un projet de construction complexes et stratégiques sont la durée ou le cycle de vie du projet, les acteurs ou l organisation structurelle et les ressources. [AFN 00] - La durée du projet ou le cycle de vie du projet, qui peut être long (à titre d exemple, pour un projet PPP la durée du projet varie généralement entre 20 ans et 50 ans), avec plusieurs phases, plusieurs missions ayant chacun de nombreuses tâches et jalons. [WAL 03] - L organisation structurelle, composée de multiples organismes, entités, services, partenaires, ce qui fait de la gestion des interfaces une question clé. [CHA 07] - Les ressources regroupent les ressources humaines qui vont participer au projet, le temps et l espace nécessaire, les matériaux et matériels, les ressources technologiques et les documents.

Etude de l environnement d un projet de construction complexe et stratégique 5 Figure 2. Effet de l environnement sur les dimensions du projet et matérialisation des flux. Dans ce système on distingue les flux matériels et les flux relationnels. Les flux matériels correspondent aux flux de matière et de ressources (transmission et mobilisation d un document, des matériaux, matériels, du personnel, de l espace, etc.). Les flux relationnels correspondent aux flux de communication et de coordination, aux flux d autorité, aux flux liés aux mécanismes de décision... On peut aussi distinguer les flux selon les sources qui en sont à l origine (acteurs du projet ou environnement). Dans le modèle proposé, les événements risqués (désirables ou indésirables) seront les événements susceptibles d affecter (négativement ou positivement) la circulation des flux, soit en en empêchant (ou favorisant) l émission, soit en en dégradant (ou améliorant) la qualité. Il en résultera alors des conséquences pour les ressources, les tâches et les acteurs vers lesquels ces flux sont dirigés. [VER 06] Les évènements dont l origine réside dans l environnement peuvent avoir une influence : - sur les acteurs du projet (p.ex. climat social, lobbying, action formation), - sur les tâches (p.ex. aléa climatique, caractère innovant d une technique), - sur les ressources (p.ex. indisponibilité d un matériau, manque de personnel qualifié). L objectif pour notre travail est d identifier les facteurs de risque et d opportunité dont l origine réside dans l environnement du projet, sachant que l environnement du projet peut conditionner la structure organisationnelle du projet (liée aux acteurs)

XXX e Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 6 et la structure temporelle (liée aux tâches). L analyse environnementale et l identification des facteurs de risque et d opportunité provenant de l environnement vont nous permettre ensuite d identifier et d analyser les événements redoutés pour différentes phases du projet. [PAD 04] [THO 03] 3. Etude de cas pour un projet PPP: La Cité du l'océan et du Surf et Le Musée de la Mer à Biarritz 3.1. Présentation du projet La Cité de l Océan et du Surf à Biarritz est un projet PPP portant sur le financement, la construction et la maintenance d une salle d exposition, d auditorium, d un restaurant, cafétéria, d offices. La Cité de l'océan et du Surf est un espace dédié à la découverte du fonctionnement de l'océan. Le bâtiment principal abrite un espace ludo-scientifique, des expositions, un auditorium ainsi que des bureaux. C est un concept spatial "Sous le ciel, sous l océan" avec une géométrie de superficies convexes et concaves. Le projet «L extension du Musée de la Mer» fait partie du même contrat PPP que la Cité de l Océan, il comprend la destruction des bâtiments municipaux de l Atalaye, la conception et la construction d aquarium en sous-sol, l utilisation plus rationnelle des bâtiments existants, y compris le financement. La durée du contrat est de 30 ans : 2 ans pour la construction et 28 ans pour la maintenance. Le client est la Mairie de Biarritz. Concernant l organisation structurelle et les acteurs, ce projet de construction PPP comprend plusieurs acteurs principaux qui se décomposent en nombreux intervenants. Cet ensemble d acteurs et d intervenants constitue une structure organisationnelle. Les acteurs principaux sont : le cocontractant public, le financeur du projet (la banque) et le groupement privé qui sera responsable de la conception, de la réalisation, de la maintenance-exploitation du projet et aussi du financement du projet via un prêteur. Le groupement privé constitue avec d autres investisseurs une société de projet qui sera responsable de la gestion du projet PPP. Le cycle de vie du projet présente une longue durée, 30 ans. Le projet peut être décomposé en une succession de phases : les études d opportunité, les études préliminaires, les études techniques et la conception, le dialogue compétitif et la contractualisation, les démarches administratives, la construction et la maintenance et l exploitation. Nous pouvons identifier plusieurs enjeux liés à ce projet : enjeux financiers (liés à la recherche d un partenariat avec les banques et des fonds propres), techniques (liés à la conception particulière de la Cité de l Océan et à la construction des aquariums), organisationnels (existence de plusieurs parties prenantes et intervenants, cycle de vie du projet long, le temps de la construction est restreint), contractuels (contexte contractuel et juridique complexe), etc. 3.2. Etude de l environnement du projet L étude de l environnement du projet consiste en une évaluation multicritère. À partir des critères d évaluation définis, les décideurs et l équipe de gestion de projet

Etude de l environnement d un projet de construction complexe et stratégique 7 peuvent identifier et analyser les facteurs de risque et d opportunité liés à l environnement du projet. Pour le projet étudié, dans une première étape, l équipe gestion de projet du groupement privé s est réunie pour identifier les facteurs d analyse environnementale du projet (environnement externe et environnement interne). Pour l environnement externe, les facteurs suivants ont été privilégiés : le contexte politique-réglementaire, le cadre contractuel, le contexte économique, l environnement socio-culturel, les relations avec le client et l environnement concurrentiel. Pour l analyse de l environnement interne, les facteurs suivants ont été privilégiés : l organisation des équipes et la gestion du cycle de vie du projet, l aspect financier, la technique et le mode constructif. Dans une deuxième étape, les sous-facteurs seront déterminés pour les facteurs d analyse prédéfinis si le contexte nécessite un niveau de détail plus précis. Deux exemples peuvent être fournis dans ce cas : - le facteur «relations avec le client» regroupe des sous-facteurs ou critères d analyse suivants : l image du client, le niveau de relation avec le client, son expérience pour ce type de projet, son budget, etc. - le facteur «organisation et la gestion du cycle de vie du projet» regroupe des sous-facteurs d analyse suivants : l analyse des ressources et compétences nécessaires, l analyse des partenaires, l analyse de la disponibilité des équipes et gestion du calendrier, etc. Ensuite, une grille d analyse qualitative sur les facteurs identifiés a été élaborée. (Voir Figure 3) A partir de cette grille, chaque facteur et sous-facteur est évalué, selon qu il est source d opportunité ou source de risque. À partir de ces évaluations, une appréciation et/ou un avis (favorable ou non favorable) sont obtenus sur l environnement externe et interne du projet. Cela permet d identifier des évènements redoutés (positif ou négatif) pour les facteurs et sous-facteurs d analyse environnementale qui pourraient nécessiter une analyse et une étude de risque et d opportunité plus détaillée. Une arborescence des facteurs de risque et d opportunité (RBS-Risk Breakdown Structure) sera ainsi obtenue selon le niveau de détail souhaité. [HIL 02] [TAH 01] [MEH 12] Un exemple d arborescence des catégories des risques et d opportunité est le suivant : À un premier niveau, les facteurs de risques projet sont groupés en deux catégories : facteurs externes et facteurs internes. La catégorie «facteurs externes» est ici décomposée en 7 sous-catégories : facteurs de risque et d opportunité liés à l environnement politique-réglementaire, au cadre contractuel, à l environnement économique, à l environnement socio culturel, au client, à l environnement concurrentiel et à la technologie.

XXX e Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 8 Figure 3. Exemple d une grille d analyse qualitative sur les facteurs externes La catégorie «facteurs internes» est ici décomposée en 4 sous-catégories : facteurs de risque et d opportunité liés au cycle de vie et à la gestion du temps, à l organisation, à la technique, au cadre financier et économique. Ensuite, nous pouvons identifier les évènements risqués pour chaque facteur et sous-facteur d analyse. Pour le facteur «financier-économique» un registre des évènements risqués peut être visualisé, à titre d exemple, dans le tableau 1 ci-dessous. Tableau 1. Les évènements risqués liés au facteur Financier-Economique La même logique peut être suivie pour l ensemble des facteurs et des sous-facteurs d analyse environnementale du projet. Une fois l arborescence définie et les facteurs de risque identifiés pour une phase donnée, il est possible de procéder à une évaluation qualitative et quantitative pour la probabilité d occurrence et l impact des

Etude de l environnement d un projet de construction complexe et stratégique 9 évènements redoutés et proposer ensuite un plan d action. La perspective de ce travail sera de définir l analyse environnementale du projet dans une démarche de management de risque plus précise et complète, en insérant la dimension temporelle et la dimension structurelle du projet comme elle est décrite dans la partie 2. Dans cette démarche, les évènements risqués identifiés à partir de l analyse environnementale seront placés dans une échelle temporelle (pour différente phases) et dans une échelle structurelle (pour différents acteurs). Les acteurs sont à l origine des ces évènements risqués et/ou ils en supportent les conséquences. L échelle temporelle permettra de savoir dans quelles phases les évènements risqués sont identifiés et pour quelles phases du cycle de vie du projet ils vont provoquer des effets/conséquences désirables ou indésirables et quelles sont les tâches qui vont être affectées par les conséquences. La matérialisation des flux va permettre de construire un enchainement cause-conséquence des évènements risqués identifiés pour les différentes dimensions du projet. 4. Conclusion Pour un projet complexe et stratégique, réaliser une étude sur l environnement est nécessaire pour le management des risques. Cette analyse est particulièrement nécessaire dans la phase amont du projet. Pendant cette période, il faut d abord choisir des projets à fort potentiel pour l organisme et procéder à des analyses stratégiques, des analyses d opportunité et de faisabilité, pour décider de poursuivre ou non le projet. Les décisions à prendre pendant cette phase sont très importantes pour la suite, ce qui justifie de procéder avec soin et prudence à des analyses d opportunités et de risques. Cependant les informations précises font défaut pour faire une analyse détaillée sur des facteurs de risque et d opportunité pendant cette phase. Ainsi, faire une étude sur l environnement externe et l environnement interne du projet et identifier, analyser les facteurs de risque et d opportunité qui y sont attachés semble indispensable en phase amont pour la gestion de projet. Pour les phases ultérieures, l étude environnementale du projet permettra de faire le suivi des facteurs de risque et d opportunité qui ont été identifiés dans les phases précédentes et de réévaluer leurs analyses sur le plan qualitatif et quantitatif. L analyse sera conduite de manière plus approfondie quand les données le permettront. Elle alimentera le retour d expérience. 5. Bibliographie [AFN 00] AFNOR, octobre 2000. AFITEP, Dictionnaire de Management de projet, 4e édition, 337p [AUL 10] AULICINO, P. ; MORAND, D., Management du risque projet : Revue de pratiques et méthodes internationales en génie civil Communication aux premières Journées du Pôle Ville de l Université Paris Est Ville, Transport et Territoire, Du 20 au 22 janvier 2010.

XXX e Rencontres AUGC-IBPSA Chambéry, Savoie, 6 au 8 juin 2012 10 [BRE 09] BREYSSE, D. et al, Identification des risques pour les projets de construction : Revue des pratiques internationales et propositions. 19ème Congrès Français de Mécanique Marseille, 24-28 août 2009. [CHA 07] CHAHROUR, F., Mise en place d un Management en Mode Projet Groupe CDG 2006-2007. [DU 09] DU, Y. K. ; SEUNG, H. ; HYOUNGKWAN K. ; HEEDAE, P., Structuring the prediction model of project performance for international construction projects: A comparative analysis, Department of Civil and Environmental Engineering, Yonsei University, Seoul, Republic of Korea, Expert Systems with Applications: an International Journal, Volume 36 Issue 2, March, 2009. [FER 03] FERMA Federation of European Risk Management Association, AIRMIC, ALARM, IRM: 2002, translation copyright FERMA, 2003. [GER 11] GERMA, Management des Projets Complexes de Génie Civil et Urbain, Guide pratique pour la Maitrise et la Gestion des Risques, 16 juin 2011. [HIL 02] HILLSON, D. A., The Risk Breakdown Structure (RBS) as an Aid to Effective Risk Management. Proceedings of the 5th European Project Management Conference PMI Europe 2002, presented in Cannes France, 19 20 June 2002. [MEH 12] MEHDIZADEH R., BREYSSE D., TAILLANDIER F., NIANDOU H., Dynamic and multi perspective risk management in construction with special view to temporary structures, IFED workshop, Lake Louise, Canada, 26-29 Jan 2012. [MIC 99] MICHAUD, P. ; ROCHET, C., Maitrise d ouvrage Stratégique de projet, SECOR, 1999. [PAD 04] PADIYAR, V., Risk Management in PPP; IL&FS Structure Developpement Corporation Ltd, 2004. [TAH 01] TAH, J. H. M. ; CARR, V., Towards a framework for project risk knowledge management in the construction supply chain /Advances in engineering software 32 835-846, 2001. [THO 03] THOMAS, A. V. ; SATYANARAYANA, K. ; ANANTHANARAYANAN, K.; Identification of Risk Factors and Risk Management Strategies for BOT Road Projects in India, Indian Highways, 31, 53-75, 2003. [VER 06] VERDEL, T., Méthodologie d'evaluation Globale des Risques, Application potentielle au Génie Civil, 2006, http://www.mines.inplnancy.fr/~verdel/cindy/opensupport/risquesgc.pdf [WAL 03] WALEWSKI, J.; GIBSON E. G., P.E. International Project Risk Assessment: Methods, Procedures, and Critical Factors, Center Construction Industry Studies Report NO. 31 The University of Texas at Austin, September 2003. www.minefi.gouv.fr, 2011.