Mastère Spécialisé Management des VILAIN Laurent Systèmes d Information et des Technologies Promotion 2003 Mastère Spécialisé HEC - Ecole des Mines de Paris Le pilotage de l entreprise : l utilisation d un tableau de bord prospectif Tuteur académique : Alain GARREAU Professeur associé au groupe HEC
Remerciements Je tiens tout d abord à remercier monsieur Jean-François DELORME, directeur général de TIXIS SYSTEMS, pour m avoir permis d effectuer mon stage de fin d études au sein de son entreprise. Je tiens à remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeurs scientifiques du mastère HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Systèmes d Information et des Technologies, pour m avoir donné l opportunité d accéder à cette formation. Je remercie également monsieur Christian BRUNEAU, directeur de l office projet de TIXIS SYSTEMS, pour sa disponibilité, pour ses remarques pertinentes, empreintes d expérience et pour m avoir permis de travailler sur la problématique du pilotage de la performance. Je remercie monsieur Alain GARREAU, professeur associé au groupe HEC, pour ses conseils précieux sur mon mémoire. Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail. Je remercie tout particulièrement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet de l agence de services client de Paris, pour sa disponibilité, son écoute et son aide précieuse pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie également monsieur Joël LLORENS, assistant de gestion de l agence de service client Centre, pour son attention et nos échanges fructueux sur le thème du balanced scorecard. Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun à leur manière, ont su m accueillir avec gentillesse ainsi que madame Valérie MAILLE, consultante sénior chez Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils tout au long de ces cinq mois. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page i / 70
Résumé L émergence d une nouvelle donne économique a poussé le management à mettre en place de nouvelles stratégies et parallèlement de nouveaux outils de pilotage. Ce mémoire vise à exposer les méthodes de pilotage de la performance mais n a pas pour objectif de traiter le thème de la performance de façon globale pour toutes les catégories d organisations. Nous nous sommes volontairement limités au cadre d une organisation cible : une SSII 1 interne filiale d un groupe international. Ce cas est intéressant puisqu un certain nombre de grands groupes ont adopté cette approche pour gérer leur système d information. Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la première partie nous allons appréhender le contexte dans lequel s inscrit ce mémoire. Après avoir exposé la structure et les objectifs de l organisation, nous définirons sa notion de la performance. Puis nous présenterons les différents outils de pilotage de la performance qui sont à la disposition du manager. Dans cette seconde partie après avoir insisté sur les limites des outils de pilotage dits traditionnels 2 nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie, nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisées pour élaborer cet outil de pilotage : l approche française et l approche américaine. Dans la dernière partie, nous illustrerons le mémoire d un exemple de tableau de bord auquel j ai pris part lors de mon stage de fin d études. Nous exposerons les impacts du système de pilotage et ses interactions avec le système d information de l organisation. Enfin, le dernier chapitre visera à démontrer que la mise en place d un outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une démarche humaine qu une démarche technique. 1. Société de Services en Ingénierie Informatique. 2. Comptabilité de gestion, outil budgétaire. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page ii / 70
Table des matières Remerciements Résumé i ii Table des matières 1 Table des figures 4 Introduction 5 I L environnement général de la thèse professionnelle 6 1 La structure organisationnelle 7 1.1 La présentation du groupe Arcelor......................... 7 1.1.1 Historique d Arcelor............................ 7 1.1.2 Les principes de l organisation....................... 7 1.2 TIXIS SYSTEMS au sein d Usinor........................ 8 1.2.1 La création de TIXIS SYSTEMS..................... 8 1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe.............. 9 1.2.3 L organisation et la stratégie de TIXIS SYSTEMS............ 10 2 Le cadre général 13 2.1 Le pilotage stratégique - la logique de pilotage.................. 13 2.2 La problématique et le cadre de la thèse..................... 14 II La théorie de la mesure de la performance 15 3 Le pilotage de la performance 16 3.1 La définition de la performance.......................... 16 3.2 La notion de performance pour un centre de services partagés (CSP)..... 17 3.2.1 Les unités de services partagés (USP)................... 18 3.2.2 Les effets favorables des USP pour un groupe.............. 18 3.2.3 L obligation de performance pour les unités de services partagés.... 19 3.2.4 Une performance multidimensionnelle................... 19 3.3 Comment pilote-t-on la performance?....................... 21 Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 1 / 70
3.3.1 Les systèmes prévisionnels......................... 21 3.3.2 Les outils de suivi de réalisation...................... 21 3.3.3 Les outils d appui.............................. 22 3.3.4 Les nouveaux outils de pilotage...................... 23 4 Les méthodologies de construction d un tableau de bord 28 4.1 L approche française : le tableau de bord..................... 28 4.1.1 L historique du tableau de bord...................... 28 4.1.2 L élaboration d un tableau de bord.................... 29 4.2 L approche américaine : le balanced scorecard.................. 31 4.2.1 Les fondements du balanced scorecard : l élaboration d un cadre stratégique selon les quatre perspectives..................... 31 4.2.2 La chaîne de causalité liant les quatre perspectives........... 37 4.2.3 Les modifications de la structure du tableau de bord pour les organisations à but non lucratif........................... 38 4.2.4 Le déploiement du balanced scorecard.................. 38 4.3 Une comparaison des deux approches....................... 39 4.3.1 Les différences................................ 39 4.3.2 Les points communs............................ 40 4.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard................ 40 III Une application de la mise en place d un tableau de bord prospectif 42 5 Une application pratique de la méthode du balanced scorecard 43 5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place d un système de tableaux de bord......................................... 43 5.2 Les priorités stratégiques de TIXIS SYSTEMS.................. 45 5.3 Les objectifs stratégiques des processus de production.............. 46 5.3.1 La carte stratégique............................ 46 5.3.2 Les liens de causalité............................ 49 5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA)............ 49 5.4.1 La définition de la Tierce Maintenance Applicative........... 52 5.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS............. 52 5.4.3 Le tableau de bord de la TMA....................... 57 6 La mise en oeuvre d un tableau de bord prospectif 60 6.1 De la nécessité d avoir un bon système d information - le langage du système d information..................................... 60 6.2 Le bilan de l existant................................ 62 6.3 L outil d interrogation............................... 63 7 Les impacts du tableau de bord sur l organisation 65 7.1 Le dialogue autour du projet............................ 65 7.1.1 La délégation................................ 65 7.1.2 L outil de pilotage doit évaluer les performances individuelles...... 66 Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 2 / 70
7.2 Le contexte humain - Comment impliquer et faire adhérer les équipes dans le projet?........................................ 67 Conclusion 69 Bibliographie 70 Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 3 / 70
Table des figures 1.1 L organisation informatique d Arcelor....................... 10 1.2 L organigramme de TIXIS SYSTEMS....................... 11 1.3 L organisation de TIXIS SYSTEMS........................ 11 2.1 L organisation informatique d Arcelor-la plateforme............... 14 3.1 Le concept de Centre de Services Partagés.................... 17 3.2 L ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur crée pour le groupe.. 20 3.3 Le pilotage de la performance........................... 23 3.4 Le tableau de bord-une gestion prévisionnelle et contrôlée............ 25 3.5 Le tableau de bord : un instrument de pilotage.................. 26 4.1 L axe financier.................................... 33 4.2 L axe client-stratégie d excellence opérationnelle................. 34 4.3 L axe client-stratégie d intimité client....................... 34 4.4 L axe client-stratégie de supériorité de produit.................. 34 4.5 L axe processus................................... 35 4.6 L axe apprentissage................................. 36 4.7 La chaîne de causalité............................... 37 4.8 L adaptation du cadre stratégique aux organisations à but non lucratif.... 39 4.9 Le navigateur Skandia............................... 41 5.1 Le business plan................................... 45 5.2 La carte stratégique................................. 48 5.3 Le tableau de bord de pilotage des activités projets et TMA.......... 50 5.4 Architecture des processus de la gestion de la TMA............... 54 5.5 Gestion de la TMA - Appel à assistance..................... 54 5.6 Gestion de la TMA - Formulation des demandes................. 55 5.7 L organisation de la TMA............................. 56 6.1 Le périmètre du système d information...................... 62 6.2 L arborescence des données............................. 63 Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 4 / 70
Introduction La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques. En conséquence, le management a du réagir en mettant en oeuvre de nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage de l entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d un volant d autonomie et qu il est responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d outils de pilotage. Le contrôle de gestion a pour fonction d aider le management dans cette tâche de pilotage de l entreprise. Au cours de mon stage de Mastère Spécialisé au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne du groupe Arcelor, j ai été amené à travailler sur le projet de mise en place de tableaux de bord pour le pilotage des activités de production. Cette thèse professionnelle me donne l opportunité de traiter le thème plus large du pilotage de la performance d une entreprise et de présenter les moyens qui sont à la disposition d un manager pour piloter son activité. La démarche que nous présenterons s appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4. Le mémoire se décompose en trois parties. La première partie est consacrée au cadre et à l environnement de la thèse : nous présenterons l organisation, qui sera prise pour cadre de cette thématique. Nous présenterons successivement la stratégie, la structure organisationnelle et les activités de l entreprise. Ces éléments sont les fondements même de l établissement d un outil de pilotage cohérent. Dans la seconde partie, nous aborderons une thématique plus technique en balayant la définition et les méthodes de construction des différents outils de pilotage. Enfin, dans la troisième partie du mémoire, le propos de la partie précédente sera illustré par la présentation d un tableau de bord élaboré pour le pilotage des activités de production. Puis nous aborderons la problématique de la mise oeuvre d un système de tableaux de bord et ses impacts sur le système d information. Enfin, le dernier chapitre sera consacré aux impacts organisationnels de la mise en place d un tableau de bord. 3. Société de Services en Ingénierie Informatique. 4. Robert S. Kaplan et David P. Norton Comment utiliser le tableau de bord prospectif?. Editions d Organisation, 2001. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 5 / 70
Première partie L environnement général de la thèse professionnelle Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 6 / 70
Chapitre 1 La structure organisationnelle Dans cette partie, nous présenterons l organisation de TIXIS SYSTEMS : cette présentation débutera par un résumé de la génèse du groupe Arcelor, puis nous exposerons l organisation de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont poussé le groupe à créer cette entité. Au risque de me répéter, l objectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le contexte dans lequel va s inscrire ce mémoire. 1.1 La présentation du groupe Arcelor 1.1.1 Historique d Arcelor A l image des secteurs bancaire ou automobile, le secteur sidérurgique a connu ces dernières décennies une accélération du phénomène de concentration face aux contraintes de la globalisation des marchés. Le groupe Arcelor résulte donc de la fusion, le 19 février 2001, de trois groupes sidérurgiques : l espagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le français Usinor. Ce nouveau groupe sidérurgique multinational est à ce jour leader mondial de son secteur et le cinquième acheteur mondial. Fort de plus de 104 000 collaborateurs présents dans 26 pays, le groupe produit 44 millions de tonnes d Acier correspondant à un chiffre d affaire consolidé de près de 30 milliards d euros. Acéralia, Arbed et Usinor ont décidé de se rapprocher pour se donner ensemble les moyens d être plus forts en Europe et de se développer plus vite hors d Europe en accompagnant leurs clients sur l ensemble de leurs marchés. En ligne directe avec l ambition du groupe de croissance économe en investissements, Usinor avait conclu avec Nippon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera étendu au nouveau groupe. Leur ambition commune s exercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourd hui dans chacun de leurs secteurs où ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial. 1.1.2 Les principes de l organisation L organisation d Arcelor est structurée en trois niveaux, la figure 1.1 page 10 illustre cette organisation : Le corporate assiste la direction générale dans ses fonctions d orientation et de pilotage de la gouvernance. Il se construit avec l implication des responsables de secteurs et d unités opérationnelles et s appuie également sur des fonctions transversales, appe- Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 7 / 70
lées Plateformes, qui sont composées d Unités de Services Partagés 1. Les Unités de Services Partagés (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back office (Comptabilité, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre coût et avec la meilleure efficacité. Nous reviendrons à la notion de plateforme un peu plus loin dans cette partie. Les secteurs correspondent aux niveaux d organisation des grands métiers de l entreprise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de résultat consolidé et de la rémunération des capitaux qu ils emploient. Ils définissent leur stratégie de développement validée par la direction générale en s alignant sur la stratégie du groupe en assurant de manière adaptée la coordination et la synergie de leurs unités opérationnelles. Les unités opérationnelles sont constituées d une ou plusieurs sociétés coordonnées par le responsable de l unité opérationnelle. Elles couvrent une zone géographique ou une gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs résultats opérationnels et de leur performance et selon les secteurs des opérations industrielles et du pilotage de leur politique commerciale. Cette organisation, en trois niveaux, permet à l organisation d acquérir une réactivité indispensable dans ce secteur d activité qu est la sidérurgie. L industrie sidérurgique est encore très peu concentrée puisque les dix premiers producteurs d acier représentent seulement 20 à 25% du marché sidérurgique mondial. La volonté du groupe Arcelor d atteindre une taille mondiale lui permet de résister à la forte concurrence créée par la multitude des acteurs sur le secteur. La politique du groupe Arcelor est d acquérir un réseau et une capacité de production mondiale tout en gardant une forte réactivité face aux perturbations conjoncturelles. 1.2 TIXIS SYSTEMS au sein d Usinor 1.2.1 La création de TIXIS SYSTEMS Depuis le 1er mai 2003, la société anciennement USINOR SI (Systèmes d Information) se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il suffit de remonter de quelques années dans le temps. Usinor SI a été créé le premier janvier 2000 en tant que Société du Groupe Usinor pour rassembler les activités d informatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP (Unités de Services Partagés) ; le nom Usinor SI avait été choisi pour refléter cette situation d USP d Usinor et d implication dans les domaines de l informatique de gestion. Aujourd hui, la fusion d Usinor avec Arbed et Aceralia a donné naissance au groupe Arcelor, plus vaste, dans lequel la société TIXIS SYSTEMS a à jouer un rôle important. Dans ce contexte, la direction générale de la société a jugé opportun d afficher sa capacité d apporter à ses clients des produits et services en tant que véritables sociétés de services informatiques internes. Pour marquer cette volonté, il a été décidé de changer la raison sociale de la société 1. Ce concept sera développé dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous évoquerons la notion de performance nous reviendrons également sur le concept d USP. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 8 / 70
pour donner une représentation plus significative de son métier et mieux affirmer son objectif d avancer ensemble. 1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Lors de la réorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services Usinor Services à été mis en place. Dès sa création celui-ci a regroupé les unités de services partagés (USP) suivantes : la paye, la comptabilité, l administration, la formation, le recrutement, la trésorerie, Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourd hui été filialisées telles que TIXIS SYSTEMS (ex Usinor-SI) et d autres n ont fait l objet que de la création de départements. En étant plus précis dans la structure du groupe, le centre de service Usinor Services se décompose en un Data center qui est en charge exclusivement des services informatiques pour l ensemble du périmètre ex-usinor dans le groupe. Ce Data-center comprend deux unités de services partagés : TIXIS TECHNOLOGIES (ex-usinor TI) TIXIS TECHNOLOGIES est l unité de services partagés qui gère l énergie informatique (infrastructure, réseaux, serveurs) et assure la maintenance technique. TIXIS SYSTEMS (ex-usinor SI) TIXIS SYSTEMS effectue la maintenance des systèmes existants (applicative, évolutive) et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, développement, intégration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein d Arcelor est : d accompagner le groupe dans la transformation de ses systèmes d information ; d assurer le fonctionnement au meilleur coût ; de présenter au groupe Arcelor à moyen terme les opportunités d évolution informatique les plus adaptées. TIXIS SYSTEMS fédère actuellement les ressources informatiques des principales entités du périmètre ex-usinor. La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et schématise les principes d organisation du groupe Arcelor exposés dans le paragraphe précédent. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 9 / 70
Fig. 1.1 L organisation informatique d Arcelor 1.2.3 L organisation et la stratégie de TIXIS SYSTEMS L organisation de TIXIS SYSTEMS La figure 1.2 page 11 représente l organigramme général de TIXIS SYSTEMS et la figure 1.3 page 11 représente son organisation. L organigramme fait ressortir trois grands ensembles : Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un regroupement géographique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour rôle de gérer l ensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-office). Elles sont également en charge de conduire les affaires dans le respect des engagements (fonction de back-office) et enfin de gérer le portefeuille de ses compétences. Les ASC sont coordonnées fonctionnellement par le siège. Au sein de chaque agence, il existe comme le montre la figure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports. Les Centres de Compétences matérialisent les compétences et les prestations génériques. Chaque Centre de Compétences a développé une compétence dans un domaine critique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de compétences SAP, Team Tonic est le centre de compétences groupeware et CIT (Centre d Intégration Technique) est le centre de compétences EAI (Enterprise Application Integration). Les supports fonctionnels sont constitués de directions centralisées qui répondent hiérarchiquement à la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur rôle est de coordonner fonctionnellement leurs représentants qui sont déployés au sein des ASC ou des Centres de Compétences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en place des pratiques communes au sein des agences grâce à leurs relais sur le terrain. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 10 / 70
Fig. 1.2 L organigramme de TIXIS SYSTEMS Fig. 1.3 L organisation de TIXIS SYSTEMS Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 11 / 70
La stratégie de TIXIS SYSTEMS La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste à aider le développement du groupe dans sa recherche de création de valeur. Le leitmotiv de TIXIS SYSTEMS est le suivant : En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encore mieux servir le groupe Arcelor et l aider à créer de la valeur. TIXIS SYSTEMS est le prestataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser à un niveau de performance comparable à celui du marché, en tenant compte toutefois de son fond de commerce spécifique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacité d offrir à ses clients l accès à l ensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettre en oeuvre leur stratégie et leurs opérations externes. A travers la formulation de sa mission, TIXIS SYSTEMS désigne comme objectif principal l aide à la création de valeur du groupe. Pour réussir à concrétiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a planifié dans son business plan des objectifs intermédiaires, à court et moyen terme, portant sur trois axes stratégiques qui sont : L augmentation de la valeur perçue par le client ; L amélioration de la performance ; La rationalisation et la diminution des coûts de fonctionnement. Ces trois axes d opportunités d augmentation de la valeur créée correspondent à la conception d appréhender la performance de manière multidimensionnelle 2. 2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 12 / 70
Chapitre 2 Le cadre général 2.1 Le pilotage stratégique - la logique de pilotage Nous avons vu précédemment l organisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le groupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a été mis en place le pilotage stratégique de cette USP. La stratégie du groupe Arcelor est déclinée pour chacun des métiers du groupe et ce sont les différents établissements qui ont en charge de mettre en oeuvre des actions pour s aligner sur cette stratégie. Le pilotage de l activité de l USP TIXIS SYSTEMS et des autres fournisseurs internes est effectué par l intermédiaire de la plateforme (cf. figure 1.1 page 10 et figure 2.1 page 14). La figure 2.1 page 14 tend à illustrer le pilotage stratégique de TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens fins et noir indiquent un lien hiérarchique et le lien épais et rouge est un zoom sur la palteforme IS/IT). Après la création d Arcelor, la direction générale a décidé de ne pas trancher entre les différents moyens informatiques hérités d Usinor, Arbed et Acéralia. En pratique, l objectif de ce choix est de faire jouer les synergies entre les différentes organisations et c est la tâche qui est dévolue à la plateforme fonctionelle, baptisée plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assurée par deux directeurs, l un est responsable de Information Systems Planing (ISP), ce pôle a pour rôle de co-piloter avec les Directeurs des Systèmes d Informations (DSI) des secteurs et les responsables de l informatique des différentes Unités Opérationnelles (UO) la planification stratégique ; ils doivent donc faciliter la traduction des stratégies métiers en stratégies informatiques. Tandis que l autre directeur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, en terme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement stratégique. Enfin, la direction financière du groupe est chargée d évaluer la contribution des différents métiers et des différents établissements. La direction générale à partir de ces informations décide, le cas échéant, des bouleversements d organisation. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 13 / 70
Fig. 2.1 L organisation informatique d Arcelor-la plateforme 2.2 La problématique et le cadre de la thèse L USP doit piloter l alignement de sa stratégie sur celle du groupe afin d avoir les moyens d évaluer et donc de justifier sa contribution au groupe. D autre part en disposant d indicateurs l USP sera à même d avoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi de leviers pour augmenter la valeur créée pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devait de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La problématique de TIXIS SYSTEMS est avant même de s améliorer, d évaluer son positionnement et sa valeur alors que son actif est principalement immatériel. Cette problématique est d ailleurs valable et transposable à n importe quelle type d entité de services partagés. Ceci nous amène à nous poser deux questions, qui sont d ailleurs très liées : comment prendre en compte cette création de valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette thèse professionnelle d apporter ma réflexion à la problématique du pilotage de la performance pour une SSII interne. Je justifie la pertinence de cette thématique par le nombre croissant de groupes qui ont adopté ce principe de mutualisation en créant des SSII internes : c est le cas d IBM France, de Siemens, Caisse des dépôts et consignations, Carrefour... Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 14 / 70
Deuxième partie La théorie de la mesure de la performance Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 15 / 70
Chapitre 3 Le pilotage de la performance Avant de s intéresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir sur la définition générale de la performance et sur la notion de performance pour une SSII interne. 3.1 La définition de la performance Cette partie s appuie sur deux chroniques publiées par la revue Française de comptabilité 1. Avant de définir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens commun du mot. La performance, dans le langage courant désigne le succès ou l exploit : elle désigne donc le résultat d une action ou d un fonctionnement. Toutefois, le terme performance peut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu différent. Par exemple dans le domaine artistique la performance désigne à la fois l exécution d une oeuvre et un spectacle. Mais revenons à la définition du langage courant : que signifie le succès ou la réussite en matière de gestion? La réussite étant liée au concept de valeur, la performance en terme de gestion peut-être défini comme la réalisation des objectifs de l entreprise. Cette définition implique l existence d un référent : le but poursuivi. De cette définition nous mettons en exergue deux caractéristiques de la performance. L actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le même but, la performance est donc multidimensionnelle dès lors que les objectifs sont multiples. D autre part, la performance est subjective puisqu elle consiste à quantifier et comparer le résultat, en l occurrence la réalité, par rapport à un souhait. Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caractérise la performance en gestion non seulement en validant les propos d Annick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention sur la différence entre la performance et être performant. L adjectif performant est utilisé pour parler de la capacité à atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance désigne plutôt un résultat passé. A priori il n y a aucune raison pour qu un résultat passé soit un bon indicateur des futures performances de l organisation. Cependant si la performance est décrite de façon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les moyens de passer des performances à être performant. Michel Lebas donne les clés de la description : il faut connaître le modèle de causalité des résultats passés afin de comprendre si les conditions et les événements futurs permettent la prolongation 1. Peut-on définir la performance? - Annick Bourguignon OUI, il faut définir la performance. Michel Lebas. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 16 / 70
de la tendance observée jusqu ici. Cette description peut permettre le management et le pilotage du ou des processus créateurs de la performance. Pour résumer la prise de décision du manager pour piloter son activité s appuiera à la fois sur la connaissance de la performance et sur le modèle de causalité qui a généré ces résultats 2. 3.2 La notion de performance pour un centre de services partagés (CSP) La modélisation de la structure d Arcelor que nous avons illustrée sur la figure 1.1 page 10 fait apparaître un niveau structurel que l on nomme Centre de Services Partagé (CSP). TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partagés dont l activité, ainsi que celles des autres fournisseurs informatiques internes, est coordonnée par la plateforme IS/IT. Avant de définir la performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion même de CSP. Le concept de centre de services partagés (Shared Services Center), né aux Etats Unis, illustre une possibilité de structure matricielle de l entreprise. Fig. 3.1 Le concept de Centre de Services Partagés La figure 3.1 page 17 illustre le principe d un Centre de Services Partagés pour un groupe. Sur cette figure les flèches entre filiales et départements modélisent une prestation de services. En effet, le niveau structurel nommé centre de services partagés est composé de plusieurs unités (filiales ou départements). Ces unités mutualisent leurs services aux unités opérationnelles de l entreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce système de prestations 2. Nous retrouverons lorsque nous évoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage développé par Robert S.Kaplan et David P. Norton, cette définition de la performance ainsi que la notion de liens de causalité. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 17 / 70