Le modèle de Deuzzi est né d un constat et d une révolte

GRANDIR GRÂCE A UN SYSTEME DE MANAGEMENT INNOVANT RETOUR D EXPÉRIENCE SUR LA MISE EN PLACE DU MANAGEMENT SOCIO- ÉCONOMIQUE DANS UNE PME 11 JUIN 2015 UNE RENCONTRE DES COMMUNAUTÉS ECOBIZ PME/I ET INNOVATION LES INTERVENANTS Grégoire de PRÉNEUF PDG et cofondateur de DEUZZI Deuzzi est spécialiste du conseil et de l'accompagnement des petites et moyennes structures pour la gestion d'un système d'information intégré à la stratégie et source de valeur. Cette PME de 60 collaborateurs a révolutionné son management en 2011 suite aux conclusions d un diagnostic sur l organisation interne et la performance sociale et économique réalisé par l'iseor. Malgré une croissance à 2 chiffres, Deuzzi a identifié plusieurs freins au développement durable de l'entreprise : un fort cloisonnement entre la vente et la technique des coûts cachés importants liés au fonctionnement Les leviers de performance étaient importants et Deuzzi a su mettre en œuvre une démarche de management innovante : placer la négociation au cœur des relations de tous mettre en place des plans d'actions et contrats d'objectifs semestriels manager véritablement en proximité la montée en compétences des collaborateurs et leur bien-être au travail. Lors de cet atelier, le dirigeant cofondateur de Deuzzi, Grégoire de PRÉNEUF, et l'un des responsables régionaux de l entreprise, Malik REZZOUG, ont proposé aux participants d échanger sur la mise en œuvre concrète et opérationnelle du management socio-économique, mode de gestion innovant qui associe étroitement la performance économique à la performance sociale des organisations., Deuzzi Malik REZZOUG Responsable Pays de Savoie- Isère et Responsable d'activités ventes TÉMOIN Jérémie PLOQUIN, Responsable de Système d Information, Deuzzi Compte-rendu Grenoble Ecobiz - 11/06/2015 0

DEUZZI EN CHIFFRES Une équipe de 60 personnes Siège social à Brignais (Rhône) 3 agences à Nîmes, Chambéry et Saint-Etienne Organisées en 5 équipes territoriales Plus de 130 clients suivis, 1 500 contrats de prestations pilotés au travers de 700 prestataires Une stratégie co-construite et partagée avec nos collaborateurs et nos clients Une progression du chiffre d'affaires à deux chiffres Le modèle de Deuzzi est né d un constat et d une révolte Nous sommes fin 2002. Les PME-PMI, associations ou collectivités n ont souvent pas les moyens d avoir un service informatique structuré. Elles sont face à des éditeurs, des opérateurs, des marchands de matériel... autant d interlocuteurs très différents. Leur risque est de tomber dans l esclavage de leur outil informatique. Il faut donc créer sur mesure les services de ces structures de 20 à 500 utilisateurs qui ne peuvent s offrir un service nécessitant plusieurs personnes : un DSI, un administrateur réseau, des chefs de projets «En trois mois, avec mon associé Franck Gotte, nous avons pris la décision de fonder Deuzzi. L entreprise est créée début 2003.» Face à une demande des organisations "Intégrer les Systèmes d Information à leur stratégie" "Réussir la mise en œuvre des projets, en cohérence avec les besoins des métiers" Nous avons proposé la réponse Deuzzi "Deuzzi co-pilote et met en œuvre votre stratégie Système d'information en lien avec vos besoins Métiers " Une première étape facile, et ensuite? Deuzzi est sur un métier immatériel, ce qui est dangereux lorsqu on n est pas suffisamment structuré. Nous avons toujours une vision qui est d apporter de la valeur à nos clients et à leurs métiers. Mais nous sommes tirés par nos clients vers le bas, vers la maintenance, le réactif au lieu du préventif et au final, vers la désorganisation. Deuzzi devient une SSII souffrant de maux «classiques» Son marché est désorganisé et illisible, car éclaté entre éditeurs de logiciels, fournisseurs d informatique et de bureautique, opérateurs télécoms, prestataires Web, hébergeurs La société évolue dans un secteur en difficulté (sur 1 000 entreprises dont la santé financière a été évaluée par l Etude Plimsoll en 31 Juillet 2012 seules 227 obtiennent la note "bonne", 171 vendent à perte). En cause : une faible différenciation entre les acteurs et un fort risque de banalisation. 1

Les modèles de production et de vente de services sont en effet en crise : ce sont des modèles de vente de temps (de vente de viande», entend-on parfois). Le problème majeur de ces modèles est de faire payer les dysfonctionnements aux clients, et de nous priver nousmêmes des valeurs ajoutées que nous apportons aux clients : nous tombons donc dans la chasse au volume, au nombre d heures. Le temps devrait être un emballage, c est le contenu qui est le plus intéressant : or, on est «managé par le client» lorsqu on vend des heures. Notre activité devient un travail en sous-traitance banalisé au lieu d être un partenariat porteur de valeur. Et surtout : dans notre secteur, l inconfort au travail est une réalité, notamment en raison de la concurrence entre les activités et des temps «off» : les temps passés par les collaborateurs sur leur temps libre, qui ne sont comptabilisés ni par l entreprise, ni par le client. (Channelnews 1er Octobre 2013, donnait l exemple d une grande SSII dans lequel n existe aucun outil de mesure de la durée de travail des salariés : 8 % sont en situation de souffrance et 50 % des cas de souffrance ne font l objet d aucune action). En conséquence, 2 risques de déferlantes : Sociale, dans un modèle de délégation : le management est déporté chez les clients. Nous ne manageons plus nos collaborateurs, d autant qu ils passent 85% de leurs temps chez les clients, soit à la limite de la délégation de personnel. Nous courrons en outre le risque de voir nos collaborateurs, davantage en empathie avec nos clients, se faire débaucher par eux. Économique, dans un modèle instable : prestations floues, sources de litiges et conflits, avec une maîtrise de la rentabilité rendue difficile. Et un constat de souffrance sociale : Des managers épuisés. Des pleurs lors des entretiens individuels. Des collaborateurs qui travaillent trop et qui ont honte de dire qu ils passent du «temps off». Une concurrence et des tensions entre nos activités. UNE OPPORTUNITÉ POUR DEUZZI : LA DECOUVERTE DU MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE Un centre de recherche : l ISEOR L ISEOR est un centre de recherche et d'expertise en management socioéconomique qui intervient dans les entreprises et organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l'efficience et l'implication du personnel. Créé en 1975, Pôle de 125 chercheurs, 1 000 000 d heures de recherche dont les 2/3 sur le terrain 1 200 entreprises accompagnées, dans 35 pays 3 534 dysfonctionnements recensés www.iseor.org Des chercheurs «non complaisants» qui formulent un postulat : les performances humaines et économiques sont étroitement imbriquées, qui basent leur travail sur l hypothèse suivante : les hommes et les femmes sont tous intelligents, stratèges, comédiens et désobéissants. L ISEOR a découvert dans les organisations le virus TFW Taylor et la division des tâches (les gens ne sont pas intelligents, il leur faut des tâches simples) Fayolle : les gens concepteurs et intelligents sont à mettre en haut, les producteurs en bas Weber : une organisation doit avoir 7 directions fonctionnelles (le modèle des «silos») pour être bien dirigée. Ces trois modèles ne sont pas nés par hasard : ils correspondaient à des époques et à des besoins. Et le modèle Weber (qui était l organisation de Deuzzi), semblait donner de bons résultats lorsqu il faut pour produire en quantité. L ISEOR a également mis en évidence la disproportion existant entre les volumes de données de l entreprise : les données financières les données quantitatives, plus importantes les données qualitatives, encore plus importantes 2

Les notions principales développées par l ISEOR sont les dysfonctionnements (ils en dénombrent plus de 3500) qui peuvent engendrer des coûts cachés, lesquels peuvent représenter de 15 000 à 60 000 euros par collaborateur et par an. Début 2012, Deuzzi fait réaliser un diagnostic porteur de surprises Il existe dans l entreprise des coûts cachés représentant 60 000 euros par collaborateur et par an : nous avons donc d énormes réserves de potentiel! Le diagnostic révèle deux axes prioritaires : o Notre management intermédiaire doit être renforcé. o Notre fonctionnement au temps passé rencontre des limites, nous devons passer au contrôle et à la valorisation des activités produites. Les activités sont en concurrence : les «vilains» commerciaux, les «magnifiques» consultants. Ce diagnostic nous a amenés à repenser notre organisation «en silos», porteuses de clichés classiques, de tensions et de concurrence entre les activités : Les «pauvres» RSI qui pleurent en fin d année Les «vilains» commerciaux» qui vendent n importe quoi (et après, il faut se débrouiller et les clients se plaignent) Les «magnifiques» consultants, les seuls à donner du conseil Les «oubliés» du support "L'administratif" Nous sentions que, malgré notre croissance à deux chiffres, quelque chose «clochait». Nous avions des signaux faibles : des «engueulades» entre les collaborateurs, des pleurs Mais on s intéresse trop peu aux signaux faibles. Nous ne pensions pas que c était aussi dur pour les collaborateurs, nous faisions peu d arrêts sur images et les entreprises travaillent à 95% sur du résultat immédiat. Il fallait donc remettre en cause notre management, et pour y être prêts, aimer le changement et l aventure! LA MISE EN ŒUVRE D'UN MANAGEMENT INNOVANT POUR CONSTRUIRE DEUZZI 5.0 Nos principes : mettre le rôle du manager intermédiaire au centre de tout mettre des ressources diverses dans chaque équipe remettre une logique de négociation dans l entreprise et ainsi produire "l'effet canapé" : tirer les collaborateurs vers le haut et éviter l affaissement, le dysfonctionnement du N-1 affectant le N et le N+1. (nb : c'est le coussin qui se relève qui symbolise le fait de faire monter le collaborateur) La nouvelle organisation managériale et territoriale de Deuzzi Modèle d'organisation décentralisée ET synchronisée 5 équipes polyvalentes : chacune d elles a des RSI, 1 ou 2 consultants, des techniciens, un référent support, un chargé d affaires Un croisement entre management hiérarchique/équipe et management métier transversal Certains responsables sont uniquement transversaux (responsables métiers, certains sont aussi managers, et cette organisation peut changer au semestre : une trentaine de personnes ont ainsi changé de mission en deux ans.) Nous parlons de missions davantage que de fonctions. 3

Un exemple : le pilotage du budget de l agence Si le budget n est pas expliqué aux collaborateurs, on ne peut pas les motiver. Construire le budget ensemble leur permet de prendre la réalité en compte et de partager la responsabilité. Les gens sont ainsi tirés vers le haut, l organisation gagne en agilité et en souplesse. Une mine d or : le temps Le management socio-économique nous a appris à nous intéresser au temps, notre mine d or, mais aussi à nos nomenclatures d activité (qui fait quoi dans l entreprise), en établissant pour chaque personne son camembert d activité grâce à une saisie de tous les temps passés à chaque tâche. On doit en effet pouvoir mesurer la valeur apportée par chaque personne, y compris les collaborateurs du service administratif. Cette analyse révèle des tâches méconnues, par exemple la veille avant-vente, permet de sortir des mythes, par exemple, celui du mythe du super-vendeur, montre par exemple que la relance d une facture par un technicien qui intervient chez le client permet de diviser le temps par 3 et de gagner 20 jours de délai de paiement, nous donne un cadre et des méthodes quotidiennes : par exemple, en fin de réunion, nous prenons une résolution (les mots ont de l importance) sur laquelle les personnes s engagent. Le pilotage des temps a radicalement changé Avant la mise en œuvre : de fortes difficultés de maîtrise de la charge des temps-off/dérives dans la gestion des prestations un contrôle de gestion axé sur la mesure du nombre de demi-journées ou journées très peu d analyse sur le contenu et la valeur ajoutée des heures réalisées Après la mise en œuvre : amélioration de la sensibilité économique amélioration progressive de la capacité à établir un prévisionnel amélioration de la capitalisation des référentiels de temps «Les temps, chez Deuzzi, reposent sur du déclaratif : ce n est pas de la surveillance (si c était notre objectif, comme dans beaucoup de sociétés, nous utiliserions des badges)» Cette organisation a permis de clarifier les axes stratégiques Piloter la réduction des dysfonctionnements pour garantir notre capacité d'autofinancement Par la mise en œuvre du contrôle de gestion socio-économique et du pilotage des activités Développer une pépinière de managers et de métiers Miser sur l apprentissage et la mobilité interne Convertir le système d'information en levier de performance et d'innovation au service de nos clients Projet Nespresso Accroître notre proximité géographique et de métier auprès de nos clients Développer la proximité, par la création progressive d agences en France Cette stratégie est démultipliée de manière concrète et pragmatique par tous sur le terrain, au moyen de : plans d actions prioritaires, définis au semestre au niveau de l équipe et régulièrement synchronisés : chaque équipe a son plan d actions, avec des objectifs qui deviennent des actions et des mini-diagnostics qui correspondent à des dysfonctionnements spécifiques que l on peut faire «remonter» (avant, Deuzzi ne «Tous les collaborateurs fonctionnait qu en mode «descendant» mais a gagné en maturité pour faire ont le même système de remonter les informations, et en appliquant un principe : chaque manager doit «transpirer avec son équipe») rémunération variable basé refonte du système de rémunération avec des Contrats «Grandir» négociés avec sur le contrat Grandir, c est chaque collaborateur et la fréquence d évaluation ramenée au semestre. un cadre équitable.» 4

Parallèlement, Deuzzi a engagé une formation des managers à la gestion des hommes, notamment sur les questions de compétences, comportements, sur/sous-charge et bien-être. Des constats positifs : Des techniciens qui font de l'avant-vente en équipe et des commerciaux qui produisent du contenu dans des missions Des commerciaux qui managent des techniciens et vice-versa! Des managers d'activités métiers transverses qui peuvent aussi être des managers d'équipes! Pas un seul directeur des ventes mais autant de directeurs des ventes que d'équipes Chacun se responsabilise sur le management de ses activités et la valeur produite comme un auto-entrepreneur Une pépinière managériale et métier TÉMOIGNAGE DE JÉRÉMIE PLOQUIN, RESPONSABLE DE SYSTÈME D INFORMATION «A travers la nouvelle organisation de Deuzzi, j ai découvert le monde de la vente, comment on écoute, comment on recueille les besoins Auparavant, je n en voyais que le résultat : me rendre 3 jours quelque part, pour effectuer telle ou telle tâche. J ai appris à échanger pour avoir à la fois la vision du vendeur et celle du technicien. Concrètement, nous saisissons tous nos temps pour avoir des références. Cela permet, par exemple, de consacrer du temps à l avant-vente.» QUESTIONS DE L ASSISTANCE Comment le vivez-vous? Grégoire de Préneuf : Les dirigeants sont les premières victimes du burn out. Je vis donc très bien l organisation des délégations. En tant que dirigeant, je souhaite avoir du «remontant», une stratégie «bottom up».je ne veux pas me sentir indispensable. Mais nous avons aussi un plan d action stratégique interne et externe à 3 ans qui relève des dirigeants. Malik Rezzoug : Nous sommes amenés à davantage d autonomie, il y a des décisions qui se prennent localement, sans Franck ni Grégoire. Quel est l accueil de la méthode par les collaborateurs? Chacun a-t-il pu en voir le bénéfice? Malik Rezzoug : Nous avons deux fois moins de turnover. Il est de moins de 10% chez Deuzzi, et de 25% dans notre secteur. Grégoire de Préneuf : C est un changement culturel très profond. Nous sommes passés de la sous-traitance à la construction de voitures sur-mesure. Mais il faut s inscrire dans la durée. Ce n est pas au bout de 6 mois que l on voit qui est pour ou contre. Les gens disent quelquefois le contraire de ce qu ils pensent. Nous avons eu aussi des départs de managers hiérarchiques, de managers transverses et quelques collaborateurs. Ceux qui sont contre ont pour caractéristique de vouloir travailler seuls car la seule obligation de ce système est de travailler ensemble. Et si quelqu un n a pas de rigueur su la question du temps, il faut qu un manager s attaque à ce problème de manière courageuse. Il se doit d impulser, le but étant de faire progresser la personne. Malik Rezzoug : Il faut observer les personnes, leur bien-être et leur «Lorsqu un collaborateur comportement. Notre contrat «Grandir» en est l outil. Ce contrat d activité propose lui-même son propre périodiquement négocié est systématiquement composé d objectifs d entreprise, contrat Grandir, il est collectifs et individuels, tous atteignables. C est un formidable outil de négociation car dans les objectifs individuels, il y a du qualitatif, du comportemental. Et chaque souvent plus ambitieux que collaborateur est rencontré trois fois par semestre sur cette partie individuelle. nous, et c est une vraie L une de nos révolutions les plus importantes : nous n avons plus de système de victoire managériale» rémunération variable sur les ventes uniquement pour les commerciaux. Les rémunérations variables sont encadrées pour tous par notre Contrat Grandir. C est très valorisant pour le commercial 5

(nous sommes à 66% de taux de transformation des ventes, nous étions à 35%, avec beaucoup de visites «à blanc»), et le commercial est désormais sur les objectifs de l équipe, pas uniquement sur sa commission à la prise de commande. Auparavant, nous avions des remarques telles que «on leur amène la vente sur un plateau, et ce sont eux qui touchent la prime». Par rapport à un management cloisonné top-down et opaque, jusqu où allez-vous dans la transparence? Malik Rezzoug : J ai éprouvé des difficultés à avoir à partager mon temps entre 2 équipes, en Savoie et à Saint- Etienne. Mes collaborateurs ont senti un déséquilibre. Je l ai expliqué, et je me suis engagé sur d autres points. C est une chose que je n aurais pas faite il y a deux ans. Cela montre que plus le niveau de maturité de l équipe est grand, plus la négociation est possible. Dans les mini-diagnostics, on se dit les choses. Jusqu où l intelligence collective est-elle mise au service de la prise de décision? La prise de décision n est pas un problème, et on a droit à l erreur. Ne rien faire, c est prendre un énorme risque. Il faut expérimenter et dans le cadre de la stratégie, on peut faire «Nous sommes beaucoup de choses puisque la stratégie est partagée. De plus, le fait d avoir des équipes tous stratèges.» décentralisées apporte beaucoup d informations de terrain. Nous avons aussi un dispositif COPIL dans lequel nous travaillons sur des idées qui alimentent le plan stratégique à 3 ans.. Et rappelons que nous sommes tous stratèges, c est impensable de ne pas mettre à profit la vision stratégique de l entreprise que porte chacun. C est vraiment du «remontant». Quant à notre rôle de manager il n est pas d accepter tel ou tel point de stratégie en disant non, mais au contraire de tout consigner et d en reparler. Aure point important : nous avons des collaborateurs qui ont des projets personnels, et c est génial s ils s inscrivent dans le plan stratégique. Un système cloisonné ne favorise pas cela mais nous, nous sommes en mode «laboratoire terrain». Mais comme nous sommes aussi tous amnésiques (en plus d être stratèges, désobéissants, etc.) nous gardons donc la mémoire de ces projets, nous les consignons. Comment avez-vous connu l ISEOR? Par l un de nos collaborateurs. Comment gérez-vous la question de la mesure et de l évaluation? Nous avons certains objectifs mal fixés et des collaborateurs qui en jouent, mais nos managers ont gagné en maturité et savent désamorcer ces pièges. Le plus simple est de demander au collaborateur de s auto-évaluer. Nous nous donnons aussi les occasions de revenir sur les plans d actions puisque nous avons des points intermédiaires qui les sécurisent au cours du semestre. Ce sont des moments assez «cool», car il n y a pas de question de rémunération à la clé, c est en fin de semestre que nous sommes plus factuels. Cette question pose aussi le problème de la confiance, sur laquelle la méthode a un impact très positif (les collaborateurs qui ne font pas confiance, précisons-le, représentent des coûts cachés). Et le simple fait de donner des responsabilités à une personne qui n en avait pas crée à lui seul la confiance. EN CONCLUSION Le management socio-économique apporte agilité et souplesse par la négociation et par la synchronisation constante, mais son cadre est très rigoureux, son vocabulaire précis et sa mise en œuvre nécessite souvent de passer par l écrit. Notion centrale, le temps devient un outil de dialogue et l objet d une discussion sans tabou qui permet d avancer. Chez Deuzzi, le management socio-économique a permis de passer de la course au volume à la création de valeur, de l engagement de moyens à l engagement de résultats et de développer la culture de l innovation, mais il s agit d un véritable engagement à moyen terme : trois années ont été nécessaires pour créer et ressentir un véritable effet de bascule. 6