CEDAG/Management Cahiers de Recherche du CEDAG/Management N G 2014-32 Décembre 2014 Analyse statistique exploratoire des valeurs manquantes dans les données recueillies par un questionnaire d appréciation des compétences dans le cadre d un 360 eed-back Alain LACROUX1, Martine BRASSEUR2 et Laurent MAGNIEN3 1 Maître de Conférences en sciences de gestion, Université de Toulon - GRM, LEST/CNRS-UMR 6123 - alain.lacroux@univ-tln.fr 2 Professeur des Universités en sciences de gestion, Sorbonne Paris Cité, Université Paris Descartes - CEDAG/Management (EA 1516) martine.brasseur@parisdescartes.fr 3 Consultant - Recherche et Développement - Krauthammer Toute reproduction interdite Le CEDAG et l Université Paris Descartes n entendent donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ces publications : ces opinions doivent être considérées comme propres aux auteurs CEDAG/Management (EA 1516) - Université Paris Descartes, Sorbonne Paris Cité 10 avenue Pierre Larousse - 92240 Malakoff - http://cedag-gestion.asso-web.com
Résumé L objectif de l étude présentée dont nous avons rassemblé dans ce cahier de recherche une partie des données d analyse, est de comprendre le phénomène identifié des non-réponses à un questionnaire d appréciation conçu et mis en place dans les organisations dans une optique de soutien au développement des compétences et à l apprentissage organisationnel. Une analyse quantitative exploratoire a été menée. Elle a consisté à exploiter statistiquement les données recueillies dans le cadre d un dispositif de type 360 eed-back auprès de 1873 salariés s autoévaluant ou évalués par leurs collègues, leurs responsables ou leurs managés, représentant 17176 salariés de leur entourage professionnel. L étude s est focalisée sur la population des répondants ayant laissé au moins une valeur manquante dans le questionnaire. Ils représentaient une base de 11 202 répondants, soit 58,81% des salariés concernés répartis dans 183 entreprises différentes. Les résultats de l analyse des données nous ont conduits d une part à confirmer notre hypothèse principale que ces non-réponses ne sont pas dues au hasard, et d autre part à considérer qu elles sont porteuses de sens et qu elles peuvent être pour partie nécessaires au développement des compétences professionnelles et l apprentissage organisationnel. Cette étude a été menée dans le cadre d un partenariat de recherche entre le CEDAG/Management et Krauthammer
Problématique Les valeurs manquantes dans les réponses aux questionnaires d enquête posent problème aux chercheurs. Pour Giraldo et Dalla Zuanna (2006, p.331), «Les non-réponses sont une source de biais qui peut infléchir les résultats de l enquête de deux manières» : - en réduisant la taille de l échantillon, il peut affecter la précision des estimations ; - en compromettant une possible extrapolation quand dans le même échantillon les répondants et les non-répondants ont des caractéristiques différentes. Si ces experts en analyse quantitative des données en sont venus à définir des modes de redressement des valeurs manquantes et les conditions de leur traitement (Chandon & Pinson, 1981 ; Han & Kamber, 2000), la question soulevée par notre étude n est pas d ordre méthodologique. Elle s inscrit dans une autre problématique, celle du sens de ces non réponses dans les dispositifs de GRH, et celle de leur utilité pour l apprentissage organisationnel et le développement des compétences professionnelles. Pardelà les difficultés d analyse statistique qu elles amènent, notre étude a consisté à en questionner la nature et la portée pour les managers avec comme premières interrogations : Comment traiter ces non-réponses? Sont-elles des biais irréductibles, des limites ou des indicateurs? Considérant avec Wittezaele (2003, p.191) «[qu ] un problème n existe que si quelqu un le remarque», ces non-réponses ne sont-elles un problème que pour les statisticiens ou bien l analyse statistique en est-elle le révélateur pour les praticiens mais aussi pour les chercheurs en management? inalement, à qui et en quoi les valeurs manquantes sont-elles manquantes? Nous nous sommes en effet penchés sur un mode de recueil de données pour lequel ne pas répondre pour exprimer une insatisfaction est a priori absurde alors que le taux de nonréponses reste élevé. Cette situation de prime abord paradoxale est celle des non-réponses dans les situations d auto-appréciation des compétences visant à soutenir l apprentissage individuel des managers dans l exercice de leurs responsabilités. Comment expliquer que les salariés eux-mêmes ne répondent pas à un questionnaire mis à leur disposition hors de toute sanction négative ou positive, et diffusé à leur initiative pour leur permettre de progresser? Notre étude s est ainsi focalisée sur un dispositif spécifique d appréciation et d autodéveloppement des compétences : le «360 feed-back», dont l originalité réside dans le recours à des évaluateurs multiples choisis en fonction de leur position hiérarchique vis-à-vis de l évalué (self) : les managés (n-1), les pairs ou collègues (n), les responsables hiérarchiques (n+1). L objectif souvent énoncé dans la littérature (De Vries & al., 1981 ; Ashford, 1993 ; Mc Gee Wanguri, 1995 ; Dalton, 1997 ; Seifert & al., 2003) est de favoriser la confrontation 3
des points de vue afin d accéder à un type d informations non accessible autrement en éclairant les «points aveugles» des sujets sur eux-mêmes, de relativiser les évaluations attribuées en les contextualisant, et surtout de soutenir la production d auto-recommandations. Dans la catégorisation des systèmes d évaluation en fonction de leur orientation principale : soit tournée globalement vers le contrôle et centrée sur les résultats et la mesure des performances passées, soit mis en place pour soutenir le développement futur (Igalens & Roger, 2007), non seulement le 360 eed-back se situe dans la seconde catégorie, mais la dissociation de cette pratique de tout système de sanction est l une des conditions de l ouverture d un espace de progrès pour les évalués (Bailey & letcher, 2002) et du développement de leurs compétences. La raison principale est que la reconnaissance du droit à l erreur représente un prérequis à l apprentissage (Carbonnel & Roux, 2006). Il a été ainsi démontré que le détournement du 360 eed-back pour la mesure des performances était une source de contradictions, de dilemmes et de conflits au sein de l organisation (Toegel & Conger, 2003). Par contre, lorsqu il est mis en œuvre dans une optique de développement, il représente un outil potentiel de changement (Handy & al., 1999) et d apprentissage individuel (Williams & Kane, 2009) et organisationnel. «Dépouillé du volet notation, l exercice de feedback par les pairs invite [les évalués à s inscrire] dans une démarche de développement personnel et contribue à leur professionnalisation» (Bégin & Véniard, 2013, p.49). On retrouve dans l importance accordée à l auto-développement des salariés, la théorie de l autodétermination élaborée par Ryan et Deci (2000) inscrivant cette pratique dans une approche spécifique du management, dont le 360 eed-back représente l une des instrumentations (Auteurs & al., 2012). Le manager aura ainsi pour rôle de favoriser chez ses collaborateurs un sentiment d autodétermination mais aussi de compétence et de capacité à atteindre ses objectifs (Baard & al., 2004 ; Gagné & Déci, 2005), soit directement dans ses interactions, soit indirectement en veillant à ce que l environnement de travail y soit favorable. La définition du comportement managérial approprié en découle dans une déclinaison en fonction des contextes d application (Boggiano & Ruble, 1979 ; Deci, 1971 ; Deci & al., 1989 ; Koestner & al., 1984). Comment expliquer que des salariés en quête d auto-détermination, de compétence et de soutien mutuel (Baumeister & Leary, 1995) ne répondent pas dans un questionnaire qui leur est destiné pour leur permettre de développer par eux-mêmes leurs propres comportements professionnels en situation? Quel sens donné à une non-réponse dans un 360 eed-back? Refuser le eed-back est-il un feed-back? S agit-il d un refus? Et si oui, de quoi? 4
Corpus d hypothèses Hypothèses H1 : «Les non-réponses ne sont pas dues au hasard» H2a : «Les non-réponses aux questions ne correspondent pas à des non-répondants au questionnaire : elles sont émises par des répondants qui répondent à la majorité des questions» H2b : «Le nombre de non réponses par questionnaire ne varie pas de façon significative en fonction du profil des répondants» H2c : «Le nombre de non réponses dans le questionnaire varie en fonction des questions» H3a : «Pour une partie significative des non-réponses, le poste du répondant n est pas concerné par la question (il ne peut pas répondre)». H3b : «Pour une partie significative des non-réponses, le répondant ne connait pas la réponse (il ne sait pas répondre)». H3c : «Pour une partie significative des non-réponses, le répondant préfère ne pas répondre». H4 : «Une partie significative des non-réponses est un message du répondant sur le dispositif d appréciation» Résultats vérifiée confirmée infirmée confirmée confirmée confortée confirmée confortée et précisée Origine et mode de traitement des données Notre étude empirique a porté sur les données recueillies auprès de 19049 salariés répartis dans 183 entreprises différentes, à l aide d un questionnaire d appréciation portant sur le comportement des managers servant d appui à une démarche de développement de type 360 eed-back. L ensemble des données collectées correspondait à l appréciation 1873 managers s étant autoévalués (self), puis ayant demandé à leurs collègues (6344 n), à leurs managés (8040 n-1) ou à leurs responsables (2792 n+1) de leur fournir leur point de vue et de les positionner à l aide du même questionnaire. Les évalués en plus de leur auto-évaluation ont donc sollicité de l ordre de 9 évaluateurs (9,17 en moyenne). Deux fichiers ont été fournis par le cabinet de consultants à l origine du questionnaire : un fichier comportant les réponses au questionnaire et un fichier d identification des répondants indiquant leur position par rapport à l évalué (self, n, n-1, n+1), leur sexe, la taille et le pays du siège de l entreprise d appartenance. Les deux fichiers ont été fusionnés afin de pouvoir procéder à l analyse. Le 5
questionnaire d appréciation du comportement des managers comporte 64 questions, 17 associées à des compétences fondamentales et 47 à des compétences appliquées, avec 4 types de réponse possibles : 2 descriptions de comportements appropriés et 2 descriptions de comportements inappropriés. Sans représenter une échelle continue, les 4 niveaux de réponse proposés correspondent à une gradation positive ou négative. La réponse de l évaluateur correspond ainsi à un signal de renforcement positif ou négatif du comportement de l évalué par son entourage professionnel. Notre étude portant sur les non-réponses, cellesci ont été uniquement recodées de manière binaire sans prendre en compte la nature positive ou négative des réponses données par ailleurs par les répondants. Il est ressorti de l analyse descriptive que 58,81% des répondants ont eu au moins une non-réponse et parmi les 11 202 salariés concernés par au moins une non-réponse, 290 managers (self) n ont pas répondu à au moins une question de leur propre questionnaire d appréciation, soit 15,48% de la catégorie concernée (self). Le test d indépendance du Chi² du tableau 1 est très significatif et les nonréponses ne peuvent pas être attribuées au hasard. L hypothèse H1 est validée confortant la pertinence d une analyse exploratoire plus approfondie des données recueillies dans ce 360 eed-back et du test de nos hypothèses. Tableau 1 : Répartition des répondants (n=19049) et non-réponses Chi² = 1823, ddl = 13, p <,0.001 une non-réponse au moins (NR) Aucune non-réponse Total part NR dans la catégorie self 1,52% 8,31% 9,83% 15,48% n 23,54% 9,76% 33,30% 70,70% n-1 25,15% 17,06% 42,21% 59,58% n+1 8,59% 6,06% 14,66% 58,63% Total 58,81% 41,19% 100% 58,81% Résultats de l analyse des données manquantes Concernant les trois hypothèses H2, l analyse des données a confirmé que les non-réponses émergent dans des questionnaires globalement remplis (H2a) et ne correspondent pas à des personnes qui refuseraient de répondre au questionnaire : 95,1% des répondants ont répondu à plus de 50% des questions et 82,1% à plus de 75%. Par contre l hypothèse H2b a été infirmée. Une ANOVA univariée (ANOVA factorielle) a mis en évidence que les subordonnés (n-1) ou les collègues (n) laissent davantage de réponses manquantes que les 6
supérieurs (n+1) ou les répondants s autoévaluant (self), mais surtout que les femmes ont significativement plus de non-réponses que les hommes. Même en considérant que le rang n est pas une qualité de la personne ou que ce comportement sexué relève de genres socialement construits, il ressort sur la base des données recueillies que les non-réponses ne peuvent pas être considérées comme la résultante exclusive de la situation interactionnelle dans laquelle sont placés les répondants et ne varient pas en fonction de leur profil (voir figure1 : Pour le sexe (1,6538) = 9,37, p = 0,002 ; pour le rang (3,6538) = 133, p< 0,001). Les résultats des tests post-hoc bilatéraux pour la variable rang (Test de Tukey) sont tous statistiquement significatifs (au niveau p < 0,01) ce qui permet de conclure que chaque rang diffère significativement de tous les autres. igure 1 : Moyennes des non-réponses selon le rang et le sexe du répondant Quant à H2c, les non-réponses ressortent nettement comme variables en fonction de la nature des questions posées et notamment de leur lien avec des compétences fondamentales ou des compétences appliquées (voir annexes 1, 2 et 3). Le constat que 80,4% des répondants ont répondu aux 17 questions portant sur les compétences fondamentales pour seulement 41,6% pour les 64 questions sur les compétences appliquées vient encore confirmer l hypothèse H2c. Une ACP avec rotation Varimax a été menée pour faire apparaître la structure sous-jacente des non-réponses. Une structure à sept composantes a été obtenue (voir annexe 1), certaines regroupant des questions conceptuellement liées comme la composante n 5 qui concerne les entretiens de réprimande ou la composante n 2 portant sur la communication interpersonnelle. Les trois hypothèses H3 ont été soit confirmée (H3a), soit confortées (H3b et H3c) par l analyse exploratoire des données. Tout d abord, pour partie des non-réponses, le répondant ne peut pas répondre car son poste ne lui permet pas de répondre à la question (H3a). Ainsi 7
les subordonnés (n-1) n ont pas répondu pour 62,80% ou 52,44% aux deux questions portant sur les «actions vers la hiérarchie» de l évalué respectivement : «Sous quelle forme présente-t-il /elle une proposition à sa hiérarchie?» ; «Quel type d initiative prend-il/elle visà-vis de la hiérarchie?» De la même, les supérieurs (n+1) n ont pas répondu pour 24,62% à la question portant sur la «Délégation» : «De quelle manière s implique-t-il/elle lorsqu un collaborateur lui soumet un problème?». L hypothèse H3b n est pas directement testable car la réponse «je ne sais pas» n est pas proposée dans le questionnaire. Nous avons focalisé l analyse d une part sur les 17 questions portant sur les compétences fondamentales indépendantes du contexte d application et concernant tous les évalués et tous les évaluateurs, d autre part sur les répondants s autoévaluant (self ; n= 288) afin de s assurer que les répondants n ont pas d obstacle pour renseigner ces questions. Il est ressorti que si seulement 10,8% des évalués en position d auto-positionnement n ont pas répondu au moins une fois, le phénomène présente une signification suffisante (Z-test proportion différente de 0 : Z = 54,2, p < 0,0001) avec 31 personnes pour lesquelles l hypothèse d une méconnaissance de soi est confortée (je ne sais pas comment je me comporte), et par suite celle de l existence de nonréponses dues au fait que les répondants ne savent pas répondre. Le test de l hypothèse H3c a rencontré les mêmes difficultés que l hypothèse H3b. Si de la même façon elle appelle pour être validée la mise en œuvre de méthodologies complémentaires, l analyse exploratoire des données en fonction de l entreprise d appartenance des évaluateurs (données disponibles : taille et nationalité de l entreprise) souligne le rôle du contexte dans lequel se trouve le répondant et son impact sur le phénomène des non-réponses confortant l hypothèse que parfois le répondant préfère ne pas répondre même s il pourrait ou saurait répondre. Le nombre moyen de non-réponses varie selon la taille de l entreprise (test de Krustall Wallis : H(5) = 39,7 ; p < 0,001 ). Il est par exemple significativement plus élevé dans les PME de 51 à 100 salariés (13,6) par rapport aux grands groupes de plus de 5000 salariés (11,0) sans progression linéaire repérable. Il diffère également de façon très significative en fonction de la nationalité de l entreprise de l évaluateur (test de Krustall Wallis : H(14) = 188,7 ; p < 0,00114 ; 14 pays, dont du plus élevé au plus bas : Hongrie = 13,8 ; rance = 12,9 ; Suède = 11,4 ; Etats-Unis = 9,9) introduisant un facteur explicatif potentiel d ordre culturel dans la pratique du feed-back et nous conduisant, tout en ouvrant sur une étude centrée sur cette variable de contexte de l évaluation, à considérer que l hypothèse H3c ne peut être réduite au seul impact du climat social. Enfin, l analyse fait ressortir que le taux de non-réponse est corrélé significativement à l ordre des questions lorsqu il est traité par groupes de compétences (voir figure 2, r = 0,53). 8
igure 2 : Non-réponses en % en fonction de l ordre des questions par compétences Plusieurs auteurs ont ainsi mis en évidence un «effet de lassitude» en reliant le taux de remplissage des questionnaires à leur longueur (Galesic & Bosnjak, 2009 ; Smith & al., 2003). Son existence pour les répondants de notre étude ne peut toutefois pas être considérée comme démontrée. Le modèle de régression simple tenté sur les 64 questions s avère ainsi non pertinent ( (1,62)=1,63, p=0,205) avec des paramètres non significatifs (bêta=0,16 ; t=1,28, p=0,205). Cette tendance possible à l augmentation des non-réponses au fur et à mesure de l avancée du questionnaire conforte l hypothèse H4 dans la mesure où dans ce cas de figure restant à valider, les évaluateurs qui ne répondent plus envoient un signal pour indiquer que le support d appréciation est trop long. C est une forme de recours à la non-réponse comme méta-message sur le dispositif d interactions mis en place. Malgré tout, l ensemble de nos résultats nous conduit à aborder le phénomène sous un autre angle pour considérer que la nonréponse est le signe que l évaluateur préfère effectuer son feed-back à l évalué sur un autre mode ou s abstenir. Cette «préférence» peut être choisie (H3c) ou non (H3a et H3b). Elle peut aussi indiquer une méta-réponse (H4) du type «sur ce point indiquer une réponse au questionnaire ne convient pas» car cela ne permet pas d atteindre l objectif fixé de procéder à une appréciation en vue du développement des compétences. BIBLIOGRAPHIE ARNAUD S. & CHANDON J.L. (2013), Will monitoring systems kill intrinsic motivation? An empirical study», Revues de Gestion des Ressources Humaines, 4(90), pp. 35-53. ASHORD D. (1993), The feedback environment: an exploratory study of the use, Journal of Organizational Behavior, 14, pp. 201-224. BAARD P.P., DECI E.L. & RYAN R.M. (2004), Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings, Journal of Applied Social Psychology, 34(10), pp. 2045-2068. BAILEY C. & LETCHER C. (2002), The impact of multiple source feedback on management development: indings from a longitudinal study, Journal of Organisational Behaviour, 23, pp. 853-867. 9
BEGIN L. & VENIARD A. (2013), «L évaluation 360 : Le rôle du feedback par les pairs comme outil de développement des compétences comportementales des futurs managers», Management & Avenir, 62, pp.32-51. CHANDON J.L. & PINSON S. (1981), Analyse typologique : théories et applications, Paris, Masson. DALTON M. A. (1997), When the purpose of using multi-rater feedback is behavior change, in BRACKEN D., DALTON M.A., JAKO R.A., MCCAULEY C.D. & POLLMAN V.A., Eds., Should 360-degree feedback be used only for developmental purposes? Greensboro, Center for Creative Leadership, pp. 1-6. DECI E. L. (1971), Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation, Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), pp. 105-115. DECI E. L., CONNELL J. P. & RYAN R. M. (1989), Self-determination in a work organisation, Journal of Applied Psychology, 74, pp.580-590. GAGNÉ M. & DECI E. L. (2005), Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, 26, pp. 331 362. GALESIC M. & BOSNJAK M. (2009), Effects of questionnaire length on participation and indicators of response quality in a web survey, Public Opinion Quarterly, 73(2), pp. 349-360. GIRALDO A. & DALLA ZUANNA G. (2006), «Une procédure de redressement du biais de nonréponse : le cas de l enquête italienne sur la fécondité urbaine, 2001-2002», Population, 61(3), pp.331-344. HAN J. & KAMBER M. (2000), Data Mining: Concepts and Techniques, San rancisco, Morgan Kaufmann Publishers. HANDY L., DEVINE M. & HEATH L. (1999), Le 360 : un outil pour développer les managers, Paris, INSEP Editions. IGALENS J. & ROGER A. (2007), Master Ressources Humaines, Paris, Editions Eska. KOESTNER R., RYAN R. M., BERNIERI. & HOLT K. (1984), Setting limits on children s behavior: The differential effects of controlling versus informational styles on intrinsic motivation and creativity, Journal of Personality, 52, pp.233-248. MACGEE WANGURI D. (1995), A Review, an Integration, and a Critique of Cross-Disciplinary research on Performance Appraisals, Evaluations and eed-back: 1980-1990, The Journal of Business Communication, 32(3), pp. 267-293. RYAN R.M. & DECI E.L. (2000), Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, American Psychologist, 55, pp. 68-78. SEIERT C., YUKL G. & Mc DONALD R. (2003), Effects of multisource feedback and a feedback facilitator on the influence of behavior of managers toward subordinates, Journal of Applied Psychology, 88(3), pp. 561-569. SMITH R., OLAH D., HANSEN B. & CUMBO D. (2003), The effect of questionnaire length on participant response rate: A case study in the US cabinet industry, orest Products Journal, 53(11-12), pp. 33-36. TOEGEL G. & CONGER J. (2003), 360 Degree Assessment: Time for Reinvention, Academy of Management Learning and Education, 2(3), pp.297-311. 10
ANNEXE 1 : ANALYSE ACTORIELLE DES NON REPONSES Les données étant codées de manière binaire (0 ou 1), les corrélations de Pearson ne sont pas utilisables. Une matrice de corrélations tétrachoriques a été calculée, servant de base pour l ACP avec rotation Varimax. Après épuration (suppression des variables mal représentées), une structure à 7 composants ressort. Non réponses aux questions sur les compétences appliquées Que fait-il/elle en réponse à un effort ou une réussite de l'un de ses collaborateurs? Que prend-il/elle en considération lorsqu'il/elle évalue les résultats de ses collaborateurs? Comment invite-t-il/elle à l'entretien annuel? Lors de l'entretien annuel, comment confronte-t-il/elle les différents points de vue? Quel style de compte-rendu fait-il/elle de l'entretien annuel? Avec lui/elle, l'entretien annuel prend des allures de... Quel rôle joue-t-il/elle dans la formation de ses collaborateurs? Qu'est-ce qui l'amène à faire un entretien de réprimande? Lors d'un entretien de réprimande, comment contribue-t-il/elle à la solution? Avec lui/elle, un entretien de réprimande est avant tout un entretien... Quelle information donne-t-il/elle avant une réunion? Comment formalise-t-il/elle les décisions prises au cours d'une réunion? Quel est son comportement lorsqu'il/elle est impliqué(e) dans un conflit? Comment arbitre-t-il/elle un conflit? Comment met-il/elle en œuvre une décision qu'il/elle a prise? Comment associe-t-il/elle ses collaborateurs dans la définition de leurs objectifs de progrès? Dans quelle mesure l'objectif qu'il/elle fixe est-il concret? Lors de la fixation d'objectifs, comment prend-il/elle en compte leur faisabilité? Comment les objectifs qu'il/elle fixe sont-ils déterminés sur l'axe du temps? Quel degré d'autonomie donne-t-il/elle à un collaborateur sur le 'comment' atteindre l'objectif? Quel intérêt accorde-t-il/elle à une idée nouvelle proposée par un collaborateur? Que prend-il/elle en considération lorsqu'il/elle délègue? Comment prend-t-il/elle en compte la compétence et la motivation de ses collaborateurs lorsqu'il/elle délègue? De quelle manière s'implique-t-il/elle lorsqu'un collaborateur lui soumet un problème? Quand contrôle-il/elle? Lors d'un entretien de contrôle, il/elle... Quel type d'initiative prend-il/elle vis-à-vis de sa hiérarchie? Sous quelle forme présente-t-il une proposition à sa hiérarchie? Comment transmet-il/elle l'information? Comment communique-t-il/elle face aux difficultés? Comment gère-t-il 'l'après' annonce d'un changement? Quelle position prend il/elle vis à vis d'un changement en cours? Quel est son but lors d'une négociation? Comment négocie-t-il/elle face à plusieurs interlocuteurs? Comment répond-t-il/elle à une objection? Composante 1 2 3 4 5 6 7,705,717,918,909,991,967,519,954,951,975,843,587,827,829,840,933,993,978,933,915,853,904,829,689,877,693,947,920,857,833,813,954,873,919,775 11
ANNEXE 2 : NON-REPONSES ET NATURE DES QUESTIONS Chi² = 99779, ddl = 63, p < 0,0001 Type de compétence 12 Nombre de non- réponses Moyenne Communication interpersonnelle ondamentale 391,0349 Capacité à se remettre en cause ondamentale 629,0562 Exigence ondamentale 676,0604 Maîtrise de soi ondamentale 1002,0895 Prise de décision Appliquée 1433,1280 Négociation Appliquée 1543,1379 Conduite du changement Appliquée 1758,1571 Créativité Appliquée 1940,1734 Gestion des conflits Appliquée 2069,1849 Animation de réunion Appliquée 2563,2290 Délégation Appliquée 2610,2332 Compétences de Coaching Appliquée 3110,2779 Action vers la hiérarchie Appliquée 4243,3791 ANNEXE 3 : NON-REPONSES, NATURE DES QUESTIONS ET RANG (n = 11202) Rang de l'évaluateur Questions Compétences = ondamentale Exigence Exigence Exigence Exigence Exigence Communication interpersonnelle Communication interpersonnelle Communication interpersonnelle Communication interpersonnelle Communication interpersonnelle Communication interpersonnelle Remise en cause Remise en cause Remise en cause Maîtrise de soi Maîtrise de soi Maîtrise de soi Quelle cohérence y a-t-il entre ce qu'il/elle dit et fait? Comment prépare-t-il/elle une réunion ou un entretien? N N-1 N+1 Self Total 0,80% 0,52% 0,79% 1,38% 0,70% 6,80% 7,35% 3,60% 2,07% 6,45% Quand manifeste-t-il/elle de l'exigence? 11,08% 7,77% 7,94% 4,48% 9,03% Sur quoi son exigence porte-t-elle? 9,74% 6,51% 6,54% 3,45% 7,73% Dans quelle mesure fait-il/elle preuve de persévérance face à des tâches de longue haleine? Comment contrôle-t-il/elle la bonne réception de ses messages? 6,07% 8,89% 2,81% 3,79% 6,74% 5,04% 3,59% 5,62% 1,38% 4,41% De quoi est-il/elle à l'écoute? 1,74% 1,50% 2,51% 1,38% 1,74% Dans quelle mesure donne-t-il/elle à l'autre la possibilité de développer ses idées? Lorsqu'il/elle pose des questions, que cherche-til/elle avant tout? 2,54% 1,69% 2,99% 1,38% 2,21% 3,26% 2,82% 2,63% 2,07% 2,95% De quelle façon exprime-t-il/elle ses convictions? 2,30% 2,67% 1,89% 3,79% 2,44% Comment exprime-t-il/elle sa position au sein d'un groupe lorsque celle-ci est minoritaire? 5,69% 11,09% 4,46% 3,79% 7,77% Quelle est sa capacité de remise en cause? 4,66% 7,10% 3,42% 1,03% 5,43% Comment reçoit-il/elle le feedback des autres? 4,64% 4,51% 3,05% 1,72% 4,28% Comment reconnaît-il/elle une erreur? 6,42% 9,83% 4,15% 1,72% 7,43% Quel recul prend-il/elle lorsque la pression augmente? Quelle est sa première réaction face à une critique ou une remarque agressive? Après sa première réaction, comment répond-il/elle à une critique ou une remarque agressive? 8,12% 9,04% 5,25% 2,76% 7,95% 7,58% 11,57% 4,89% 3,10% 8,78% 8,96% 13,84% 5,50% 3,45% 10,40%