RÉSEAU SOCIAL ET COLLABORATIF EN ENTREPRISE : TÉMOIGNAGES REGARDS CROISÉS ET CONDITIONS DE RÉUSSITE Auteurs: Julhiet et Zyncro
Sommaire Editorial Remerciements Première partie - témoignages : la mise en œuvre d un réseau social d entreprise Groupe Hervé Une culture de coopération bien implantée Pôle Emploi Expérimentation dans une communauté de la DSI Orange Exemple d une expérience à grande échelle Euro Media Group Une réflexion préalable ING Direct Espagne Un PDG convaincu, adepte des réseaux sociaux Coca-Cola Iberia Un PDG qui veut stimuler l initiative et encourager la transparence Zyncro Une culture de collaboration partagée Deuxième partie réseau social d entreprise : quelles conditions de réussite? Les principales causes d échec Réseau social d entreprise : principes de fonctionnement La transformation managériale nécessaire Une culture de coopération indispensable Le besoin d accompagner la transition numérique Stratégie d introduction : synthèse sur les clés de la réussite 2
Editorial Les entreprises sont de plus en plus conscientes des avantages potentiels de l introduction d un réseau social interne. Le réseau social peut permettre une véritable transformation des pratiques de collaboration, avec des échanges plus fluides, une mobilisation de l intelligence collective pour partager les connaissances, pour être plus efficace, pour innover. Comment tirer profit de ce potentiel de progrès et éviter les écueils? De nombreuses entreprises ont commencé à mettre en place un réseau social d entreprise ou envisagent de le faire. Or il existe dans ce domaine des réussites, des succès mitigés et des échecs. Il est essentiel de mener une réflexion sur les facteurs de réussite d un tel projet. C est le but de cette publication qui présente dans une première partie des témoignages d entreprises et dans une deuxième partie les conditions de réussite pour introduire et mettre en œuvre un réseau social d entreprise. Des préalables sont indispensables avant de se lancer dans un tel projet. Le facteur humain est déterminant et ce n est pas l outil qui peut à lui seul susciter une dynamique de coopération. Dans le prolongement des témoignages, nous proposons dans la deuxième partie du document une réflexion sur les fondements de la coopération ainsi que les clés du bon usage d un réseau social en entreprise. En fait l entreprise à l ère du numérique est conduite à repenser de nombreux aspects de son fonctionnement. et de son management. Les nouvelles formes d interactions entre les personnes impliquent une évolution culturelle significative. Sans une véritable compréhension des conditions de la coopération, l introduction d un réseau social d entreprise risque d être une source de déception. Vous pouvez commencer votre lecture indifféremment par la première ou la deuxième partie. Nous sommes heureux de vous présenter les résultats de ce travail réalisé par Bernard Julhiet avec la collaboration de Zyncro. Il s agit d une première étape ; nous poursuivons le recueil de témoignages et la réflexion sur la transformation culturelle et managériale avec le numérique ; ceci fera l objet d une prochaine publication. Alain Thibault Président directeur général du groupe Bernard Julhiet Lluis Font Président directeur général de Zyncro 3
Remerciements Nous remercions vivement ceux qui ont participé à cette réflexion, en particulier les responsables qui ont bien voulu répondre à nos questions sur leur vision et leur pratique des réseaux sociaux d entreprises : Thibaud Brière du Groupe Hervé, Michel Levaslot de Pôle Emploi, Jean Daries d Orange, Nathalie Gateau d Euro Media Group, Carina Szpilka d ING Direct Espagne, Marcos de Quinto de Coca-Cola Iberia, Lluis Font de Zyncro. Méthode utilisée L enquête a été conduite de septembre à décembre 2013. Des entretiens semi-directifs ont été menés en face à face avec des responsables dans 13 entreprises. Les témoignages que nous avons recueillis concernent une variété de situations : des grandes entreprises et des petites ; des entreprises qui pratiquent le réseau social depuis deux ou trois ans et d autres qui réfléchissent à cette introduction ; trois témoignages expriment la conviction du dirigeant. Les secteurs d entreprise de l échantillon : industrie (2) ; banque (2) ; distribution (1) ; alimentation (2) ; télécommunications (1) ; médias communication (2) ; systèmes d information (3). Effectifs des entreprises ou des unités de l échantillon : moins de 500 personnes (3) ; entre 500 et 5000 personnes (5) ; plus de 5000 personnes (5). 4
Première partie, témoignages : LA MISE EN ŒUVRE D UN RÉSEAU SOCIAL D ENTREPRISE 5
Entretien avec Thibaud Brière, consultant indépendant, spécialisé dans la philosophie de l organisation du groupe Hervé. Une culture de coopération bien implantée Entreprise : Groupe Hervé Activité : Efficacité énergétique Nombre de salariés : 2 880 Q - Qu est-ce que le Groupe Hervé? TB - Le groupé Hervé a une histoire d environ 40 ans. 2 880 personnes participent à l activité du groupe, principalement dans le domaine de l efficacité énergétique (génie électrique, génie climatique ). Il a été fondé par Michel Hervé. Son intuition fondatrice : bâtir une entreprise agile dans laquelle personne ne soit exécutant, donc composée d intra-entrepreneurs. Une entreprise singulière, sans fonctionnement matriciel. donc sans DRH ni directeur financier. Le Groupe Hervé est organisé en un réseau opérationnel (structure relativement plate, au sein de laquelle c est l équipe qui fait autorité et non pas son responsable) et les opérationnels s appuient sur des experts mis en réseaux fonctionnels. Aucun manager, PDG compris, n anime d équipe de plus d une quinzaine de personnes. Michel Hervé est pionnier dans le numérique. Dans la ville de Parthenay dont il fut maire de 1979 à 2001, il inaugura le concept de ville numérisée en dotant dès 1995 la commune d un in-town-net et en atteignant un taux d accès de la population à Internet de 50% en 2000 à une époque où le reste de la France se situait à 17%. Dans son entreprise, il équipa très tôt ses cols bleus d ordinateurs, en faisant l une des marques de fabrique de la principale société, Hervé thermique. Dès 1974, il mit en place une gestion informatisée du personnel et de la comptabilité. En 1996, ce fut l accès à Internet qui fut généralisé à tous les salariés, avec une messagerie interne et, en 1998, des forums de discussion pour faciliter les échanges entre les 18 agences régionales. Les archives furent numérisées sur CD-rom, les comptes rendus de réunion informatisés et rendus accessibles à tous. L année 1999 vit la création de l intranet d entreprise et celle du Wiki en 2009. Les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) ont été généralisées à l ensemble de l entreprise, en particulier au personnel de production. Le but était de permettre aux salariés d échanger entre eux sur les problèmes liés à leur travail, concernant la production ou l organisation. C est une logique de management participatif avec des échanges, sans intervention de la hiérarchie, en vue de faire évoluer les modes de fonctionnement. 6
Q - Quels sont les outils collaboratifs utilisés? TB - Il existe 5 outils principaux permettant aux salariés de partager des informations, d échanger des arguments et de co-construire leur environnement de travail : - Intranet : on peut trouver sur l intranet l ensemble des applications informatiques utiles aux intra-entrepreneurs, des ressources diverses (annuaire, organigramme ) ainsi qu une zone de communication interne, appelée «GH news», dans laquelle les salariés peuvent directement publier des articles, sans filtre aucun). L intranet constitue la porte d entrée sur l ensemble des outils collaboratifs utilisés (SVP réseaux, Forum, Wiki). - SVP réseau : il permet de poser des questions techniques et d obtenir une réponse rapide de la part d un référent fonctionnel, domaine par domaine. Par exemple, si un salarié a une question d ordre RH, l utilisateur adresse une demande, via l intranet, au réseau fonctionnel concerné. Ces «référents», qui sont par ailleurs, pour la plupart, des techniciens, sont formés en interne pour pouvoir répondre aux questions d ordre technique. Une capitalisation des connaissances est ensuite organisée, via des fiches vers lesquelles peuvent être réorientés les collaborateurs posant des questions déjà traitées. Ce rôle de «référent», dans l un des 11 réseaux fonctionnels, permet aux employés opérationnels de développer de nouvelles compétences et de diversifier leurs tâches dans le groupe. - Forum : il existe depuis le 9 mars 1998 et a pour vocation d informer, en un seul post, l ensemble des collaborateurs de l entreprise. Il a pu être utilisé pour partager des informations commerciales (avant la création d une application informatique dédiée, développée en interne, appelée «Gescom»), et continue de l être pour les informations ou questions plus générales, ayant trait à la vie de l entreprise par exemple (partager un succès, informer d un départ, etc.). L utiliser permet d éviter d alourdir les messageries électroniques avec des messages groupés. Un système d alertes permet de tenir informé un salarié des sujets qui l intéressent. - Wiki : cet outil a été lancé le 15 juin 2009. Développé en interne, il constitue une base de connaissance très active, riche et vivante, permettant la co-construction de documents à distance et en mode asynchrone. Le 5000e article a été créé le 7 février 2013. Cette notion de «co-construction» est ancrée dans la genèse du groupe : co-construction des connaissances, mais aussi co-construction des décisions dans chaque équipe de travail, co-construction des solutions avec nos clients, co-construction des formations internes, etc. Deux outils d éditeurs permettent par ailleurs de manière très intuitive de pratiquer des visioconférences à partir de son poste de travail ou encore de se connecter visuellement en partageant les écrans. Il leur permet aussi de converser en ligne par écrit et d enregistrer leurs échanges. Q - Avez-vous mis en place un processus de mesure et de suivi de l adoption de l outil? TB - Un onglet «statistiques» dans le Wiki indique quels sont les contributeurs les plus actifs ainsi que les derniers contributeurs en date, mais nous n avons pas encore une idée précise du taux d utilisation par type de population. En revanche, nous savons que, pour une page de Wiki créée, il y a en moyenne, outre le créateur de la page, 19 contributeurs et 80 lecteurs (là où la moyenne d utilisation des wiki se situe plutôt à 1 créateur de page pour 9 contributeurs et 90 lecteurs). Pour affiner la connaissance de la manière dont sont utilisés en interne nos outils collaboratifs, il reste du travail à accomplir, en particulier pour pouvoir sans cesse mieux adapter les outils aux besoins des utilisateurs finaux que sont les 2 880 intra-entrepreneurs. 7
Q - Quel était votre rôle dans ce projet? TB - Je n y ai joué aucun rôle, ces outils existaient avant que je ne fasse connaissance avec le groupe Hervé, en 2010. Et il n y a pas un projet spécifique, mais plutôt une volonté entrepreneuriale déterminée, depuis 40 ans, de faire fonctionner au quotidien de manière «collaborative» chacune des 180 business units d environ 15 personnes composant l entreprise. Les outils sont venus après, à la faveur de l irruption du «monde Internet». Mon travail aujourd hui consiste à accompagner les salariés dans l appropriation des bonnes pratiques collaboratives, notamment en termes de management, et à proposer des améliorations. A ce jour, le groupe Hervé n a pas choisi un réseau social externe, il a préféré développer en interne différents outils permettant de dynamiser l intelligence collective. Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement? TB - Les managers de proximité, appelés «managers d activité», sont formés à l usage des outils. Il y a très peu de formations externes, du fait que ce sont les responsables opérationnels d une part, fonctionnels d autre part, qui forment leur propre équipe. Les N-1 permettent à leur N de faire chaque année leur auto-évaluation, laquelle inclut l utilisation des outils collaboratifs et la manière dont ils forment leur équipe à leur fonctionnement. Mais en cette matière comme dans d autres, le groupe Hervé promeut d abord l autodidaxie, via la formation entre pairs. Cette formation mutuelle est effectuée lors des réunions mensuelles au cours desquelles le manager met en visibilité les bonnes pratiques des uns pour amener les autres à s interroger sur les leurs. Il faut néanmoins sans cesse former davantage à l usage des différents outils de partage collaboratif. Par exemple, récemment, une personne a créé une page Wiki pour poser une question au lieu d utiliser le forum. Un audit sera sans doute bientôt réalisé, auprès des salariés, sur leur usage des outils transverses. Q - Le projet est-t-il un succès? TB - Un critère de succès de la diffusion des outils collaboratifs dans l entreprise est leur utilisation effective et appropriée par les salariés. Mais, au-delà, des résultats doivent s ensuivre, car une bonne utilisation de ces outils est censée renforcer la coopération entre membres d une même équipe et donc son agilité sur un plan économique. Ces outils n étant que des moyens, leur succès se vérifie sur le terrain, par la capacité des équipes qui les utilisent à se développer commercialement. Q - Le Groupe Hervé a une culture de coopération ; avezvous rencontré des difficultés? TB - Des problèmes techniques, comme des bugs, sont bien sûr continuellement remontés par les utilisateurs, via le réseau fonctionnel dont dépend telle ou telle application. Mais, plus profondément, c est dès la conception qu il faut être attentif à ce que ces outils collaboratifs correspondent vraiment aux besoins des utilisateurs. C est la raison pour laquelle, dans le groupe Hervé, les salariés participent activement à la définition du cahier des charges des outils développés. La difficulté est de ne pas les concevoir pour eux, par quelque équipe d experts, mais avec eux. Il faut ensuite que le management mis en œuvre aille dans le même sens que ces outils. A quoi bon mettre en place des interfaces et des applications qui favorisent l intelligence collective, la co-construction, la transparence, si au quotidien c est un management traditionnel qui s applique, avec la rétention des informations ainsi que le bâton et la carotte. La principale difficulté rencontrée se situe donc au niveau des managers, car l efficacité attendue de leur entité dépend de leur capacité à mettre en cohérence leurs méthodes d animation d équipe avec les outils collaboratifs qu ils utilisent. Ceci dit, cela fait 40 ans que Michel Hervé les forme à cette manière de manager sans contrainte hiérarchique, sans individualisation des rémunérations, sans arbitrage individuel des conflits ; un certain pli commence à être pris. 8
Q - Avez-vous des modérateurs? TB - Loin de vouloir modérer la liberté d expression des salariés, le groupe Hervé souhaite la stimuler. Entre adultes, on doit tout pouvoir se dire, y compris ce qui déplait. Il ne faudrait pas que les éventuels excès d expression de quelques uns conduisent à une restriction de la liberté de tous. De même, ce n est pas parce que 3% abuseraient des fournitures ou des notes de frais qu il faudrait pénaliser les 97% autres en instaurant des procédures de contrôle a priori. Il n y a donc aucun modérateur, aucune censure, aucun contrôle a priori. Chacun est totalement libre de publier, dans SVP réseaux, sur le forum, dans le Wiki ou dans le journal interne, les analyses, commentaires ou articles qu il veut. Mais comprenons-nous bien. S il n y a pas de censure, il y a en revanche une modération naturelle qui s opère petit à petit entre collègues. Car si chacun est libre de dire et d écrire ce qu il veut, chacun est aussi libre de dire à son collègue ce qu il en pense, de sorte qu un équilibre se dégage. Autrement dit, ce n est pas à un supérieur hiérarchique d infantiliser ses ouailles en décrétant ce qui convient et ce qui ne convient pas ; c est aux salariés de s autoréguler, de se corriger les uns les autres en argumentant auprès de leur collègue jugé excessif. Q - Les salariés du Groupe Hervé utilisent-ils d autres réseaux sociaux privés? TB - Les salariés utilisent souvent Facebook, Viadeo, Linkedin, Twitter Des habitudes sont prises. Ils investissent les réseaux sociaux virtuels qui les mettent en relation avec d autres entreprises, des associations, des collectivités, et cela est très positif. Une entreprise agile qui entretient un climat de coopération de longue date. Des managers ouverts, jouant un rôle de catalyseur, impliqués dans leur rôle formateur pour développer les nouvelles pratiques collaboratives. Une conscience largement partagée de l intérêt des comportements de coopération. Une insistance sur la nécessité d accompagner et d encourager. La politique managériale est celle de la pédagogie de l erreur : chacun doit pouvoir faire son apprentissage, pouvoir se tromper car ce n est qu ainsi que l on apprend durablement. Ce droit à l erreur est la contrepartie du devoir d initiative. C est la responsabilité des pairs de la personne ayant publié quelque chose d inapproprié que de lui donner leur avis, et c est la responsabilité de l auteur des propos de les prendre ou non en compte. Cela est rendu possible par le fait que sur une page Wiki n importe qui peut modifier n importe quoi (en toute transparence, puisque sont publiques les modifications que vous apportez, comme sur Wikipedia) et que tous les comptes rendus des réunions sont accessibles à quiconque. Dans ces comptes rendus, non seulement la «modération» n est pas encouragée, mais il est au contraire recommandé de retranscrire fidèlement les propos entiers, francs, critiques et sensibles qui sont tenus. Nul n a à rougir d apporter un point de vue dissonant. C est même la condition de tout progrès. La diversité des opinions et l impertinence sont considérées comme des richesses. 9
Entretien avec Michel Levaslot, chef de département Développement des métiers de Pôle Emploi Expérimentation dans une communauté de la DSI Entreprise : DSI Pôle emploi Activité : Informatique Nombre de salariés : 1 600 salariés Nom du réseau social : Commit Année de lancement : 2011 Objectif : Animation des métiers DSI Nombre de membres : 490 Nombre de communautés : 1 Q - Pourquoi un outil collaboratif pour votre département Développement des Métiers? ML - Nous sommes 8 personnes dans le département, délivrant une offre de services à dominante méthodologique vers 1 600 collaborateurs de la DSI, répartis sur des sites différents en France. La problématique qui se posait était : «Comment démultiplier pour que chaque membre de l équipe soit en situation de s adresser à 200 personnes?». Nous avons identifié les RSE comme des outils d information capables de répondre à cette problématique de toucher le plus de personnes possibles. Nous sommes dans la phase d expérimentation. Cela fait deux ans que nous utilisons un outil collaboratif. Nous animons et gérons une communauté parmi l ensemble de celles qui ont été définies dans cet outil. Q - Quels sont les objectifs de l outil collaboratif pour votre département? Informer : Annoncer les évolutions des méthodes Informer sur les certifications en cours, les certificats obtenus Communiquer : Permettre aux collaborateurs de la DSI de réagir sur des évolutions Faire réagir les collaborateurs sur leur certification Faciliter les échanges entre des collaborateurs ne se connaissant pas Co-construire : Permettre aux collaborateurs de contribuer à l élaboration de leurs méthodes 10
Préparer demain : Préparer progressivement les collaborateurs à des évolutions en publiant des articles sur des sujets clés (exemple : Innovation, Cloud, Lean Management, ) Stocker des articles et ouvrages intéressants trouvés sur le web pour y accéder plus facilement (KM). Bénéficier des «trouvailles» des collaborateurs qui peuvent nous apporter des documents intéressants L objectif général étant de disposer d une tribune et d un outil de veille. Q - Avez-vous mis en place un processus de mesure et de suivi de l adoption de l outil? ML - Nous effectuons un suivi à travers des données statistiques : Depuis l ouverture il y a deux ans, nous avons 478 membres avec 148 contributeurs (membres actifs). Nos collaborateurs utilisent principalement l outil pour voir les tendances méthodologiques (certifications ) ou techniques. Certains évènements attirent plus de personnes comme des articles humoristiques qui ont beaucoup de succès. Le nombre de lectures tend à baisser mais l outil ne comptabilise les lectures que lorsque le lecteur a cliqué sur un article. Les statistiques sont donc plus modestes que la réalité. Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement/de formation? Q Avez-vous rencontré des freins à Pôle Emploi? ML - Nous avons pu identifier deux types de freins à l utilisation de l outil : 1) Les freins comportementaux Certains collaborateurs refusent de se connecter. Il y a un amalgame entre RSE et les réseaux externes : certains refusent d utiliser les RSE en nous disant qu ils n utilisent pas Facebook. Cela équivaut déjà à une perte d un quart des collaborateurs. Ce ne sont pas des freins liés à la technicité de l outil mais des causes plus profondes. Les collaborateurs ont un comportement globalement «opportuniste». Nous avons fait un atelier de brainstorming avec des collaborateurs afin de comprendre leurs motivations en matière d animation. L idée qui en est ressortie est que les collaborateurs sont prêts à suivre une communauté s ils peuvent en retirer quelque chose mais ils sont plus réticents à lui apporter quelque chose. Nous avons beaucoup de lecteurs mais pas beaucoup de contributeurs. La problématique est alors de savoir «comment trouver des personnes qui ont intérêt à publier et à contribuer au réseau social?» Réagir sur un espace collaboratif professionnel est rarement perçu comme naturel. Les personnes sont vigilantes, timides et ne veulent pas laisser une trace publique. Elles ont peur que leurs commentaires ne soient pas pertinents. ML - Nous avons réalisé un guide de l usage sur l outil. Q Considérez-vous que le projet soit un succès? ML - Les points positifs sont : L espace collaboratif vit depuis 2 ans. Il remplit sa mission d offrir une tribune au département et de faire réagir sur les publications. Les points négatifs sont : Tendanciellement, la fréquentation diminue. Il s agit beaucoup plus de lectures que de contributions / réactions. 11
2) Les freins techniques Très forte concurrence de la messagerie L outil choisi est une solution dans le Cloud. Ses changements techniques nous ont parfois placés en difficulté. Une personne qui entre dans un outil qui ne marche pas ne reviendra jamais. L outil a été choisi dans le cadre d une expérimentation ce qui a freiné sa généralisation et l investissement fait pour son utilisation (formation, ). De plus, les collaborateurs ne voient pas l intérêt d utiliser un outil qui n est pas annoncé comme pérenne. De plus, l encadrement supérieur peut être réticent à utiliser ce genre d outil, souvent par manque de temps. Il est donc difficile d obtenir leur implication. Q - Quelles sont vos prochaines étapes? ML - Nous allons continuer notre expérimentation, potentiellement avec un nouvel outil. Nous avons besoin d une tribune donc nous continuerons à utiliser les RSE. Q Souhaitez-vous mentionner un autre point important? L espace collaboratif fonctionne et remplit sa mission. Des freins comportementaux. Des collaborateurs prêts à recevoir mais réticents à contribuer. Baisse de la fréquentation avec le temps. Nécessité de l énergie et du temps à l animation du réseau. Besoin d un soutien des managers Quelques difficultés techniques avec l outil choisi pour l expérimentation. ML - Il ne faut pas négliger la charge d animation qui est très importante. Un plan éditorial et l identification de contributeurs pour parler de thèmes spécifiques me semblent nécessaires pour le bon fonctionnement d une communauté. L outil ne s anime pas tout seul. 12
Entretien avec Jean Daries, directeur de l identité digitale et responsable du réseau social interne d Orange Exemple d une expérience à grande échelle Entreprise : Orange - Groupe Activité : Opérateur Telecom réseaux et services Nombre de salariés : 178 000 Nom du réseau social : Plazza Année de lancement : 2010 Objectif : Un réseau de profils riches, librement complétés, transverse à tous les métiers et international, facilitant le partage des savoirs, des connaissances et expertises par des fonctions sociales accessibles à tous. Nombre de membres : 42 000 (décembre 2013) Nombre de communautés : 1700 (décembre 2013) Q - Quel était votre rôle dans ce projet? JD - Je suis responsable de la gestion de l identité digitale des collaborateurs chez Orange. En d autres termes, je travaille sur la manière de valoriser l identité de l individu dans l entreprise pour en faire un acteur économique. Je suis à ce titre responsable de l annuaire de l entreprise. Ma vision globale de l entreprise m a permis de remarquer l apparition d une dizaine de projets d espaces collaboratifs/participatifs utilisant leurs propres outils pour communiquer. Ces expérimentations engendraient l apparition d une multitude d identités individuelles qui venaient battre en brèche les principes d unicité de l identité numérique au sein de l entreprise. Ce sont dans un premier temps les logiques métiers qui ont su concrétiser un besoin de collaboration. Ainsi, le marketing stratégique voulait améliorer la rapidité d échange pour faire émerger les offres, la R&D trouvait que le réseautage générait plus d intelligence, les métiers de terrain voulaient partager leurs fiches de procédure et partager leurs meilleures pratiques. Q On sait que le Groupe Orange a connu des changements importants. Ce projet a-t-il un lien avec ces changements? JD - Le projet s est imposé dans le prolongement des grands plans de transformation de l entreprise pour faire face à l évolution du marché et de la concurrence. L idée de base était d accompagner la transformation du corps social de l entreprise en lui donnant la force d un réseau social interne. Il fallait permettre aux collaborateurs d être eux-mêmes acteurs des changements dans l entreprise. Nous avons alors cherché à mettre de la cohérence : faire adhérer l ensemble des salariés à une démarche globale, plutôt qu à des logiques verticales, «de niche». Nous avons essayé de trouver le plus grand dénominateur commun. Nous ne pouvions pas rester dans une stratégie de silos. C est pour cela qu il fallait transversaliser et sortir des schémas d organisation qui sont trop statiques, hérités du passé. 13
Nous devions donc trouver ce dénominateur commun entre tous ces silos. Il peut être défini par les profils riches de chacun (auto déclaration de leurs centres d intérêts ) mais aussi par l auto déclaration de leur réseau (qui n est pas forcément constitué que de leurs collaborateurs proches ou leur hiérarchie). Nous avons commencé par la volonté d enrichir les profils des collaborateurs, sur la base de leur identité numérique «officielle» qui intègre les compétences «formelles, managérialement validées» ; nous permettons à chacune et chacun de mettre en avant ce qu ils veulent dire d euxmêmes (leurs centres d intérêts, leurs réalisations en dehors de l entreprise et les savoirs associés ). Q - Quelles sont les étapes de la mise en place du projet? JD - De 2008 à 2009, nous avons étudié en détail ces expérimentations et organisé des focus groupes de salariés pour rendre l écoute de la cible plus pertinente. Nous avons calculé l écart entre les attentes des salariés et ce que l on pouvait amener. Il fallait être capable de construire un business plan avec un plan de conduite de changement cohérent. Nous avons enfin lancé le projet en janvier 2010 avec un développement en mode agile, pour un lancement opérationnel du Réseau Social en décembre 2010. Le parrainage du projet a été porté par notre DRH Groupe. Q - Le projet est-il un succès? Comment l avez-vous mesuré? JD - Après trois ans d utilisation de l outil, il reste complexe d en mesurer le succès. En effet, il est très difficile de définir les indicateurs de succès est-ce la quantité (avec le nombre de personnes utilisant l outil, le nombre d heures de temps passé) ou plutôt la qualité (la capacité à créer de l adhésion et de la dynamique) qui détermine si un projet de réseau social est un succès ou non? Existet-il une mesure du bonheur social? En termes d indicateurs, nous avons fait le choix de ne pas mesurer un quelconque ROI mais ce que je peux vous dire c est que l outil a créé une vraie dynamique d adhésion et d engagement. En effet, nous pouvons compter aujourd hui 45000 créations de profil dont 42000 profils qui sont actifs et 1700 communautés créés dont 500 de ces initiatives qui vivent vraiment. Le niveau d adhésion commence à gagner des niveaux de management n appartenant pas seulement au COMEX mais à l ensemble des fonctions. L entreprise 2.0 commence à arriver. On installe de la pratique, on comprend les usages. Le succès de la démarche est là. Q Avez-vous des retours sur l outil? JD - Nous avons remarqué que l usage le plus dynamique est la conversation libre, qui peut être structurée en deux catégories. La première catégorie est constituée de la conversation type mur et conversation entre collègues. Les conversations sur mur sont plus d ordre personnel dans le sens où ils partagent leur articles, leurs centres d intérêt alors que les conversations privées entre collègues s orientent très rapidement vers des sujets business. La deuxième catégorie se retrouve dans les usages conversationnels intra-communautaires (murs ou forums). Nous avons toujours essayé de valoriser les usages plutôt «profils» (qui je suis, quels sont mes centres d intérêts ). Il s agit de susciter le partage par des connexions entre profils riches ; on veut éviter l effet pervers du réseau social qui amène les utilisateurs à chercher à se retrouver dans des groupes qui se referment (communautés privées par exemple) ; éviter de n avoir que des juxtapositions de communautés riches qui ne seraient composées que de profils pauvres. Q - Qu avez-vous mis en place en termes d animation? JD - Nous avons mis en place un modèle de gouvernance, dans lequel la stratégie doit se traduire clairement. En effet, il faut animer, donner une âme et créer le mouvement ; mais il faut également savoir modérer car tous les comportements ne sont pas autorisés. L important est d être toujours bienveillant. Il y a 2 niveaux d animation. Nous avons le chief community manager qui fait de l exploration de données à la recherche de nouveaux groupes, articles ou sujets de discussions en vogue. Il en ressort ensuite les actualités, propos libres qu il éditorialise après. Nous avons également l animateur de communauté qui est le garant de la modération de l espace qu il a créé. En effet, les créateurs d espaces gèrent le bon fonctionnement de leur propre groupe. Le système s auto-régule naturellement, ce qui nous permet de ne pas être trop présents. 14
Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement? JD - L accompagnement constitue 50% de nos efforts. Nous devons savoir et faire comprendre ce qu est le réseau social pour l entreprise et bien en maitriser les attentes. Nous accompagnons les animateurs de communauté car ce sont des utilisateurs clés ; ils accélèrent le changement que l on introduit. Nous avons construit des plans d accompagnement et des cursus de formation qui permettent la bonne compréhension de ce qu est le 2.0, entre autres, et de leur rôle d animateur. Nous devons également être capables de parler aux décideurs et d intervenir dans des conseils de direction. C est pour présenter notre réseau social d entreprise, expliquer les bénéfices que nous voulons obtenir, expliciter notre stratégie à tous les niveaux de l entreprise. Pour accompagner au mieux nos utilisateurs, nous devons d abord détecter et comprendre le changement qu il faut accompagner. Ce n est pas simple parce que les métiers ne s expriment pas très clairement sur ce sujet. Il faut alors avoir suffisamment d expérience pour les questionner et leur expliquer quelles sont les pistes de gains envisageables pour eux. Nous sommes aussi très attentifs au confort d usage pour les salariés : il existe une communauté d entraide où les collaborateurs peuvent s exprimer sur ce sujet. Nous exploitons aussi les remontées d usage pour démontrer en quoi le réseau peut apporter une solution et améliorer la qualité de la collaboration dans l entreprise. Le réseau est un facteur de changement, la qualité de la collaboration est un facteur de productivité. Un grand nombre de dirigeants et de managers de Business Unit nous consultent pour comprendre comment installer ces usages au plus près de leurs métiers, de leur propre stratégie. Nous avons bien entendu des réfractaires à la démarche : «il n y a rien pour moi là-dedans». A nous donc de les aider à se poser les bonnes questions afin d y apporter les meilleures réponses. Q Quelle a été votre démarche de communication au sein du Groupe Orange? JD - En termes de communication, nous essayons de rendre le réseau le plus visible possible. Nous avons un annuaire du groupe très riche. Sur chaque fiche de l annuaire, nous avons installé un widget Plazza pour que les personnes puissent visiter le profil en un clic. Nous avons près de 250 000 visites sur l annuaire par jour, et espérons que cela génère du trafic sur notre réseau. De plus, nous publions régulièrement sur l intranet groupe des articles sur Plazza, les communautés et les initiatives les plus actives. Nous publions aussi beaucoup d articles sur la culture 2.0 en entreprise, sur les réussites des réseaux sociaux au sein d autres grandes entreprises. Nos dirigeants communiquent également sur notre réseau social d entreprise ; la présence officielle de l entreprise et de sa stratégie sont forcément un facteur engageant pour chaque salarié. La compréhension des risques et des enjeux de l utilisation des réseaux sociaux d entreprises est aussi très importante. Nous devons expliquer aux salariés qu il est primordial d être vigilant sur les réseaux sociaux publics parce que, quoi qu ils disent, ils seront vus comme un salarié de chez Orange. Un guide de bonnes pratiques d utilisation des médias sociaux a été mis en place ; est disponible sur notre site Internet ; il explique notamment le fonctionnement et le comportement à adopter dans les réseaux publics à l extérieur de l entreprise. Introduction de la démarche avec une logique projet. Une démarche qui a pour premier champ d application les métiers. Un fort enjeu de transversalité, devant le risque de rester dans des silos si le projet épouse la structure. Une volonté de mettre l accent sur des profils riches, avec des informations personnelles, et d éviter de s enfermer dans des groupes. Un accompagnement important. 15
Entretien avec Nathalie Gateau, DRH d Euro Media Group Une réflexion préalable Entreprise : Euro Media Group Activité : Broadcasting Nombre de salariés : 1500 Q Quelles sont les particularités d Euro Media Group? NG - Euro Media Télévision a été créé en 1983 par Monsieur et Madame Barry. Il s ensuit plusieurs rapprochements/rachats de sociétés dans le domaine des prestations techniques et audiovisuelles dont la SFP. En 2007, Euro Media Télévision fusionne avec UBF (United Broadcast Facilities) et l ensemble devient Euro Media Group. La société est présente en France, Belgique, Pays-Bas, Allemagne, Royaume- Uni, Suisse et Italie. Thierry Drilhon, précédemment Vice-président Corp., Worlwide Partner Organization chez Cisco Systems, prend la tête du groupe fin 2012. 3 points sont importants à noter pour comprendre la complexité et la particularité de la fonction RH dans ce type d environnement : 1) Nous avons des entrepreneurs à la tête d une majorité de nos filiales. 2) Nous exerçons dans un domaine d activité atypique. Nous captons des images qui sont par la suite diffusées à la télévision à des milliers/millions de personnes. Nos collaborateurs vivent leur métier avec passion car ils contribuent à la réalisation de la majeure partie des évènements retransmis sur les chaines de TV. 3) Nous sommes dans une phase de transformation importante du business model transformation de la valeur et des services. Cette transformation est liée notamment, à l apparition d une multitude de chaines télévision et à l émergence du digital (deuxième écran etc.) dans notre secteur. Q Vous êtes en cours de réflexion pour la création d une communauté? NG - Nous n avons pas encore mis en place de réseaux sociaux dans notre groupe mais nous y pensons. Compte tenu de nos métiers techniques à forte valeur ajoutée, il y a un vrai savoir-faire qu il faut capitaliser. Par exemple, un cameraman filmant un tournoi de golf, et un autre filmant un match de 16
football n auront pas les mêmes expertises, technicités métiers ou les mêmes modes opératoires pour filmer. Des différences peuvent exister d un pays à l autre sur un même sport. Il serait intéressant de partager ces connaissances et savoir-faire via un RSE. Ce sont des métiers techniques sur lesquels le digital va prendre de plus en plus d importance. L élément fédérateur du groupe est tout ce qui touche à l innovation. Nous avons une idée qui tourne autour de la création d une communauté de métier. Avant cela, une des premières étapes à la mise en place d un RSE serait la création d un groupe d intérêt international sur l innovation. Q Voyez-vous des freins? NG - Les RSE, on y pense mais ce n est pas une priorité et c est complexe à implanter. En effet, le Groupe, s est constitué à travers plusieurs acquisitions européennes ; il est difficile de tenter d harmoniser et d uniformiser des modes de fonctionnement. La mise en place d un RSE semble donc encore prématurée. Nous soulevons également le problème de la langue. Voulant déployer un RSE au niveau corporate, l anglais ajoute à la complexité du projet car tous nos collaborateurs ne pratiquent pas cette langue. Un intérêt manifeste pour la capitalisation du savoir-faire et pour l innovation dans les métiers. Complexité du projet de réseau en raison de la dimension internationale de l entreprise. En raison de l autonomie des entités qui constituent le groupe. Q Qu est-ce qui pousse Euro Media Group à envisager un RSE? NG - Nous avons un sentiment d accélération dans l entreprise - la manière d évoluer dans les entreprises, la manière de concevoir la relation de travail par les nouvelles générations viennent bousculer nos méthodes. Elles sont plus enclines aux réseaux sociaux type Facebook, Twitter Par conséquent, une des problématiques est de savoir comment les attirer. 17
Entretien avec Carina Szpilka PDG d ING Direct Espagne Un PDG convaincu, adepte des réseaux sociaux Entreprise : ING Direct Espagne Activité : Banque Nombre de salariés : 960 Q Quels sont les réseaux sociaux que vous utilisez sur le plan personnel et comment? CS - J ai un profil sur Linkedin, que j utilise pour garder mes contacts professionnels mis à jour et aussi sur Twitter, qui est le réseau social sur lequel je suis la plus active. Twitter semble être un outil fondamental pour se tenir au courant des tendances ; à travers lequel j aime partager, discuter et écouter les autres par ce moyen, car je crois beaucoup à la puissance de l intelligence collective. J apprends tous les jours sur les réseaux, à la fois professionnellement et personnellement. Chaque matin, en plus de la lecture des journaux, la première chose que je fais est de consulter ma timeline. Q - Suite à votre activité sur les réseaux sociaux, il est clair que vous êtes considérée comme un PDG adepte des réseaux sociaux au niveau externe. L êtes-vous également en interne avec les employés d ING Direct? CS - Bien sûr. Travailler avec talent aide beaucoup et heureusement nous comptons chez ING Direct sur une équipe jeune, intelligente, enthousiaste et très professionnelle ce qui facilite grandement cette tâche. Et, nous nous concentrons sur les réseaux sociaux internes pour mieux écouter. À cette fin, cette année, nous avons lancé un projet dans la banque que j aime beaucoup : un réseau social interne, appelé El Patio ; il s est révélé être une excellente occasion pour échanger des expériences entre les employés de la banque, pour se connaître un peu mieux et s aider quotidiennement dans notre travail. Q - Dans votre profil LinkedIn, vous dites être «convaincue qu il est nécessaire de transformer la façon dont nous gérons nos activités. La révolution numérique nous oblige à repenser l entreprise, en particulier dans le secteur bancaire». Comment transformer la façon dont les entreprises sont managées? En quoi consiste «repenser l entreprise»? CS - Nous sommes maintenant dans une nouvelle étape, un nouvel environnement dans lequel nous avons tous à apprendre à faire les choses différemment. Il en est de même pour les entreprises. Le monde évolue rapidement et les organisations doivent s adapter à ce changement d esprit des clients, qui possèdent toujours plus d informations et une autonomie plus importante. Les entreprises qui sont en mesure de répondre aux besoins des gens, de mettre 18
l expérience du client au centre de leur stratégie et de mettre tout le talent dans l organisation à son service, seront plus durables que celles qui restent de simples prestataires de services et de produits. Q - Impulser une culture d entreprise 2.0 correspond à un changement culturel et un changement de management. Si les managers adoptent les comportements collaboratifs de communication et de partage, ils peuvent entraîner le reste des salariés dans ces comportements. Qu en pensez-vous? Avez-vous agit dans ce sens chez ING Direct? CS - Dans mon cas, je ne parlerais pas vraiment d un modèle à suivre mais plus d une source d inspiration qui laisse les collaborateurs agir. Afin de gérer ce nouveau type d entreprise, fruit de la révolution numérique, nous devons ajuster notre façon de diriger. Nous avons besoin de l énergie, de l engagement et du dévouement de toutes les personnes travaillant dans l entreprise. Cela fait que chez ING Direct je me sens, plus qu une directrice, un entraineur, une animatrice. Nous devons créer des structures plus horizontales qui favorisent la mise en relation et la coopération. Ainsi nous insufflons l esprit d entreprendre et l innovation. Q - ING Direct utilise des outils internes pour la collaboration entre les employés. En Juillet 2013, Infopress a donné deux prix réservés aux meilleures pratiques de communication interne. Un pour la meilleure campagne de communication interne et l autre pour votre réseau social interne El Patio. Comment et pourquoi avez-vous décidé de mettre en œuvre de tels outils? CS - Chez ING Direct Espagne nous avons lancé El Patio pour nos professionnels cherchant à avoir une plateforme en ligne interne qui nous permettrait d améliorer l intelligence collective, l innovation, la collaboration et l échange de connaissances. partager des informations, des intérêts, des opinions... ouvertement et immédiatement. Et pour assurer la connectivité à tout moment et de n importe où, des applications mobiles ont été développées. En ce qui concerne la campagne «Génie de l épargne», reconnue par le prix de la «meilleure campagne de communication interne», il s agissait d un concours interne dans lequel nous avons cherché chez les employés d ING Direct les meilleures idées qui aideraient nos clients à mieux gérer leurs finances au jour le jour. Nous cherchions des idées extraordinaires pour des situations ordinaires qui pourraient être mises en œuvre dans nos canaux de communication avec les clients ; le but était de fournir des solutions et des services de valeur pour eux. Q - En termes de résultats et de retour sur investissement qu avez-vous obtenu avec cet outil que vous ne pouviez pas obtenir avant? CS - J ai toujours cru en l importance d être à proximité de toutes les équipes, de nous rencontrer, de partager le talent dans tous les coins de notre organisation. Les professionnels d ING Direct ont beaucoup à apporter. Par-dessus tout, le travail de n importe quel professionnel doit toujours tenir compte des besoins de nos clients de sorte que chaque contact soit pour eux une expérience mémorable ; nous voulons être excellents lorsque le client a besoin de nous. Afin de permettre cela aujourd hui nous avons, en coexistence avec d autres outils internes, un réseau social qui nous permet de faire preuve de dynamisme et d agilité ; par exemple, pour aider un client dans un bureau à Vigo, en partageant des informations par le réseau, avec un collègue du service client. El Patio devient ainsi un canal de communication pour les employés, qui coexiste et complète ceux déjà existants. Cela inclut un élément essentiel et indispensable qui vous différencie du reste : la composante collaborative. Maintenant, n importe qui peut créer ou partager des informations jugées intéressantes. Cette fonctionnalité introduit aussi un changement culturel dans le rôle de l employé et sa manière d accéder à l information. Avant les professionnels avaient un rôle plus passif dans la communication interne, maintenant ils sont pleinement actifs. Tout le monde peut 19
Q - Comment utilisez-vous personnellement, en tant que PDG d ING Direct Espagne, ces outils internes? À quoi vous servent-ils et comment vous aident-ils dans votre relation avec les employés ou pour saisir le climat des différents départements de l entreprise? CS - El Patio a introduit une nouvelle étape dans notre évolution culturelle en tant qu entreprise. Les employés jouent un rôle moteur dans lequel n importe qui peut créer et partager des informations avec le reste de la banque ; pour moi, c est une source précieuse d information pour prendre le pouls de l organisation à tout moment. Bien sûr, j ai mon propre profil numérique par lequel je partage avec ceux qui me suivent ; moi-même je suis des communautés que je trouve intéressantes et je communique des messages environ une fois par mois sur des thèmes liés à l entreprise. Q On dit parfois que les meilleures utilisations des outils sociaux pour la communication interne en entreprises sont la stimulation de la collaboration et le partage des connaissances entre les employés. Comment voyez-vous cela? CS - Chez ING Direct, nous croyons en une entreprise interconnectée et basée sur un modèle de collaboration et d échange de connaissances. Cela nous donne un avantage concurrentiel favorisant la dynamique, l apprentissage et l innovation, pour contribuer à devenir toujours plus crédible aux yeux de nos clients. Une mise en place pour favoriser les échanges d expérience, la coopération, en faisant preuve de dynamisme et d agilité. Des managers, sources d inspiration, qui laissent les collaborateurs agir, des collaborateurs pleinement actifs. Un canal de communication qui complète ceux qui existent. En se basant précisément sur cette conviction, nous avons développé et lancé El Patio ; ce réseau crée des communautés auxquelles on peut se joindre dans l intérêt de chacun. Ainsi on peut suivre d autres professionnels de la banque, on peut de partager des documents, des vidéos, des images, on peut activer des liens vers des sites externes, voir des vidéos, etc. Notre réseau interne est ainsi devenu un canal de communication interne supplémentaire qui complète ce qui existe dans notre organisation ; mais il comporte un élément clé et essentiel qui le différencie du reste : la composante collaborative. 20
Entretien avec Marcos de Quinto, président de la division ibérique de The Coca-Cola Company Un PDG qui veut stimuler l initiative et encourager la transparence Entreprise : Coca-Cola Iberia Activité : Industrie alimentaire Nombre de salariés : 217 Q - Quels sont les réseaux sociaux que vous utilisez sur le plan personnel et comment? MQ - Fondamentalement Twitter, mais je suis aussi actif sur Facebook, LinkedIn et Womenalia. Q - Suite à votre activité sur les réseaux sociaux, il est clair que vous êtes considéré comme un PDG orienté médias sociaux au niveau externe. L êtes-vous également en interne avec les employés de Coca-Cola? MQ - Je suis quelqu un de très accessible. C est important pour moi d être une personne facilement abordable, même en tant que PDG, tant au sein de mon organisation qu à l extérieur. Q - Pensez-vous qu il est nécessaire de transformer la façon dont nous gérons nos activités pour préparer la nouvelle économie? Comment transformer la façon de manager les entreprises? En quoi consiste «repenser l entreprise»? MQ - Je ne suis pas très enclin à donner des conseils ou à évangéliser sur le plan professionnel. En m occupant trop de ce que les autres doivent faire, je prendrais le risque d oublier ce que je veux faire moi-même. Ce que je veux faire - et que je fais - c est gérer mon organisation comme s il s agissait d un bateau pirate, en faisant en sorte que mon équipe ait de l initiative, qu elle sache ce qui doit être fait sans attendre les instructions à tout moment. Je respecte mon équipe et la diversité que chacun apporte. Je ne m inquiète pas s ils viennent travailler avec la jambe de bois, un perroquet sur l épaule ou une cape, tant qu ils donnent le meilleur d eux-mêmes. Je n aime pas les organisations uniformisées et disciplinées ; elles sont généralement stagnantes et ne progressent pas. Seuls progressent les mécontents-constructifs, ceux qui essaient de changer le statu quo. 21
Q - Développer une entreprise 2.0 correspond à un changement culturel et managérial. Cela suppose que les managers soient les premiers à adopter des comportements collaboratifs souhaitables pour être suivis par les salariés. Le pensez-vous également? L avez-vous appliqué ainsi chez Coca-Cola? MQ - Je pense que chaque manager doit garder les pieds sur terre, aussi bien dans la vie réelle que la virtuelle. Parce que si vous êtes enfermé dans votre bureau vous courez le risque de contracter ce mal souvent attribué aux présidents de gouvernements: le «syndrome de Moncloa» (siège officiel du président du gouvernement espagnol), qui les éloigne des citoyens et les amène à interpréter ce qui se passe à travers le filtre de sa cour de conseillers. La question de savoir s il est opportun ou non d être sur les médias sociaux me semble stupide. C est comme se demander s il faut ou non sortir dans la rue, parler aux gens, entrer dans un restaurant, ou aller au théâtre. Puéril! Q - Le fait que le PDG participe aux réseaux sociaux donne une impulsion de la culture 2.0 et contribue à transformer les organisations. Si tout porte à croire que l implication des chefs d entreprise dans les grandes entreprises est nécessaire, pourquoi beaucoup résistent-ils encore? MQ - Les réseaux sociaux ajoutent un peu plus de transparence. Je suppose que cela inquiète de nombreuses personnes qui ne se sentent pas très assurées. Depuis quelques années j annonce que les personnes ne veulent pas seulement connaître les produits achetés et les sociétés qui les vendent. De plus en plus, les personnes s intéressent aux managers qui dirigent ces sociétés. Or la réaction est généralement défensive : «Ma vie est une affaire privée». Pour moi, cette réponse est similaire à celle donnée il y a quelques décennies par les managers à la demande de transparence des organisations voulue par le public. Ils avaient l habitude de dire que «quiconque veut connaître mon entreprise n a qu à acheter des actions et assister à l assemblée générale, parce que cette société est privée». C est quand même curieux. Q - Nous savons que Coca-Cola utilise des outils internes pour la collaboration entre les employés. Votre équipe nous a parlé de l usage de CokeBook dans l entreprise, un réseau social d entreprise comparable par certains aspects à Facebook ; chaque employé peut partager du contenu, donner des conseils, lancer des discussions, répondre aux questions de ses pairs, rejoindre des groupes d intérêt commun. Comment et pourquoi avez-vous décidé de mettre en œuvre de tels outils? MQ - Pour la même raison qui a conduit à installer des téléphones, ou à poser des panneaux en liège sur les murs pour y fixer des notes: C est simplement pour faciliter la communication entre nous. Rien n a changé, à part la technologie parce que nous sommes au XXIe siècle. Q - En termes de résultats et de retour sur investissement qu avez-vous obtenu avec cet outil que vous ne pouviez pas obtenir dans le passé? MQ - Ces outils viennent en plus de tous ceux que l on peut utiliser pour communiquer avec les autres. Mes collègues de Coca-Cola, comme tout le monde, utilisent d autres outils de communication. La seule différence est qu avec ces outils, ils sentent qu ils appartiennent à une tribu. Q - Comment utilisez-vous personnellement en tant que président de Coca-Cola Iberia ces outils internes? À quoi vous servent-ils? Vous aident-ils dans votre relation avec les employés ou pour saisir le climat des différents départements de l entreprise? MQ - Personnellement, je préfère être proche de mes employés par des contacts directs, cela me convient mieux. Q On dit parfois que les meilleures utilisations des outils sociaux pour la communication interne en entreprises ce sont la stimulation de la collaboration et le partage des connaissances entre employés. Comment voyez-vous cela? MQ - Bien sûr, mais dans l entreprise les relations doivent être fondamentalement en face à face (mais pas exclusivement, bien sûr). Je ne crois pas au «télé-management», un soldat ne sautera pas de la tranchée, baïonnette au canon si un officier lui dit allez! à partir d un écran plasma. C est la même chose pour mes pirates. Un intérêt évident pour les médias sociaux. Les nouveaux outils doivent faciliter la communication, mais attention, dans l entreprise, les relations doivent être fondamentalement en face à face. 22