EXTERNALISATION ET ANTICIPATION SOCIALE :

EXTERNALISATION ET ANTICIPATION SOCIALE : LA COOPERATION DES DEUX DRH AU CŒUR DE LA REUSSITE D UNE OPERATION INTERORGANISATIONNELLE Eric FIMBEL Professeur, Reims Management School - Membre du LIPSOR (CNAM) Reims Management School 59 rue Pierre Taittinger - BP 302 51061 REIMS Cedex 03.26.77.46.28 eric.fimbel@reims-ms.fr Résumé : Une opération d externalisation transforme structurellement, organisationnellement et humainement l entreprise qui décide d y avoir recours. L étape décisionnelle a été largement étudiée notamment au moyen des théories économiques (Théorie des Coûts de Transaction principalement) en privilégiant la dimension contractuelle ou à partir du caractère stratégique des ressources concernées par l opération (Resources Based Theory). Mais une fois la décision prise, le succès reste à construire lors de la mise en œuvre et à matérialiser au cours de la phase d exploitation récurrente. Après avoir formalisé le contenu du processus multidimensionnel d une opération d externalisation, nous procéderons à l identification des acteurs impliqués en mobilisant notamment la Théorie des Parties Prenantes. Ces parties prenantes sont multiples et appartiennent à des organisations dont les deux principales sont l entreprise «cliente» et l entreprise «prestataire». Lors d une externalisation au sens strict, il y a un transfert de tout ou partie du personnel travaillant dans le périmètre externalisé du client vers le prestataire. Lors de travaux antérieurs récents, nous avons montré que la qualité de l anticipation sociale est un facteur-clé de succès. Après avoir précisé le contenu de cette anticipation sociale, nous analyserons le rôle et l intensité du partenariat entre les deux Directions des Ressources Humaines, celle du client et celle du prestataire, notamment au sein de l ensemble des liens interorganisationnels spécifiquement mis en œuvre dans une externalisation. Pour cette analyse, nous mobiliserons les données issues de plusieurs études empiriques que nous avons menées en 2001 et 2005 auprès d entreprises ayant pratiqué des opérations d externalisation. Mots-clés : externalisation, anticipation sociale, facteurs de succès, coopération inter organisationnelle 1

1. Introduction XVIIe Congrès de l AGRH Le travail au cœur de la GRH Externaliser une fonction, une activité ou un processus géré jusque là dans le périmètre de l organisation, c est considérer qu il sera durablement plus avantageux pour l entreprise qu un prestataire spécialisé en assure, à sa place, la gestion. Les ressources de toute nature qui étaient antérieurement nécessaires à cette gestion et sous contrôle direct de propriété de l entreprise seront donc transférées au prestataire qui les mutualisera au sein de son propre portefeuille de ressources. Ces actifs transférés peuvent être matériels (locaux, moyens de production, moyens informatiques, ), immatériels (données, contrats,.) mais aussi humains (individus, équipes, ). Trois référentiels théoriques sont majoritairement mobilisés pour analyser cette forme particulière de l alternative «faire ou faire-faire» : la Théorie des Coûts de Transaction (TCT) et la Théorie basée sur les Ressources (Resources Based Theory : RBT) ; ils sont focalisés sur le tandem «décision-contrat» comme clé du succès. Dans une première partie, nous en analyserons les limites en ce qui concerne leur contribution à l éclairage de l ensemble du processus d une externalisation, et notamment la mise en œuvre qui est «un des piliers du management stratégique au même titre que les processus d analyse et de choix» [Joffre et Tellier, 2005]. Dans la seconde partie, nous mobiliserons la Théorie des Parties Prenantes (TPP) pour mettre en évidence leur diversité et mettre en relation chaque étape du processus avec chacune d elles. L externalisation étant un processus interorganisationnel, elle requiert les interventions et la prise en compte de personnes et d équipes multiples, notamment au sein de l entreprise cliente comme chez le prestataire. Dans la troisième partie, après avoir rappelé les facteurs clés du succès d une opération d externalisation, nous analyserons le contenu de l un d entre eux : l anticipation sociale. Au sein des deux entreprises, chaque Direction des Ressources Humaines va être amenée à agir au sein de son organisation mais aussi en partenariat avec son homologue de l autre entreprise cocontractante. Les données empiriques que nous mobilisons dans la présente communication proviennent de deux séries de travaux que nous avons menées en 2001 et en 2005. Leurs caractéristiques sont décrites dans le tableau 1. 1 ère étude 2 ème étude Période d étude 2001 2005 Nombre d opérations prises en compte Activités et fonctions externalisées Focalisation de l étude Méthode d investigation 94 347 Systèmes d Information Processus, Facteurs décisionnels, Facteurs clés de succès Questionnaires et entretiens Ressources Humaines, Systèmes d Information, Comptabilité-Finance, Logistique, Télécoms Spécificités, Parties prenantes Pilotage et mise en oeuvre Questionnaires et entretiens Méthode d analyse des données SPSS.9 SPSS.11 Amplitude géographique Europe occidentale Monde (4 continents) 2

de l étude XVIIe Congrès de l AGRH Le travail au cœur de la GRH Tableau 1 Caractéristiques principales des études empiriques de 2001 et 2005 2. Un processus complexe incomplètement éclairé par les théories dominantes Tout processus d externalisation fait intervenir des acteurs nombreux et diversement socialisés. Nous examinerons la structure de ce processus et la caractérisation de son succès pour tester la polymorphie du phénomène et par voie de conséquence, l éventuelle nécessité de recourir à des référentiels diversifiés. 2.1. Externalisation et sous-traitance Une opération de sous-traitance peut n être qu un simple appel à des ressources externes, complémentaire aux ressources internalisées. Il peut être limité dans le temps ou pérennisé. Ainsi, tel célèbre concepteur-distributeur d articles de sports dont la totalité des produits a toujours été fabriquée par des sous-traitants situés dans des pays à faible coût de maind œuvre et à faible protection sociale n a pas eu d usine en propre. Sa répartition entre les activités internes et externes est fixée initialement. Aucun équipement ni salarié antérieurement internalisé n a été transféré à un prestataire. On ne peut donc inclure ce type de pratiques dans le périmètre de l externalisation contrairement à ce qu indiquent certains auteurs tel Marmuse [2002]. A contrario, l externalisation, via le transfert contractualisé et monétarisé des ressources internes au prestataire, modifie structurellement les frontières de la firme ainsi que les conditions systémiques de son fonctionnement opérationnel. En effet, du point de vue de l entreprise qui externalise, les nouvelles conditions d activité deviennent structurellement inter-organisationnelles, tant sur le périmètre concerné que sur les périmètres mitoyens. Les acteurs (décideurs et opérationnels) de ce nouveau fonctionnement voient donc la nature de leurs relations modifiée, puisque d ex-collègues doivent travailler ensemble selon des modalités devenues contractuelles et régissant des relations «prestataire de services/clients» [Fimbel, 2002]. Il y a donc un processus complexe de reconfiguration et de transformation patrimoniales, organisationnelles et sociales dont la stabilisation efficiente ne pourra s opérer que dynamiquement dans la durée. Cette distinction, si elle est parfois incomplètement prise en compte par certains travaux est bien identifiée par les praticiens expérimentés. Appelés à se prononcer sur plusieurs propositions liées à la mise en œuvre et au pilotage d opérations de sous-traitance et d externalisation, les professionnels se sont exprimés selon les modalités suivantes : «dites si la proposition vous paraît «toujours vérifiée» (valeur 4), «vérifiée dans une majorité de situations» (valeur 3), «vérifiée seulement dans une minorité de situations» (valeur 2), «jamais vérifiée» (valeur 1) ou si vous ne pouvez pas vous prononcer sur sa vérification (valeur nsp»). A B Piloter une relation d externalisation est humainement et socialement différent et plus complexe qu une relation de simple sous-traitance Piloter une relation d externalisation est organisationnellement différent et plus complexe qu une relation de simple sous-traitance Fréquences en % Moyenne 4 3 2 1 nsp 3,56 58 34 0 3 5 3,37 45 37 10 0 8 C Piloter une relation d externalisation est juridiquement 3,17 34 45 13 3 5 3

D différent et plus complexe qu une relation de simple sous-traitance Piloter une relation d externalisation est techniquement différent et plus complexe qu une relation de simple sous-traitance 2,76 21 32 32 5 10 Tableau 2 Données empiriques de comparaison entre le pilotage de l externalisation et celui de la sous-traitance [2005] Pour les praticiens, ce sont prioritairement les aspects humains et sociaux puis organisationnels qui qualifient le différentiel de nature et de complexité de l externalisation par rapport à la sous-traitance, et non pas les seuls éléments juridiques ou encore moins ceux qui sont de nature technique. La réussite de la mise en œuvre passera donc par une hiérarchisation des vigilances en phase avec ce premier résultat. Les DRH des deux entités cocontractantes sont ainsi placés en première ligne. 2.2. Le processus de l externalisation Si le moment de l engagement contractuel entre les deux entités juridiques que sont l entreprise-cliente et le prestataire est l explicitation formelle des engagements pris, il n est qu une des étapes d un processus qui s est préparé bien antérieurement et qu il faudra ensuite mettre en place et surtout faire fonctionner pour que les effets attendus se matérialisent le plus intensément et le plus durablement possible. Trois grandes phases structurent chronologiquement un processus d externalisation : A. phase pré-décisionnelle, B. phase de mise en œuvre, C. phase de fonctionnement-exploitation. Trois moments cruciaux en jalonnent le déroulement : 1. l émergence subie ou suscitée des facteurs initialisant la démarche d externalisation, moment où l entreprise en questionne l opportunité ; 2. la décision d externaliser où le dirigeant arbitre entre attentes, motivations et risques, périmètre, durée ; 3. l abandon opérationnel du fonctionnement internalisé par le basculement vers le nouveau fonctionnement externalisé. La figure 1 formalise la structure détaillée du processus. Figure 1 Structuration du processus d externalisation A.1 MOMENT-CLE N 1 : EMERGENCE (SUBIE OU SUSCITEE) DES FACTEURS INITIALISANT LA DEMARCHE D EXTERNALISATION A.2 EXPLICITATION DE LA VOLONTE D AFFRONTER L ALTERNATIVE A.3 A.3.A - ETUDE ECONOMIQUE ETUDE GLOBALE ET MULTIDIMENSIONNELLE DE L ALTERNATIVE A.3.B - ETUDE TECHNIQUE A.3.C - ETUDE HUMAINE ET SOCIALE A.3.D - ETUDE ORGANISATIONNELLE B.4 MOMENT-CLE N 2 : DECISION D EXTERNALISER (ATTENTES, PERIMETRE, DUREE, ) 4

B.5 APPEL AU MARCHE ET CHOIX DU (OU DES) PRESTATAIRE(S) B.6 FORMALISATION ET CONTRACTUALISATION DES ENGAGEMENTS CONDUITE OPERATIONNELLE DU PROJET (mise en œuvre de la solution) B.7 B.7.A - MISE EN ŒUVRE TECHNIQUE B.7.B - MISE EN ŒUVRE ORGANISATIONNELLE (COMMUNICATION, FORMATIONS, PREPARATION DES CHANGEMENTS, ) C.8 MOMENT-CLE N 3 : BASCULEMENT ET MISE EN FONCTIONNEMENT EXPLOITATION C.9 C.9.A -FONCTIONNEMENT ET UTILISATIONS DES C.10 PRESTATIONS LIVREES C.10.A EN COURS DE CONTRAT C.9.B - GESTION DU PARTENARIAT MESURE ET DECISION C.9.C - LIAISONS OPERATIONNELLES AVEC LE «RESTANT INTERNALISE» C.10.B - EN FIN DE CONTRAT (REVERSIBILITE, TRANSFERABILITE, RECONDUCTION, ) L observation du contenu et de la nature des dix-sept étapes (notamment les étapes A.3, B.7 et C.9) en montre l hétérogénéité (étude, décision, contractualisation, négociation, ) et permet d établir la multidimensionnalité (économique, technique, humaine, sociale, organisationnelle, ) de ce processus [Fimbel, 2004]. Issue de nos travaux bibliographiques et empiriques, cette dualité complexe n est pas sans interroger la performance contributive des référentiels théoriques majoritairement mobilisés pour la compréhension du phénomène et les pratiques qu en ont les acteurs économiques et sociaux. 2.3. Les limites des référentiels théoriques classiques 2.3.1. la Théorie des Coûts de Transaction et le processus d externalisation Appliquée à la problématique de l externalisation, la TCT en éclaire utilement mais partiellement deux aspects : - l intensité de la spécificité des actifs (matériels et/ou immatériels) transférés, - la comparaison entre d une part les coûts (de production et de transaction) de la gestion internalisée, et d autre part les coûts de la formule externalisée. Confrontons ces deux éléments à la structure et à la durée du processus. La TCT n éclaire que deux (A.3.a et C.10.b) des dix-sept sous-étapes du processus (voir figure 1), c est-à-dire une partie des étapes de la décision initiale (A.3) et de la décision associée à la fin du contrat (C.10). Selon la TCT, en fonction de données supposées objectivement connues à un instant décisionnel «t», l entreprise pourrait alors rationnellement décider une modification de sa répartition «ressources internes/ressources externes» [Hamdouch, 1996]. Or, l externalisation est un processus complexe aboutissant à une prestation de services intrinsèquement située dans la durée et dont la réversibilité est délicate et très peu fréquente. L externalisation ne pourra donc validement bénéficier des apports de la TCT que sous réserve de la vérification des quatre postulats suivants : 1. l entreprise cliente connaît l évolution de la spécificité des actifs, tant dans leur nature technique que dans l éventuel avantage distinctif qu ils contiennent ; 2. l entreprise cliente connaît ses coûts internes de production et ses coûts totaux de possession [Ellram et Maltz, 1996] ; 5

3. l entreprise cliente peut estimer la nature et les volumes des coûts de transaction sur la durée envisagée de l externalisation ; 4. l entreprise cliente peut projeter ses besoins de service en nature, amplitude et volumes sur la même durée envisagée de l externalisation. Nos travaux sur 94 opérations [Fimbel, 2002] ont montré que : - le seul impact des évolutions technologiques couplées aux variations des contenus des offres invalide le premier postulat ; - parmi les 27 facteurs décisionnels identifiés et testés [Fimbel, 2003a], nous avons discriminé la «perception des coûts internes excessifs» et la «réalité constatable de coûts internes excessifs». Cette discrimination a été validée empiriquement, et l importance du poids décisionnel des perceptions par les acteurs (qui témoignent ainsi de leur subjectivité socialisée) a toujours été supérieure à celle du poids des réalités vérifiables. La robustesse du second postulat se révèle dès lors nettement moins établie ; - plus de 50% des opérations étudiées ont vu leur périmètre initial profondément modifié en cours de contrat [Fimbel, 2003b], ce qui raréfie l applicabilité du quatrième postulat et fragilise le troisième. Pour réelles qu elles soient, l utilité et la validité de la contribution de la TCT à l analyse de l externalisation se révèlent donc limitées en ampleur comme en intensité, y compris en ce qui concerne les aspects décisionnels pourtant au cœur de cette analyse. 2.3.2. la Théorie de la Ressource (RBT) et le processus d externalisation Pour Arrègle (2000), «l approche basée sur les ressources doit être vue comme un complément à l approche industrielle [ ] la liaison entre la démarche classique et l approche basée sur les ressources peut se faire par l intermédiaire de la notion de chaîne de valeur.». Dans une très large majorité des recherches, l activation de la TCT est opérée conjointement à celle de la RBT, et ce, pour traiter la question de la décision en restant centrée sur la notion d actifs stratégiques. La focalisation sur ces «core competences» [Prahalad et Hamel 1990] constitue une première limite de cette approche pour permettre d appréhender utilement l externalisation. Une double limite même, compte tenu du caractère instable des notions employées (le «cœur de métier» ; la «performance») dans les modèles conceptuels et les études empiriques. Le mutisme de ce référentiel théorique pour aborder la question de la gestion de la relation client-prestataire constitue une autre limite [Barthélemy 2004]. Empiriquement les limites de la notion de la «chaîne de valeur» dans le cas du pilotage de cette relation ont été démontrées pour plusieurs fonctions, en mettant en évidence la nécessité d effectuer des études plus fines que celles impliquant la simple distinction «primary/support» [Fimbel 2003c]. La RBT considère, comme l approche transactionnelle, que l individu est opportuniste, et adopte une approche globale de l entreprise entendue comme un portefeuille de ressources et de compétences [Conner et Prahalad 1996] pour chercher à expliquer les différentiels de «performance» que présentent les entreprises d une même industrie. Des chercheurs montrent que l environnement concurrentiel perçu représente un construit pour chaque dirigeant, et donc, que la structure de l industrie perçue par les décideurs peut différer de la vision d un observateur externe [Dornier 2004]. Cet argument accentue, à notre sens, la relative fragilité déjà évoquée des concepts centraux sur lesquels se fonde la RBT. 2.3.3. les insuffisances combinées de la TCT et de la RBT Le tableau 3 met en rapport les dix-sept étapes du processus et la contribution des deux référentiels théoriques que sont la TCT et la RBT. 6

ECLAIRAGES ET CONTRIBUTIONS APPORTES PAR LA TCT ET LA RBT SUR LES 17 ETAPES DU PROCESSUS D EXTERNALISATION Etapes TCT RBT étape 1 faible faible étape 2 faible faible étape 3a forte forte étape 3b forte étape 3c faible étape 3d faible étape 4 forte forte étape 5 faible faible étape 6 faible étape 7a faible faible étape 7b étape 8 étape 9a étape 9b faible étape 9c étape 10a faible étape 10b forte Tableau 3 intensité contributive de la TCT et de la RBT L ensemble «TCT + RBT» ne permet pas de contribuer à la compréhension de l ensemble des étapes du processus, notamment celles à forte intensité humaine, sociale et managériale. Nos travaux empiriques [Fimbel, 2002] ont mis en évidence deux éléments issus des constats opérés par les praticiens : Les étapes 3c, 3d et 7.b sont les étapes-clés du processus, Les étapes 7.b et 9.c sont systématiquement sous-évaluées. Au-delà du constat de cette survalorisation des aspects économiques et décisionnels, il convient de recentrer les recherches vers le caractère complexe de l externalisation en tant que processus impliquant, dans des interrelations nombreuses et variées, de multiples individus, groupes et organisations, et favorisant l établissement de normes «positives» d échanges de compétences. Les conditions méthodologiques de l analyse de l externalisation requièrent, sous cette hypothèse, la mobilisation de référentiels théoriques complémentaires, car la présence de ressources humaines et l existence de relations humaines et interorganisationnelles spécifiques semblent jouer un rôle central dans la complexification du processus. 2.3. Les apports de la Théorie des Parties Prenantes (TPP) Dans la perspective d une prise en compte croissante de la «responsabilité sociale» dans les Sciences de Gestion [Pesqueux 2002], les managers tendent à se préoccuper davantage de l ensemble des parties prenantes concourrant à la poursuite des activités des entreprises plutôt que de rester centrés sur l actionnaire, figure emblématique du modèle dominant de l entreprise [Bouglet 2005]. Est considérée comme «partie prenante» dans un processus «un individu, ou un groupe d individus, qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l entreprise» [Freeman 1984]. Ces acteurs sont interdépendants dans un réseau relationnel complexe et sur une durée pluriannuelle qui va bien au-delà du seul moment 7

décisionnel. Selon la TPP, le décideur opère ses choix, non plus en fonction de la seule maximisation rationnelle endogène, fut-elle «limitée», mais en fonction de la recherche de la prise en compte, voire de la satisfaction, des intérêts d un maximum de parties prenantes. Ce comportement, plus raisonnable que rationnel, s avère néanmoins conforme aux intérêts de l organisation. Selon Jones [1995], les entreprises qui pratiquent le management des parties prenantes sont considérées comme étant plus durablement profitables que les autres. A contrario, le fait d ignorer ce type de management peut conduire à des déboires durables et coûteux, comme l illustre en 2002 l arrêt «Perrier 1», concernant l annulation d une décision d externalisation suite à un recours juridique organisé par les instances représentatives du Personnel. Caroll [1979 et 1989] propose deux types de parties prenantes : les parties prenantes «primaires» en lien contractuel direct avec l organisation (les salariés, les prestataires, etc.), les parties prenantes «secondaires», ou «diffuses», impactées ou impactantes, mais sans lien contractuel. Cette catégorisation éclaire utilement les relations entre acteurs impliqués dans un processus d externalisation (Fimbel, 2004) car elle met en lumière leur multiplicité et leur diversité, bien au-delà de la distinction «client/prestataire». Les liens ou interdépendances entre les différentes parties prenantes et l entreprise qui externalise sont de diverses natures. Si certains sont classiques contrat de travail, contrat, contrat de propriété, d autres sont plus spécifiques (convention de service, accords sociaux, ), ou plus «diffus» tel l impact de la prise en charge du contrat avec cette entreprise cliente par ce prestataire sur les autres clients de ce même prestataire. Le tableau 4 représente les parties prenantes d un processus d externalisation et la nature de leur lien principal avec l entreprise qui externalise. Les lignes 1 à 10 représentent les acteurs dits «internes» à l entreprise qui externalise, les lignes 18 à 26 ceux qui sont «internes» à l entreprise prestataire. LES PARTIES PRENANTES ET LA NATURE DU LIEN QUI RELIE CHACUNE A L ENTREPRISE CLIENTE QUI A DECIDE D EXTERNALISER Parties Prenantes.1 aires Internes / «client» 1 Direction Générale de Travail 2 Maîtrise d Ouvrage déléguée 2 de Travail 3 Maîtrise d Oeuvre 3 interne de Travail 4 Direction Financière de Travail 5 Direction Juridique de Travail 6 D.R.H de Travail 7 Salariés inclus dans le périmètre externalisé et qui seront transférés de Travail 8 Salariés inclus dans le périmètre externalisé mais réaffectés en interne de Travail 9 Salariés des autres services internes de Travail Externes / «client» Parties Prenantes.2 aires 1 Arrêt «Perrier» : Cassation Sociale 18 juillet 2000, n 9818037 SA Perrier Vittel France c/ce. 2 Maîtrise d Ouvrage (M.O.A) : personne en charge de la représentation des intérêts de l entreprise qui a décidé l externalisation, et ceci sur la durée du processus et au sein des instances de pilotage. C est fréquemment un membre du comité exécutif. 3 Maîtrise d œuvre (M.O.E) : personne physique (ou morale) en charge de la réalisation d une mission et disposant de la responsabilité des ressources ; la M.O.E interne est le responsable de la fonction ou de l activité avant son externalisation. 8

10 Instances représentatives du Personnel Lois + Accords 11 Syndicats Lois + Accords 12 Clients 13 Prospects Lien potentiel 14 Fournisseurs 15 Actionnaires de Propriété 16 Banquiers 17 Comité de Pilotage Convention «ad hoc» 18 Direction Générale du Prestataire 19 Direction Financière du Prestataire 20 Direction Juridique du Prestataire 21 D.R.H du Prestataire 22 Gestionnaire du compte 23 Directeur de Projet 24 Responsable des ressources 25 Salariés en place 26 Nouveaux salariés transférés 27 Autres clients du Prestataire 28 Sous-traitants du Prestataire et de Travail Tableau 4 les parties prenantes dans l opération d externalisation Liens indirects Organiser le pilotage stratégique et opérationnel du processus de l externalisation au cours de l ensemble des étapes en tenant compte des différentes parties prenantes est donc d un niveau de complexité différent et plus important qu une simple relation entre un client «donneur d ordre» et un prestataire «sous-traitant», relation bipartite encadrée par un contrat (cf. tableau 2). Près d une trentaine de Parties Prenantes impactent le processus de l externalisation et/ou sont impactées par lui. 3. Anticipation sociale, succès de l externalisation et parties prenantes Après avoir explicité le contenu de l anticipation sociale et démontré qu elle était un facteurclé de succès, nous analyserons l implication des DRH des deux entreprises : à quelles étapes du processus et dans quelles conditions interviennent-elles pour favoriser le succès attendu. 3.1. L anticipation sociale et succès de l externalisation Si l on admet que l entreprise est une construction humaine, technique et culturelle, centrée sur des objectifs de nature économique, en modifier les frontières, les liens et sentiments d appartenance ainsi que les conditions des manœuvres stratégiques et opérationnelles est un acte fort et potentiellement traumatique pour un nombre important de parties prenantes et notamment les salariés travaillant dans le périmètre externalisé. Si l «arrêt Perrier» précité témoigne du risque que comporte la non-prise en compte de l anticipation sociale, nos résultats empiriques conduisent à la considérer comme un levier managérial majeur. Nos travaux empiriques [Fimbel, 2002] ont testé 22 facteurs de succès sur 94 opérations 9

d externalisations réussies par des entreprises européennes. Parmi ces facteurs-clés, trois n ont montré aucune sensibilité aux différents critères (taille, nature du périmètre, ) et ont toujours été classés «les plus importants» : Une attitude coopérative de la part des parties prenantes du client et de celles du prestataire plutôt qu une stricte relation «client / fournisseur», L anticipation des phénomènes sociaux liés à l externalisation, La compréhension des motivations et des objectifs de l entreprise «cliente» par le prestataire. La réussite passe donc par des attitudes volontaristes de différentes parties prenantes (décideurs, salariés, prestataires) socialisés et interagissant positivement 3.2. les contenus et travaux de l anticipation sociale L externalisation confronte les devenirs individuels des salariés ainsi que ceux des équipes au nouveau devenir collectif de l entreprise. Anticiper requiert des compétences et des capacités d identification, d organisation et de réalisation des travaux à réaliser, et ceci au moment le plus opportun. Nous focaliserons notre analyse sur ce qui est associé au transfert des personnes et des équipes, dans le mouvement qui les fait quitter l entreprise «cliente et qui les amène à faire partie de l entreprise prestataire. Cette transition va se matérialiser par des actes qui ne sont pas non seulement formels mais aussi symboliques. Pour chaque salarié concerné, ce transfert va générer la signature d un nouveau contrat de travail avec le prestataire. Autour de cet acte de référence, d autres changements importants vont impacter le salarié : changement de convention collective, modification des avantages sociaux (ancienneté, mutuelle, ),. Au-delà de son formalisme juridique, cette rupture est aussi affective car le salarié doit faire son deuil du sentiment d appartenance à l entreprise qui externalise, relationnelle car c est la rupture avec des collègues et des équipes, et organisationnelle car d anciens collègues de l entreprise externalisatrice vont devenir des clients du Prestataire. Le paradigme de la collaboration intraorganisationnelle est remplacé par celui de la relation de service entre un prestataire et son client liés par un contrat et soumis à des engagements de qualité et de niveau de service. L autre facette de ce transfert pour chaque salarié est le défi que représente la réussite de l arrivée et de l insertion dans l entreprise «prestataire» : autre histoire, autre culture, autre métier de base, autres règles intraorganisationnelles. Pour chacune des deux entreprises, plusieurs grands chantiers directement liés à l anticipation sont à maîtriser. Au sein de l entreprise externalisatrice : Chantier 1 - l identification prédécisionnelle du potentiel différenciateur de chacune des «ressources-compétences» transférées, potentiel qui peut avoir une importance stratégique, Chantier 2 - l information et la consultation des IRP (Instances Représentatives du Personnel ou partenaires sociaux) que sont les délégués du Personnel, le comité (central) d entreprise voire le comité d établissement, Chantier 3 - la préparation des équipes et personnels restants aux nouvelles routines inter et intraorganisationnelles, Chantier 4 - la séparation avec des équipes et des collaborateurs, Chantier 5 - le climat social depuis la communication de l intention jusqu à la fin de la période de transition prévue par la législation et/ou l accord entre C et P ( de l ordre de 15 mois après la date de bascule). Pour le Prestataire : Chantiers 6 - L accueil et l insertion des équipes et personnes arrivantes, 10

Chantier 7 - Les conditions d une mutualisation efficiente et rapide des équipes et personnes arrivantes. Chacun de ces sept chantiers comporte des aspects techniques, logistiques, juridiques, conventionnels, psychologiques et organisationnels. 3.3. les DRH dans les chantiers d anticipation sociale Mécaniquement, plus on avance dans le processus, moins les marges d anticipation sont importantes. Dès lors, il est utile pour les Parties Prenantes en situation de responsabilité et de pilotage d identifier l étape à partir de laquelle il est possible de commencer la réalisation de chacun de ces chantiers d anticipation sociale, mais aussi l étape jusqu à laquelle le chantier reste sous pilotage et donc sous vigilance. Le tableau 5 représente, pour chacun des sept chantiers, les parties prenantes impliquées avec les DRH et les moments qui balisent l amplitude d activité de ces chantiers. Chantiers PP(s) Autres PP Etape d anticipation au Etape de fin maître(s) impliquées plus tôt (cf. figure 1) d impact d œuvre (cf. tableau 4) Chantier 1 A3 C9 1, 2, 3, 5, 7, 8 Chantier 2 B4 C8 DRH 1, 2, 3, 5, 7, 8, «Client» 9, 10, 11, 15 Chantier 3 A3 C9 Chantier 4 A3 B7 DRH Client seule puis avec DRH Prestataire Chantier 5 A3 C9 DRH Client Chantier 6 B6 C9 Chantier 7 B6 C9 DRH Prestataire et DRH Client 2, 3, 8, 9 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 10, 11, (12), 17, 20, 23, 24 1, 2, 3, 7, 8, 9, 10, 11, (12), 15, 18, 22, 23, 1, 4, 5, 7, 10, 11, 18, 19, 20, 24, 25 7, 18, 19, 20, 24, 25 Tableau 5 Les deux DRH, les autres Parties Prenantes et les chantiers d anticipation sociale Trois de ces chantiers (4, 6 et 7) requièrent un partenariat très étroit entre les deux DRH. Ils sont d autant plus complexes à mener que le nombre et l hétérogénéité des Parties Prenantes des deux entreprises sont fortes. 4. Conclusion Plus qu un simple complément à la TCT ou à la RBT, la théorie des Parties Prenantes s avère donc utile pour étudier l anticipation sociale, reconnue comme un facteur-clé de succès d une opération d externalisation [Fimbel, 2002]. Différente et plus complexe qu une opération de sous-traitance, la réussite d une externalisation requiert un partenariat dense entre de nombreuses parties prenantes de l entreprise cliente et de l entreprise prestataire. Pour réussir l anticipation sociale, chacune des deux DRH en sera le pilote ou le copilote selon le chantier à mener. Lors de nos travaux empiriques [Fimbel et Foltzer, 2006], nous avons sollicité notre panel sur l interrogation suivante : «Pour que la relation entre le prestataire et l entreprise cliente soit efficiente, c est-à-dire favorise le succès de l externalisation et consomme le 11

moins de ressources possibles à chacun des deux partenaires, évaluez l importance des éléments ci-dessous». Le tableau 6 rend compte du résultat concernant la coopération entre les deux DRH (échelle identique au tableau 2). la coopération entre les 2 DRH pour organiser l anticipation sociale Fréquences en % Moyenne 4 3 2 1 nsp 3,21 50 29 13 8 0 Tableau 6 Importance du partenariat entre les deux DRH dans la réussite de l anticipation sociale Près de 80% des praticiens de notre panel (cf. seconde étude du tableau 1) juge ce partenariat essentiel ou important. Disposer d un référentiel théorique adapté pour l analyser est donc utile à la communauté des chercheurs comme à celle des praticiens. 5. Bibliographie Arrègle J-L. (2000), «L approche fondée sur les ressources», in Arrègle J.-L., Cauvin E., Ghertman M., Grand B. et Rousseau P., Les Nouvelles Approches de la Gestion des Organisations, Economica, 2000, p. 193-238 Barthélemy J. (2004), «La performance des opérations d externalisation : Une analyse empirique des déterminants», XIIIème Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Normandie Bouglet J. (2005), «La gestion des parties prenantes comme contribution à la théorie des parties prenantes», XIVème Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Angers Caroll A.B. (1979), A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance, Academy of Management Review, 4, 4, p. 497-506. Caroll A.B. (1989), Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, Concinatti, South Western, Caroll Conner K. et Prahalad C.K. (1996), A resource-based theory of the firm: knowledge vs. opportunism, Organization Science, 7, 5, p. 477-501 Dornier R. (2004), «L approche cognitive de la concurrence : une revue de la littérature», Les approches cognitives en Sciences de Gestion : transversalité des objets et méthodes innovantes, Journée de Recherche, 30 septembre, Centre Pierre Naville, Université d Evry Ellram L.M. et Maltz A.B. (1996), L analyse du coût total de possession : un outil stratégique dans la décision d externalisation, Logistique & Management, vol.4, n 1, p.61-62 12

Fimbel, E. et Foltzer J. (2006), Le pilotage de la relation client-prestataire dans une opération d externalisation : état et perspectives, XV ième Conférence Internationale de Management Stratégique (AIMS), Annecy, 14-16 juin Fimbel E. (2004), «L externalisation des activités de services : la nécessaire diversité des mobilisations théoriques et empiriques», Economies et Sociétés, 10, p. 1781-1806. Fimbel E. (2003a), «Les facteurs décisionnels de l externalisation des systèmes d information : référentiels théoriques, éléments empiriques et proposition typologique», Systèmes d Information et Management, 4, 8, p. 31-60 Fimbel E. (2003b), Le système d information RH : externalisation et rôle du DRH, Journée d étude et de recherche «GRH et TIC»,CREPA-Université Paris-Dauphine, 13 mai Fimbel E. (2003c) : Nature et enjeux stratégiques de l externalisation, Revue Française de Gestion, n 143, volume 29 Fimbel E., (2002), «Externalisation : Discriminants et facteurs de succès», Expansion Management Review, 104, mars, 2002, p. 60-69.Fimbel E., Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Publishing, Boston Hamdouch A. (1996), La problématique internalisation externalisation des services productifs : d une logique d arbitrage statique à celle d une optimisation dynamique, contribution au 4 ème séminaire internationale de recherche en management des activités de service, La Londe des maures, 5-7 juin Joffre P. et Tellier A. (2005), Introduction, Perspectives en Management Stratégique, EMS, collection Management et Société, tome XI, p. 13-15 Jones T.M., "Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics, Accounting Management Review, 20, 2, 1995, p. 404-437 Marmuse C. (2002), Les enjeux de l externalisation, e-theque.com. Prahalad C.K. et Hamel G. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Summer, p. 43-55 Pesqueux Y. (2002), Organisations : Modèles et Représentations, PUF, Paris 13