L essaimage, une opportunité de création d emplois

1 L essaimage, une opportunité de création d emplois Jean-François KRENC Résumé : L essaimage est un procédé par lequel une entreprise encourage la création ou la reprise d entreprise par ses salariés. Tantôt à chaud, en cas de restructuration, à froid, dans un climat économiquement neutre, ou stratégique, lorsque l entreprise entend créer ses propres relations contractuelles, il conduit à la création de 15.000 emplois par an en France dans des PME plus viables économiquement que la moyenne. Cette étude envisage l origine du dispositif, les données statistiques pertinentes, les typologies d essaimage, les éléments favorisant ou freinant le dispositif, la comparaison avec la «spin-off» et l intérêt pour les PME de l essaimage. Mots clefs : Essaimage, essaimage à chaud, essaimage à froid, essaimage stratégique, spin-off, «PMIsation», entrepreneuriat, innovation, restructuration, compétitivité, esprit d entreprendre, accompagnement, incubation, croissance des entreprises, management entrepreneurial, gestion des ressources humaines, réseau, synergies, core-business, soustraitance, externalisation des compétences, mobilité des travailleurs, prospection, création.

2 Plan Chapitre 1.- Origines du dispositif Section 1.- Mutation économique : des grandes entités industrielles à la PMIsation 1.- Leadership des grandes entreprises 2.- Mutations économiques : intérêt grandissant pour l entrepreneuriat 3.- Les avantages comparatifs de la PME 4.- Partenariat entre grandes entreprises et PME 5.- Phénomène de «PMIsation» Section 2.- L essaimage comme reconversion sociale Section 3.- L essaimage comme outil de GRH et d innovation Chapitre 2.- Données statistiques Section 1.- Le rôle de l entreprise dans la création Section 2.- Les effets retours Section 3.- L essaimage, gage de viabilité des entreprises Chapitre 3.- Typologies d essaimage Section 1.- Définition générique Section 2.- L essaimage «à chaud» 1.- Un nouvel outil de restructuration 2.- Un dispositif généralisé 3.- Un accompagnement faible 4.- Une connotation négative 5.- Relative inexpérience et contraintes de temps 6.- Faible potentiel de croissance Section 3.- L essaimage «à froid» 1.- Favoriser le dynamisme entrepreneurial 2.- Nouvelle forme de management dans les organisations dites «entrepreneuriales» 3.- Une vision novatrice de l entreprise 4.- Distinction entre essaimage «à chaud» ou «curatif» et essaimage «à froid» ou «dynamique» 5.- Gains pour l entreprise 6.- Constitution d un réseau d entreprises «satellites»

3 7.- Valorisation des projets initiés par les employés 8.- Image d entreprise citoyenne 9.- Renforcement de la motivation et de l innovation 10.- Lutte contre la rotation élevée du personnel Section 4.- L essaimage «stratégique» 1.- Introduction Al.1.- Exposition et maximalisation des synergies Al.2.- Recentrage sur le «core business» Al.3.- Image de l entreprise, qualité du réseau, proximité de l offre et la demande 2.- L essaimage stratégique comme concrétisation d une politique d impartition 3.- L essaimage stratégique come l organisation d un réseau Al.1.- Gains pour l entreprise essaimante Al.2.- Une relation de sous-traitance Al.3.- Une relation de co-traitance Al.4.- Des relations partenariales 4.- L essaimage stratégique come levier réversible de la mobilité salariale Al.1.- Conservation des compétences Al.2.- Vision novatrice de l entreprise 5.- L essaimage stratégique comme externalisation en appui sur des ressources internes essaimage de reconversion Al.1.- Phase de maturation plus importante Al.2.- Implication importante des deux parties 5.- Conclusion Al.1.- Stratégies économiques offensives Al.2.- Management de l innovation Al.3.- Avantages Chapitre 4.- Le processus d essaimage Section 1.- En amont du processus de création 1.- La phase d incubation 2.- La phase de prospection Section 2.- Au cœur du processus de création Section 3.- En aval du processus de création

4 Chapitre 5.- Freins et éléments moteurs Section 1.- Freins 1.- Déficit de communication 2.- Freins sociologiques Al.1.- Faible culture de l entrepreneuriat en Europe Al.2.- Réticence des DRH Al.3.- Déficit d implication des deux parties 3.- Incompétence relative des DRH 4.- Insuffisance des moyens financiers 5.- Déficit de connaissance scientifique Section 2.- Moteurs 1 er.- Forte implication du dirigeant d entreprise 2.- Existence d une structure formalisée 3.- Une culture entrepreneuriale au sein même de l entreprise 4.- Une entreprise en croissance Chapitre 6.- Essaimage et spin-off Section 1.- Notion de Spin-off Section 2.- Spin-off et essaimage Chapitre 7.- Intérêt de l essaimage pour les PME Conclusions

5 Introduction 1.- L'essaimage désigne la démarche consistant pour une entreprise à aider un - ou plusieurs - de ses salariés à créer ou reprendre une société 1. L Accord du Gouvernement Di Rupo Ier prévoit que «le Gouvernement évaluera l opportunité de développer de nouvelles façons d entreprendre grâce à des mesures comme celles qui visent à ce qu un employé puisse être accompagné par l employeur dans le démarrage de sa propre entreprise (essaimage)». Par ailleurs, la Note de politique générale de la Ministre des Indépendants, des PME et de l Agriculture précise qu on «ne peut pas clamer haut et fort que nos entreprises sont en perpétuelle évolution et ne pas s intéresser aux nouvelles manières d entreprendre. Je pense notamment à l essaimage, qui fonctionne extrêmement bien en France, désigne toutes les mesures de soutien offertes au sein d une entreprise à ses salariés pour la création ou la reprise d une entreprise. J entends à cet égard mener une expérience pilote pour tester le projet». La présente étude envisage, dans un aspect théorique, l origine du dispositif, les données statistiques pertinentes, les typologies d essaimage, les éléments favorisant ou freinant le dispositif, la comparaison avec la «spin-off» et l intérêt pour les PME de l essaimage. 1 L'aide apportée peut être un accompagnement du créateur par un conseiller tout au long de son projet, via, notamment, un appui méthodologique, des conseils, ou la mise à disposition d un réseau relationnel. L aide peut être matérielle, l'entreprise fournissant les technologies nécessaires ou financière par l octroi, notamment, d une prime d'aide au démarrage ou d un prêt bonifié. L aide peut enfin être d ordre logistique ou commerciale, l'entreprise s'engageant à passer des commandes.

6 Chapitre 1.- Origines du dispositif Section 1.- Mutation économique : des grandes entités industrielles à la PMIsation 1.- Leadership des grandes entreprises 2.- Les grandes entreprises ont longtemps été considérées comme les seules organisations performantes, leur leadership s étant du reste révélé sans faille jusqu à la fin des Trente-Glorieuses. Elles s appuyaient notamment sur la présence d économies d échelle, un management plus efficient, un développement accru de la technologie, une optimisation des synergies internes, une croissance plus soutenue liée à une meilleure assise financière, des économies d échelle basées sur l expérience accumulée par l entreprise, le renvoi à la théorie des coûts de transaction 2 pour asseoir leur suprématie 3. L évolution des caractéristiques de l environnement socio-économique a largement contribué à déstabiliser cette vision idyllique de la grande entreprise. Dans un environnement socio-économique très turbulent, les grandes entreprises ont compris dans un premier temps qu elles ne pouvaient plus se lancer seules sur le marché, et dans un second temps qu aucune des formes d entreprises existantes, PME et grandes entreprises, ne présentait réellement des atouts suffisants pour générer une croissance durable 4. 2 Le coût de la transaction peut être défini comme les frais inhérents du face à face entre deux agents économiques. H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998. 3 (Williamson, 1975). H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998. 4 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998.

7 2.- Mutations économiques : intérêt grandissant pour l entrepreneuriat 3.- Depuis le début des années 1980, les entreprises sont en pleine mutation, aussi bien économiquement et socialement, qu au niveau de leurs techniques de management et des stratégies qui en découlent 5. Ainsi, les grandes entreprises montrent un intérêt croissant pour l entrepreneuriat 6 et développent en leur sein des comportements et attitudes que l on associe aux entrepreneurs et qui caractérisent généralement les petites entreprises naissantes : innovation, réactivité, créativité et prise de risque. L idée la plus largement répandue aujourd hui, et par ailleurs très souvent vérifiée, est que la compétitivité est avant tout l apanage des P.M.E. dont la structure simplifiée à l extrême est le principal atout de rentabilité 7. 3.- Les avantages comparatifs de la PME 4.- La PME voit son rôle reconnu dans la dynamique économique, sa flexibilité étant particulièrement appréciée dans un environnement qui réclame désormais d importantes capacités d adaptation à court terme 8. Elle bénéficie de nombreux avantages compétitifs 9 : le petit nombre de dirigeants conduit la plupart du temps à une prise de décision rapide et unanime ; la mobilité du personnel ; le potentiel innovateur, lié aux deux éléments précédents ; la taille 5 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 6 L entrepreneuriat peut se concevoir comme le processus qui consiste à vouloir créer quelque chose de différent et possédant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail nécessaires, en assumant les risques financiers, psychologiques et sociaux correspondants et à en recevoir les fruits sous forme de satisfaction pécuniaire et personnelle (HISRICH et PETERS, 1991). Lire également : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. Lire aussi : R. BENREDJEM, «L intention entrepreneuriale : l influence des facteurs liés à l individu et au milieu», Cahier de recherche 2009-21 E4, Université Pierre Mendès France Grenoble, 2009. 7 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998. 8 Lire : SHESHINSKI et DREZE, 1976). Depuis la fin des années 70, tant les milieux scientifiques que politiques reconnaissent que la principale source de création d'emplois ne relève plus exclusivement des seules grandes entreprises multinationales, mais qu'elle est également l'œuvre, dans des proportions croissantes, des petites et moyennes entreprises (DONCKELS, VAN CAILLIE et al., 1993; LAFRANCE, 1994; Belley et al., 1997). F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 9 Lire : MACMILLAN et FARMER, 1979.

8 de l investissement et la faiblesse des coûts fixes leur permettant de s engager et de se dégager de segments étroits où les grandes firmes ne vont pas 10. 5.- La souplesse des PME tient donc à la fois de la légèreté de l appareil administratif qui permet à l entreprise de saisir très rapidement les meilleures opportunités commerciales et de la flexibilité de l appareil économique, qui laisse aux unités de production les moyens de suivre la constante évolution des besoins du marché 11. 4.- Partenariat entre grandes entreprises et PME 6.- En conséquence, au-delà des stratégies classiques d affrontement, les grandes entreprises développent de plus en plus de stratégies relationnelles dans leurs rapports avec les autres firmes, et en particulier avec les PME, sous forme de partenariat. Chacun concède désormais que des entreprises de tailles très distinctes peuvent s adapter à l évolution des contraintes du marché, et accroître de ce fait leurs performances respectives, en associant leur réflexion stratégique et en tentant de concilier leurs atouts réciproques 12. Les firmes réagissent ainsi à la crise qui secoue l environnement socioéconomique : leur structure a dû être repensée afin d obtenir des organisations innovantes et entreprenantes, qui se comportent comme des modèles de compétitivité et de rentabilité 13. Ainsi, la croissance, voire la survie des entreprises, ne passent plus que très rarement par la recherche d une taille critique : la réhabilitation de l esprit d entreprise est une réponse à la bureaucratie des grandes organisations. 10 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998. 11 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998. 12 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998. 13 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

9 5.- Phénomène de «PMIsation» 7.- Les grandes structures s interrogent sur l opportunité du choix de «faire ou fairefaire» 14. On assiste, depuis 30 ans, à un phénomène de «PMIsation» 15, c est à dire la modification de certaines synergies de façon à revenir à des tailles dites humaines 16. Cette formule répond au besoin de formules organisationnelles où, plus que jamais, les enjeux sont la réactivité, la flexibilité, et surtout l intégration et l implication du personnel 17. 8.- Ce mouvement s opère en deux temps. D un côté, de grandes entreprises industrielles, souvent multinationales, renoncent aux stratégies d intégration verticale (ou horizontale) et de diversification «à outrance» : elles privilégient de plus en plus les relations marchandes entre elles et un ensemble hétérogène de sous-traitants, fournisseurs et prestataires de service. De l autre, la petite et moyenne organisation voit sa présence se développer, au sein d une conception nouvelle qui soutient le fait que l existence de la firme relève plus de sa capacité à générer et à combiner les ressources que de sa fonction de production 18. Il s agit de nouvelles entreprises de taille humaine qui remettent en cause la suprématie des grandes entités et vont à l encontre de l ensemble des théories organisationnelles et managériales proposées jusqu alors 19. La création d'entreprises est donc devenue avec le temps une demande sociale et économique qui implique et intéresse différents acteurs 20. 14 A. BOISSINOT, Le management des prestataires : vers une approche personnalisée de la relation?, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II). 15 (Nunes, 1991). Parallèlement au phénomène de PMIsation, on constate l avènement d autres mutations, telles que le développement de relations de partenariat ou d alliances stratégiques, la formation de réseaux. DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 16 Lire MAIDIQUE, 1983 et DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 17 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998. 18 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998. 19 Lire : MAIDIQUE, 1983. DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 20 Lire : BRUYAT, 1993.

10 Section 2.- L essaimage comme reconversion sociale 9.- Né en France dans les années 1980 dans un contexte de récession économique et de restructurations, l essaimage était à l origine un moyen de diminuer les effectifs en facilitant le départ des salariés qui avaient un projet de création d entreprise 21. Il s agissait donc, à l origine, d une forme novatrice de création d entreprises 22 qui aboutit à la «reconversion» de certains salariés en dirigeants d organisations qu ils ont eux-mêmes créées avec l appui de leur ancien employeur 23. Section 3.- L essaimage comme outil de GRH et d innovation 10.- Il connaît depuis, en France, un développement particulier et s émancipe de ce concept premier. Le souci des entreprises est aujourd hui de détecter et d accompagner les entrepreneurs potentiels qu elles renferment. En effet, il semble que bon nombre d entre elles aient compris le rôle et les avantages qu elles peuvent tirer d une telle stratégie 24. Les objectifs de ces pratiques sont multiples : encourager les salariés à développer des projets 25, développer un réseau de PME innovantes sur lequel l entreprise pourra s appuyer, valoriser ses brevets dormants en bénéficiant de la flexibilité de petites structures 26. L essaimage est l une des techniques offertes à l entreprise pour «PMIser» certaines de ses activités. L objectif est alors d obtenir de nouvelles entités plus performantes, car gérées des salariés-créateurs profondément impliqués 27. 21 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. 22 Bruyat, 1993. 23 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 24 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 25 En interne mais aussi en externe. 26 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. 27 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998.

11 11.- En ce sens, l essaimage se rapproche, sans s y identifier cependant, de la notion anglo-saxonne plus ancienne de spin-off 28. En Europe, on évoque volontiers le terme «d essaimage institutionnalisé» 29. En effet, la culture européenne est davantage marquée par des valeurs collectives et institutionnalisées qui, combinées au déshonneur généralement lié à toute forme d'échec, inhibent davantage les comportements entrepreneuriaux en général, et par spin-off individuel en particulier. Les européens - non anglo-saxons - privilégient dès lors la création d'entreprises nouvelles à partir d'organisations existantes, uniquement en étroite collaboration avec ces dernières, aux fins notamment d'en limiter les risques commerciaux et financiers 30. 12.- Il s agit de nouvelles entreprises de taille humaine qui remettent en cause la suprématie des grandes entités et vont à l encontre de l ensemble des théories organisationnelles et managériales proposées jusqu alors 31. Grâce aux processus d essaimage, les grandes entreprises vont plus loin puisqu elles développent elles-mêmes leurs futurs partenaires, en incitant leurs salariés à créer des petites structures flexibles et réactives, qui vont pouvoir s intégrer dans le développement stratégique des entreprises essaimantes 32. 13.- L essaimage est donc un compromis entre une situation d indépendance et une internalisation d activités, intégrant a priori les avantages des deux formes d organisation. En termes de structure, il offre l opportunité à toute entreprise de revenir à une taille plus humaine, en utilisant son potentiel entrepreneurial dans le but d externaliser les activités 33, stratégiques ou 28 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. Lire également H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998. 29 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 30 SIRE, 1988. F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 31 Lire : ROBERTS et MALONE, 1996. 32 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998. 33 L externalisation peut se définir «comme le recours à un prestataire externe, pour une activité qui était jusqu alors réalisée au sein de l entreprise. Il s accompagne fréquemment d un transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers un prestataire chargé de se substituer aux services internes dans le cadre d une relation de moyen ou long terme» (BARTHÉLEMY, 1992).

12 accessoires 34. L avantage résulte dans le maintien, nécessaire bien que non systématique, de relations privilégiées entre l entreprise qui essaime et la nouvelle entité créée, celles-ci s inscrivant dans le cadre d un partenariat actif ou d un réseau local 35. Favoriser un esprit entrepreneurial auprès des salariés n est pas non plus réalisé par la seule cellule essaimage. Il existe donc, au sein des organisations, différents dispositifs connexes qui contribuent à répondre aux problématiques actuelles des entreprises, tels que le développement durable, l entrepreneuriat ou l innovation. La cellule essaimage n est, en définitive, qu un dispositif parmi ceux-ci 36. L essaimage demeure paradoxalement ignoré des chercheurs et auteurs académiques, ce qui entraîne de profondes lacunes théoriques et conceptuelles. 34 Lire KRACKHARDT, 1995. Le caractère non stratégique des activités essaimées est toutefois à relativiser. Ainsi, le profil des salariés mis à disposition dans le cadre d une relation d externalisation correspond, pour une partie non négligeable d entre eux, de cadres ou de managers constituant une population importante pour l entreprise, dotée de compétences élevées nécessaires à sa performance. Généralement qualifiés, coûteux à recruter et à remplacer, exerçant des responsabilités importantes, des cadres ou des managers devraient, en toute logique, relever du marché interne du travail : ils devraient faire partie des insiders, ils devraient être dans l entreprise. C. EVERAERE, M. LAPOIRE-CHASSET, «Le salarié mis à disposition : un insider externalisé», Communication pour le XXII congrès de l AGRH, «Vers un management des ressources humaines et bienveillant?», Marrakech, 2011. 35 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998. Selon le Baromètre Outsourcing 2005, quatre entreprises sur cinq externalisent six fonctions ou plus. Les études menées en 2003 puis 2005 révèlent que les organisations manifestent de plus en plus d intérêt aux prestations externes en confiant à des entreprises des missions de manière plus récurrente et portant sur des fonctions de plus en plus proches de leur coeur de métier. A. BOISSINOT, Le management des prestataires : vers une approche personnalisée de la relation?, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II). 36 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. De nombreux dispositifs visant à diffuser une dynamique entrepreneuriale sont mis en place : structures dédiées à l essaimage, dispositifs de valorisation de la recherche et de l innovation, fonds d investissement. Les aides à la création d entreprises se multiplient à tous les stades de développement de la nouvelle organisation et sur toutes ses dimensions : besoins financiers, besoins en conseils et formation, besoins logistiques. Bénéficiant du soutien des pouvoirs publics, les réseaux d accompagnement se professionnalisent et se structurent. DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

13 14.- De plus, l absence d intérêt porté à l égard de cette pratique rend les acteurs vigilants quant à l utilisation de l essaimage. Au sein des entreprises, l extrapreneuriat ne bénéficie en effet souvent que d une communication de faible intensité, irrégulière et éloignée du terrain, ce qui explique que dans la très grande majorité des cas les responsables de l essaimage estiment le personnel insuffisamment informé, les politiques de communication allant au mieux de la promotion de la démarche par des moyens qui restent centralisés (pour l essentiel) à l interdiction de tout volontarisme : «Informer sans promouvoir» 37. Une meilleure connaissance théorique de ce phénomène entraînera certainement un accroissement de la confiance des praticiens dans l essaimage et une relance des processus mis en œuvre 38. 37 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. 38 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

14 Chapitre 2.- Données statistiques Section 1.- Le rôle de l entreprise dans la création 15.- La création et le démarrage des nouvelles entreprises ont été facilités une fois sur deux par les relations du créateur avec des clients ou des fournisseurs de l entreprise qui l employait précédemment, ou par cette entreprise elle-même, surtout quand la nouvelle entreprise est dans la construction (63%) ou les services aux entreprise (56 %). Par ailleurs, 20 % des créateurs estiment que les conseils les plus utiles leur ont été donnés par leur entourage professionnel, alors que seule une minorité dit avoir bénéficié de l aide d un organisme de soutien à la création d entreprises 39. Section 2.- Les effets retours 16.- Plus spécifiquement, il se crée en France de l ordre de 15000 entreprises par essaimage, par an, soit 8,5 % du total des créations (16700 même, en 1998, dont 14700 dans les entreprises de moins de 500 salariés) 40. Sur ces 15000 essaimages 75 % sont effectués dans le cadre de sureffectifs ou plans de sauvegarde de l emploi, soit 3750 dans d autres cas 41. Selon les sociétés de reconversion on constate empiriquement que 10% de toute population salariée 39 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998) 40 Ce chiffre tient compte à la fois des entreprises unipersonnelles de conseil comme des success stories cotées en bourse. HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998) 41 Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, 2008.

15 peut être tentée par la création d entreprise en cas de plan de sauvegarde de l emploi 42. 17.- Par ailleurs, d'après l'enquête réalisée par l'insee en 2002 sur les nouvelles entreprises, plus de 60 % des créateurs et repreneurs en France sont des salariés ou d'anciens salariés 43. Il est en outre intéressant de relever que près de 70 % des créateurs ont des chefs d entreprise ou entrepreneurs indépendants dans leur entourage proche 44. L essaimage s avère efficient en termes de création d emplois. En effet, les entreprises essaimées occupent en moyenne 5 personnes - salariés et non salariés y compris le dirigeant - trois années après leur création, contre 3,5 en moyenne 45. Section 3.- L essaimage, gage de viabilité des entreprises 18.- L essaimage conduit également à la constitution d entreprises particulièrement viables. Les entreprises issues de l essaimage, tout comme les entreprises accompagnées pendant leur création, ont généralement un taux de réussite supérieur à la moyenne nationale : les entreprises pratiquant l essaimage avancent selon les cas de 70 à 90% de réussite à cinq ans 46. 42 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998) 43 A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, 2010. 44 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998). 45 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998). Lire aussi : A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, 2010. 46 Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, 2008.

16 D autres sources, plus favorables encore, renseignent un taux de défaillance des entreprises essaimées tombe aux alentours de 10-15 %, contre 20-25 % en moyenne 47. 47 A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, 2010.

17 Chapitre 3.- Typologies d essaimage Section 1.- Définition générique 19.- Traduction incomplète du terme «spin-off» 48, le concept d'essaimage a pris, en France, une signification particulière. Il fait aujourd'hui l'objet de différentes études 49 qui tentent de mieux expliciter ce phénomène et de l'enrichir 50. 20.- L essaimage peut être sommairement défini comme la démarche opérée par une entreprise à aider un ou plusieurs de ses employés à créer leur propre entreprise 51. BRENET définit l essaimage comme «la création d une entreprise par une personne (ou une équipe) qui a quitté son entreprise d origine, avec l existence d un lien formel ou d influence entre ces deux entreprises» 52. De même, DAVAL met l accent sur le rôle de l entreprise dans l accompagnement de son salarié-porteur de projet 53. DAVAL considère qu une entreprise essaime «lorsqu elle engendre une nouvelle société indépendante de la première et de taille plus réduite, qui a pour vocation de développer une idée 48 PIRNAY, 1998, p.3. 49 BRUYAT, 1987 ; DANVERT, 1988 ; SIRE, 1988 ; BERTHERAT, 1989 ; LAFRANCE, 1994 ; BELLEY, DUSSAULT et LORRAIN, 1997 ; DAVAL, 1998 ; PIRNAY, 1998, 2001 ; BRENET, 2000 ; LAVIOLETTE, 2003. 50 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. 51 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. L essaimage est un acte quasi-parental puisqu en biologie, il implique le départ d une abeille de la ruche de sa reine mère pour en fonder une nouvelle. E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003. 52 BRENET 2000. Lire aussi : S. VALLET, S.FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», 5 ème congrès international de l académie de l entrepreunariat, Dynamiques des Processus Entrepreneuriaux, Lyon. 53 DAVAL 1998. S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon.

18 ou une activité dont la nouveauté serait difficilement exploitable au sein de la maison-mère» 54. L objectif est donc bien, pour des firmes établies, d aider leurs salariés, créateurs potentiels, à se lancer dans l aventure entrepreneuriale en mettant en place un système d accompagnement plus ou moins élaboré 55. L implication de l entreprise source, c est-à-dire de l employeur, dans le processus entrepreneurial conduit par l un de ses salariés, est une chance pour celui-ci qui dispose alors d un mécanisme d appui a priori performant et, en tout état de cause, sécurisant 56. 21.- Cette approche appelle d ores et déjà cinq remarques fondamentales : (1) l essaimage peut être le fruit d un salarié seul ou d un groupe de salariés ; (2) il ne s agit pas nécessairement d une création ; (3) il n y a pas obligatoirement proximité de métier entre l essaimeur et l essaimé ; (4) une proximité géographique n est pas indispensable. Par contre, (5) il y a toujours une aide de la part de l entreprise essaimante, celle-ci pouvant prendre différentes formes 57. La notion d indépendance est également présente dans toutes les définitions : l essaimage est un processus aboutissant in fine à la création d une entreprise nouvelle 58. 54 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 55 La spécificité de l essaimage découle principalement d un double rapport social et technique : les liens sociaux (ou les sociabilités) entre l essaimé et les membres de son exorganisation d appartenance et les liens techniques de son projet à cette même organisation existante. Ainsi, serait «essaimée» toute entité qui se forme ex-post principalement dans un rapport social et technique structurant à une organisation existante qui s avère être celle au sein de laquelle l entrepreneur travaillait précédemment. E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003. 56 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001. 57 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 58 Ainsi GARVIN (1983) parle de «( ) companies of their own.» ; MERLANT, (1983) évoque «( ) leur propre affaire.», JOHANISSON et al (1994, p. 2) insistent sur l indépendance des individus : «( ) independant business

19 22.- L essaimage peut obéir à des logiques aussi variées que la gestion de l emploi, l externalisation industrielle, la recherche d innovation et d exploration d opportunités risquées ou encore la création spontanée par des salariés expérimentés 59. Ces définitions s inscrivent donc dans quatre dimensions complémentaires : la gestion des ressources humaines, la dimension économique, la stratégie et enfin la dimension entrepreneuriale. Ainsi, l essaimage n est pas unique mais renvoie à une réalité plurielle 60. persons.» sans qu il y ait de référence à la nature de l indépendance : tantôt, il apparaît que certains auteurs se réfèrent aussi à l assouvissement d un désir d indépendance du salarié : «( ) on their own.» (SCHEUTZ, 1986, p. 169), «( ) become independant.» ; tantôt, pour d autres tels GARVIN (1983), JOHNSSON et HAGG (1987), Lloyd et Seaford (1987 : 1), BRUYAT, (1987 : 235), il est plus clairement question d indépendance de l entité créée. E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003. 59 BRENET 2000. H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001. 60 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

20 Section 2.- L essaimage «à chaud» 23.- Lorsque le contexte économique est défavorable, les entreprises tendent à mener une politique de restructuration dont les effets se doivent d'être rapides et substantiels. A cette fin, les différentes pistes traditionnellement explorées pour tenter de réduire le niveau de ses coûts d'exploitation (recentrage sur ses activités de base, abandon et cession d'activités non stratégiques, outsourcing,...) requièrent le plus souvent des compressions d'effectifs non négligeables 61. Dans cette perspective, l essaimage constitue une belle opportunité. L'essaimage à chaud relève d une politique à laquelle fait appel une organisation se trouvant en difficulté, dans le but de réduire «en douceur» l'effectif de son personnel. 24.- L'essaimage "à chaud" 62 consiste donc en une politique volontariste et délibérée menée par une organisation aux fins de procéder à une réduction quasi indolore des effectifs de son personnel 63. Les raisons invoquées par la direction pour justifier cette réduction de personnel procèdent le plus souvent du manque de perspectives commerciales suffisantes pour maintenir l'activité à son niveau actuel 64. 61 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 62 Ou «essaimage à la française». BRENET 2000. Lire aussi : S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. Certains emploient également les termes «essaimage curatif». DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. Certains encore évoquent les termes «modalité de gestion transfrontalière de l emploi». E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003. Lire aussi : A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, 2010. H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001. 63 S. VALLET, S.FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», 5 ème congrès international de l académie de l entrepreunariat, Dynamiques des Processus Entrepreneuriaux, Lyon. 64 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège.

21 1.- Un nouvel outil de restructuration 25.- Pour une organisation en phase de restructuration, mener une politique d'essaimage à chaud présente des avantages indéniables comparativement aux deux autres voies que sont les licenciements et les mises en préretraite. En effet, une telle politique permet notamment de réduire "en douceur" les effectifs à un moindre coût social et financier, en limitant ou apaisant les mouvements sociaux internes 65, en procédant à des licenciements déguisés, tout en préservant son image de marque auprès de son environnement 66. Dans cette première acception, l essaimage s inscrit pleinement dans une logique connue de reclassement que ce soit dans le cadre d un plan social à court terme ou dans le cadre d une réorganisation à plus long terme 67. Alors que la plupart des grands groupes étaient ou sont encore confrontés aux problèmes de restructuration, la création d entreprises devient pour eux une nouvelle réponse, un outil complémentaire. L essaimage se veut une réponse inédite dont l intérêt est de générer des activités nouvelles sur les sites de reconversion, en transformant les salariés en créateurs 68. 26.- Bien qu il s agisse de la forme la plus connue et fréquente d essaimage, l essaimage à chaud, en ce qu il s envisage d abord comme un plan social ou un plan de sauvegarde de l emploi 69, ne répond toutefois pas aux critères définis pour l entrepreneuriat. 65 A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, 2010. 66 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. L essaimage est un levier de reconversion opportun pour des raisons de coûts essentiellement. D une part, il permet de limiter les coûts de licenciement grâce à une négociation à l amiable du départ des salariés plutôt qu un rapport unilatéral sans concertation qui donne lieu à un licenciement sec. LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998. 67 E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003. 68 Belley 1995. Lire aussi : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 69 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon.

22 2.- Un dispositif généralisé 27.- L essaimage «à chaud» représente la forme la moins évoluée de l essaimage en termes d accompagnement. Il se fonde sur le principe de «l entrepreneuriat pour tous», chaque salarié pouvant bénéficier des mesures d essaimage quel que soit le projet qu il présente. Cette forme d essaimage, bien qu elle soit particulièrement louable, cache dans la plupart des cas une réalité beaucoup plus contrastée. La volonté affichée par les entreprises essaimantes de se montrer citoyenne, en valorisant leurs salariés et en les aidant dans leur démarche entrepreneurial, dissimule une intention réelle de diminuer les effectifs, sans pour autant qu une quelconque pression soit exercée sur les individus 70. 28.- En outre, l essaimé ne dispose que d un choix très limité quant à sa volonté d entrer dans le processus de création, et ne peux pas réellement développer un projet cohérent compte tenu du temps qui lui est imparti, sont autant de freins à la réelle aspiration entrepreneuriale du salarié 71. 3.- Un accompagnement faible 29.- Dans le cadre d un essaimage à chaud, le système d accompagnement est particulièrement faible. Il se concentre en grande partie sur les aides financières qui vont être fournies à l entrepreneur. Dans ce type d essaimage, les sommes allouées à l essaimé sont plutôt élevées : cette «sur-prime» semble compenser la faiblesse des autres éléments d accompagnement. 72 70 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001. 71 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 72 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

23 4.- Une connotation négative 30.- Il est relativement mal perçu et intègre en son sein la connotation négative de dégraissage social 73. Alors que l employé nouvellement essaimé était dans une situation de dépendance permanente, on le maintient dans sa condition de salarié qui peut réclamer mais qui n a jamais à se proposer ou à se vendre. Dans un contexte de sureffectifs, l essaimage est alors très souvent en butte à de nombreux blocages de la part des salariés. En effet, les motivations négatives dominent ; se mettre à son compte n est souvent qu une alternative immédiate au chômage ; les projets de création sont rarement crédibles et n ont pas le temps de mûrir ; les entrepreneurs créent dans une zone de contraintes et les projets unipersonnels dominent 74. 5.- Relative inexpérience et contraintes de temps 31.- Ces opérations induisent d autres effets pervers. A l inexpérience des créateurs forcés s ajoute une contrainte de temps peu propice à la maturation des projets et à la préparation au métier de dirigeant d entreprise. La création est certes une opportunité de gestion des sureffectifs, mais on impose cette solution à une population peu formée et, en tout état de cause, non préparée : créer son emploi en créant sa propre société est donc la seuls alternative au chômage, à la pré-retraite ou à l exode 75. 6.- Faible potentiel de croissance 32.- Enfin, on constate qu une politique d essaimage à chaud concerne une majorité d ouvriers, d agents administratifs, voire de chefs de service qui, pour la plupart, créent des entreprises artisanales ou des commerces sans réel potentiel de croissance, dans des domaines d activités peu en relation avec le 73 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998). 74 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 75 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

24 core business de l organisation mère 76. Il montre en outre que les essaimés à chaud justifient leur comportement par des arguments négatifs, notamment en considérant la création de leur propre entreprise comme un échappatoire au licenciement et à son inexorable corollaire : le chômage 77. 33.- En réalité, la situation la plus propice à l émergence de projets d essaimage est celle où un personnel qualifié anticipe des difficultés pouvant conduire à des restructurations, soit l essaimage à froid ou l essaimage dit «stratégique» 78. Les entreprises ont malheureusement parfois des difficultés à percevoir l intérêt de l essaimage, au-delà des plans sociaux, pour leur structure 79. 34.- Les trois quarts des essaimages sont à lier à la vague de restructurations constatée depuis de nombreuses années 80. Toutefois, ces essaimages à chaud sont de mieux en mieux accompagnés et sécurisés. Par ailleurs, il faut retenir qu au moins un quart des essaimages n est pas directement lié à ces restructurations, il s agit de l essaimage «à froid», celui qui répond au désir de changement et de réalisation personnelle des candidats au statut de chef d entreprise 81. 35.- Pour certains, l essaimage à chaud est une modalité de reconversion plus efficace en PME. Confronté à un besoin de réduction de son effectif, le dirigeant peut trouver en l essaimage un bon compromis entre se séparer de certains salariés désireux d entreprendre, ne pas induire des coûts élevés de licenciement et ménager le moral des salariés restants. En PME, les salariés sont davantage sensibilisés à l acte entrepreneurial ; les modèles de rôles y sont 76 On évoque aussi les termes «neutral spin-off». F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 77 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 78 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004. 79 Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, 2008. 80 Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, 2008. 81 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004.

25 plus prégnants et la polyvalence des salariés accroît leur disposition à entreprendre. De surcroît, l essaimage serait moins coûteux en PME qu en grande entreprise car la «proximité hiérarchique» du dirigeant lui permet d identifier les entrepreneurs potentiels, de les stimuler et de les accompagner sans dispositif formel d essaimage 82. Section 3.- L essaimage «à froid» 36.- Alors que dans le premier cas essaimage curatif-, le salarié n engage une procédure de création qu avec l espoir que cela lui permettra de conserver, pendant une période plus ou moins longue, un emploi, la seconde logique de création, essaimage à froid ou dynamique, adopte davantage une cohérence entrepreneuriale 83. 1.- Favoriser le dynamisme entrepreneurial 37.- L entreprise présente une volonté affirmée de mobiliser le potentiel humain en favorisant le dynamisme entrepreneurial des individus. Le principe est donc d appuyer tous les projets des créateurs potentiels, quel que soit leur secteur d activités, par des mesures d accompagnement effectives. On peut alors parler «d essaimage de projets». L essaimage de projets repose sur l exploitation d une activité nouvelle, différente de celle de l entreprise parent, au sein d une structure juridique nouvelle 84. On retiendra que, contrairement à l essaimage dit «à chaud», l essaimage à froid, ou offensif, s inscrit dans une politique globale de l entreprise en dehors de toute problématique d effectif 85. 82 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. 83 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 84 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001. 85 André DAVAL précise qu on parle d essaimage «à froid» lorsque la situation micro-économique est bonne : il s agit dans ce cas d un essaimage dynamique fondé sur une dynamisation interne du personnel découlant d une stratégie sociale active et/ou d une stratégie économique. DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.