7 ème GRAND PRIX V.I Europe du Sud-Est 2015

7 ème GRAND PRIX V.I Europe du Sud-Est 2015 Suivi de projet, Innovation et créativité Mise en place de la GMAO Arnaud LEMETEYER Département Process Tooling Methods Engineer Responsable hiérarchique : B. Calippe Arnaud LEMETEYER Page 1 sur 10

SOMMAIRE I] RESUME DU DOSSIER...3 II] PRESENTATION DE L ENTREPRISE.4 1) Le groupe MONTUPET......4 2) Le process de fabrication...5 III] ACTIONS DU V.I..6 1) Présentation du projet.. 6 2) Contexte et enjeux du projet...6 3) Les actions prises..... 6 IV] APPRECIATION DE L ENTREPRISE 9 V] LA PHOTO.. 10 Arnaud LEMETEYER Page 2 sur 10

I] RESUME DU DOSSIER Depuis le 1er mars 2015, je suis Volontaire International (V.I) au sein de l entreprise MONTUPET située en Bulgarie à Roussé (Pyce en Bulgare). Cette compagnie qui compte plusieurs usines dans le monde est spécialisée dans la conception et la production de pièces en aluminium pour l industrie automobile. Son produit majeur est la culasse à destination principalement des véhicules pour particuliers. Dans le cadre de mon volontariat d une durée de 24 mois, il m a été confié un projet complet qui aborde à la fois les aspects techniques, les dimensions économiques mais aussi organisationnelles et humaines. Ce projet est la mise en place de la GMAO (Logiciel de maintenance) qui est intégrée sous forme d un module dans le nouvel ERP (Enterprise Resource Planning). Cet ERP concerne non seulement tous les départements de l entreprise (Ressources Humaines, Finance, Maintenance, Production, Qualité ) mais aussi toutes les usines du groupe Montupet. C est ce sujet que j ai choisi de présenter dans la troisième partie de ce dossier. Je pense qu il satisfait au second thème proposé pour le concours : «Suivi de projet, Innovation et créativité». La mise en œuvre de ce logiciel aura sans aucun doute des effets positifs sur la productivité de l entreprise. Je vous souhaite une bonne lecture. Note pour le lecteur : Etant rattaché au département de la maintenance des outillages et malgré le fait que l ERP soit un logiciel globalisé pour l entreprise, je me centrerai essentiellement sur le module de maintenance qui me concerne au quotidien. Arnaud LEMETEYER Page 3 sur 10

II] PRESENTATION DE L ENTREPRISE 1. Le groupe MONTUPET MONTUPET est un groupe industriel français fondé en 1894 par Pierre Montupet. Il est spécialisé dans la conception et la production de pièces de fonderie usinées pour l automobile. La société possède sept usines dans le monde : - Laigneville (France) - Châteauroux (France) P.Montupet - Belfast (Irlande du nord) - Zaragoza (Espagne) - Roussé (Bulgarie) - Torréon (Mexique) - Pune (Inde) Usine de Bulgarie L usine de Bulgarie fondée en 2006 à laquelle je suis rattachée est une des plus importantes pour le groupe qui a investi depuis sa création plus de 100 millions d euros. Elle produit à la fois des culasses mais aussi des pièces de sécurité pour l automobile. Elle compte parmi ses clients Audi, BMW, Ford, Renault, Volvo et bientôt Daimler (Mercedes). Exemples de culasses produites en Bulgarie : Culasse FORD GTDI et GDI exportée vers Craiova (Roumanie) et Cologne (Allemagne). Conçue pour les modèles Fiesta, Focus et Mondeo. Culasse BMW Prince exportée vers Birmingham (Royaume-Uni). Conçue pour les modèles Mini Cooper, BMW série 1, Peugeot 308 RCZ, Peugeot 508 et Citroën C5. Arnaud LEMETEYER Page 4 sur 10

2. Le process de fabrication La fabrication d une culasse est décomposée en 7 grandes étapes : Production des noyaux de sable qui serviront à réaliser les formes creuses à l intérieur de la culasse Versement de l aluminium fondu dans le moule Fusion de l aluminium autour de 700 C Refroidissement des pièces moulées à travers un tunnel Opérations de finition des pièces : enlèvement du sable restant, sciage de la masselotte et contrôle visuel Les culasses reçoivent un traitement thermique Usinage de la pièce qui varie selon les demandes du client Arnaud LEMETEYER Page 5 sur 10

II] ACTIONS DU V.I 1. Présentation du projet Depuis Mars 2015, je suis sous contrat V.I.E rattaché au service de maintenance des outillages (Toolroom) de l usine de Montupet Roussé. La principale mission qui m a été confiée durant ces 2 années est de mettre en place le nouveau système de GMAO (Gestion de la maintenance Assistée par Ordinateur) pour mon département. Cette GMAO fera partie intégrante du nouvel ERP qui sera mis en place pour l ensemble du groupe Montupet au cours des deux prochaines années. 2. Contexte et enjeux du projet pour l entreprise Les sites français de Montupet (Laigneville & Châteauroux) et de Bulgarie (Roussé) utilisent actuellement un ERP qui requiert une mise à jour importante et coûteuse du logiciel d ici 2016. Cependant, cette mise à jour ne fournira que très peu d améliorations pour les usines alors que le logiciel ne satisfait déjà pas actuellement aux exigences des utilisateurs. De plus, l usine de Mexique n est pas actuellement pourvue de logiciel ERP. Face à la croissance de ses activités, il est devenu indispensable pour elle d acquérir un logiciel sur lequel elle pourra compter pour pérenniser son développement. Toutes ces raisons ainsi que la volonté forte de la direction de Montupet de vouloir standardiser tous les départements entre chaque sites ont mené à l arrêt du logiciel pour le remplacer par un autre plus performant qui correspondra plus étroitement aux besoins de l entreprise et saura répondre aux exigences croissantes des clients. 3. Les actions prises pour le module maintenance Avant de devenir V.I.E, j étais apprenti chez Veolia Propreté durant mes trois années d école d ingénieur. Ayant déployé et assuré le suivi de la GMAO chez Veolia Propreté sur les sites d incinération du Centre Ouest de la France, je peux émaner les principaux problèmes qui surviennent durant le déploiement et quelles actions à mettre en place. Dédier une équipe et lui assurer de la disponibilité pour travailler sur le projet Le déploiement de l ERP est un long processus qui a commencé au mois de Janvier 2015 et dont la livraison est prévue pour le premier semestre 2016. Cette période ne prend en compte que le déploiement car le logiciel continuera de «vivre» au fil du temps. Ce qu il faut en déduire, c est que le déploiement demande du temps et de la disponibilité des utilisateurs pour travailler au quotidien sur ce projet. La stratégie adoptée à la Toolroom (Maintenance outillages) est de dédier une personne à 100 % sur cet ERP (moi-même) qui assurera la fonction de support au pilote du module (Mon supérieur hiérarchique M. Bruno Calippe). Ce dernier, du fait de son expérience «terrain» au quotidien est le référent du module maintenance qui définit ses attentes pour le département tout en communiquant aux autres Toolroom des autres sites. Dans les autres Toolroom, un référent Arnaud LEMETEYER Page 6 sur 10

désigné travaille avec le pilote pour préparer et valider les ateliers qui ont lieu au siège de Montupet à Clichy (France). L ERP étant globalisé à tous les départements, des points transverses ont lieu fréquemment entre chaque pilote pour discuter notamment de la gestion des données partagées. Définir des points d étapes dans le projet Pour chaque module dont la maintenance, il est définit 5 grandes étapes : - Phase INITIALISATION qui définit les bases du projet : périmètre de la solution, rédaction d un PAQ, stratégie des reprises de données - Phase CONCEPTION qui définit la solution du module : familiarisation du logiciel, construction de la solution sous forme d ateliers, rédaction du cahier des charges par modules - Phase REALISATION qui valide la solution : customisation de la solution, formation des pilotes, test de migration des données et validation - Phase TRANSITION qui autorise le démarrage : formation des utilisateurs, finalisation des reprises et bascule à blanc - Phase DEMARRAGE qui réceptionne le système : Bascule complète du logiciel La gestion par livrable garantit des jalons de sécurité. Chaque étape essentielle du projet est clairement identifiée par des phases qui doivent soigneusement être accomplies et validées afin de garantir une base solide. Au fil des travaux, l utilisateur «monte en puissance» sur l utilisation et la maîtrise de l ERP et donc de son module. Chaque phase est décomposée en ateliers de deux ou trois journées auxquels participent les pilotes, les référents et les supports uniquement pour le module concerné. Un petit groupe permet de mieux avancer. Les personnes doivent s isoler dans une salle et se dédier uniquement au projet, ce qui n est pas toujours facile à respecter car les pilotes et référents doivent en parallèle continuer leurs missions quotidiennes. L intérêt des ateliers au siège de l entreprise et non sur sites permet de limiter au maximum d être solliciter par une personne extérieure au projet. A chaque fin d atelier de maintenance, nous fixons des travaux à réaliser pour le suivant. Je réalise la plupart de ces travaux en collaboration avec mon manager (Pilote maintenance). Nous envoyons ensuite pour validation aux autres sites. Ce qui est important, c est de s assurer que les travaux soient validés par tous les sites. Ne surtout pas être trop ambitieux en submergeant les sites car ils se désintéresseront du projet. Avancer pas à pas avec des données validées est toujours plus bénéfique que de revenir en arrière faute d avoir eu la validation en amont. Arnaud LEMETEYER Page 7 sur 10

Impliquer tous les employés La clé de la réussite est d impliquer toute l équipe de maintenance. Il faut savoir «vendre» le projet à son équipe car c est elle qui l utilisera au quotidien. Il faut donc communiquer dès le départ. De mon expérience chez Veolia, la plupart des opérateurs étaient réfractaires au changement car on allait perturber leur méthode de travail. Ils ne voyaient aucun bénéfice et seulement des contraintes. Un cas concret que j ai traité et que je dois aussi faire face à Montupet est de faire accepter la notion de saisie des heures réelles passées pour chaque travaux dans l ERP que ce soit de la maintenance préventive ou une réparation. Le pointage d heure est un sujet tabou car le personnel se sent espionné. Actuellement, l équipe de la toolroom pointe ses heures sur papier pour chaque plan de maintenance préventive réalisé sur un outillage. Pour chaque point de cette gamme préventive, un temps doit être apposé. Cependant, la somme des heures passées sur la gamme est pratiquement identique une fois sur l autre. La réalité est bien autre car il devrait avec des écarts non négligeables. Les outils n ont pas les mêmes caractéristiques. Avec l ERP, chaque personne ira saisir ses heures non plus sur des points de la gamme préventive mais sur des opérations plus générales telles que : soudage, usinage, ajustage. Le changement de la saisie des heures permettra d obtenir des heures réelles plus précises et ainsi pouvoir réajuster les heures théoriques. Actuellement, les superviseurs n ont pas de vision très claire de leurs plans de charge et acceptent des travaux alors que leurs équipes sont déjà surchargées de travail. Avec un plan de charge optimisé, les superviseurs auront la capacité de mettre en attente des travaux au lieu de les accepter. Le bénéfice se fera sentir directement par les opérateurs dans l atelier. Enfin, le pointage d heures individuel dans l ERP et non saisi par leurs superviseurs informatiquement (ce qui est le cas actuellement) permettra d impliquer d avantage les opérateurs. Avec moins de tâches administratives, les superviseurs seront plus proches de leurs équipes sur le terrain. Pour conclure, la mise en place de l ERP est un projet long qui demande beaucoup d implications à tous les niveaux de la hiérarchie. Si la direction est convaincue par ce projet, elle doit donner tous les moyens à ses employés en leur donnant du temps et de la disponibilité. Le second point est d avancer par des points clés qui sont validés à chaque atelier. Mieux vaut avancer doucement et surement en ne revenant jamais sur des décisions prises. Le dernier point est de communiquer fréquemment avec son équipe et d assurer une bonne formation au logiciel pour qu elle voie un réel bénéfice dans le changement de méthode de travail. Comme le disait Socrate, «The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building the new.» Arnaud LEMETEYER Page 8 sur 10

IV] APPRECIATION DE L ENTREPRISE Voir pièce jointe. Arnaud LEMETEYER Page 9 sur 10

V] LA PHOTO Une photo symbolisant la relation d affaire ou culturelle française avec le pays de mission du V.I. Titre : Sans les couleurs vives qui font le charme de la Bulgarie, le luxe à la française ne serait rien. Explication : La Bulgarie est mondialement connue pour ses vastes champs où les rosiers sont cultivés en plein air. La culture est principalement localisée dans la Vallée des Roses, au centre de la Bulgarie près de la ville de Kazanlak. L essence de rose extraite des rosiers servira de base pour la confection de parfums fabriqués par les plus grandes marques de luxe françaises. Arnaud LEMETEYER Page 10 sur 10