SALARY SURVEY 2014 Étude de Fonctions & Rémunérations En collaboration avec : Sélection et approche directe de cadres confirmés www.michaelpage.fr
Michael Page 2 Sommaire Préface 3 INTRODUCTION ET MÉTHODOLOGIE 4 1. DIRECTION FINANCIÈRE 6 1.1 Directeur administratif et financier groupe... 7 1.2 DAF filiale / site / BU - Contrôleur financier... 9 1.3 Responsable administratif et financier... 11 1.4 Directeur de Centre de Services Partagés (CSP)... 13 2. COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION 15 2.1 Directeur comptable / Directeur des comptabilités... 17 2.2 Directeur / Responsable de la consolidation... 19 2.3 Consolideur... 21 2.4 Responsable normes et procédures... 23 2.5 Coordinateur comptable... 25 2.6 Chef / Responsable comptable... 27 2.7 Responsable de groupe / pôle comptable... 29 2.8 Comptable unique... 32 3. CONTRÔLE DE GESTION 34 3.1 Directeur du contrôle de gestion... 36 3.2 Contrôleur de gestion central / corporate / financial planning & analysis... 38 3.3 Contrôleur de gestion commercial & marketing / Business analyst... 40 3.4 Contrôleur de gestion industriel... 42 3.5 Contrôleur de gestion projets... 44 3.6 Financial bid manager / controller... 46 4. TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS 48 4.1 Directeur trésorerie et des financements... 51 4.2 Credit & risk manager... 54 4.3 Trésorier... 56 4.4 Responsable de la communication financière... 58 4.5 Responsable des fusions & acquisitions... 60 4.6 Fiscaliste... 62 5. AUDIT INTERNE 64 5.1 Directeur de l audit interne... 66 5.2 eur interne... 68
Michael Page 3 PRÉFACE Thierry Luthi Président de la DFCG C est avec plaisir que la DFCG, Association nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion, poursuit son engagement aux côtés du Cabinet Michael Page pour la diffusion de cee étude annuelle concernant la rémunération des cadres et dirigeants des fonctions financières et de gestion. Nos métiers évoluent de plus en plus rapidement, la rémunération demeure un indicateur significatif du marché et de ses changements. Bien entendu, ce sont des moyennes qui n intègrent pas toutes les spécificités de chaque situation, mais les tendances du passé donnent les signaux de l avenir. Connaître son environnement et anticiper ses évolutions, c est mieux appréhender sa «fair value» actuelle et future. Pour cela, cee étude de rémunérations est une contribution importante à la gestion de carrière des cadres et dirigeants finances gestion au même titre que la formation. La DFCG et Michael Page sont heureux de vous présenter cee synthèse sur les fonctions et rémunérations, outil indispensable à votre gestion de carrière et à vos futurs recrutements. La DFCG est l association française des dirigeants finances gestion. Implantée dans toutes les régions de France, elle regroupe 3 200 membres de tous les secteurs économiques du pays. Toutes les tailles d entreprise sont représentées, de la PME aux groupes internationaux, à l image du tissu économique français. Elle propose, entre autres, à ses membres de participer à de nombreux événements (petits déjeuners, conférences, dîners-débats, Université d Été, formations ). En outre, elle publie le mensuel Echanges, une revue de référence pour la fonction finances gestion. Contact : Béatrice Lebouc Déléguée Générale Tél. : 01 42 27 93 33 E-mail : beatricelebouc@dfcg.asso.fr Thierry LUTHI Président de la DFCG
Michael Page 4 INTRODUCTION & MÉTHODOLOGIE Les informations et statistiques contenues dans cee étude proviennent de l analyse empirique et croisée de cinq sources d informations : Le fichier de Michael Page Finance & composé de plus de 143 000 candidats ; n ont été étudiés que les dossiers de candidatures actualisés au cours des années 2012 et 2013, Les données réelles (fonctions et salaires) concernant les missions de recrutement réalisées par les Consultants de Michael Page durant cee même période, L historique de plus de 25 années de présence sur le marché du recrutement, Par ailleurs, les postes étudiés sont ceux qui ont été le plus fréquemment traités par les Consultants durant la même période. Pour chaque type de fonction, nous proposons une analyse de ses principales caractéristiques sous les angles suivants : Les responsabilités, Le raachement hiérarchique, Le profil et la formation habituellement requis, t t Une grille de rémunérations. En ce qui concerne la rémunération, nous avons cherché à faciliter la lecture de nos tableaux et avons retenu deux types de critères : Les rémunérations indiquées sont exprimées en milliers d euros et composées des minima et des maxima de tous les salaires répertoriés par fonction. L écart Paris/Région se situe en général autour de 10 à 15%. Notre cabinet travaille en conformité avec les règles de déontologie de notre profession et les dispositions légales en matière de traitement des données personnelles des candidats afin de prévenir tout risque de discrimination. A ce titre le terme «candidat» employé est générique. Le Baromètre DFCG Michael Page Option Finance juin 2012, Le Baromètre CFO Global Michael Page 2012. t t La taille de l entreprise (PME/PMI et groupe), t t Le nombre d années d expérience des candidats.
Michael Page 5 DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION LES MÉTIERS DE LA DIRECTION FINANCIÈRE
Michael Page 6 1 LES MÉTIERS DE LA DIRECTION FINANCIÈRE La supervise, coordonne et assure la fiabilité de l ensemble des informations chiffrées d une société. Selon les entreprises elle peut couvrir, en plus des fonctions purement financières, le juridique, les services généraux, les systèmes d information, les ressources humaines et les achats. Elle assiste la Direction générale ainsi que les autres Directions de l entreprise dans les prises de décisions, tant stratégiques (planification financière, opérations de croissance externe, mouvements sur les capitaux...) qu opérationnelles (comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie...). Elle est également responsable des relations avec les tiers sur les sujets financiers, qu il s agisse des actionnaires, des banques, de l administration ou des différents types d experts (Commissaires aux comptes, Fiscalistes, Juristes...). Le poids de la dépend de la structure et de la taille de l entreprise, mais aussi de son exposition au risque, de la concurrence et de la maturité du marché, des niveaux de marge... Les participations externes croissantes dans le capital des entreprises (fonds d investissement, banques, sociétés tierces...) ainsi qu un contexte économique devenu incertain, ont également contribué ces dernières années à la mise en avant notable des Directions financières au sein des comités de direction. D une fonction considérée comme support et centre de coûts, la tend à être perçue de plus en plus comme business partner et centre de profit. Selon les structures, nous observons principalement trois profils types à la tête des Directions financières : le Directeur administratif et financier groupe, le Directeur administratif et financier business unit / filiale et le Responsable administratif et financier.
Michael Page 7 1.1 DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER GROUPE 1.1 Directeur administratif et financier groupe A la fois responsable de la fonction financière et stratège auprès de la Direction Générale et du comité de direction, dont il est membre, le Directeur financier groupe est devenu, en quelques années, l un des acteurs prépondérants du management des entreprises. Il est en première ligne du développement interne ou externe, supervise toutes les réorganisations et anime souvent la communication financière pour chacun des événements de la vie de l entreprise. RESPONSABILITÉS Ses responsabilités sont traditionnellement les suivantes : Établir les comptes sociaux et consolidés, dont il garantit la conformité et la fiabilité. Ainsi, en fonction de la taille du groupe, il assure l encadrement des Directeurs financiers de filiales et/ou de divisions, d un Directeur des comptabilités, d un Directeur de la consolidation, d un Directeur du contrôle de gestion, d un ou de plusieurs Centres de services partagés (où est tenue Il est chargé de participer à la définition de la stratégie de l entreprise (et de sa déclinaison opérationnelle), d animer la communication financière et la relation avec les actionnaires et les investisseurs et de superviser l audit interne (même si ce département est souvent directement raaché à la Direction Générale), les affaires juridiques et fiscales, la gestion des ressources humaines et les services généraux. RATTACHEMENT la comptabilité générale et auxiliaire des différentes entités du groupe), Directeur général. Gérer les opérations de haut de bilan (acquisitions, fusions, cessions), Gérer la trésorerie et les financements, la relation avec les tiers : les Banquiers, les Commissaires aux comptes, etc., Superviser et valider le contrôle de gestion groupe : planification, budget, reporting, Contribuer à l amélioration ou à la mise en place des systèmes d information de gestion, Préparer les études d investissements industriels et financiers, t t Superviser, en fonction des groupes, l équipe de contrôle interne et participer à la mise en place des nouvelles normes et réglementations (SOX, LSF, IAS /IFRS ).
Michael Page 8 1.1 Directeur administratif et financier groupe PROFIL Traditionnellement diplômé d une école de commerce ou de l université, le Directeur financier groupe a souvent complété sa formation initiale de façon à acquérir une expertise technique comptable et financière. Dans les grands groupes, on accède classiquement à cee fonction par le poste de Contrôleur financier de filiales ou de Directeur du contrôle de gestion mais aussi parfois par le poste de Directeur de l audit interne ou de Directeur des comptabilités. On peut également remarquer que dans les sociétés cotées, le Directeur financier a souvent eu une expérience préalable au sein d une banque d affaires ou d un cabinet d audit type Big4. Rémunération Expérience 10/20 ans 20 ans et + Tendance Min 130 150 GROUPE Max 220 300 Michael Page La part variable a connu une évolution importante ces dernières années, pouvant aeindre de 15 à 30 % du salaire de base ; l enveloppe peut aussi être complétée par d autres avantages du type véhicule de fonction, stock options, retraite chapeau Évolution De plus en plus fréquemment, le Directeur financier groupe est pressenti pour assumer des responsabilités de Direction générale. Le Directeur financier groupe doit dépasser les seules compétences techniques liées à sa fonction et faire preuve d aisance relationnelle, d une forte sensibilité à l activité économique de l entreprise et d une vision à long terme.
Michael Page 9 1.2 DAF FILILALE / SITE / BU - CONTRÔLEUR FINANCIER Qu il soit appelé Contrôleur financier (de RESPONSABILITÉS RATTACHEMENT 1.2 DAF filiale / site / BU Contrôleur financier l intitulé anglo-saxon «Financial Controller») ou Directeur administratif et financier d une filiale, d une business unit ou d un site de production, cee fonction a pour vocation la gestion financière et administrative d une unité de gestion (centre de profit et/ou de coûts). Référent technique auprès de tous au sein de la structure sur les questions financières, il sera le garant auprès du groupe de la qualité des remontées financières à travers le reporting périodique (annuel, trimestriel et/ou mensuel). Il se positionne en outre comme business partner auprès du Directeur général de la société, participant au pilotage de la performance à travers la production de rapports d activité et siégeant au comité de direction de l entité. Ses responsabilités sont traditionnellement les suivantes : t t Être le garant de la conformité et de la fiabilité des comptes sociaux de la filiale/site, en s appuyant sur une équipe comptable sur site ou intégrée à un éventuel centre de services partagés du groupe, t t Établir les comptes sociaux et fiscaux de la société et l ensemble des déclarations afférentes, t t Animer l ensemble du processus budgétaire en relation avec les Directions opérationnelles de l entité, t t Assurer la production du reporting à destination du groupe, Gérer la trésorerie et le suivi des relations avec les banques, en l absence de cashpooling, Implémenter la déclinaison opérationnelle et l application au niveau local de l ensemble des projets initiés par la groupe, Directeur général de l entité. Dans les groupes organisés de façon matricielle, la fonction est raachée hiérarchiquement au Directeur général local et fonctionnellement au Directeur financier groupe ou au Contrôleur financier international. Profil Traditionnellement diplômé d une école de commerce ou d une formation supérieure en université, le Contrôleur financier doit posséder de solides compétences techniques, à la fois en comptabilité et en contrôle de gestion. Si les fonctions impliquent l encadrement d une équipe comptable ou de Contrôleurs de gestion, des compétences managériales validées sont alors aendues. En tant que membre du comité de direction et participant au pilotage d une unité de gestion, sa collaboration avec les autres Directeurs est facilitée par une bonne sensibilité «business» et des connaissances sectorielles idoines. t t Assurer le pilotage de projets ad hoc, à la demande du Directeur général de l entité : mise en place d un nouvel ERP ou d un nouveau système comptable, application d un plan de réduction des coûts, validation de projets d investissement...
Michael Page 10 1.2 DAF filiale / site / BU Contrôleur financier Les personnes ayant occupé des fonctions de Responsable comptable ou de Responsable du contrôle de gestion seront privilégiées pour ce type de poste. En interne, ce poste peut aussi être confié à des eurs internes confirmés du groupe. Dans des contextes de filiales françaises de groupes internationaux, la maîtrise de différentes normes comptables est souvent requise, les états financiers se faisant sous normes françaises (CRC) alors que des normes internationales (IFRS, US GAAP, UK GAAP...) s appliquent aux reportings. Il s agit d un poste stratégique pour la société, fortement exposé puisqu il s exerce à la fois en collaboration rapprochée avec la Direction locale et en interface avec le groupe. On constate cependant qu au sein de nombreux groupes, la généralisation de mise en place d ERP fortement intégrés, de stratégies de cash-pooling et de centres de services partagés sur les fonctions support engendre une réduction relative des responsabilités du Contrôleur financier au niveau local. Ce dernier tend donc à se recentrer sur sa fonction opérationnelle. Rémunération Expérience 5/10 ans 10 ans et + Tendance Min 70 90 PME / PMI Max 80 100 Min 90 100 GROUPE Max 100 130 Michael Page La rémunération de ce type de fonction implique de façon quasi-systématique une part variable. Celle-ci a connu une augmentation très importante ces dernières années, pouvant aeindre 15 à 20 % du salaire de base. L enveloppe peut aussi être complétée par d autres avantages du type véhicule de fonction ou stock-options. Évolution Ce type de profil a tendance à évoluer vers des postes de Contrôleur sur des entités plus importantes ou à être promu à des positions auxquelles il était raaché : Directeur général de filiales, Contrôleur financier international au sein de la maison mère ou Directeur administratif et financier groupe.
Michael Page 11 1.3 RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET FINANCIER Cee fonction se retrouve principalement Responsabilités Raachement 1.3 Responsable administratif et financier dans le monde des PME/PMI ainsi que dans les filiales relativement autonomes de grands groupes internationaux. En effet, ces structures ne justifient pas, de par leur taille, l existence d un Directeur administratif et financier intervenant comme Business Partner auprès de la Direction. Ses responsabilités sont traditionnellement les suivantes : Superviser la tenue de la comptabilité générale et analytique, Assurer l établissement des comptes sociaux et fiscaux de la société, Directeur général. Directeur administratif et financier groupe. Le Responsable administratif et financier a cependant un spectre d intervention large, Prendre en charge l élaboration du budget annuel ainsi que le reporting à destination couvrant l ensemble de la finance et de la de la Direction générale et des directions comptabilité de l entreprise. Bien souvent, il opérationnelles, est chargé des autres fonctions support de la structure: le service informatique, la gestion des ressources humaines et les services généraux. De par sa polyvalence et l étendue de ses prérogatives, il se positionne comme véritable interface entre la Direction générale et l ensemble des opérationnels. Assurer le pilotage du BFR à travers le suivi de la trésorerie, des situations bancaires et du recouvrement, Veiller au suivi des échéances fiscales et sociales de la société, Encadrer et superviser les collaborateurs des autres départements dont il a la charge (ressources humaines, systèmes d information, administration des ventes, services généraux).
Michael Page 12 1.3 Responsable administratif et financier Profil De formation supérieure en comptabilité et gestion, le Responsable administratif et financier est généralement titulaire d un diplôme de type BTS, DCG ou diplômé d une formation équivalente. Il bénéficie d une solide expérience en comptabilité ou contrôle de gestion en entreprise de type PME/PMI, pouvant être précédée par un passage en cabinet d expertise comptable. Selon la taille de la structure et le niveau de complexité de celle-ci, la production des liasses comptables, fiscales et sociales est soit confiée à un cabinet d expertise comptable, soit internalisée. Dans ce dernier cas, la dimension technique du Responsable administratif et financier doit lui permere d intervenir en toute autonomie sur ces tâches. Un passage significatif en cabinet d expertise comptable garantit une expérience structurante à ce type de responsabilités. Rémunération Expérience 5/10 ans 10 ans et + Tendance Min 50 60 PME/PMI Max 70 80 Min 60 65 Groupe Max 75 90 Michael Page La rémunération de ce type de fonction implique souvent une part variable de l ordre de 10 à 15% du salaire de base. Celle-ci est souvent accordée sur une base discrétionnaire ou selon les performances annuelles de l entreprise. Évolution Ce type de profils évolue vers des postes de Responsable administratif et financier sur des périmètres plus étendus ou à des fonctions de Directeur administratif et financier sur des sociétés de taille équivalente. La maîtrise de l anglais est une qualité recherchée et valorisée sur le marché de l emploi car encore relativement rare au sein de cee population de candidats.
Michael Page 13 1.4 DIRECTEUR DE CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS (CSP) Dans certains grands groupes, cee Responsabilités Raachement 1.4 Directeur de Centre de Services Partagés (CSP) fonction est apparue avec la centralisation des comptabilités au sein d entités dédiées, appelées centres de services partagés (CSP). Ces entités regroupant souvent des équipes nombreuses, le rôle du Directeur de CSP est avant tout managérial. Il coordonne et analyse la production comptable de son périmètre et garantit l exactitude des informations financières et statutaires à destination de la Direction financière Groupe et des différentes filiales utilisant ses services. Encadrer et animer les équipes comptables du CSP, souvent avec des relais managériaux pour chacune des fonctions comptables (comptabilité générale, comptabilité fournisseurs, comptabilité clients, comptabilité bancaire...), Superviser les clôtures ainsi que l établissement des états financiers et des liasses fiscales, Gérer le fonctionnement quotidien du CSP : budget, ressources humaines (recrutements, formations, évolutions...), Directeur financier groupe. Directeur comptable groupe. Piloter la performance du CSP : définir les indicateurs clés (productivité, rentabilité...), établir les tableaux de bord de suivi, mere en place des plans d actions, Gérer la relation avec les business units opérationnelles du groupe et les entités légales de son périmètre, Être l interlocuteur privilégié de la Direction financière et de la Direction générale, en particulier dans le cadre des clôtures comptables et du reporting, Optimiser les procédures comptables et administratives et homogénéiser les systèmes d information.
Michael Page 14 1.4 Directeur de Centre de Services Partagés (CSP) Profil Le Directeur d un centre de services partagés est avant tout un manager expérimenté. C est pourquoi il est souvent issu d un parcours qui compte des responsabilités managériales importantes dans des métiers comptables. Le CSP pouvant être considéré comme une business unit à part entière, certains Directeurs de CSP justifient d une expérience plus généraliste, par exemple en tant que Directeur administratif et financier d une entité (BU, filiale...). Rémunération Expérience 10/15 ans 15 ans et + Tendance Min 80 100 Groupe Max 100 130 Michael Page Pour ce poste, la part de variable est généralement comprise entre 15 et 30%. Cee part variable est relativement plus importante que dans les fonctions comptables classiques, la notion de performance du CSP entrant en ligne de compte. Évolution Le Directeur de CSP évoluera classiquement vers la Direction comptable ou la groupe. En fonction de son appétence pour le pilotage de projets, il pourra également être mandaté pour superviser la mise en place d autres CSP ou gérer d autres projets transversaux.
Michael Page 15 2.4 Responsable normes et procédures 2.5 Coordinateur comptable DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION FINANCIÈRE COMPTABILITÉ ET CONSOLIDATION CONTRÔLE DE GESTION TRÉSORERIE ET FINANCEMENTS AUDIT DIRECTION 2.6 Chef / Responsable comptable 2.7 Responsable de groupe / pôle comptable 2.8 Comptable unique LES MÉTIERS DE LA COMPTABILITÉ ET DE LA CONSOLIDATION
Michael Page 16 2 LES MÉTIERS DE LA COMPTABILITÉ ET DE LA CONSOLIDATION 2.4 Responsable normes et procédures 2.5 Coordinateur comptable La Direction comptable a pour principale mission de produire l ensemble des éléments statutaires sociaux et consolidés d une entreprise et d en assurer la fiabilité, la sincérité et l exhaustivité. Elle est aussi garante de la bonne application des règles fiscales et du respect des normes et procédures (légales et internes). En fonction de la taille de l entreprise et de la complexité de l activité, la comptabilité peut être totalement ou partiellement confiée à un La discipline comptable a dû, ces dernières années, s adapter à deux tendances majeures. D une part, l internationalisation croissante des entreprises a entraîné la nécessité de gérer au sein d un même environnement l application de multiples référentiels comptables et la prise en compte de problématiques réglementaires différentes. D autre part, l apparition d outils de plus en plus complexes et intégrés a amené la Direction comptable à piloter des projets d implémentation ou d optimisation de systèmes d information, en collaboration avec 42% des directions financières ont recruté sur les métiers de la comptabilité en 2012. 15% des DAF déclarent avoir des problématiques de fidélisation sur ces métiers. 51% des Directeurs financiers ont offert des mobilités à leurs comptables. Source : Baromètre DFCG Michael Page Option Finance juin 2012 2.6 Chef / Responsable comptable prestataire externe ou, au contraire, intégrée au sein de la structure. Le mouvement d autres fonctions de l entreprise. 2.7 Responsable de groupe / pôle comptable d intégration des comptabilités, qui suit habituellement l évolution d une organisation Ainsi, d une fonction essentiellement technique garante des prérogatives statutaires, 2.8 Comptable unique dans le temps, trouve son aboutissement dans la mise en place de centres de services la comptabilité participe aujourd hui au développement de l entreprise et se retrouve partagés (shared service centers). Malgré impliquée dans des sujets transverses et cee tendance suivie par de nombreux stratégiques. groupes, dans l optique principale de réaliser des économies d échelle, on remarque aujourd hui des mouvements inverses. Ces derniers illustrent la complexité et les difficultés de fonctionnement d un tel modèle dans certaines organisations.
Michael Page 17 2.1 DIRECTEUR COMPTABLE / DIRECTEUR DES COMPTABILITÉS 2.1 Directeur comptable / Directeur des comptabilités 2.4 Responsable normes et procédures 2.5 Coordinateur comptable 2.6 Chef / Responsable comptable 2.7 Responsable de groupe / pôle comptable 2.8 Comptable unique Cee fonction se retrouve plus naturellement au sein des grands groupes. Le Directeur des services comptables est le garant du respect des obligations juridiques et fiscales de l entreprise. Il coordonne et analyse la production comptable. Il conçoit les procédures comptables et veille à leur application dans le respect des normes. Il se positionne en véritable conseiller pour le Directeur administratif et financier et la Direction générale. En fonction de l actualité de l entreprise, le Directeur des services comptables participe régulièrement à des missions de haut de bilan en pré et post acquisition. Il identifie les impacts comptables, juridiques et fiscaux des cessions/ acquisitions sur le périmètre du groupe. Responsabilités Organiser l équipe comptable : - Déterminer et mere en place la structure de l organisation comptable par fonction, par métier ou par entité juridique, - Définir les calendriers des échéances légales et financières à respecter impérativement, - Coordoner au quotidien la production des équipes qui lui sont raachées. étudier et harmoniser le plan, les normes et les procédures comptables avec les filiales en conformité avec les directives du groupe, Planifier, organiser, coordonner l établissement des comptes sociaux des sociétés du groupe, établir les comptes consolidés du groupe selon les normes en vigueur, Optimiser la fiscalité lorsque cee dernière est raachée à la Direction comptable. Le Directeur est notamment impliqué dans la mise en évidence des conséquences fiscales de la modification du périmètre de consolidation ou lors de travaux d optimisation fiscale (révision de l assiee des taxes locales, professionnelles ), Choisir, mere en place ou améliorer les systèmes d information comptable pour l établissement des comptes, Animer les relations avec les eurs (internes et externes) et les organes de contrôle externe (administration fiscale et sociale, etc.).
Michael Page 18 Raachement Rémunération 2.1 Directeur comptable / Directeur des comptabilités 2.4 Responsable normes et procédures 2.5 Coordinateur comptable 2.6 Chef / Responsable comptable 2.7 Responsable de groupe / pôle comptable 2.8 Comptable unique Directeur administratif et financier. Profil La voie classique pour accéder à cee fonction est le diplôme d expertise comptable. Néanmoins, il est de plus en plus fréquent que cee filière s ouvre à des candidats précédemment diplômés de l enseignement généraliste supérieur. Le cursus traditionnel suppose un premier passage d au moins cinq ans en cabinet d audit et/ou d expertise comptable, suivi d une évolution vers des fonctions de Responsable de la consolidation ou de Contrôleur financier. La fonction connaît un profond bouleversement : impliqué dans des problématiques stratégiques et organisationnelles, le Directeur des services comptables devient un véritable partenaire du Directeur administratif et financier et un point de contact privilégié pour les intervenants externes (Banque, fonds...). Expérience 10/15 ans 15 ans et + Tendance Min 100 120 Groupe Max 150 180 Michael Page Une rémunération variable est le plus souvent allouée, dans une fourchee comprise entre 10 et 15% de la rémunération annuelle fixe. Évolution Une expérience dans cee fonction permera au titulaire du poste d évoluer vers le poste de Directeur administratif et financier au sein d une filiale ou vers un poste de Contrôleur financier groupe, ou plus généralement vers une direction comptable de plus grande envergure.
Michael Page 19 2.2 DIRECTEUR/RESPONSABLE DE LA CONSOLIDATION 2.2 Directeur / Responsable de la consolidation 2.4 Responsable normes et procédures 2.5 Coordinateur comptable Fonction créée il y a une dizaine d années, la consolidation est une technique comptable visant à présenter des états financiers consolidés pour un groupe de sociétés contrôlées par une société mère ou sur lesquelles elle exerce une influence notable. Cee fonction joue un rôle de plus en plus prépondérant, d autant plus dans des contextes de fortes restructurations et de concentrations et dans un environement égal aux contraintes croissantes. Responsabilités Manager l équipe, traditionnellement composée de Chargés de consolidation, Consolideurs seniors ou encore d Administrateurs systèmes, Collecter et contrôler l ensemble des informations liées aux résultats des filiales avec la mise en place, si nécessaire, de procédures adéquates de remontée des données et s assurer de leur bonne exécution, Superviser le montage des liasses Calculer les impacts financiers liés aux changements de normes comptables, Assurer une veille constante sur l actualité financière, fiscale, normative ainsi que des systèmes d information, Animer les relations avec les Commissaires aux comptes. Par ailleurs, la cellule consolidation est de plus en plus souvent chargée de l établissement du reporting mensuel, en collaboration avec le contrôle de gestion. 2.6 Chef / Responsable comptable 2.7 Responsable de groupe / pôle comptable 2.8 Comptable unique comptables, fiscales et de gestion groupe selon une périodicité déterminée (mensuelle, trimestrielle, annuelle), établir les comptes consolidés du groupe selon les normes en vigueur, Raachement Directeur administratif et financier ou Directeur comptable groupe. élaborer le rapport annuel et le document de référence, dans le cas d une société cotée, en collaboration avec la communication financière et le contrôle de gestion, intervenir en support dans les opérations de variation de périmètre : - Analyser les entrées et sorties d actifs et leur traitement comptable, - Définir les conséquences comptables sur les comptes consolidés des restructurations juridiques des filiales (fusions, acquisitions, cessions),
Michael Page 20 2.2 Directeur / Responsable de la consolidation 2.4 Responsable normes et procédures 2.5 Coordinateur comptable 2.6 Chef / Responsable comptable 2.7 Responsable de groupe / pôle comptable 2.8 Comptable unique Profil Ces profils expérimentés allient une solide expérience technique et théorique (audit ou autre) à une approche plus pragmatique acquise en entreprise dans des fonctions similaires, comprenant notamment la dimension managériale. La cellule consolidation se situe aujourd hui au carrefour d une multitude d informations en provenance ou à destination du contrôle de gestion, de la comptabilité et de la communication financière. Tout en synthétisant l ensemble de ces informations, elle doit fournir au management une information de qualité de nature à satisfaire les demandes du marché ou des actionnaires, mais elle doit surtout refléter avec exactitude la réalité économique du groupe. Rémunération Expérience 7/15 ans 15 ans et + Tendance Min 75 90 Groupe Max 120 150 Michael Page La part variable est le plus souvent comprise entre 15 et 20% de la rémunération annuelle fixe du candidat. Évolution Le Directeur/Responsable de la consolidation peut évoluer naturellement vers des fonctions de Responsable reporting ou bien de Directeur comptable ou encore de Directeur financier de filiale.