LES MÉTIERS DE L AUDIT ET DU CONTRÔLE INTERNES

LES MÉTIERS DE L AUDIT ET DU CONTRÔLE INTERNES RÉSULTATS DE L ENQUÊTE 2012

2012 Remerciements L IFACI et Robet Half tiennent tout particulièrement à remercier les membres du groupe de travail qui ont contribué aux différentes phases de production des résultats de cette enquête : Julie Ferré, Chargée de projet Recherche, IFACI Isabelle Galère, Responsable Marketing et Relations Publiques, Robert Half Béatrice Ki-Zerbo, Directeur de la Recherche, IFACI Lucie Rivaud, Responsable Relations Publiques, Robert Half Elisabeth Weiss, Directeur de la Communication, IFACI Philippe Mocquard Délégué Général, IFACI Fabrice Coudray Directeur, Robert Half ISBN : 978-2-915042-43-6 Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l auteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1 er de l article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code Pénal. 2 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Table des matières Remerciements... 2 Synthèse... 4 1. PROFIL... 6 a. Vers la parité homme / femme... 7 b. Âge des auditeurs et des contrôleurs internes... 7 c. Cursus des auditeurs et des contrôleurs internes... 7 d. Qualification professionnelle... 7 i. Qualification professionnelle obtenue... 8 ii. Qualification professionnelle envisagée... 8 2. PRATIQUES PROFESSIONNELLES... 10 a. Pratiques de l audit et du contrôle internes... 11 i. Réalisation des missions d audit... 11 ii. Domaines de responsabilités... 11 b. Ancienneté... 12 c. Fonctions antérieures... 13 d. Expérience en audit interne et en contrôle interne... 14 e. Part des déplacements à l étranger... 15 3. RÉMUNÉRATION... 16 a. Rémunération des fonctions de l audit interne... 17 b. Rémunération des fonctions du contrôle interne... 19 c. Part variable et avantages... 20 4. FACTEURS DE MOTIVATION... 21 a. Les principaux facteurs de motivation par métier... 22 b. L influence de l âge sur les principaux facteurs de motivation... 23 5. ÉVOLUTION DE CARRIÈRE... 24 6. ORGANISATION DES SERVICES... 27 a. Ancienneté du service... 28 b. Rattachement du service... 29 c. Budget du service... 30 d. Taille du service... 31 e. Recrutement des collaborateurs... 32 f. Mobilité des collaborateurs... 34 g. Perspectives d évolution des collaborateurs... 35 7. DESCRIPTION DE L ÉCHANTILLON... 36 a. Répartition entre auditeurs et contrôleurs internes... 37 b. Organisations représentées... 37 Liste des graphiques et tableaux... 39 Enquête IFACI / Robert Half 3

SYNTHÈSE Pour la seconde fois depuis 2008, l IFACI et le cabinet de recrutement Robert Half International ont mené conjointement une enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes. 582 auditeurs internes, directeurs de missions, directeurs d audit interne, contrôleurs internes et directeurs du contrôle interne ont pris part à cette étude menée en avril 2012. 4 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Les principaux points ressortant de cette enquête sont les suivants : Des métiers dynamiques, qui recrutent Les 2 métiers se développent puisque 58% des directions d audit interne et 30% des directions du contrôle interne répondant à l enquête prévoient d effectuer un recrutement en 2012. Les entreprises accordent une attention croissante à la maîtrise de leurs activités, structurent leurs dispositifs de contrôle interne et recrutent des auditeurs et des contrôleurs internes pour les animer. Un éventail plus vaste de missions Les missions connexes à l audit interne se développent. La proportion du temps consacré à la réalisation des missions d audit baisse : 45% des répondants (33% en 2008) consacrent moins de 50% de leur temps de travail à la réalisation de missions d audit. L implication dans la cartographie des risques, plus particulièrement pour les profils du contrôle interne, l importance de la veille professionnelle, la reprise en main de la formation et la sensibilisation des opérationnels font désormais partie intégrante des missions dévolues à ces professions. Des professions mixtes, bénéficiant d un haut niveau de formation initiale La parité homme / femme est presque atteinte avec 43% de femmes dans la population des auditeurs internes et 57% dans celle des contrôleurs internes. Plus de 85% des répondants ont un niveau Bac+5, voire Bac+7. La filière Finances est de loin la plus grande pourvoyeuse de diplômés, devant la filière scientifique qui représente néanmoins 20% des répondants. Des métiers en voie de professionnalisation et de sédentarisation, un nombre de qualifications croissant Les répondants envisagent dorénavant de faire carrière dans l audit interne ou le contrôle interne. Ils ont plus de 5 ans d ancienneté dans leur organisation pour 50% d entre eux. Lorsqu ils envisagent, pour 30 % d entre eux, d évoluer en dehors de leur organisation, ils souhaitent exercer des postes à plus fortes responsabilités dans l audit ou le contrôle internes. 13% des auditeurs et contrôleurs internes disposent d une qualification professionnelle telle que le CIA ou le DPAI et plus de 30% souhaitent s engager dans une formation qualifiante. Par rapport à 2008, le taux de déplacement est en baisse, notamment pour les auditeurs internes (78% d entre eux y consacrent moins de 20% de leur temps de travail contre 70% en 2008). Des métiers attractifs, une prépondérance donnée à d autres facteurs de motivation que la rémunération La diversité des sujets traités et la vision globale qu offrent ces métiers sont des facteurs prépondérants d attractivité et de fidélisation quel que soit le profil. Ces facteurs de motivation démontrent le changement d image qui s est opéré vis-à-vis de ces métiers depuis quelques années : de métiers techniques traitant de sujets comptables et financiers, ils sont perçus dorénavant comme de véritables formations complémentaires, permettant aux professionnels d acquérir une très bonne connaissance des processus et ainsi d évoluer vers d autres postes à responsabilités. La richesse de leur expérience permet aux auditeurs et aux contrôleurs internes de rebondir au sein de directions opérationnelles, financières ou support dans leurs organisations ou encore de prétendre à des postes de responsables d audit ou de contrôle internes dans d autres organisations. Un recrutement difficile en raison de la rareté des profils recherchés Un manager sur trois rencontre des difficultés à recruter de nouveaux talents, souvent en raison des spécificités du profil recherché. Afin d obtenir un choix plus vaste parmi les meilleurs candidats, ils font donc appel, pour 31% d entre eux, à des cabinets de recrutement spécialisé. Enquête IFACI / Robert Half 5

1PROFIL 6 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes a. Vers la parité homme / femme La part représentée par les femmes dans la population de l audit interne est en progression par rapport à 2008 (43% en 2012 contre 39%). Cette progression est plus sensible dans la population du contrôle interne (57% contre 43% en 2008). Cependant, les postes de direction restent majoritairement occupés par des hommes. Ce constat est flagrant pour l audit interne où 71% des responsables de l audit interne sont des hommes (53% des responsables de contrôle interne). b. Âge des auditeurs et des contrôleurs internes L âge moyen est de 41 ans pour les auditeurs internes et de 43 ans pour les contrôleurs internes. Notons que si les moins de 30 ans représentaient près d un quart des auditeurs internes en 2008, ils ne sont plus que 12%. Une baisse qui se fait au profit de la tranche des «41 à 50 ans». Cette évolution reflète une tendance à recruter des auditeurs internes ayant plus d expérience (cf. partie 2, p.10). c. Cursus des auditeurs et des contrôleurs internes Quelle que soit la population, plus de 90% des répondants ont au moins un niveau Bac + 5. Les répondants sont, pour plus de 60% d entre eux, issus d une filière «Finances, Economie, Gestion». Près de 20% des auditeurs et des contrôleurs internes ont une formation scientifique. 5% seulement ont une formation initiale en audit interne. Âge dans les métiers de l audit et du contrôle internes 12% 9% Moins de 30 ans 24% 15% Entre 30 et 35 ans 20% 23% Entre 36 et 40 ans Figure 1 Filière de formation selon le métier 62% 63% Economie, finance, gestion 19% 17% Scientifique, mathématiques 10% 8% 10% Droit et Littérature 16% 16% 15% Entre 41 et 45 ans 5% Audit interne Entre 46 et 50 ans 9% 5% 5% 1% 13% Entre 51 et 55 ans Communication, marketing Audit interne Contrôle interne 11% 9% Plus de 55 ans Audit interne Contrôle interne 3% 2% Autre Figure 2 d. Qualification professionnelle L intérêt pour les qualifications professionnelles va croissant : CIA 1, DPAI 2, CISA 3 ou autres qualifications relatives à l environnement informatique ou à la fraude, ce qui illustre l organisation progressive d une véritable filière métier. En 2012, 13% des répondants (auditeurs internes et contrôleurs internes) attestent d une qualification professionnelle. 1 CIA : Certified Internal Auditor 2 DPAI : Diplôme Professionnel de l Audit Interne 3 CISA : Certified Information Systems Auditor Enquête IFACI / Robert Half 7

2012 i. Qualification professionnelle obtenue Le CIA est la qualification professionnelle la plus fréquemment obtenue (52% des détenteurs d une qualification professionnelle, en hausse par rapport aux 41% en 2008). Comparativement aux données recueillies en 2008, la proportion des titulaires du DPAI a triplé arrivant en 2 ème position des qualifications obtenues, au même niveau que le CISA. En outre, 34% des auditeurs et contrôleurs internes souhaitent renforcer la reconnaissance de leur formation professionnelle. Pour 19% d entre eux, il s agit d acquérir une qualification supplémentaire à celle déjà obtenue. ii. Qualification professionnelle envisagée Le CIA reste la qualification la plus demandée. Le DPAI a vu sa notoriété augmenter entre 2008 et 2012. La proportion de répondants souhaitant obtenir le DPAI est passée de 17% à 27%. Par ailleurs, 10% des auditeurs et contrôleurs internes souhaitent détenir la nouvelle certification CRMA 1 lancée en janvier 2012, pour démontrer leurs compétences dans le domaine de l évaluation des processus de gestion des risques. Elle met notamment l accent sur l acquisition de compétences concernant les principes élémentaires du management des risques, la théorie et la pratique des activités de contrôle, les objectifs opérationnels et la performance organisationnelle. Autant d orientations qui expliquent pourquoi les contrôleurs internes sont plus intéressés par le CRMA (28% envisagent de le préparer contre 8% des auditeurs internes). Qualification professionnelle obtenue 52% 25% 25% CIA DPAI CISA Autre Qualification professionnelle envisagée 69% 27% Figure 3 10% 9% CIA DPAI CRMA CISA Figure 4 21% 6% Autre 1 CRMA : Certification in Risk Management Assurance 8 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Répartition du niveau d expérience en audit interne par qualification professionnelle envisagée CISA 50% 44% 6% CRMA 6% 22% 50% 22% DPAI 10% 66% 20% 4% CIA 2% 58% 33% 7% Aucune De 1 à 4 ans De 5 à 10 ans Plus de 10 ans Figure 5 Le CIA et le DPAI sont des qualifications professionnelles surtout recherchées par les répondants les moins expérimentés en audit interne. Parmi ceux qui envisagent de passer le CIA, 60% (75% en 2008) ont moins de 5 ans d expérience en audit interne et parmi ceux qui envisagent de passer le DPAI, ils sont 76% (82% en 2008) à avoir moins de 5 ans d expérience en audit interne. On note aujourd hui une volonté plus forte d acquérir une certification au-delà de 5 ans d expérience. Ce constat est particulièrement flagrant pour le CRMA. L offre de qualification professionnelle dédiée au contrôle interne n étant pas encore développée, les contrôleurs internes envisagent, dans une moindre proportion, les mêmes qualifications que les auditeurs internes. Ainsi, le CIA, qui s appuie sur les normes d audit interne, est moins recherché par les contrôleurs internes qui, par rapport aux auditeurs internes, sont plus intéressés par les qualifications du type CRMA ou par d autres parcours mettant l accent sur les dispositifs de gestion des risques. Qualification professionnelle envisagée selon le métier 75% Audit interne Contrôle interne 47% 31% 27% 28% 17% 11% 5% 3% 0% CIA DPAI CRMA CISA Autre Figure 6 Enquête IFACI / Robert Half 9

2PRATIQUES PROFESSIONNELLES 10 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Dans cette partie de l étude, nous évaluons le temps consacré par les auditeurs et les contrôleurs internes à la réalisation de leurs missions par rapport au temps imparti aux autres activités qui leur sont habituellement dévolues, telles que la cartographie des risques, la veille professionnelle, le programme d assurance qualité des services d audit interne ou la formation. a. Pratiques de l audit et du contrôle internes i. Réalisation des missions d audit La proportion de temps consacré à la réalisation des missions d audit baisse : seuls un tiers des répondants consacrent plus de 70% de leur temps de travail à la réalisation de missions d audit. Ils étaient 45% dans ce cas de figure en 2008. Dans le même temps, on constate que ceux qui consacrent moins de 50% de leur activité à la réalisation de missions sont mieux représentés (45% contre 33% en 2008). Temps de travail consacré aux missions d audit Titre < 30% 30 à 50% 50 à 70% > 70% 2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008 Auditeur interne 9% 37% 14% 39% 31% 50% 50% 72% Directeur de mission 18% 18% 25% 13% 40% 21% 38% 17% Directeur de l audit interne 73% 45% 61% 48% 29% 29% 12% 11% Moyenne 24% 19% 21% 14% 21% 22% 34% 45% Figure 7 Le temps consacré aux missions varie selon le niveau de responsabilité dans le service. Ainsi, 3/4 des répondants passent moins de 30% de leur temps en mission sont en réalité des responsables d audit interne qui se consacrent à d autres missions telles que la sensibilisation des dirigeants et l animation du service. ii. Domaines de responsabilités La formation et la sensibilisation des opérationnels sont les principales activités citées, hors missions d audit. Elles témoignent de la nécessité de faire vivre les dispositifs de maîtrise des risques et de leur maturité croissante. Au-delà des référentiels et des outils (cartographie, veille, programme d assurance qualité), il faut diffuser les bonnes pratiques et faire monter en compétence «contrôle interne et gestion des risques» les acteurs du dispositif. Ces responsabilités sont assez clairement réparties selon le type de fonction. Domaines de responsabilités selon le métier Audit interne Contrôle interne 69% 51% 41% 43% 42% 37% 24% 49% 94% 0% Pour la population du contrôle interne, les principaux domaines d activités sont, sans surprise, la cartographie et la sensibilisation. Ces activités sont d autant plus importantes que les réseaux de contrôle interne se développent Cartographie des risques Programme assurance qualité Veille professionnelle Figure 8 Formation Sensibilisation Enquête IFACI / Robert Half 11

2012 Titre Domaines de responsabilités selon la fonction Cartographie Veille professionnelle Assurance qualité Formation Sensibilisation 2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008 2012 2008 Auditeur interne 30% 45% 32% 35% 24% 25% 28% 17% 42% NA Directeur de mission 27% 42% 38% 41% 27% 36% 69% 41% 41% NA Directeur de l audit interne 54% 70% 54% 55% 49% 39% 66% 39% 63% NA Contrôleur interne 56% 81% 26% 19% NA NA 34% 29% 84% NA Directeur du contrôle interne 77% 87% 54% 49% NA NA 47% 24% 100% NA Moyenne 44% 60% 41% 44% NA NA 49% 30% 59% NA Figure 9 et que le périmètre d activité des contrôleurs internes dépasse les aspects comptables et financiers. La cartographie et la sensibilisation sont également importantes pour le responsable de l audit interne. En effet, il élabore son plan d audit en se fondant sur une approche par les risques. Ainsi, même si les cartographies sont élaborées par d autres fonctions (contrôle interne/ risk management), le responsable de l audit interne doit se les approprier et se faire sa propre opinion sur les risques à intégrer dans son plan d audit. De plus, il a un rôle clé de sensibilisation, notamment auprès des organes dirigeants, d où l importance également de la veille professionnelle. La diffusion des principes de contrôle interne et l animation du dispositif faisant partie de la fonction d un directeur du contrôle interne, la sensibilisation est citée par tous les répondants de cette fonction. Ils sont également plus impliqués dans la veille que leurs collaborateurs. Enfin, les directeurs de mission se distinguent par leur implication dans la formation (69% des répondants contre 41% en 2008), notamment des auditeurs juniors, ainsi que dans le programme d assurance qualité (27% des répondants). b. Ancienneté L ancienneté moyenne des auditeurs et contrôleurs internes dans leur organisation actuelle est sensiblement similaire à celle observée en 2008, soit 7,8 ans. Ces deux populations sont très homogènes : alors que 43% des contrôleurs internes avaient plus de 10 ans d ancienneté Ancienneté dans l organisation selon le métier 22% Audit interne Contrôle interne 18% 16% 13% 9% 12% 16% 11% 13% 19% 10% 15% 14% 12% 1 an au moins 2 ans Figure 10 3 ans 4 ans De 5 à 10 ans De 11 à 15 ans 16 ans et plus 12 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Ancienneté dans l organisation selon le secteur d activité Secteur public 51% 19% 8% 22% Industrie 66% 16% 5% 13% Commerce et services 53% 20% 18% 9% Banque 41% 36% 12% 11% Assurance 52% 19% 14% 15% 1 à 4 ans De 5 à 10 ans De 11 à 15 ans 16 ans et plus Figure 11 en 2008, ils ne sont plus que 27% dans ce cas de figure en 2012. De même, près d un quart des auditeurs internes ont plus de 10 ans d ancienneté dans l organisation. Le secteur public recrute et fidélise ses collaborateurs. Les secteurs financiers fidélisent également leurs collaborateurs tandis que l industrie recrute davantage en externe leurs auditeurs et contrôleurs internes (66% des répondants ont moins de 5 ans d ancienneté). Par ailleurs, l expérience moyenne en audit interne et/ou dans un service de contrôle interne est de 6,5 ans. c. Fonctions antérieures 95% des auditeurs et contrôleurs disposent d une expérience professionnelle antérieure. L expérience dans un métier opérationnel devient clé pour intégrer les métiers de l audit et du contrôle internes (36% des auditeurs et 39% des contrôleurs internes viennent des métiers opérationnels). Les autres filières (fonctions de l audit interne, du contrôle interne et du management des risques, tout comme les fonctions comptables et financières et les autres fonctions support) sont citées dans les mêmes proportions. Fonctions antérieures exercées selon le métier 17% 29% Audit interne Contrôle interne 23% 20% 36% 39% 25% 32% 20% 28% 13% 8% 6% 4% Audit interne Contrôle interne Figure 12 Risk management Audit externe Métier opérationnel Fonction comptable et financière Autre fonction support (RH, SI, Communication, etc.) Enquête IFACI / Robert Half 13

2012 Évolution 2008-2012 des fonctions antérieures exercées 2008 2012 37% 34% 32% 29% 28% 27% 22% 22% Notons que 29% des contrôleurs internes ont précédemment occupé des fonctions en audit interne. Par rapport à 2008, notons la moindre référence à des fonctions antérieures dans l audit externe. Ils étaient 29% des répondants dans ce cas de figure en 2008, ils ne sont plus que 22%. De même, le fait d avoir exercé antérieurement des fonctions support est moins fréquent. d. Expérience en audit interne et en contrôle interne Audit externe Métier opérationnel Expérience en audit interne Figure 13 Fonction comptable et fiancière Autres fonctions support (RH, SI, Communication, etc.) Nous constatons une plus grande professionnalisation des deux métiers. 41% des auditeurs internes ont 3 ans et moins d expérience dans ce métier (50% en 2008). 36% ont 5 à 10 ans d expérience (27% en 2008). Audit interne 35% 4% Aucune 13% 1 an 11% 2 ans 13% 3 ans 11% 4 ans De 5 à 10 ans 10% De 11 à 15 ans 3% 16 ans et plus L expérience en audit interne varie en fonction des postes : 74% des auditeurs internes ont moins de 5 ans d expérience, en regard de 37% pour les directeurs de mission et de 33% pour les directeurs d audit interne. De même, les auditeurs internes sont peu représentés dans la tranche des 5 à 10 ans d expérience en audit interne (21%) par rapport aux directeurs de mission (49%) et aux directeurs d audit interne (44%). Figure 14 Expérience en contrôle interne Contrôle interne 18% 18% 33% 43% des contrôleurs internes ont 3 ans et moins d expérience dans un service de contrôle interne. 33% ont 5 à 10 ans d expérience. La tranche de plus de 15 ans d expérience n est pas représentée dans la mesure où la fonction est plus récente. 7% Aucune 8% 1 an 10% 2 ans 3 ans Figure 15 4 ans De 5 à 10 ans 6% De 11 à 15 ans 0% 16 ans et plus On constate une plus grande corrélation entre les 2 métiers : 68% des collaborateurs du contrôle interne ont une expérience en audit interne, ce pourcentage est plus fort chez les directeurs du contrôle interne (80%) et moindre chez les contrôleurs internes (50%). 14 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes e. Part des déplacements à l étranger Par rapport à 2008, on constate une baisse du temps consacré aux déplacements à l étranger, ce qui s explique vraisemblablement par des raisons de restrictions budgétaires ou d utilisation de nouvelles technologies, notamment chez les auditeurs internes (78% y consacrent moins de 20% de leur temps de travail, ils étaient 70% en 2008). La population des contrôleurs internes est plus sédentaire, notamment en raison de l existence d un réseau décentralisé de contrôleurs internes : 93% des profils du contrôle interne consacrent moins de 20% de leur temps de travail à l étranger (89 % en 2008) et 7 % d entre eux y consacrent entre 20 et 50 % de leur temps (11% en 2008). Part des déplacements à l étranger selon la fonction 79% 78% 78% 91% 96% < 20 % 20 à 50 % 50 à 70 % > 70 % 20% 1% 0% 15% 5% 2% 15% 6% 1% 9% 0% 0% 4% 0% 0% Directeur de l audit interne Directeur de mission Auditeur interne Directeur du contrôle interne Contrôleur interne Figure 16 Enquête IFACI / Robert Half 15

3RÉMUNÉRATION 16 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Rémunération annuelle brute Malgré une évolution en dents de scie ces quatre dernières années, les salaires ont progressé entre 2008 et 2012. En effet, le marché a subi des mouvements baissiers après l effet SOX, qui avait impacté à la hausse les rémunérations des auditeurs internes. Une correction, ou plus précisément, une régulation s est réalisée entre 2009 et 2011. Or aujourd hui, les données du marché 1 montrent globalement une tendance à la hausse plus marquée pour les directeurs de mission et les directeurs de l audit interne. Entre 101 et 120 K 8% Entre 81 et 100 K 14% Plus de 120 K 12% Moins de 40 K 9% Entre 41 et 60 K 34% Entre 61 et 80 K 23% Figure 17 a. Rémunération des fonctions de l audit interne Les rémunérations des directeurs de mission et des responsables de l audit interne sont plus dispersées ; ceci pouvant s expliquer par l impact du type d organisation et de la taille du service d audit interne pour ces profils. 54% des auditeurs internes perçoivent entre 41 et 60 K. Plus de 70 % des directeurs d audit interne perçoivent une rémunération annuelle brute supérieure à 80K (35% percevant plus de 120 K ). Rémunération moyenne selon les fonctions de l audit interne Titre Rémunération moyenne 2012 Auditeur interne 50 842 Directeur de mission 75 702 Directeur de l audit interne 103 423 Figure 18 Rémunération annuelle brute des auditeurs internes Entre 101 et 120 K 2% Entre 81 et 100 K 4% Entre 61 et 80 K 21% Entre 41 et 60 K 54% Moins de 40 K 19% Figure 19 1 Etude de rémunérations 2012-2013, Robert Half Finances et Comptabilité, septembre 2012 Enquête IFACI / Robert Half 17

2012 Rémunération annuelle brute des directeurs de mission Rémunération annuelle brute des directeurs de l audit interne Plus de 120 K 7% Plus de 120 K 36% Entre 101 et 120 K 6% Entre 101 et 120 K 17% Entre 81 et 100 K 23% Entre 81 et 100 K 20% Entre 61 et 80 K 34% Entre 61 et 80 K 17% Entre 41 et 60 K 29% Entre 41 et 60 K 10% Moins de 40 K 1% Figure 21 Figure 20 Rémunération moyenne selon l âge des profils d audit interne Plus de 55 ans 102 245 Entre 46 et 55 ans 95 000 Entre 36 et 45 ans 72 222 Entre 30 et 35 ans 57 596 Moins de 30 ans 43 585 Figure 22 18 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes b. Rémunération des fonctions du contrôle interne 42% des contrôleurs internes perçoivent entre 41 et 60 K. L éventail de salaire des directeurs de contrôle interne montre que cette fonction n est pas encore totalement stabilisée, d où une forte disparité d une organisation à une autre. Rémunération moyenne selon les fonctions du contrôle interne Titre Rémunération moyenne 2012 Contrôleur interne 49 200 Directeur du contrôle interne 79 114 Figure 23 Rémunération annuelle brute des contrôleurs internes Rémunération annuelle brute des directeurs du contrôle interne Entre 81 et 100 K 8% Plus de 120 K 9% Entre 61 et 80 K 22% Entre 101 et 120 K 15% Entre 41 et 60 K 42% Entre 81 et 100 K 20% Moins de 40 K 28% Entre 61 et 80 K 25% Figure 24 Entre 41 et 60 K 27% Moins de 40 K 4% Figure 25 Rémunération moyenne selon l âge des profils de contrôle interne Plus de 55 ans 90 000 Entre 46 et 55 ans 86 486 Entre 36 et 45 ans 62 200 Entre 30 et 35 ans 51 579 Moins de 30 ans 30 909 Figure 26 Enquête IFACI / Robert Half 19

2012 Part variable pour le métier de l audit interne 26% 27% 24% 24% Audit interne Ensemble 19% 20% c. Part variable et avantages 13% 12% 9% 10% 8% 8% Selon les pratiques actuelles du marché, la part variable prend une place importante dans la rémunération globale des auditeurs ou des contrôleurs internes. Aucune Entre 1 et 5% Entre 6 et 10% Entre 11 et 15% Part variable pour le métier du contrôle interne 30% 27% 25% 20% Figure 27 24% 22% 15% 13% Entre 16 et 20% Plus de 20% Contrôle interne Ensemble 8% 8% Si 27% des répondants (128 auditeurs et contrôleurs) ne perçoivent pas de part variable, un tiers des répondants perçoivent, a contrario, plus de 10% de part variable. C est un moyen pour les directions des ressources humaines d apporter des corrections sur le package de rémunération des populations des auditeurs et contrôleurs internes tout en respectant la politique globale de l organisation. Cette part variable est conditionnée par ordre d importance par : l atteinte d objectifs personnels (60%), la performance globale de l entreprise (30%), la performance du service (10%). Aucune Entre 1 et 5% Entre 6 et 10% Avantages en nature Figure 28 Entre 11 et 15% 5% Entre 16 et 20% 3% Plus de 20% Sur les deux dernières années, la préoccupation majeure des organisations en matière de ressources humaines reste la fidélisation des équipes en place. De ce fait, tant du côté des employeurs que du côté des collaborateurs, les parts variables ou tout autre avantage en nature sont particulièrement observés, discutés et négociés dans les packages de rémunération. 71% 40% 25% Par ordre d importance, les avantages en nature les plus fréquemment accordés sont : le plan d intéressement, pour 71 % ; le programme de fidélisation (formation de haut niveau, compte épargne temps, etc.) pour 40% le plan retraite pour 25%. 18% 10% Plan intéressement Programme fidélisation Plan retraite Voiture Actions gratuites Figure 29 20 Enquête IFACI / Robert Half

4FACTEURS DE MOTIVATION Enquête IFACI / Robert Half 21

2012 Évolution 2008-2012 des principaux facteurs de motivation 72% 65% 2008 2012 49% 52% 46% 29% 29% 8% 6% 21% 17% 9% 13% 2% Vision globale Diversité des sujets Tremplin Collaboration dirigeants Autonomie Perspectives internationales Rémunération Figure 30 Il ressort nettement que la diversité des sujets traités et la vision globale offertes par les métiers de l audit et du contrôle internes constituent des facteurs de motivation majeurs pour les collaborateurs. A l instar d autres fonctions de l entreprise, la rémunération est le facteur le moins cité. Ce constat montre également une évolution dans la perception générale de ces métiers. Si les opportunités de progression et la perspective de travailler avec les dirigeants étaient des leviers importants de motivation en 2008, ce n est plus le cas en 2012 : priorité est donnée désormais au contenu du poste. a. Les principaux facteurs de motivation par métier Principaux facteurs de motivation selon le métier 70% 83% Audit interne Contrôle interne 50% 50% 30% 19% 22% 19% 24% 16% 11% 5% 2% 0% Vision globale Diversité des sujets Tremplin Collaboration dirigeants Autonomie Perspectives internationales Rémunération Figure 31 L évolution des leviers de motivation se retrouve dans chaque métier. Cependant, les auditeurs internes sont proportionnellement plus nombreux à considérer les opportunités de progression comme un facteur de motivation. Ainsi, 30% considèrent leur poste comme un tremplin. Les contrôleurs internes sont quant à eux plus attirés par la vision globale que leur apporte le poste et par l autonomie qu il procure (respectivement 83% et 24%). Les auditeurs internes considèrent également que leur poste peut leur ouvrir des perspectives internationales, par exemple une expatriation ouvrant sur un poste à responsabilité pour ceux qui sont dans un groupe à dimension internationale. 22 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes b. L influence de l âge sur les principaux facteurs de motivation Toutes les tranches d âge sont intéressées de façon équivalente par les facteurs de motivation «vision globale» et «diversité des sujets». Les autres motivations diffèrent selon l âge des collaborateurs mais les tendances restent identiques à celles observées en 2008 : les leviers de motivation «tremplin» et «perspectives internationales» sont des critères importants pour les moins de 35 ans ; la collaboration avec les dirigeants est un facteur de motivation plus important pour les plus de 45 ans, de même que l autonomie. Principaux facteurs de motivation selon l âge Rémunération Perspectives internationales Autonomie Collaboration directe avec dirigeants Diversité des sujets 0% 1% 0% 1%4% 2% 3%6%11% 18% 35% 24% 17% 13% 6% 31% 29% 22% 21% 11% 45% 48%52% 51% 52% Plus de 50 ans De 46 à 50 ans De 41 à 45 ans De 36 à 40 ans Moins de 35 ans La rémunération est un facteur de motivation très peu cité dans l ensemble (2%) sauf pour les répondants de moins de 35 ans. C est la tranche d âge des changements d entreprise plus fréquents ou des changements de responsabilités, motivés souvent par une augmentation de la rémunération. Tremplin Vision globale 13% 19%25% 26% Figure 32 43% 74% 75% 78% 77% 66% Enquête IFACI / Robert Half 23

5ÉVOLUTION DE CARRIÈRE 24 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Une proportion stable, qui représente 70% de la population interrogée, envisage une évolution de carrière. De plus, 70% des répondants souhaitant évoluer à moyen terme, l envisagent en interne. En interne, le choix d évolution se porte surtout vers des fonctions dans les directions opérationnelles (33%), la direction financière (15%) ou vers une fonction support (14%). Lorsque cette évolution se fait en dehors de l organisation, les répondants restent principalement dans le métier de l audit interne (38%) ou du contrôle interne (15%). Évolution de carrière envisagée 38% 17% Direction audit interne 16% 3% Conseil 15% 6% Direction contrôle interne Figure 33 Evolution en externe Evolution en interne 15% 13% Direction financière comptable 12% 12% 4% 33% Management Direction risques opérationnelle 2% 14% Fonction support L audit interne est considéré comme un accélérateur de carrières. De par son exposition, sa visibilité auprès des dirigeants du Groupe et des filiales, l audit interne favorise la mobilité interne de ses collaborateurs. Cela permet ainsi d être «repéré» et de pouvoir accéder rapidement à des fonctions opérationnelles (36%) ou comptables et financières (15%). Évolution de carrière envisagée en interne selon le métier 36% 23% 20% 21% 21% 15% 16% 9% Audit interne Contrôle interne 16% 14% Les souhaits d évolution des contrôleurs 3% internes sont davantage répartis au sein des différentes directions de l organisation. Les liens réguliers du contrôle interne avec toutes les entités leur permettent de s intégrer et de se faire connaître. Ils souhaitent donc naturellement évoluer vers des fonctions opérationnelles (21%) ou vers le management des risques (21%). 20% des auditeurs internes et 23% des contrôleurs internes souhaitent rester dans leur filière. Direction audit interne L évolution en interne varie selon le secteur d activité : Dans les secteurs banque et assurance, les filières «audit/contrôle interne/risques» étant plus structurées, les répondants envisagent plus fortement une évolution en interne dans l un de ces trois métiers. Ainsi, 25% des répondants du secteur assurance et 18% du secteur banque souhaitent évoluer au sein de la direction d audit interne, le management des risques attirant 15% des répondants de l assurance et 22% du secteur banque. 4% Conseil 0% 2% Direction contrôle interne Figure 34 Direction financière comptable Management Direction risques opérationnelle Fonction support C est dans les secteurs industrie (27% des répondants), commerce et services (24% des répondants) que l on retrouve les personnes les plus motivées pour faire carrière dans le domaine comptable et financier. Enfin, dans le secteur public, les fonctions opérationnelles et support sont priorisées par les répondants (respectivement 47% et 20%). En ce qui concerne les souhaits d évolution des différents niveaux hiérarchiques : Les directeurs d audit interne sont intéressés à 56% par une évolution en interne dans des directions opérationnelles. Alors que les souhaits d évolution des directeurs de contrôle interne se répartissent à égalité entre direction opérationnelle (28%) et direction comptable et financière (28%). Enquête IFACI / Robert Half 25

2012 26% des auditeurs internes et 28% des contrôleurs internes briguent un poste de direction dans leur propre métier. Par ailleurs, 24% des contrôleurs internes envisagent une carrière dans le management des risques. Les directeurs de mission ont des projets beaucoup plus diversifiés, sans doute en raison de leur expérience confirmée et d une plus grande influence de la taille du service et du secteur d activité. Évolution de carrière envisagée en externe selon le métier 44% 18% Direction audit interne 15% 21% Conseil 8% 39% Direction contrôle interne Figure 35 16% 0% Direction financière comptable 10% 18% 5% 0% Management Direction risques opérationnelle Audit interne Contrôle interne 2% 4% Fonction support Lorsqu ils envisagent de quitter leur organisation, les auditeurs internes et les contrôleurs internes souhaitent évoluer principalement au sein de leur métier d origine (respectivement 44% et 39%) ou dans des filières proches comme le conseil et le management des risques. Ceci est d autant plus marqué dans le secteur de l assurance. Ce sont principalement les répondants des secteurs industrie, commerce et services qui cherchent à intégrer une direction comptable ou financière en externe (respectivement 17% et 31%). Les répondants du secteur public cherchent plutôt à exercer en externe dans une direction opérationnelle (15%). 26 Enquête IFACI / Robert Half

6ORGANISATION DES SERVICES Enquête IFACI / Robert Half 27

2012 216 responsables de service (142 en audit interne et 74 en contrôle interne) ont répondu à des questions complémentaires permettant de mieux connaître leur organisation ainsi que les conditions de recrutement et d évolution de leurs collaborateurs. a. Ancienneté du service Ancienneté du service 86% Audit interne Contrôle interne Les différentes réglementations imposant un dispositif de contrôle interne étant récentes (la Loi Sarbannes-Oxley a été publiée le 31 juillet 2002 et la Loi de Sécurité Financière le 17 juillet 2003), l ancienneté des services de contrôle interne est très majoritairement (86%) inférieure à 10 ans. 59% 28% 11% 13% 3% < 10 ans 10 à 20 ans > 20 ans Figure 36 Nombre de salariés Ancienneté du service < 500 500 à 1 000 1 001 à 5 000 5 001 à 10 000 10 001 à 50 000 > 50 000 < 10 ans 80% 78% 76% 80% 47% 48% 10 à 20 ans 14% 22% 19% 14% 36% 30% > 20 ans 6% 0% 5% 6% 17% 22% Figure 37 L audit interne et le contrôle interne investissent désormais les organisations de plus petites tailles. En effet, c est majoritairement dans les organisations de moins de 10 000 salariés que les services d audit interne et de contrôle interne ont moins 10 ans d ancienneté (75 à 80%). Secteur d activité Ancienneté du service Assurance Banque Commerce et services Industrie Secteur public < 10 ans 87% 55% 54% 67% 81% 10 à 20 ans 11% 32% 38% 18% 9% > 20 ans 2% 13% 8% 15% 10% Figure 38 Les compagnies d assurance et le secteur public ont, dans la plupart des cas, déployé ces services il y a moins de 10 ans (respectivement 87% et 81% des répondants de ces secteurs). 28 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes b. Rattachement du service Rattachement des services d audit et de contrôle internes 75% des services d audit interne sont directement rattachés à la direction générale ou au Président du conseil d administration. 75% 64% Audit interne Contrôle interne Ensemble Le rattachement du service de contrôle interne est beaucoup plus varié ; 45% sont directement rattachés à la direction générale. Mais notons que 16% sont rattachés à une direction de l audit interne (2% en 2008), elle-même susceptible d être rattachée à la direction générale. Les services de contrôle interne ayant un rôle d accompagnement des directions métiers et support, 20% sont rattachés à une direction financière (contre 8% des services d audit interne) et 19% reportent à une autre direction (seulement 7% des services d audit interne). 45% Direction générale 20% 16% 12% 13% 11% 8% Direction financière Figure 39 Direction de l audit interne 19% 11% 7% Autre Rattachement du service d audit interne selon le secteur d activité Niveau de rattachement Assurance Banque Président du conseil d administration Commerce et services Industrie Secteur public 8% 22% 14% 13% 21% Direction générale 79% 67% 59% 40% 63% Direction financière 0% 0% 9% 21% 0% Direction de l audit interne Groupe 13% 11% 9% 13% 5% Autre 0% 0% 9% 13% 11% Total général 100% 100% 100% 100% 100% Figure 40 Rattachement du service de contrôle interne selon le secteur d activité Niveau de rattachement Assurance Banque Président du conseil d administration Commerce et services Industrie Secteur public 4% 18% 10% 9% 24% Direction générale 67% 63% 50% 34% 57% Direction financière 2% 3% 23% 24% 0% Direction de l audit interne 9% 8% 11% 24% 5% Autre 18% 8% 6% 9% 14% Total général 100% 100% 100% 100% 100% Figure 41 Enquête IFACI / Robert Half 29

2012 Ces modalités de rattachement varient en fonction du secteur d activité. Ainsi, dans le secteur financier, on observe deux types de rattachement (direction générale ou audit groupe) pour les services d audit car ils répondent à des exigences réglementaires : 90% des services d audit interne du secteur banque sont rattachés à la direction générale (le reliquat reporte à la direction d audit groupe). De même, 88% des responsables d audit du monde de l assurance reportent à la direction générale (12% à la direction d audit groupe). Pour les services de contrôle interne, d autres types de rattachement émergent mais ils restent minoritaires (10% des cas dans la banque et 20% pour les assurances). Dans l industrie, environ un tiers des services d audit interne et des services de contrôle interne sont rattachés à d autres structures que la direction générale et l audit interne groupe. Dans le commerce et les services, ces taux sont respectivement de 18% des services d audit interne et 29% des services de contrôle interne. Pour le secteur public, 11% des services d audit interne ont un autre type de rattachement, 14% des services de contrôle interne. Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement du service c. Budget du service 62% 56% 52% Audit interne Contrôle interne Ensemble Les budgets de fonctionnement des services sont stables (56% des répondants ont maintenu leur budget entre 2011 et 2012) voire à la hausse (26%). 12% 9% 4% Augmentation > 10% 18%14% 17% Augmentation de 1 à 10% Figure 42 Stable 11% 12% 11% Réduction de 1 à 10% 7% 8% 7% Réduction > à 10% Sur la même période, au niveau international 1, les budgets des services d audit interne sont restés les mêmes pour 49%, ont augmenté pour 38% et baissé pour 13% d entre eux. Évolution 2011-2012 du budget de fonctionnement selon le secteur d activité Ensemble Secteur public Industrie Commerce et services 9% 17% 56% 11% 7% 0% 14% 62% 19% 5% 13% 18% 47% 11% 11% 13% 10% 56% 13% 8% L évolution des budgets de fonctionnement est très peu impactée par le secteur d activité. Le secteur industriel est celui qui a connu le plus de fluctuations. Banque 8% 16% 63% 10% 3% Assurance 6% 22% 56% 9% 7% Augmentation >10% Stable Augmentation 1 à 10% Figure 43 Réduction 1 à 10% Réduction > 10% 1 Enquête IIA «Pulse of profession study», réalisée en mars 2012 30 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes Évolution 2011-2012 de la masse salariale dans le budget de fonctionnement du service Ensemble 2% 10% 79% 8% 1% SCI 2% 5% 89% 4% 0% SAI 2% 12% 75% 10% 1% Augmentation >10% Stable Augmentation 1 à 10% Figure 44 Réduction 1 à 10% Réduction > 10% Masse salariale Masse salariale moyenne en 2011 Masse salariale moyenne en 2012 Service d audit interne 74,8% 75,6% Service de contrôle interne 70,1% 70,3% Ensemble 73,3% 73,9% Figure 45 La masse salariale représente une part prépondérante dans le budget de fonctionnement du service. Elle est restée stable entre 2011 et 2012. Notons que plus de 85% des services d audit interne et 70% des services de contrôle interne y consacrent plus de 50% du budget de fonctionnement. Taille du service 53% 27% La situation économique n a pas remis en cause l augmentation de la masse salariale pour 70% des répondants. 11% 9% d. Taille du service Moins de 5 Entre 6 et 10 Entre 11 et 20 Plus de 21 Les responsables qui ont répondu à l enquête dirigent majoritairement (80%) des services de petite taille (moins de 5 collaborateurs) et de taille moyenne (entre 6 et 10 collaborateurs). Taille du service d audit interne 45% Figure 46 La taille du service est en moyenne de 8 personnes. Les services d audit interne sont composés d environ 9 personnes et les services de contrôle interne de 5 personnes. 30% 15% 45% des responsables d audit qui ont répondu à ce questionnaire dirigent un service de moins de 5 collaborateurs, trois quart des responsables de contrôle interne sont dans ce cas de figure. Moins de 5 Entre 6 et 10 Entre 11 et 20 10% Plus de 21 Enquête IFACI / Robert Half Figure 47 31

2012 L ancienneté moyenne dans chacune des fonctions progresse. En ce qui concerne la rémunération, ces données déclarées par les responsables de service corroborent les données individuelles. (Cf. partie 3, p.16.). Les services d audit représentés ont un nombre moyen d auditeurs internes plus élevé qu en 2008 (6,5 auditeurs contre 4,8). Un tiers des services d audit interne compte au moins un collaborateur disposant d une qualification professionnelle. Les services de contrôle interne ayant au moins un collaborateur qualifié sont moins nombreux (12%) car il n y a, à ce jour, aucune qualification professionnelle dédiée au contrôle interne. La création de certifications telles que le CRMA pourrait changer cette tendance. Taille du service de contrôle interne 71% 18% Moins de 5 Entre 6 et 10 4% Entre 11 et 20 Figure 48 7% Plus de 21 Organisation du service Titre Nombre moyen de personnes Ancienneté moyenne Rémunération annuelle brute moyenne (K ) 2012 2008 2012 2008 2012 2008 Directeur de mission 2,4 3,9 6,9 4,5 75 53 Auditeur interne informatique 2,6 2,5 3,8 2,8 62 53 Auditeur interne 6,5 4,8 3,8 2,5 51 45 Contrôleur interne 3,5 3,5 3,8 2,8 58 39 Figure 49 Pour les services d audit interne ayant un collaborateur certifié, il s agit, dans 74% des cas, d une certification CIA. Ce taux s élève à 78% pour les services de contrôle interne. Moyen le plus fréquemment utilisé pour le recrutement e. Recrutement des collaborateurs 31% Cabinet de recrutement spécialisé 30% Job boards 14% Candidatures spontanées Figure 50 13% Recommandations de vos relations 10% Cabinet de recrutement généraliste 2% Réseaux sociaux professionnels La dynamique de recrutement pour l exercice 2012 est importante dans les métiers de l audit interne (58% prévoient un recrutement). Elle est moins marquée dans les services de contrôle interne (30% des cas). En ce qui concerne les modalités de recrutement, 60% des directeurs ont déjà externalisé des recrutements. Près d un tiers des répondants passent par un cabinet de recrutement spécialisé. Les experts de la filière, forts d une bonne employabilité, souhaitent confier leur carrière à des cabinets spécialisés et plus par- 32 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes ticulièrement des consultants issus des mêmes métiers. Les enjeux ne se limitent pas à trouver un nouveau poste mais à gérer efficacement une carrière. 57% des directeurs connaissent l espace emploi du site internet de l IFACI. Pour autant, les entreprises, face à la difficulté de certains recrutements, souhaitent trouver auprès des cabinets experts, un conseil précis et un choix exhaustif des meilleurs candidats. La conjonction d un degré d exigence élevé et d un processus de décision ralenti (multiplication des entretiens, implication d un nombre de décisionnaires plus important, etc.) notamment en période d atonie économique, conduit à un allongement de la durée de vacance d un poste. Évolution 2008-2012 de la durée de vacance d un poste Raisons des principales de difficulté de recrutement selon le métier 43% 41% 36% 2012 2008 59% 57% 58% Audit interne Contrôle interne Ensemble 31% 14% 17% 7% 11% 27% 26% 23% 8% 14% 10% 8% 4% 6% < 1 mois 1 à 3 mois 3 à 6 mois > 6 mois Rareté du profil recherché Rémunération insuffisante Peu ou pas de perspectives d évolution Part des déplacements trop importante Figure 51 Figure 53 Environ un tiers des entreprises connaissent des difficultés de recrutement. Dans la majorité des cas (environ 60%), ces difficultés s expliquent par la spécificité du profil recherché (compétences linguistiques, connaissances sectorielles, informatiques, comptables, en matière de fraude, de processus industriels, de salle de marchés, etc.). Nous notons que le niveau de rémunération constitue un obstacle dans un recrutement sur quatre. Par ailleurs, les déplacements inhérents à ces fonctions ne sont pas un frein pour les candidats. Difficulté de recrutement selon le secteur d activité Ensemble 64% 36% Secteur public 67% 33% Industrie 52% 48% Commerce et services 65% 35% Banque 62% 38% Assurance 78% 22% Figure 52 Non Oui Enquête IFACI / Robert Half 33

2012 f. Mobilité des collaborateurs Part de collaborateurs issus de mobilité interne Entre 76 et 100% 31% Moins de 25% 37% Les services d audit et de contrôle internes ont des pratiques de recrutement très disparates, puisque 37% recrutent principalement en externe (moins de 25% de leurs collaborateurs sont issus de la mobilité interne), et 31% recrutent essentiellement en interne (plus de 75% de leurs collaborateurs sont issus de la mobilité interne). Entre 51 et 75% 15% Figure 54 17% Entre 26 et 50% Ces différences de pratiques se constatent également selon le secteur d activité ; les secteurs public et de la banque recrutant davantage en interne, tandis que les secteurs commerce et services et industrie font plus appel à des compétences externes. Population de l audit interne issue de la mobilité interne selon le secteur d activité Secteur public 32% 16% 10% 42% Industrie 45% 18% 11% 26% Commerce et services 59% 24% 12% 5% Banque 33% 11% 26% 30% Assurance 25% 13% 20% 42% moins de 25% entre 26 et 50% entre 51 et 75% entre 76 et 100% Figure 55 Population du contrôle interne issue de la mobilité interne selon le secteur d activité Secteur public 50% 50% Industrie 35% 29% 7% 29% Commerce et services 36% 7% 14% 43% Banque 27% 9% 19% 45% Assurance 23% 17% 20% 40% moins de 25% entre 26 et 50% entre 51 et 75% entre 76 et 100% Figure 56 34 Enquête IFACI / Robert Half

Enquête sur les métiers de l audit et du contrôle internes g. Perspectives d évolution des collaborateurs La connaissance des activités de l organisation, la diversité des postes exercés ainsi que l expérience en audit interne sont les principaux critères ciblés par les responsables de service pour faire évoluer leurs collaborateurs. Pour évoluer, il est demandé aux contrôleurs internes une connaissance des métiers et une certaine diversité dans les postes exercés. La connaissance des métiers de l organisation ressort comme encore plus déterminante dans les structures de moins de 1 000 salariés et dans le secteur industriel. On note que, dans le secteur public, la qualification professionnelle est l un des facteurs majeurs d évolution. En revanche, l expérience en audit interne est le principal facteur d évolution dans le secteur bancaire. La connaissance des métiers de l organisation, facteur pris en considération dans les secteurs de l assurance et du commerce et des services, est un plus. Critères d évolution des collaborateurs selon le métier 66% 22% 53% Expérience en audit interne 60% 73% 64% Connaissance des métiers de l organisation Figure 57 19% 31% 23% Diversité des postes exercés Audit interne Contrôle interne Ensemble 7% 5% 4% 5% 2% 5% Certification professionnelle Critères d évolution des collaborateurs selon le secteur d activité Secteur public 6% 33% 5% Industrie Commerce et services Banque Assurance 38% 9% 53% 42% 5% 53% 3% 27% 6% 64% 56% Autres facteurs 2% 44% 12% 42% Autres facteurs Qualification professionnelle Connaissance des métiers de l organisation Diversité des postes exercés Expérience en audit interne Les autres facteurs d évolution au sein du service sont le développement de compétences relationnelles et managériales (esprit d initiative, capacité d adaptation et d encadrement). Figure 58 Évolution de carrière des collaborateurs 46% 43% 2008 2012 Les collaborateurs privilégient dans 75% des cas une évolution de carrière au sein de la même société. Il s agit alors d un changement de fonction. Quand ils intègrent une autre société, le changement de fonction est moins fréquent qu en 2008. Ces données corroborent les données individuelles (cf. partie 5, p.24). 17% 6% 5% Même société Audit interne 12% Même société Contrôle interne Même société Autre fonction Figure 59 12% 12% 10% Autre société Audit ou contrôle interne 20% Autre société Autre fonction 0% 1% Autre société Création d entreprise 16% Autre 0% Enquête IFACI / Robert Half 35