Présentation de L Enquête Fonction Ressources Humaines Edition 2003

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1 Présentation de L Enquête Fonction Ressources Humaines Edition 2003 Votre contact : Séverine BRACHET

2 page Préambule Contenu de l'enquête et définitions 3 Panel de l'enquête 3 Les effectifs de la fonction RH 1. Les effectifs RH en légère hausse 5 2. Influence des caractéristiques des entreprises sur les effectifs RH 6 3. Répartition des effectifs de la fonction RH dans les différents domaines RH % des effectifs RH sont des cadres 10 Les coûts de la fonction RH 1. Les dépenses globales de la fonction L'influence des caractéristiques des entreprises sur les coûts de la fonction La répartition des coûts par domaine 14 Les facteurs explicatifs du dimensionnement 1. Centralisation et décentralisation Partage de la fonction RH avec les managers Externalisation d'activité de la fonction Mise en œuvre d'un SIRH Mise en place de plate-forme de service interne Mise en place d'un accord sur le temps de travail Mutations des entreprises Mise en œuvre d'une certification 26 Le rôle et les projets de la fonction RH 1. Le positionnement du DRH Les missions prioritaires et les évolutions Les projets de la DRH 30 Conclusion : tendances clés 1. Etat des lieux : la fonction RH en Tendances et évolutions 33 Annexe Focus sur la fonction RH dans les Groupes multinationaux 36 2

3 Préambule 1. Contenu de l enquête et définitions Périmètre de l enquête L'enquête concerne l'ensemble de la fonction Ressources Humaines. Dans certaines entreprises à établissements multiples, la fonction RH (FRH) peut être décentralisée vers les établissements qui possèdent un service RH spécialisé. L étude comprend toutes les activités liées à la gestion des salariés de l entreprise, qu elles soient exercées par des membres de la Direction des Ressources Humaines ou non. En conséquence, pour avoir une vision d'ensemble, nous avons opéré deux segmentations : l'une liée à la structure en différenciant la DRH du siège, les unités DRH décentralisées et les membres de services ou unités non DRH, l'autre liée au découpage de la fonction RH en 11 domaines d'activités. Les domaines d'activité Paie et administration du personnel GTA (Gestion des Temps et Activités) Gestion des Frais Formation Recrutement Politique Ressources Humaines de l'entreprise Contrôle budgétaire Gestion et développement des Ressources Humaines Hygiène, sécurité, conditions de travail Relations avec les partenaires sociaux Communication interne 2. Le panel de l enquête Cette enquête a pu être réalisée grâce aux réponses apportées par les 303 entreprises qui ont répondu favorablement à la proposition de participation que nous avons adressée à entreprises de plus de 200 salariés en février Le total des effectifs présents au sein des entreprises est de salariés, dont un effectif Fonction RH total de L enquête a été réalisée au cours du 1er semestre 2003, les données chiffrées concernant les effectifs et les charges de la fonction RH sont celles de l année

4 Les secteurs d'activité Les 303 entreprises appartiennent aux différents secteurs économiques, déterminés à partir des codes NAF indiqués dans le questionnaire et correspondant à l activité principale de l entreprise. Nous avons regroupé les entreprises en 7 grands secteurs. 30% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 10% Chimie, Pharmacie, 22% Métallurgie, Mécanique 11% Autres Banquesindustries,BTP, Assurances, 6% Negoce, distribution Services, 13% Services Publics 9% La taille des entreprises La taille constitue, avec le secteur d activité, le paramètre le plus discriminant de notre enquête. Cette approche était déjà celle adoptée dans les enquêtes 1996 et Répartition des entreprises de l enquête selon la taille de l entreprise (en nombre de salariés) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 41% 22% 16% 14% 7% 200 à à à à 5000 plus de 5000 La structure des entreprises participant au panel est représentative de la structure nationale, avec cependant une surreprésentation des grandes entreprises de à salariés. 4

5 Les effectifs de la fonction RH 1. Les effectifs RH en légère hausse Le poids des effectifs de la fonction RH Les effectifs de la fonction RH dans l enquête 2003 sont de 1,81 % de l effectif total de l entreprise, avec 1,53 % des effectifs directement rattachés à un service de Ressources Humaines et 0,28% rattachés à d autres services ou unités (non DRH). Effectifs de la fonction RH 1,81 % (DRH totale + Non DRH) DRH centrale 1,16 % DRH totale 1,53% (DRH centrale + DRH décentralisée) Les effectifs centraux de la Direction des Ressources Humaines, situés au siège DRH décentralisée 0,37 % Les effectifs de la Direction des Ressources Humaines, mais situés dans un autre établissement que le siège 0,28 % Non DRH Evolution des effectifs RH sur les huit dernières années On observe une légère progression du «poids» global moyen des effectifs RH à l intérieur de l entreprise par rapport aux enquêtes 1996 et Enquête FRH 1996 Enquête FRH 2000 Enquête FRH 2003 Effectifs de la fonction RH 1,78 % 1,72 % 1,81 % dont DRH totale 1,50 % 1,52 % 1,53 % Non DRH 0,28 % 0,20 % 0,28 % Les effectifs sont exprimés en % de l effectif total de l entreprise 5

6 La dispersion observée suivant les entreprises Cette moyenne de 1,81 % des effectifs masque des disparités importantes entre les entreprises. En effet, 25 % des entreprises consacrent moins de 1,25 % de leur effectif total à la fonction RH (1 er quartile) et à l opposé 25 % des entreprises lui affectent plus de 2,4 % des effectifs totaux (3 ème quartile). La médiane s établit à 1,75 % (50 % des entreprises se situent au delà et 50 % en deçà de cette valeur). 2. Influence des caractéristiques des entreprises sur les effectifs RH Influence de la taille de l entreprise Résultats globaux Le poids des effectifs consacrés à la RH se présente comme une courbe en U avec des effectifs relatifs plus élevés pour les petites entreprises de moins de 500 salariés (1,94 %) et, à l opposé, dans les entreprises de plus de salariés (2,13%), alors que le plus faible ratio se situe pour les entreprises comprenant entre et salariés (1,58%). Poids des effectifs de la fonction RH en fonction de la taille de l entreprise 2,20 2,10 2,00 2,13 1,90 1,80 1,94 1,81 1,70 1,60 1,50 moins de 500 salariés 500 à 1000 salariés 1, à 2000 salariés 1, à 5000 salariés plus de 5000 salariés Evolution des effectifs RH selon la taille sur les 8 dernières années Après une diminution des effectifs en 2000 par rapport à 1996, les entreprises de moins de salariés ont augmenté leurs effectifs RH sur les 4 dernières années. La fonction RH ne se résume plus uniquement à de l administration et de la paie dans ce type d entreprises : ces dernières se dotent de compétences permettant de garder et faire évoluer leurs talents, et donnent donc du poids aux autres actions de la fonction. 6

7 Les entreprises dont les effectifs sont compris entre et salariés réduisent leur fonction RH. Cette tendance, déjà vérifiée sur l enquête 2000 par rapport à 1996, se confirme dans cette enquête. Pour les entreprises de plus de salariés, les chiffres 1996 et 2000 qui montraient une augmentation des effectifs (de 2,01% à 2,22%) apparaissent à la baisse en 2003 (entre 1,65 pour les entreprises de 200 à 5000 salariés, et 2,13% pour les plus de 5000 salariés). Influence du statut des entreprises Le statut des entreprises impacte très significativement les ratios d effectif de la fonction RH. 2,50 2,00 1,50 1,00 1,52 1,74 2,11 1,43 1,60 2,36 0,50 0,00 Groupe Filiale d'un groupe national Filiale d'un groupe étranger Entreprise indépendante Etablissement ou division Etablissement public ou collectivité Les effectifs RH sont plus réduits pour les entreprises indépendantes (avec 1,43% de l effectif total), alors que les filiales de groupes étrangers se situent à 2,11%. Ceci est lié notamment à la nécessité de conjuguer la réponse apportée aux contraintes juridiques nationales et de satisfaire aux exigences de reporting international. Le cas des entreprises à statut fort de service public se démarque très sensiblement avec 2,36 % des effectifs dédiés à la fonction RH. Dans la précédente enquête, ces entreprises avaient déjà le taux en effectif le plus élevé avec 2,4 %. Influence de la structure des entreprises Confirmant les études 1996 et 2000, la présence d une DRH décentralisée pour les établissements multiples mobilise plus d effectif RH que lorsque la DRH est centralisée : de 7,5 à 18,5 % d effectifs supplémentaires. Les entreprises à établissements multiples ayant une DRH décentralisée, rattachée à la DRH centrale, présentent un effectif RH inférieur à celui observé lorsque les DRH décentralisées sont rattachées aux établissements. 7

8 Influence du secteur d activité de l entreprise Les secteurs d activité des entreprises conduisent également à des variations significatives de la proportion de leurs effectifs consacrée à la fonction RH. Les fonctions RH les plus fournies en effectifs se situent dans les secteurs dans lesquels la dimension administrative reste importante, compte tenu de l histoire et/ou du statut du personnel : les entreprises de service public, ainsi que dans le secteur de la chimie et le «conglomérat» des sociétés de service (comprenant notamment les entreprises de production et de distribution de l électricité, du gaz de l eau et des télécommunications). Importance des effectifs RH selon le secteur 2,50 2,00 1,50 1,46 1,58 1,75 1,73 1,88 2,03 2,36 1,00 0,50 0,00 Négoce, Distribution, Commerce Métallurgie Autres Industries Banques et Assurances Services Chimie Services Publics 3. Répartition des effectifs de la fonction RH dans les différents domaines RH Poids des différents domaines RH La répartition des effectifs de la fonction RH par domaine est la suivante : Domaine RH Enquête FRH 2003 Administration Paie : (l administration du personnel - la paie - la gestion des temps et 36,1 % activités - la gestion des frais) Formation 17,0 % Recrutement 8,4 % Politique et la Gestion RH : (la politique RH - la GRH (appréciation, emploi et compétences, 23,2 % rémunération - contrôle budgétaire) Hygiène Sécurité et Conditions de Travail 8,5 % Relations partenaires sociaux 4,6 % Communication interne 2,2 % 8

9 Si le poids de la paie et de l administration du personnel est encore important dans l ensemble des effectifs de la fonction, il est tout de même passé en dessous de la barre des 40 %, au profit de la prise en charge d activités renforcées de politique et de gestion RH. La Formation avec une progression depuis est désormais le deuxième grand domaine d activité en termes d effectifs alloués, après la Paie et l Administration du personnel, là où la communication ne concerne en moyenne tous secteurs confondus que 2 % des effectifs de la fonction. Evolution des effectifs RH par domaine, sur huit années Par rapport à 2000, les variations sont assez marquées. La principale tendance concerne la baisse régulière des effectifs Administration-Paie depuis 8 ans. La communication interne diminue très fortement (-71 %). Les entreprises ont tendance à regrouper la communication interne et externe, pour développer la synergie en termes de messages et d actions de communication. La part de ces deux domaines se réduit au bénéfice de la formation (+21 %) et encore plus de la gestion des RH (+40 %) qui ont des augmentations d effectifs très substantielles. Ces tendances expriment l évolution du contexte de la fonction : recherche d une meilleure productivité administrative, impact des grands dossiers tels que la gestion des compétences, et des dossiers d informatisation de la fonction On constate que ces évolutions et ces moyennes sont assez représentatives quelle que soit la taille, avec toutefois des disparités pour les entreprises de plus de salariés dans la répartition du poids en effectifs par domaine RH. Influence de la taille de l entreprise sur l importance des différentes fonctions La part de la fonction Paie-Administration est très prépondérante quelle que soit la taille de l entreprise, à l exception des très grandes entreprises qui, proportionnellement, ont un effectif supérieur pour les activités de Gestion RH. Les grandes entreprises ont en effet, pour la plupart, déjà optimisé la fonction Administration- Paie en s informatisant, profitant des grandes échéances passées (aménagement du temps de travail, an 2000, euro, mise en œuvre des e-technologies). Elles ont effectué par la même occasion un re-engineering de leurs processus d administration et de paie. Elles se tournent désormais vers les chantiers de demain : détection des talents et accompagnement des changements liés notamment au papy boom. Concernant les autres segments de taille d entreprise, les ratios sont sensiblement les mêmes. A noter cependant : le ratio «élevé» de la fonction Administration-Paie sur le segment 2.000/5.000 salariés, laissant supposer des optimisations encore à venir. 9

10 4. 45 % des effectifs RH sont des cadres Le nombre moyen de cadres RH est en croissance, après avoir décru entre 1996 et Évolution du taux d encadrement depuis 8 ans Cadres dans la fonction RH Enquête 1996 Enquête 2000 Enquête 2003 (% de l effectif RH total)) 43 % 41 % 45 % La décroissance des effectifs RH, en particulier dans le domaine Paie-Administration, a donc été réalisée essentiellement au niveau des non cadres. Influence de la taille de l entreprise ENSEMBLE moins de 500 à salariés salariés 1000 à à 5000 salariés salariés plus de 5000 salariés Le pourcentage de cadres diminue lorsque la taille de l entreprise augmente. 10

11 Les coûts de la fonction RH 1. Les dépenses globales de la fonction RH Les fonctions Ressources Humaines des entreprises ayant répondu à notre enquête revêtent des formes très différentes. En effet, les dépenses de FRH en euros par salarié peuvent varier. Elles représentent, selon les cas de figure 0,5 % à 7,5 % de la masse salariale. Derrière ces disparités, on peut facilement imaginer que certaines entreprises ne prennent en charge que la partie administrative de la fonction. D autres se concentrent sur la partie gestion des Ressources Humaines. D autres enfin sous-traitent. La taille de l entreprise, le secteur d activité ou d autres évolutions jouent pour beaucoup dans ces différences. Le poids des dépenses de la fonction RH Les dépenses internes de la fonction RH dans l enquête 2003 représentent en moyenne 3,5 % de la masse salariale chargée de l entreprise. Coûts de la fonction RH 3,5 % de la MS chargée Evolution du budget FRH en 2002 et 2003 Suivant le panel de l enquête, le budget de la FRH sur 2002 a été, pour une grande partie d entre eux, en croissance. Il est prévu, par nos interlocuteurs, plus stable pour Budget de la Fonction RH En 2002 Prévus pour 2003 En hausse 33 % 28 % Stable 50 % 52 % En baisse 17 % 20 % Evolution des dépenses de la fonction RH sur les 8 dernières années Coûts de la fonction RH % de la masse salariale chargée Enquête FRH 1996 Enquête FRH 2000 Enquête FRH ,04 % 2,88 % 3,49 % L enquête 2003 montre une nette augmentation des coûts internes de la fonction Ressources Humaines depuis l année Cette évolution est corrélée avec l augmentation des effectifs de la fonction RH et du nombre de cadres en augmentation sur cette même fonction. 11

12 La dispersion observée suivant les entreprises Si en moyenne 3,5 % de la masse salariale chargée de l entreprise est consacrée aux coûts de la fonction RH, les valeurs relèvent une dispersion relativement importante et les écarts sont conséquents. En effet, 25 % des entreprises consacrent moins de 2,4 % de leurs dépenses à la fonction RH (1 er quartile), et à l opposé 25 % des entreprises affectent plus de 4,6 % de leurs dépenses à cette fonction (3 ème quartile). Le coût de la fonction RH s établit en moyenne à par salarié par an. 2. L influence des caractéristiques des entreprises sur les coûts de la fonction RH Influence de la taille de l entreprise Résultats globaux Contrairement à la courbe des effectifs positionnée en U suivant la taille des entreprises, la courbe des dépenses de la FRH montre une même proportion des coûts de la fonction RH jusqu à salariés (autour de 3,3 % de la masse salariale chargée). Dépenses FRH en fonction de la taille de l entreprise 4,80 4,60 4,63 4,40 4,20 4,00 3,80 3,98 3,60 3,40 3,20 3,36 3,35 3,30 3,00 Moins de 500 salariés 500 à 1000 salariés 1000 à 2000 salariés 2000 à 5000 salariés Plus de 5000 salariés Les dépenses de la fonction RH sont, par contre, très supérieures dès que l entreprise dépasse le seuil de salariés. Ceci est en corrélation avec les effectifs plus importants de ces segments : nous avons vu que les effectifs de ces entreprises sont supérieurs de 35 % à ceux des entreprises de à salariés. Ici les dépenses internes sont supérieures de 40 %. Il est à noter que l on constate par ailleurs des salaires moyens plus importants dans les grandes structures en particulier dans les entreprises de plus de salariés. 12

13 Evolution des dépenses RH selon la taille sur les 4 dernières années Le coût interne de la fonction RH a augmenté pour l ensemble des entreprises, sauf pour le segment salariés. Pour les entreprises de cette taille, il y a donc eu non seulement baisse des effectifs mais aussi baisse des coûts internes depuis L optimisation de la fonction qui donne le ratio le plus faible en effectif (1,58% des effectifs globaux) est également faite pour les dépenses internes (3,3% de la masse salariale chargée). Influence du statut de l entreprise Le coût de la fonction RH est, de loin, le plus important dans les filiales des groupes étrangers. Les effectifs étaient déjà les plus importants dans ces statuts (avec les établissements publics). La nécessité de reporting internationaux, la présence de collaborateurs parlant plusieurs langues et la richesse souvent plus importante de ces groupes ont un impact direct sur les budgets des fonctions RH. Là où la moyenne se situe à par salarié par an, le coût est de par salarié et par an dans les filiales de groupes étrangers. Influence du secteur d activité de l entreprise 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 3,04 3,20 3,50 3,47 4,11 4,07 4,38 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Autres Industries Services Publics Chimie Métallurgie Négoce, Distribution, Commerce Services Banques et Assurances On observe, selon cet axe d'analyse, des différences très importantes et qui ne sont pas nécessairement en relation directe avec les effectifs. En effet, le secteur de la Banque Assurance a un effectif FRH dans la «moyenne», alors que ses dépenses sont très supérieures aux autres secteurs d activité. A contrario, le service public a un effectif assez important, or le coût de sa fonction RH est dans les plus faibles, avec un taux d encadrement le moins important. 13

14 3. La répartition des coûts par domaine Poids des différents domaines La répartition des coûts de la fonction se structure comme suit : Domaine RH Enquête FRH 2003 Administration Paie : (l administration du personnel - la paie - la gestion des temps et activités - la gestion des frais) 34 % Formation 15 % Recrutement 11 % Politique et la Gestion RH : (politique RH, - GRH : appréciation, rémunération, emploi et compétences - contrôle budgétaire 23 % Hygiène Sécurité et Conditions de Travail 9 % Relations partenaires sociaux 5 % Communication interne 3 % Un tiers des dépenses de la fonction est encore consacré à la Paie et Administration du personnel (dont la Gestion des Temps et celle des Frais). Un autre tiers est consacré aux dépenses de Formation, de Recrutement et HSCT. Evolution des dépenses par domaine sur les 4 dernières années Enquête 2003 Répartition des dépenses FRH par domaines Administration - Paie 31 % 34 % Paie - 29 % GTA - 3 % Gestion Frais - 2 % Formation 14 % 15 % Recrutement 9 % 11 % Politique et GRH 21 % 23 % Politique RH 9 % 8 % Gestion RH 11 % 8 % Contrôle Budgétaire - 7 % CHSCT 10 % 9 % Partenaires Sociaux 8 % 5 % Communication interne 8 % 3 % TOTAL 100 % 100 % La répartition de l augmentation des coûts internes de la fonction est assez homogène ; les dépenses pour la communication interne, les partenaires sociaux et le CHSCT sont en décroissance, de même que les effectifs alloués. 14

15 Les facteurs explicatifs du dimensionnement 1. Centralisation et Décentralisation Le taux de centralisation mesure les effectifs de la DRH centrale par rapport aux effectifs totaux de la fonction Ressources Humaines. Il est globalement à une moyenne de 64%. Toutefois, il est de 43% pour les fonctions RH des entreprises ayant une fonction RH décentralisée ; et de 80% dans les entreprises dites centralisées. Ce taux connaît une légère tendance à la baisse sur les 4 dernières années. Il était de 50 % pour les entreprises ayant une fonction RH décentralisée et de 90 % dans les entreprises avec DRH centralisées (Enquête Fonction RH 2000). Impact de la décentralisation sur les effectifs de la fonction RH Une forte évolution de la répartition des effectifs de la FRH est apparue, de 2000 à 2003, entre les entreprises centralisées et décentralisées. Enquête FRH 2000 Enquête FRH 2003 Evolution Effectifs de la fonction 1,72 % 1,81 % + 5 % RH dont DRH centrale 1,39 % 1,16 % - 16 % dont DRH décentralisée 0,13 % 0,37 % + 185% dont Non DRH 0,20 % 0,28 % + 40 % Accompagnant la dilution de la fonction RH sur les "Non DRH", la stratégie de décentralisation de la fonction RH s accentue depuis 4 ans. Ce taux de décentralisation de la fonction, qui était assez stable entre les enquêtes 1996 et 2000, progresse de manière très significative dans l enquête La volonté de mise à disposition sur le terrain, auprès des opérationnels, de compétences RH s accentue, en s appuyant notamment sur des personnels Non DRH. Par effet de balancier, la DRH centrale continue d optimiser ses effectifs, se concentrant sur la dimension politique et stratégique du développement des ressources humaines. Ainsi, le surcoût en effectif d une DRH décentralisée, qui était de 20 à 30 % en 1996 puis de 10 à 15 % en 2000, passe de 7,5 % à 18 % d effectifs supplémentaires par rapport à une DRH centralisée, dans cette enquête Les 7,5 % d augmentation sont réalisés lorsque la DRH centrale "pilote" les RH décentralisées et les 18 % correspondent aux cas de rattachement hiérarchique de ces acteurs RH décentralisés à l établissement. L optimisation de la fonction RH décentralisée passe ainsi par une mise sous contrôle des RH locaux par la DRH centrale, ce qui permet une optimisation des processus de gestion et une cohérence dans la stratégie RH. Ce qui n apparaît pas être le cas des entreprises où le rattachement est fait à l opérationnel : n étant pas pilote, la DRH en central n a pas la main mise sur les activités et les effectifs de ces acteurs locaux. 15

16 2. Partage de la fonction RH Rôle des managers La volonté des entreprises de voir les managers s investir et devenir décisionnaires dans la gestion qualitative et quantitative des Ressources Humaines dont ils ont la responsabilité est visible. Appréciation des personnes 1% 16% 81% Détermination des objectifs 2% 3% 23% 72% Actions de formation 1% 8% 52% 39% Promotions 4% 6% 38% 52% Recrutement 3% 8% 42% 47% Attribution des primes individuelles 8% 9% 31% 52% Augmentation de salaires 8% 11% 32% 51% Licenciements 12% 19% 41% 29% Gestion des tensions et conflits 6% 30% 45% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Jamais Rarement Souvent Toujours L intervention systématique de managers dans la gestion des Ressources Humaines se situe prioritairement au niveau de l évaluation des collaborateurs (81 % interviennent toujours) et la fixation des objectifs (72 % interviennent toujours) qui sont les activités de base du management. Ces chiffres sont en augmentation depuis 2000 puisqu ils étaient respectivement de 74 % pour l évaluation et de 64 % pour l attribution des objectifs des collaborateurs. Les actions dans lesquelles les managers n interviennent que peu, voire jamais, concernent : La gestion des tensions et des conflits (36 % des managers n interviennent jamais ou rarement) Les licenciements (31 % des managers n interviennent jamais ou rarement). 16

17 Réalisation des activités RH par les "Non RH" Dans les domaines RH, certaines tâches sont indiquées comme étant réalisées par des personnels «Non DRH» pour un certain pourcentage des entreprises du panel. Rappel : ces données n intègrent pas la participation des managers à certaines activités. Réalisation des activités RH par les Non RH Gestion des Frais Gestion des Temps CHSCT Contrôle Budgétaire Communication interne Gestion des RH Recrutement Formation Partenaires sociaux Administration - Paie Politique RH 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 35 % des entreprises indiquent que la Gestion des Frais est traitée pour tout ou partie par des acteurs «non DRH» L implication des «Non RH» dans la réalisation des activités RH est la plus importante pour toutes les tâches liées à l acte de production de l entreprise et à son contrôle : Gestion des frais, Gestion des temps et activités, Hygiène et sécurité et Contrôle Budgétaire. Les «Non RH» interviennent peu dans les activités à plus forte expertise (particulièrement le traitement de la paie) ou impliquant la stratégie RH. 17

18 3. Externalisation d activité de la fonction RH Tendance générale Domaines d'activités et sous-traitance 60% 50% 40% 30% 20% 38% 53% 49% 47% 19% 10% 3% 0% Administration- Paie Formation Recrutement HSCT Communication interne Autres Le domaine de la formation reste le plus gros consommateur de sous-traitance. En effet, lors de l enquête FRH 2000, le chiffre pour la formation était déjà le plus élevé avec 54 % d externalisation pour ce domaine. Ceci est donc stabilisé. Près de 40 % des entreprises sous-traitent tout ou partie de leur processus de paie. Ce chiffre recouvre des logiques très diverses, depuis la sous-traitance partielle (édition de bulletins de paie et mise sous pli) à l externalisation totale. Pour le recrutement et l Hygiène et Sécurité, près de 50 % des entreprises utilisent la sous-traitance pour répondre à leur besoin. Par contre, dans ces deux cas, la sous-traitance globale ne peut exister simplement et seulement une partie du processus est externalisé. 18

19 Evolution de la sous-traitance sur les domaines Administration-Paie, Formation et Recrutement 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 4% 78% 69% 18% 19% Paie administration 12% Formation 27% 63% 10% Recrutement en diminution stable en progression Pour l administration et la paie, la tendance est plutôt à la croissance de l externalisation. Les prestataires informatiques l ont bien compris, puisque de nombreuses offres sont apparues depuis 1 à 2 ans sur cette problématique. L évolution est beaucoup plus mesurée pour la formation : en effet, certaines sociétés souhaitent développer le réseau de formateurs internes (en remplacement des formateurs externes), mais également avec une plus forte externalisation de la gestion administrative de la formation. Cette tendance est de plus en plus marquée lors des grands déploiements de formation, pour lesquels les sociétés souhaitent confier au prestataire externe non seulement l animation des formations mais aussi tout l aspect logistique et gestion des stagiaires. 19

20 4. Mise en œuvre d un SIRH Nous notions, lors de notre enquête 2000, qu hormis pour les activités de paie qui requièrent un niveau de calcul complexe, la fonction RH n avait pas donné de priorité à son informatisation contrairement à d autres fonctions de l entreprise qui avaient, depuis plusieurs années, mis en œuvre les outils de traitement de l information et l analyse de données (fonctions commerciale, de production, de finance et d achat). Nous pouvons constater que les produits mis à disposition sur le marché pour répondre aux besoins de la fonction ont évolué, et que les nécessités réglementaires des dernières années (passage à l euro, an 2000, dispositif 35 heures, par exemple) ont poussé les entreprises à élargir le champ d application des systèmes (intégrés ou non) pour d autres fonctionnalités. L outillage qu il soit global SIRH ou outil métier permettant le lien avec d autres acteurs alliant les systèmes classiques aux nouvelles technologies, a été plus largement répandu depuis quatre ans. Les activités informatisées Paie Suivi de la masse salariale Suivi du personnel Suivi des actions de formation Tableaux de bord RH et simulations Suivi des postes ou emplois Gestion des candidatures Gestion prévisionnelle des effectifs Référentiel compétences requises dans emplois Référentiels compétences détenues par personnes L'appréciation des personnes (résultats & compétences) Gestion prévisionnelle des carrières Gestion des hauts potentiels et postes clés Knowledge management 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (% d entreprise avec outil informatisé dans le domaine) Si le traitement de la paie est toujours informatisé (97 % des entreprises) et le suivi de la masse salariale presque toujours (pour 82 % des entreprises), ce n est pas le cas des autres domaines RH. Le Knowledge management n est informatisé que dans 12 % des entreprises de même que la gestion prévisionnelle des carrières ou celle des hauts potentiels (13 %) La progression est toutefois notable puisqu en 2000 seules 5% des entreprises avaient informatisé la Gestion des carrières, et 21% celle des effectifs (au lieu des 31% constatés aujourd hui). Les impacts de la mise en œuvre de SIRH sur les effectifs de la fonction RH La mise en œuvre d un SIRH n a pas, pour le moment, d incidence notable sur les effectifs globaux de la fonction ressources humaines et ceci que la société ait déjà mis en œuvre son système, soit en cours de mise en place ou de refonte, ou bien prévoit de le mettre en œuvre dans les années à venir. L informatisation permet bien la mobilisation des énergies sur la valeur ajoutée des activités RH donc les modifications des allocations par domaine - mais pas sur les effectifs. 20

21 5. Mise en place de plate-forme de service interne Depuis quelques années, des plates-formes RH de service interne sont créées, sur le mode des plates-formes de production des entreprises industrielles, afin d optimiser les activités RH mutualisables (Administration, Paie, Gestion des temps et activités, Gestion des frais, Formation, Recrutement, ). % d entreprises déclarant avoir mis en œuvre une plate-forme de service Panel de l'enquête % Plateforme tous domaines 31% Plateforme Administration Paie 21% Plateforme Formation 6% Les plates-formes de service Administration Paie sont les plus fréquentes : 21 % des entreprises du panel déclarent l avoir mis en œuvre. Cette proportion est remarquable étant donné la mise en œuvre récente de ce type d organisation. Les plates-formes de service sur les autres domaines RH sont beaucoup plus marginales, une plateforme pour la Formation étant mise en œuvre dans 6 % des entreprises seulement. Majoritairement, ce sont les entreprises de plus de salariés qui ont mis en place des platesformes de service interne ce qui est logique. Impact de la mise en œuvre de plate-forme de service Administration Paie sur les effectifs RH A ce jour, on ne constate pas que la mise en œuvre d une plate-forme permet de réduire les effectifs de la fonction RH. Ils semblent même légèrement au-dessus de la moyenne. Mais comme cette mise en place concerne des grandes entreprises dont les effectifs oscillent entre 1,65 et 2,13 selon la taille et le secteur, il convient de relativiser cet effet. Par contre, on constate que les effectifs alloués aux activités de Gestion des RH sont supérieurs dans les entreprises ayant mise en place une plate-forme pour les activités d Administration et de Paie. Il y a bien un report d effectifs vers des activités moins administratives et plus qualitatives. En termes de coûts internes, ceci se confirme également : le domaine administration-paie deviendrait nettement moins coûteux avec l utilisation d une plate-forme que sans plate-forme (0,97 contre une moyenne de 1,18 pour l ensemble des entreprises). 21

22 6. Mise en place d un accord sur le temps de travail Lors de l enquête 2000, nous constations que toutes les entreprises indiquaient être concernées par un projet ARTT, en cours ou à venir même si bon nombre d entre elles n avait pas signé d accord anticipé avant A l époque, deux entreprises sur trois avaient engagé un projet de modification de l organisation du travail et ces projets arrivaient en tête d importance pour l ensemble des fonctions RH des entreprises. Depuis, les DRH ont en effet réalisé ces modifications, mais avec des solutions différentes selon les secteurs, les dispositifs et la nature de ces organisations. Modification de l organisation du temps de travail (en % d entreprises concernées) Réduction du temps de travail Temps partiel Annualisation Horaires individualisés Partage de poste Télétravail Compte épargne temps Réalisée Prévue 82 % NS 60 % NS 56 % 3 % 4 % 2 % 9 % 2 % 9 % 4 % 50 % 8 % NS = Non Significatif La réduction du temps de travail est aujourd hui acquise pour 82 % des entreprises, avec cependant quelques variations selon le secteur d activité : les entreprises du secteur public, de ceux des transports et des autres industries étant un peu moins nombreuses à l avoir réalisé. La mise en place de temps partiel concerne 60 % des entreprises, les écarts apparaissent ici beaucoup plus significatifs selon le secteur et la taille des entreprises. Le secteur le plus utilisateur du temps partiel est celui des Banques et Assurances (88 %) et les entreprises les moins utilisatrices de se dispositif se trouvent dans les transports (33 %). L annualisation du temps de travail est pratiqué dans 56 % des entreprises et présente également des différences sensibles : les plus utilisatrices se trouvent dans certains secteurs industriels (agro-alimentaire en particulier - 71 %), et parmi les entreprises de très grande taille (75 % des entreprises de plus de salariés). A l inverse, les entreprises de services publics et collectivités y ont moins recours (31 %). En corollaire aux accords du temps de travail mis en œuvre dans les entreprises, le recours au personnel temporaire évolue : le recours à du personnel temporaire en CDD ou intérimaires se réduit dans les entreprises qui ont largement mis en place l annualisation du temps de travail ; 22

23 au contraire, nous retrouvons plus souvent les horaires individualisés dans les entreprises dont le recours au personnel temporaire est en hausse qu il s agisse de CDD, d intérimaires et de sous-traitance. Recours à du personnel temporaire : Intérim 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 41,30% 44,10% 14,60% En hausse Stable En baisse en % d entreprises concernées 7. Mutations des entreprises Les évolutions de structure ont été nombreuses aux cours des trois dernières années, plus de la moitié des entreprises du panel ayant connu une fusion, l acquisition d autres entreprises ou inversement la reprise par une autre entreprise. Evolution de structure en % d entreprises Réalisé Prévu concernées Fusion avec d'autres entreprises 17% 13% Acquisition d'autres entreprises 29% 16% Reprise par une autre entreprise 8% 6% Externalisation de certaines activités 21% 19% Délocalisation de certaines activités 12% 10% L externalisation et la délocalisation de certaines activités ont concerné le tiers des entreprises (21 % pour l externalisation et 12 % pour la délocalisation). Ces valeurs sont conformes aux projets annoncés il y a quatre ans, par les entreprises, pour l externalisation (19 % envisageaient alors cette transformation) et très largement supérieures pour la délocalisation (dans notre panel de 2000, seules 4 % avaient un projet dans ce sens). Ces changements ne sont pas terminés : les DRH sont nombreux à anticiper d autres mutations dans le périmètre de leur activité pour les 3 années à venir, à un rythme important. Les tendances observées pour l externalisation et la délocalisation vont se poursuivre au même rythme. 23

24 Ces transformations touchent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, mais avec des mouvements de concentration au profit des entreprises les plus importantes (logiquement, la reprise est le cas des entreprises plus petites (de moins de 1000 salariés), alors que l acquisition est souvent le cas des plus grandes au-delà de 1000 salariés). Dans notre enquête précédente, 38% d entreprises avaient réalisé ou envisageaient une acquisition. Dans les faits, la moitié des grandes entreprises (supérieures à salariés) ont effectué des rachats au cours de ces trois dernières années. L externalisation de certaines activités se retrouve dans l ensemble des entreprises quelle que soit leur taille, alors que la délocalisation est plutôt le fait des entreprises plus importantes. Impact des mutations des entreprises sur les effectifs de la FRH Impact de Fusions réalisées 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42,1% 21,1% 21,1% 10,5% 5,3% moins de 1,2% 1,2% à 1,7% 1,7% à 2,0% 2,0% à 2,5% plus de 2,5% tranches des effectifs de la FRH sur effectif total Les entreprises ayant réalisé des fusions dans les trois dernières années, ont des effectifs FRH majoritairement inférieurs à la moyenne (1,81 %). L optimisation des effectifs est généralement réalisée dans l ensemble des fonctions de l entreprise lors de fusions, la FRH n échappant pas à la règle. 24

25 Impact des acquisitions d'autres entreprises réalisées 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 32,4% 27,0% 16,2% 13,5% 10,8% moins de 1,2% 1,2% à 1,7% 1,7% à 2,0% 2,0% à 2,5% plus de 2,5% Tranches d effectifs FRH t sur effectif total Tout comme dans le cadre de fusions, l acquisition d entreprises ne provoque pas un effectif FRH important, mais plutôt une optimisation de ces effectifs. Externalisation de certaines activités réalisée 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 32,1% 25,0% 10,7% 17,9% 14,3% moins de 1,2% 1,2% à 1,7% 1,7% à 2,0% 2,0% à 2,5% plus de 2,5% Tranches des effectifs FRH sur effectif total Comme nous l avons analysé précédemment, l externalisation ne permet pas obligatoirement une optimisation de la fonction RH 25

26 Externalisation de certaines activités envisagée 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 32,3% 22,6% 16,1% 12,9% 16,1% moins de 1,2% 1,2% à 1,7% 1,7% à 2,0% 2,0% à 2,5% plus de 2,5% Tranches des effectifs FRH sur effectif total mais ce sont majoritairement les entreprises ayant un effectif RH optimisé qui envisagent d externaliser certaines activités. L optimisation de la fonction RH, dont celle de ses effectifs nécessaires, semble un requis pour l externalisation et non pas une conséquence de celle-ci. 8. Mise en œuvre d une certification La mise en œuvre d une «Certification Qualité sur le champ des compétences» 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 32,20% 26,30% 32,50% 10,00% 5,00% 9% 0,00% Certifié ISO 9001 Démarche en cours Attendu à court/moyen terme Pas attendu ni souhaité Plus de 55 % des entreprises du panel ont déclaré être certifiées ISO 9001 sur le champ des compétences, ou en cours de démarche. Cette proportion, en très forte évolution depuis 4 ans, montre la volonté des RH de se positionner sur un niveau de service mesuré et constant en qualité pour ses clients internes. 26

27 Impact de la certification qualité sur les effectifs RH Impact de la certification qualité ISO version 2000 sur les compétences 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 30,6% 22,2% 16,7% 16,7% 13,9% moins de 1,2% 1,2% à 1,7% 1,7% à 2,0% 2,0% à 2,5% plus de 2,5% Tranches des effectifs de la FRH sur effectif total Les entreprises ayant mis en œuvre une certification qualité sont assez performantes en termes d effectifs, puisque l effectif moyen est de 1,78 % (contre 1,81 en moyenne globale). Par contre, leurs coûts internes sont supérieurs à la moyenne (3,71 % de la masse salariale chargée en rapport avec 3,5 %). Là encore, le recul manque pour tirer des conclusions sur ces effets. Nous complèterons l analyse dans de prochaines études. 27

28 Le rôle et les projets de la fonction RH 1. Le positionnement du DRH 98 % des entreprises disposent d un service RH identifié. La fonction revêt un caractère stratégique dans la majorité des organisations : 91% des DRH font partie du comité de direction (contre 85% dans les enquêtes précédentes). Près de la moitié des DRH ont en charge une ou plusieurs autres fonctions, et parmi celles-ci : 34 % sont chargés de la communication 9 % occupent des fonctions juridiques 18 % cumulent Finances ou Direction Générale 65% des DRH sont des professionnels de la fonction, et 72 % d entre eux ont été recrutés dans une autre entreprise. Ce dernier pourcentage est en hausse par rapport aux années précédentes (50% en 2000). 2. Les missions prioritaires et les évolutions Les missions de la fonction RH Les trois missions jugées les plus prioritaires d une DRH, qui recueillent l adhésion des deux tiers des répondants ou plus, sont de : développer les compétences des collaborateurs préserver la paix sociale et améliorer le climat social dans l entreprise mobiliser le personnel en lui faisant partager les valeurs et la culture de l entreprise. Les choix opérés par les DRH sur leurs missions principales apparaissent assez segmentants sur le profil. L analyse des corrélations entre les différentes missions prioritaires données par les DRH montrent en effet que : Les entreprises dont la priorité est de préserver la paix sociale et d améliorer le climat social positionnent les critères de mobilisation du personnel et le développement des compétences comme des critères secondaires. Les entreprises mettant en priorité le développement des compétences se fixent également plus souvent comme objectifs d impliquer le management, d accroître la flexibilité (des rémunérations comme de l emploi), d embaucher ou d externaliser certaines activités. Les entreprises qui se fixent comme 1er objectif de mobiliser le personnel insistent également sur l objectif de créer un climat favorable à l innovation et au progrès. L objectif d adaptation des ressources humaines aux métiers de demain est fortement corrélé avec l implication du management, l accroissement de la flexibilité, et de favoriser la mobilité. 28

29 Enfin la maîtrise des coûts des RH passe également par la flexibilité (des emplois et des rémunérations) et l externalisation. LES MISSIONS IMPORTANTES DE LA DRH Développer les compétences 11% 19% 16% Préserver la paix sociale, améliorer le climat 19% 10% 14% Mobiliser le personnel, en faisant partager valeurs et culture 21% 12% 11% Garantir le respect des obligations légales 12% 11% 9% 20% Impliquer le management dans le dialogue social 5% 9% 8% 19% Adapter les ressources humaines aux métiers de demain 10% 7% 9% 14% Maîtriser les coûts 4% 6% 6% 19% Créer un climat favorable à l'innovation et au progrès 5% 7% 6% 11% Favoriser la mobilité 3% 3% 4% 15% Accroitre la flexibilité de l'emploi et du temps de travail 2% 3% 2% 12% Embaucher 1% 2% 4% 9% Réduire les effectifs 2% 2% 2% 7% Accroitre la flexibilité des rémunérations 1% 2% 9% Externaliser certaines activités 6% 21% 21% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Rang 1 Rang 2 Rang 3 autre rang Les évolutions observées Si le développement des compétences des collaborateurs apparaît comme il y a quatre ans en tant que première mission, nous observons une progression sensible du thème relatif à la préservation de la paix sociale qui passe en deuxième rang et concerne 65 % des entreprises contre 55 % en 2000 où il ne venait qu en 4ème place. Signe des temps d une situation concurrentielle qui continue à s accroître (34 % des entreprises du panel estiment que leur environnement est de plus en plus concurrentiel). Nous voyons le critère de maîtrise des coûts des RH progresser très sensiblement alors que la mission d embaucher n apparaît plus aujourd hui dans les missions jugées les plus importantes. Autre évolution significative, par rapport à 2000, les entreprises de plus de 200 salariés ont aujourd hui traité le problème des 35 heures et de la réduction du temps de travail et elles ne sont plus que 12 % à mettre parmi leurs missions les plus importante d accroître la flexibilité de l emploi et du temps de travail (pour 45 % en 2000). 29

30 3. Les projets de la DRH Les évolutions de la fonction RH : Les projets en cours % des entreprises ayant comme projet En cours de réalisation Futurs L'évaluation des compétences des collaborateurs 61% 14% Un important programme de formation 55% 6% L'anticipation des besoins et l'entreprise en emplois et en compétences 54% 25% Un important développement de la qualité (certification, assurance qualité) 48% 9% Renforcer l'informatisation de la DRH 43% 17% Mise en place de tableaux de bord et simulations 43% 16% Détection et fidélisation des talents 37% 16% Adaptation à la structure démographique (papy boom) 27% 14% Trois projets majeurs sont aujourd hui en cours dans la majorité des entreprises. L évaluation des compétences des collaborateurs (pour 61 % des entreprises) Le développement de programmes important de formation (pour 55 %) L anticipation des besoins de l entreprise en emplois et en compétences (pour 54 %). L évaluation des compétences des collaborateurs constitue le projet le plus souvent cité par les entreprises. Cette préoccupation se retrouve comme prioritaire dans tous les secteurs d activité et toutes les tailles d entreprise. Cette priorité apparaît cependant encore plus marquée dans les entreprises filiales d un groupe étranger (qui sont 68 % à le citer) et un peu moins pour les entreprises indépendantes (48 % d entre elles). Le développement de programmes importants de formation est plus marqué dans le commerce (72 %), et la distribution et les services qui ont peut-être plus de retard à rattraper, et un peu moins dans l industrie (50 %) et dans les entreprises de taille inférieure à salariés (57 %). L anticipation des besoins de l entreprise en emplois et compétences concerne plus souvent les groupes et leurs filiales, tous les secteurs étant concernés avec cependant quelques nuances avec une sensibilité plus forte pour la Banque assurance (65 %) et la Chimie, et moins sensible pour les autres industries et les autres services. Les autres projets apparaissant de façon très significative concernent le développement de la qualité (48 %) le renforcement de l informatisation de la DRH (43 %) ou la mise en place de tableaux de bord et simulations. 30

31 Le développement de la qualité est aujourd hui plutôt une priorité pour les entreprises plus petites, les grandes ayant déjà réalisé leurs programmes. Dans certains secteurs comme le transport, le BTP, la métallurgie la priorité est forte, alors que dans les secteurs comme la Banque Assurance ou les Industries de l information et des technologies les certifications qualité sont déjà acquises. Renforcer l informatisation des DRH (qui concerne 43 % des entreprises) est beaucoup plus présent dans les établissement publics et collectivités (54 % sont concernés). Paradoxalement ce sont les entreprises les plus importantes (plus de 2000 salariés) qui expriment le plus fort taux de projet dans cette direction (77 % pour les plus de 5000 salariés). D autres projets apparaissent, plus spécifiques à certaines entreprises. Ainsi l adaptation de la structure démographique (papy boom qui concerne 27 % des entreprises) est très sensible dans le secteur Banque Assurance et les services publics (40 %). La détection et la fidélisation des talents gagnent en importance dans les entreprises lorsque la taille de celle-ci augmente. En effet, si 32 % des entreprises de moins de 1000 salariés ont des projets en cours dans ce sens, ce sont les 2/3 des grandes entreprises de plus de 5000 salariés qui s en préoccupent fortement. D une façon générale, il apparaît que les grandes entreprises de plus de 5000 salariés possèdent plus souvent des projets en cours sur : des projets de développement durable (55 % d entre elles pour une moyenne de 27 %) ; des projets de développement des relations sociales (marketing social, audit, climat social), pour 46 % d entre elles ; des programmes importants de recrutement (27 % contre 22 % pour l ensemble). 31

32 En conclusion : tendances clés 1. Etat des lieux : la Fonction RH en 2003 Contours et organisation de la fonction, et faits saillants Cette enquête, réalisée dans un contexte de forte interrogation ou de transformation importante, apporte la confirmation de tendances lourdes déjà constatées les années précédentes, sans toutefois confirmer la baisse globale d effectifs ou de coûts que l on pouvait imaginer. En premier lieu, se dégagent les tendances lourdes déjà constatées : Le développement de la GRH et la productivité administrative : toutes les activités orientées gestion des ressources humaines, telles que l évaluation, les compétences et métiers, la formation, les carrières, se renforcent au détriment de la gestion administrative. Il y a statistiquement transfert de ressources. L administration et la paie sont optimisées parallèlement à une augmentation de moyens affectés à la gestion et au développement des ressources humaines. Il y a un réel effort de productivité administrative que l on verra aisément dans la baisse des effectifs sans pour autant la constater sur les coûts de la fonction. Le développement de la couverture informatique des différents champs fonctionnels : au fil des enquêtes que nous réalisons, il est clair que l informatisation de la gestion des ressources humaines se développe. Dans nos premières enquêtes, l informatique est centrée sur la paie. Aujourd hui les différents processus de GRH sont identifiés et s informatisent. En second lieu, on constate une forte transformation de la répartition de l effectif, accompagnée d une légère croissance de l effectif et des coûts. L analyse par secteurs d activité, par taille, par organisation fait apparaître des différences importantes ou des faits saillants que nous voulons souligner : Le poids de la fonction n est pas constant selon la taille de l entreprise. Une analyse plus fine montre que le facteur de taille joue beaucoup sur la structure, l effectif et le coût de la fonction RH. La courbe en U que nous mettons en évidence est significative sur ce point. L effectif et les coûts sont plus élevés dans les petites et les grandes entreprises que dans la taille 1000 à 2000 salariés, dans des proportions importantes. La complexité des grandes organisations a un coût social visible qui va à l encontre de l idée reçue sur les économies d échelle. De même le statut international de l entreprise est un facteur d alourdissement : la fonction RH est nettement plus importante dans les groupes ou filiales de sociétés étrangères. Le rattachement hiérarchique des DRH décentralisées à une DRH centrale est par contre un facteur d allégement très net. Nous avons déjà souligné la progression de l informatisation avec un réel effort de productivité. Mais globalement nous constatons que la mise en place des SIRH et des plates-formes centralisées de service (administratifs pour l essentiel), se fait sans effet notable sur l effectif et les coûts. 32

33 La Fonction RH en action : l évolution des pratiques. Au-delà d une conformité apparente de la fonction RH qui est partout composée de la paie, d une administration du personnel, de formation, de GRH..., il faut être conscient de la diversité des pratiques que recouvre la diversité des chiffres. Dans cette enquête, trois points viennent confirmer le lien très fort existant entre un modèle de production et l organisation sociale associée, propre à résoudre les problématiques spécifiques rencontrées. D une manière générale la fonction est encore très impliquée sur la gestion administrative, sur l emploi et les coûts sociaux. Elle optimise les budgets et les actions de formation, mais la gestion et le développement des compétences reste encore souvent un grand chantier à développer. Dans cette enquête 2003, nous notons une avancée visible de la GRH orientée sur le développement des compétences à travers la mise en place ou l amélioration de nombreux dispositifs mis à disposition des managers et des salariés. Les pratiques sont différenciées par secteur. Cette différenciation s explique par le statut des salariés, l historique et les structures sociales, l économie du secteur. Même si les pratiques de GRH se normalisent et se stabilisent, il faut reconnaître «un modèle sectoriel» qui répond aux besoins de l activité et participe au système de production. Dans cette enquête 2003, le secteur de la banque-assurances marque une rupture avec nos enquêtes précédentes, en se rapprochant de secteurs comme la métallurgie et en développant des pratiques de GRH à forte valeur ajoutée, en liaison avec une modernisation globale de la production de services. Les pratiques sont différenciées par le contexte de l entreprise : statut de l entreprise, taille, historique, situation économique, croissance ou récession. Dans cette enquête, nous constatons par exemple une corrélation entre le résultat financier de l entreprise et le ratio coût/effectif de sa fonction RH. Les entreprises bénéficiaires ont un ratio inférieur à la moyenne, alors que les entreprises en pertes ont un ratio supérieur. 2. Tendances et évolutions Une Fonction RH en transformation Le constat majeur que l on peut faire à l analyse des résultats de cette enquête, est l importante transformation qui est en cours au sein de la Fonction RH dans les entreprises. Nous avons identifié un certain nombre de facteurs qui sont à l origine de cette transformation. Pour citer quelques-uns d entre eux : la centralisation-décentralisation, l externalisation, le partage de la Fonction, la mise en œuvre d un SIRH, la mise en oeuvre de plate-forme de production, une organisation du temps de travail, la certification, la formalisation. 33

34 Mettre la GRH au cœur du management devient une responsabilité pour la DRH. Une tendance nous semble apparaître nettement ces dernières années, qui prolonge cette réflexion. La DRH est dépositaire d une norme de management et elle a la charge de l évolution des pratiques des managers. La DRH n est pas seulement dans une logique de partage de fonction, mais est de plus en plus responsable des pratiques managériales, dont l éthique n est d ailleurs pas absente. Elle se trouve donc chargée directement de la formation des managers, de l identification des potentiels, de leurs évaluation et évolution, en position de conseil de la direction ou du comité de direction. La Fonction RH chargée de gérer des paradoxes. Ce qui l amène à devoir gérer plusieurs situations paradoxales qui font la complexité croissante de la fonction. A la base, la fonction RH est responsable du réglementaire, de l application et du respect des lois, des textes internes ou de pratiques. Puis elle assure la paix sociale et le dialogue avec la représentation des salariés. Elle est ensuite chargée du développement de la compétence par la formation. Aujourd hui, on lui demande de créer les conditions de l engagement des salariés à travers un mode de management approprié, de contribuer à la performance et d anticiper les problèmes et besoins futurs. La prise en compte plus directe des contraintes de production crée alors les situations paradoxales suivantes : gérer le court terme, mais travailler aussi sur le moyen et long terme. La DRH doit proposer les dispositifs permettant la réponse au long terme (gestion des potentiels par exemple). Gérer la flexibilité de l emploi. Assurer la pérennité des emplois tout en utilisant des ressources temporaires, le tout étant contradictoire avec le besoin en compétences et leur développement. Développer la motivation dans les équipes, alors que l exigence professionnelle est croissante et que les dispositifs d évaluation et d augmentations sont plus stricts. On pourrait citer d autres aspects qui conduisent aussi à des situations paradoxales : faire cohabiter réglementation nationale et gestion internationale, développer la performance et les rémunérations variables. La Fonction RH face à sa performance. La question de la valeur ajoutée ou, exprimée autrement, de la performance, est la question essentielle à laquelle la DRH doit pouvoir répondre aujourd hui et dans les prochaines années. Elle ne se pose pas seulement en termes de conformité à un modèle général, même s il est important d avoir des points de comparaison externe auxquels nous essayons de répondre avec cette enquête, ou d autres de l Observatoire Cegos. Cette question de l évaluation de la fonction se pose également en termes de qualité de la réponse interne apportée par la fonction aux besoins de l entreprise. 34

35 D où la difficulté de l évaluation de la performance de la fonction RH. Comment l exprimer, comment mesurer ses apports? et la nécessité de distinguer entre les divers métiers de la FRH et définir les critères appropriés : savoir évaluer la qualité et la production administrative, la clarté et le respect du réglementaire, la pertinence des évaluations des personnes, la qualité des formations C est pourquoi nous avons travaillé ces dernières années pour proposer, au-delà de cette enquête, une réponse aux DRH à travers un modèle global de performance de la fonction RH : Economic and Social Balance, qui permet d évaluer l alignement stratégique de la fonction et la qualité de ses dispositifs à court et long terme. 35

36 Annexe Focus sur la fonction RH dans les Groupes multinationaux Nous avons réalisé un zoom sur le fonctionnement des DRH de groupes internationaux ayant participé à l enquête, de façon à identifier les missions et objectifs spécifiques de DRH Groupe par rapport à ceux de filiales dans les pays. Cette analyse porte sur des groupes multinationaux, présents dans 28 pays, avec 45 filiales et employant salariés. L opinion des DRH Groupes quant à l homogénéité des structures locales des différents pays, montre que les opinions sont relativement partagées. Une moitié des groupes interrogés estiment que ces structures sont relativement homogènes entre elles, une autre moitié les jugent peu homogènes. La volonté apparaît clairement cependant pour conduire une politique d homogénéisation de la politique RH entre les différents pays pour les ¾ des groupes interrogés. Dans presque la moitié des cas, cela s est déjà traduit par la mise en place d un comité de coordination des différentes RH des pays ou filiales. La politique RH est présentée comme relevant du domaine du DRH Groupe dans 71 % des cas, et de celui de la DRH de la filiale dans 43 % (double réponse possible). Les autres domaines, et particulièrement ceux sur lesquels les impacts des réglementations locales sont importantes (paie, HSCT, Gestion des Frais ) sont dans 93 % des cas du ressort des DRH des filiales. 90 % des DRH des groupes positionnent leur champ de responsabilité prioritaire, en sus des missions logiquement de leur ressort (telles la mobilité internationale et la gestion des expatriés), sur le suivi des hauts potentiels et la définition des politiques de rémunération. Un paradoxe existe concernant la mise en œuvre de SIRH : si celle-ci est déclarée majoritairement comme relevant (71 % des cas) de choix Groupe, dans la réalité seuls 28 % des groupes ont mis en acte cette politique, en choisissant un Progiciel de Gestion Intégrée Groupe (mise en place pour la paie et l administration du personnel a minima). A l opposé, la définition des politiques de formation et la centralisation des évaluations des collaborateurs ne relèvent pas de la responsabilité des DRH Groupe mais sont confiées aux DRH locaux. Une entreprise Groupe sur cinq a mis en place des libres services (manager et salarié) et une sur cinq le prévoit à brève échéance. Les projets en cours des Groupes sont principalement centrés sur : o la détection et la fidélisation des talents o les relations sociales o l évaluation des compétences des collaborateurs o la mise en place des tableaux de bord et SIAD (Système Informatique d Aide à la Décision). 36