Absences répétées dégradant l ambiance La majorité des collaborateurs de votre équipe se plaignent des absences répétées d un de leurs collègues LA SITUATION : CONTEXTE ET ÉVÉNEMENTS Depuis plusieurs mois maintenant un des salariés de votre équipe est très souvent absent. Ses absences «couvertes» par des arrêts maladie sont souvent assez courtes, mais répétitives, comme une espèce de cycle présence/absence/présence... Après plusieurs entretiens de retour consciencieusement réalisés vous avez bien compris les raisons profondes de ces absences : ras-le-bol et démotivation, fatigue et grande lassitude, même si des raisons d ordre médical sont invoquées par votre collaborateur («Le médecin me dit que je fais une sorte de dépression...»). Cependant, dans un service de douze salariés tel que celui dont vous êtes responsable, chaque dysfonctionnement pose problème et la gestion des plannings (congés, arrêts maladie, départs en formation, RTT, etc.) est une de vos principales occupations. Lors de la dernière réunion d équipe vous avez bien senti que la situation devenait plus tendue. Pour la première fois, plusieurs collaborateurs ont clairement exprimé leur agacement devant «les absences de certains qu il faut toujours compenser» et «les effectifs incomplets qui conduisent à une surcharge pour les autres». Après plusieurs mois de sous-entendus, l exaspération est maintenant palpable. Lorsqu une collaboratrice de l équipe, en général plutôt compréhensive, a lancé «Franchement pourquoi venir travailler si on peut rester chez soi à ne rien faire?» et que le reste de l équipe a collectivement acquiescé, vous avez compris que la situation s était aggravée. LES ACTEURS : ENJEUX ET ÉTAT D ESPRIT Pour le collaborateur. Avec 17 ans d ancienneté dans l entreprise, votre collaborateur s est, peu à peu, installé dans l idée que votre service peut parfaitement continuer à fonctionner sans sa présence. En réalité, malgré les entretiens menés avec vous et une sensibilisation aux problèmes qui apparaissent lors de ses absences, ce salarié ne se sent pas «coupable», n a pas l impression de nuire à ses collègues ni, a fortiori, à l organisation du service. Les MANAGER DES SITUATIONS TENDUES 69
arguments de solidarité n ont pas vraiment de prise sur lui, il pense sincèrement que «nul n est indispensable» et qu après des années de travail assidu «on lui doit bien ça». De plus, il peut facilement citer des exemples de salariés qui ont été dans une situation identique à la sienne et pour lesquels l entreprise ne semble pas avoir réagi. Pour les salariés de l équipe. Après avoir accepté, voire défendu leur collègue, ils ont désormais du mal à accepter de trop longues absences et surtout la surcharge individuelle de travail qui en découle. Vous savez que le sentiment général de vos collaborateurs reste très ambigu : ils ne veulent pas nuire à leur collègue, mais ils n hésitent pas à le critiquer sévèrement. Ils souhaitent que vous agissiez, mais sans remettre en cause le «droit d être absent», car ils profitent eux aussi de cette «bienveillance» habituelle en matière de gestion de l absentéisme. Pour autant, comme dans tout corps social, les membres de votre équipe sont animés par un profond sentiment de justice. À une forte majorité, ils souhaitent que les comportements non conformes ne soient pas tolérés, voire qu ils soient sanctionnés. Après un temps de relative compréhension, ils attendent un acte de management. Pour le manager. La gestion de l absentéisme a toujours été un casse-tête pour vous. Même si, ces dernières années, l entreprise semble avoir pris conscience du problème, les règles édictées ne sont pas toujours très claires et/ou pas toujours appliquées de manière uniforme. Quelle que soit la décision que vous allez prendre, vous n êtes pas certain d être soutenu par le service RH, ni par votre supérieur hiérarchique. Vous êtes cependant contraint de gérer la mauvaise humeur des membres de votre équipe et vous savez que vous êtes attendu au tournant. D une certaine manière vos collaborateurs vous proposent un challenge : parviendrez-vous à vous sortir de cette situation de tension, sans trop de heurts et sans appliquer des règles trop strictes? Enfin, vous êtes vous-même convaincu que l absentéisme est un fléau pour l entreprise et vous ne comprenez pas que la direction ne soit pas beaucoup plus ferme. Vous avez coutume de travailler de longues journées, vous ne prenez pas l intégralité de vos congés ou RTT, vous ne vous souvenez pas d avoir été absent plus de deux jours de suite au cours des cinq dernières années. Vous devez donc gérer une situation critique... qui vous exaspère et qui choque vos convictions. LES RISQUES (de l incident au scénario catastrophe) Ces difficultés de gestion de l absentéisme sont courantes pour de nombreux managers. Pourquoi sont-ils de plus en plus nombreux à qualifier la mise en place des plannings, des remplacements et l organisation de la charge de travail de cauchemar? Au début, lors des premières absences d un collaborateur, il s agit d un épiphénomène qui se gère comme une demande de congé, une récupération... Puis, le nombre d absences augmentant, ainsi que la désorganisation du service, ce qui n est tout d abord qu un aléa devient un problème. 70 MANAGER DES SITUATIONS TENDUES
Bien souvent le manager est dépourvu de vrais moyens sauf s il a la chance de pouvoir recourir rapidement à un contrat temporaire pour compenser les absences répétées de certains de ses collaborateurs. Lors d absences longues, parfois prévues, le remplacement du salarié absent est souvent organisé. Mais, en cas d absences répétées (sans motif pathologique grave), le risque le plus souvent repéré est le manque total de réaction des différents acteurs concernés : le service RH argue qu il est impossible de prévoir des remplacements aussi erratiques, la direction martèle qu il est utopique de penser à une augmentation de la masse salariale, les représentants du personnel que la politique générale de l entreprise en matière de gestion de l emploi est à revoir. D une situation somme toute banale, le manque de réponse précise et de gestion rapide conduit à une problématique de tension forte. Bien entendu, le risque de démotivation de plusieurs membres de l équipe est réel. L impact négatif sur la performance du service de ce laisser-aller des salariés est donc probable et le manager responsable se désespère. À ce risque de démotivation peut s ajouter celui de la généralisation du phénomène : «Si le manager ne fait rien, je n ai qu à être absent moi aussi...». Le sentiment d impunité pourrait s étendre à plusieurs collaborateurs. Enfin si les entreprises ont beaucoup évolué depuis cinq ans sur le thème de l absentéisme (en menant des analyses quantitatives et qualitatives, en mettant en place des dispositifs pour enrayer le phénomène), le manager, lui, est finalement bien souvent assez démuni, peu soutenu, dans sa gestion du problème «au quotidien». À cause de ce manque de soutien, le manager «pare au plus pressé» et peut, parfois, se voir reprocher des lacunes sur son mode de management («Il stresse son équipe avec une surcharge de travail»). Le risque s amplifie alors avec une démotivation du manager lui-même qui n hésite plus à «jouer la montre», attendant des jours meilleurs, peu importe que la performance collective en souffre. LESOUTILSD ANALYSE Pour le manager, comme d ailleurs pour les membres de l équipe, l entreprise «devrait faire quelque chose». Le problème est que la réglementation est plutôt protectrice. En effet, on pourrait penser que ces absences rendent le salarié «inapte» à poursuivre son emploi actuel. Mais chacun sait que l inaptitude ne peut être décidée que par le médecin du travail. Quant à la rupture du contrat de travail pour absences répétées, elle est théoriquement envisageable. Selon la jurisprudence, la maladie peut conduire indirectement au licenciement du salarié lorsque son absence a des répercussions sur la bonne marche de l entreprise. Ces répercussions impliquent que soient réunies plusieurs conditions : les absences doivent être répétées, elles doivent entraîner des perturbations dans le fonctionnement de l entreprise et, surtout, ces perturbations doivent rendre nécessaire le remplacement définitif du salarié. Alors, pour les services RH de l entreprise, la situation MANAGER DES SITUATIONS TENDUES 71
se complique. Il faut qu ils établissent que les absences répétées du salarié désorganisent vraiment le service, que le poste du salarié requiert des compétences particulières et/ou que des missions urgentes doivent être réalisées. Les RH savent aussi que la nécessité du remplacement définitif du salarié absent, qui devrait normalement se faire en CDI, est la condition essentielle pour «légitimer» la rupture du contrat. Dans de nombreux cas, l entreprise va préférer «laisser faire»... et donc laisser le manager avec son problème. CONSEILS POUR AGIR Dans cette situation, évitez.... de répondre aux autres membres de l équipe qu aucune solution n est envisageable, qu il faut «faire avec». Quand bien même vous savez que la solution ne sera ni facile à trouver, ni parfaite, il est préférable de rassurer vos collaborateurs sur la prise en compte du problème.. de baisser les bras, car vous pensez connaître déjà les réponses des différents acteurs. Comme vous avez déjà été confronté à des situations identiques et que vous n avez pas trouvé de solution, vous pensez qu il est inutile de vous fatiguer à nouveau. Mais chaque problématique est différente, vos collaborateurs n ont ni le même profil, ni les mêmes fonctions. Les absences répétées de l un et celles d un autre n ont pas les mêmes répercussions sur la performance du service. Il est donc préférable de gérer chaque situation... même si cela n aboutit pas toujours.. de «harceler» le collaborateur souvent absent. Confronté à une situation qui perturbe votre service vous pourriez, pas nécessairement consciemment, avoir un comportement plus directif, voire agressif, avec celui que vous rendez responsable du problème. Votre équipe sera ravie de voir que vous «mettez la pression» sur celui qu elle considère comme un tire-au-flanc. Mais il est probable que les changements de comportements du salarié concerné soient temporaires car, vous le savez déjà, le problème est ailleurs, en particulier dans sa motivation au travail.. de devenir le héros de la lutte contre l absentéisme «de confort», puisqu il s agit d une problématique qui vous agace personnellement et heurte certaines de vos convictions. Évitez donc d en parler lors de toutes les réunions de direction, d envoyer des courriels incessants à toutes les personnes qui pourraient être concernées, de vous insurger à chaque déjeuner avec des collègues sur l incurie de vos dirigeants sur ce thème. La mise en place d actions de gestion de l absentéisme doit être un projet d entreprise et vous ne pouvez rien envisager tout seul. Dans cette situation, préférez.... rédiger un court dossier argumenté reprenant les faits et les impacts chiffrés sur la performance du service. À défaut d éléments factuels, aucune argumentation n est possible. Il est sans doute inutile de simplement dire à votre direction : «On y arrive pas, c est tout le temps désorganisé, les membres de l équipe sont franchement agacés...» Même si cela vous prend encore du temps détaillez, par exemple sur un trimestre, le nombre de journées d absence, les périodes d absence en fonction des besoins du service, etc., et essayez d en chiffrer l impact économique (1).. proposer aux salariés de votre équipe de réfléchir collectivement à la situation. Si l engagement de tous vous paraît difficile, proposez au moins aux plus impliqués 72 MANAGER DES SITUATIONS TENDUES
de trouver une solution. Abordez le problème sans détour, mais sans jugements : «Les absences de notre collègue désorganisent le service : que pouvons-nous faire pour y pallier, sans recourir à un remplacement?» Vous prenez en compte le problème et vous responsabilisez vos collaborateurs. Si certains vous rétorquent que c est votre problème, rappelez-leur que la performance du service est collective et que vous menez d autres actions par ailleurs.. rechercher aussi des solutions d organisation avec le collaborateur souvent absent. N hésitez pas à lui demander comment il compte lui-même gérer la situation. Ses absences répétées ont évidemment un impact sur la qualité et/ou la quantité de son propre travail et sur l ambiance de travail autour de lui. Il n est pas certain qu il soit totalement désinvesti et il pourrait se démotiver plus encore, à cause de tâches morcelées. 1) Voir : Gallois P., Absentéisme : comprendre et agir, Éditions Liaisons, 2009. LES IDÉES CLÉS Confronté aux absences répétées d un de vos collaborateurs : prenez en compte la situation sans baisser les bras même si vous pensez ou savez que la solution ne sera pas simple à trouver ; prenez le temps de rédiger un dossier de synthèse détaillant de manière factuelle les impacts des absences sur la performance de votre service et présentez le sans jugement hâtif au service RH et/ou au management supérieur. N hésitez pas à présenter plusieurs fois un dossier complété, si nécessaire ; impliquez vos collaborateurs dans la recherche d une solution pour pal lier les dysfonctionnements liés aux absences. Même si certains risquent de vous renvoyer à votre propre responsabilité, l implication collective per mettra probablement d apaiser le climat social au sein du service. MANAGER DES SITUATIONS TENDUES 73