CHAPITRE 3 : PREPARER UN PROJET

CHAPITRE 3 : PREPARER UN PROJET UE Gestion de Projet Master 1 STIC 2015/2016 Céline Joiron / Dominique Groux 2 Introduction Le cahier des charge et le planning d'un projet sont les outils incontournables pour la gestion de projet Ils permettent de : Définir les travaux à réaliser Fixer des objectifs Coordonner les actions Maîtriser les moyens Diminuer les risques Suivre les actions en cours Rendre compte de l'état d'avancement du projet Etc. 1

3 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges 1 Le Domaine Métier 2 Le Périmètre fonctionnel 3 Le Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 4 Le domaine métier Structuration des données du secteur d activité de l application è Modélisation type MCD/MLD etc. Et/ou è Modélisation objet (Classes, CU, Objet etc) Pas forcément l un ou l autre, peuvent être complémentaires BD relationnelles, hiérarchiques (XML) ou objet Modèles d analyse de Merise = délimitation du système, MCD, MLD, MPD + outils logiciels permettant de le réaliser 2

5 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges 1 Le Domaine Métier 2 Le Périmètre fonctionnel 3 Le Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 6 Le périmètre fonctionnel Délimite les applications qui composent le système d information Ensemble des modules constituant une application Difficile de définir le niveau de granularité nécessaire Impact sur le chiffrage du projet Comporte Les processus Description formelle d une séquence d opérations déroulée par plusieurs acteurs (user ou système) Suite d opérations déroulée au sein d un bouquet d applications è difficile de décrire un système, sans les processus dans lesquels il s inscrit è Au premier niveau de la description d un système multi-applicatif, on décrira les activités qui composent les processus 3

7 Le périmètre fonctionnel La cartographie fonctionnelle Découpage d un système logiciel en modules, lesquels implémentent les activités des processus Une application est donc une sélection cohérente de modules déployés au sein d un système d information. Ex : les DSI maintiennent en permanence à jour la cartographie fonctionnelle de leur SI Pas de formalisme standard 8 Le périmètre fonctionnel Le modèle d analyse UML Délimitation du système Diagrammes de CU Mais aussi diagrammes de séquence et d activités «système» Modèles associés aux diagrammes de classes Diagramme de classe est le pivot entre l analyse des spécifications et la production de code Production de diagrammes de séquences plus détaillés (avec des objets) Production de diagrammes d états-transition Arrivée progressive vers les classes, leurs attributs et leurs méthodes Modèles de description logique et technique Diagrammes de composants Diagrammes de déploiement è Construits une fois la plate-forme d exécution choisie 4

9 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges 1 Le Domaine Métier 2 Le périmètre fonctionnel 3 Le Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 10 Le cahier des charges Partie stratégique de la documentation du projet Sert en cours de route à l ensemble des protagonistes d un projet, et constitue in fine une référence indispensable A voir comme un canevas que le processus d analyse va compléter jusqu à la production du logiciel Eviter de prêter au cahier des charges le caractère figé qu on lui confère le plus souvent Synthèse des travaux d analyse préparatoires Etude des besoins fonctionnels, du métier, de l archi technique à l aide des formalismes et méthodes (Merise et UML surtout) Assemblage de l ensemble par le chef de projet Processus de validation collective et versionning du document Ajout des contraintes organisationnelles (planification), ajout d analyse des risques, chiffrage. 5

11 Le cahier des charges Contenu d un cahier des charges Dépend du niveau d avancement du rédacteur dans l analyse Et de sa position par rapport au projet (MOE? MOA?) 1. Contexte et objectifs stratégiques = Grande ligne du demandeur, description de la cible, de l existant 2. Objet = Portée du projet, décomposition des lots éventuels, => varie considérablement d un projet à l autre 3. Domaine métier 4. Périmètre fonctionnel (plus ou moins détaillé selon les sections) 5. Critères d évaluation de la qualité et d achèvement 6. Conditions opérationnelles (maintenance, exploitation, supervision des applications ciblées) 7. Méthodologie (présenter la méthodologie d analyse et de développement) 8. Planning et éléments financiers = généralement macro 9. Limites d action du maître d œuvre et exigences réciproques des parties MOA et MOE 12 Le cahier des charges En 4 dimensions : Présentation de l entreprise Présentation du projet Prestations techniques et fonctionnalités attendues Livrables attendus et planning 6

13 Le cahier des charges Très variables selon les contextes de rédaction Pas un seul document commun et rédigé à un seul moment du projet Peut être fait au début par le MOA pour cadrer le projet Puis un cahier des charges plus détaillé par le chef de projet pour son équipe Dépend de la réponse à un appel d offres ou pas Pléthore de cahiers des charges existent dans la littérature A voir comme une boite à outils, visant à décrire et contractualiser! Portail collaboratif du cahier des charges http://www.guidescomparatifs.com/ https://youtu.be/h3iaw7zzf8m Humour CDC : https://youtu.be/tond0olvcbe 14 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 1 Définition et principes 2 Réseau de PERT 3 Diagramme de GANTT 4 Dates au plus tôt et dates au plus tard 5 Chemin critique et marges 6 Pour compléter 7

15 1 Définition et principes La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs, dans un domaine précis avec différents moyens mis en œuvre, et sur une durée (et des étapes) précise(s). è INDISOCIABLE DE LA NOTION DE TEMPS Planifier un projet c est donc prévoir et optimiser l ordonnancement des opérations nécessaires pour mener à son terme le projet et atteindre l objectif fixé Nécessite d établir Ce qui doit être fait? Par qui cela doit être fait? En combien de temps cela doit être fait? 16 1 Définition et principes Finalités de la planification Outil de base pour suivre l avancement du projet en phase de pilotage S assurer que toutes les contraintes inhérentes au projet sont respectées Temps, Antériorité, Simultanéité, Production Affecter les ressources aux tâches et prévoir les ressources quand il faut et où il faut 8

17 1 Définition et principes Principe général Ordonnancement de tâches élémentaires Organiser ces tâches élémentaires dans les délais impartis et selon un agencement bien déterminé è Séquençage / Chevauchement / Parallélisation des tâches 18 1 Définitions et principes Procédure globale d élaboration de la planification d un projet 1- Etablir la liste des tâches 2- Déterminer les conditions d antériorité 3- Tracer le réseau de PERT 4- Construire le diagramme de GANTT 5- Calculer les dates des tâches 6- Calculer les marges totales des tâches 7- Déterminer le chemin critique 8- Obtention du planning global 9

19 1 Les grands principes de découpage Pourquoi découper? Maîtriser la gestion de la production du produit final Répartir dans le temps la production et les ressources En réduisant la difficulté d estimation «Plus facile d estimer et organiser un tout en estimant une à une chacune des parties qui composent ce tout» Et en s appuyant sur la prise en compte des liens entre les éléments constituants le «tout» 20 1 Les grands principes de découpage Découper un projet consiste donc à identifier des sous-ensembles quasi-autonomes présentant les caractéristiques suivantes : Chaque sous-ensemble donne lieu à un résultat bien identifié La charge propre à chacun peut être évaluée En temps, en ressources nécessaires (financières ou humaines) Les contraintes chronologiques entre ces sous-ensembles sont repérables Sous-ensembles réalisables parallèlement ou contraintes de précédence Le découpage est fait à des niveaux de granularité différents, un sousensemble étant à son tour décomposé 10

21 1 Les grands principes de découpage Deux types de découpage de projet : TEMPOREL et STRUCTUREL Découpage temporel Succession d étapes constituées de phases, chaque phase étant à son tour décomposée en tâches Chaque tâche è résultat à atteindre, appelé livrable Le critère temporel balise et guide le projet On parle de cycle de vie ou cycle de développement (cf chap 2) Généralement de type descendant (top down), les résultats sont de plus en plus précis et le grain d analyse de plus en plus fin 22 1 Les grands principes de découpage Découpage structurel Organiser le travail en se basant sur la structure du produit final Le découpage fait apparaître les modules qu il faut obtenir La structure peut être analysée sous l angle statique, ie les objets ou données manipulées sous l angle dynamique ie les processus ou traitements que l on applique 11

23 1 Les grands principes de découpage Le découpage Product Breakdown Structure (PBS - structure de décomposition du produit) Découpage structurel = différents composants du produit final Ex : un logiciel se décompose en trois sous-modules Le découpage normalisé Work Breakdown Structure (WBS - structure de décomposition du travail) Découpage structurel et temporel = représente la façon de parvenir au résultat du PBS Ex : le logiciel se compose de trois sous-modules, chacun d eux subissant une phase de conception, de développement et de tests 24 1 Les grands principes de découpage Le découpage Organisation Breakdown Structure (OBS - structure de décomposition de l organisation) Découpage structurel, temporel avec ajout de l organisation = représente les personnes responsables de la production des différents éléments. Ex : pour chacun des modules et des phases composant ces modules de notre logiciel, on est également capable d ajouter les ressources qui seront affectées 12

25 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 1 Définition et principes 2 Réseau de PERT 3 Diagramme de GANTT 4 Dates au plus tôt et dates au plus tard 5 Chemin critique et marges 6 Pour compléter 26 2 Réseau de PERT Un réseau de PERT Représente l ensemble des tâches et des étapes (=début/fin d une tâche) d un projet Principe général du formalisme Représenter graphiquement les tâches Tâche A aussi appelée T i,j si elle se déroule entre deux étapes numérotées i et j Exemple : la tâche A ou T 1,2 commence à l étape 1 et se termine par l étape 2 Tâche A ou T 1,2 Etape 1 Etape 2 13

27 2 Réseau de PERT Toute tâche a une étape de début et une étape de fin (1 et 2 dans l exemple de la diapo précédente) La tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée La longueur des flèches n a pas de signification Le réseau de PERT est l ensemble des tâches interconnectées et séquencées A une étape initiale (à gauche) A une étape finale (à droite i On lit un réseau de la gauche Étape initiale i vers la droite Il n y a jamais de retour Niveau 1 Niveau 2 RESEAU Niveau n f Étape finale f 28 2 Réseau de PERT Représentation des tâches Tâches successives (ex : A,C ou B,C,E) Taches simultanées (ex : D,E) Tâches convergentes (ex : A,B)! D E 14

29 2 Réseau de PERT Représentation des Tâches Tâches fictives 30 2 Réseau de PERT Attention OU 15

31 2 Réseau de PERT Attention, il y a des différences Ici A et C sont avant B et D, Ici A et C avant D, mais C pas forcément avant B Ici A et C sont avant B, mais A pas forcément avant D 32 2 Réseau de PERT Exemple1 : soient les contraintes d antériorité C doit succéder à A et B D doit succéder à B è représentation schématique de ces contraintes avec un réseau de PERT 1 A 3 BC 5 2 CB 4 D 6 16

33 2 Réseau de PERT Exemple2 : soient les contraintes d antériorité D est postérieures à la réalisation de A et B C doit succéder à D è représentation schématique de ces contraintes avec un réseau de PERT 1 A 3 D 4 C 5 2 B 34 2 Réseau de PERT Exemple3 : soient les contraintes d antériorité B commence après A C ne peut démarrer qu après la fin de B D doit être postérieure aux tâches A, B, C è représentation schématique de ces contraintes avec un réseau de PERT 1 A 2 B 3 C 4 D 5 17

35 2 Réseau de PERT Exemple4: soient les contraintes d antériorité A, B et C précèdent le début de D E succède à B è représentation schématique de ces contraintes avec un réseau de PERT 1 B 4 E 6 2 A 5 D 7 C 3 36 2 Réseau de PERT Durée des tâches dans le réseau de PERT A indiquer à coté du nom de la tâche On aura donc Ad où A est le nom de la tâche et d la durée de celle-ci On notera encore la durée entre deux étapes i et j du réseau de Pert par d i,j Ainsi, dans le réseau de Pert on pourra noter T i,j (d i,j ) pour indiquer que la durée de la tâche qui a lieue entre i et j est d une durée égale à d i,j Exemple ci-dessous entre les étapes 3 et 4 pour une tâche C ou T 3,4 d une durée (notée généralement d 3,4 )de 6 unités de temps (jours par exemple) 3 4 C6 ou T 3,4 (6) 18

37 2 Réseau de PERT Exemple5 : dessin du réseau de PERT à partir du tableau suivant tâches antécédents durée A / 3 B A 1 C A 5 D C,I 6 E B,D 4 F C,I 2 G E,F 9 H / 5 I H 8 J H 2 K I 3 L K,J 7 38 2 Réseau de PERT Résultat 19

39 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 1 Définition et principes 2 Réseau de PERT 3 Diagramme de GANTT 4 Dates au plus tôt et dates au plus tard 5 Chemin critique et marges 6 Pour compléter 40 3 Diagramme de GANTT A partir du réseau de PERT on peut dresser le diagramme de GANTT qui établir le planning des opérations Définitions Outil qui permet de visualiser dans le temps les diverses tâches qui composent un projet Du nom de son créateur Henry L. Gantt en 1917, diagramme permettant la représentation des besoins de ressources en fonction du temps, par l'intermédiaire d'une liste de tâches figurées par des lignes horizontales, pour la mise en place d'un projet, encore utilisé de nos jours par les logiciels de gestion de projet. 20

41 3 Diagramme de GANTT Aspect général d un diagramme de GANTT En Abscisse les unités de temps ici appelées Ti Les unités de temps peuvent être des jours, des semaines ou des mois selon l amplitude du projet et des tâches concernées Les unités de temps sont réparties sur la durée globale du projet En Ordonnée les tâches à accomplir (ici de Tâche A à Tâche Z) Tâche A T 1 T 2 T 3 T i T n Tâche I Tâche Z 42 3 Diagramme de GANTT La temps estimé pour une tâche se représente par la longueur d une barre horizontale qui va de la date de début à sa date de fin Sa longueur représente le nombre d unités de temps nécessaires pour réaliser cette tâche Début i Tâche i Fin i Sa place dans le diagramme indique le moment où va se dérouler cette tâche dans l échéancier global du projet è Les tâches peuvent donc être séquentielles, ou bien menées en parallèle, ou se chevaucher 21

43 3 Diagramme de GANTT Exemple de diagramme de GANTT sur 12 tâches (de A à L) On a 32 jours ie une colonne est un jour (on peut faire des semaines, des demi journées, des mois selon la finesse du planning et la durée du projet A et H sont menées en parallèle A, B et C sont séquentielles C et H se chevauchent sur les deux premiers jours de C I et J succèdent à H etc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 A B C D E F G H I J K L 44 3 Diagramme de GANTT Autres exemples issus du web http://www.besoindaide.com/ccm/projet/gantt.htm 22

45 3 Diagramme de GANTT 111108 Gantt Planning pour projet Ladies Circle 09/11/2011 Notre projet site web associatif SITE + extranet : Ladies Circle Estimation du planning prévisionnel (non contractuel) Démarrage du projet : lundi 14 nov 2011 / obj livraison : 15 février 2012 Responsable de cette étape 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 1. DESIGN DE LA SOLUTION WSI + Ladies Circle Plan du site WSI après brief par Ladies Circle Zoning de la page d'accueil (public + extranet) WSI après brief par Ladies Circle Zoning des pages intérieures (public et extranet) WSI après brief par Ladies Circle Proposition de pistes de design (refonte du logo, choix des couleurs...) WSI : 3 pistes proposées dont une à creuser Validation du webdesign Ladies Circle Choix des photos à acheter Ladies Circle sur proposition de WSI Mise au format des photos achetées Ladies Circle 2. EXTRANET WSI + Ladies Circle Plan du site de l'extranet WSI après brief par Ladies Circle Structure des fiches de l'annuaire des membres Compilation de l'annuaire dans le fichier excel national Importation de l'annuaire 2011 dans la BDD de l'extranet Ladies Circle Ladies Circle WSI après validation du contenu du fichier xls 3. SOLUTION TECHNIQUE WSI + Ladies Circle Installation de la solution SPIP WSI Développement des fonctions de l'extranet Développement des fonctions du site publique Paramétrages des accès par niveaux Tests des fonctionnalités nationales et locales Intégration des contenus du site 4, CONTENU WSI + Ladies Circle WSI WSI WSI WSI WSI Fourniture des trames de contenu par page WSI Rédaction des contenus du site Ladies Circle Relecture des contenus et optimisation des balises / réft naturel 5. TESTS WSI + Ladies Circle 6. IMPREVUS / MARGES WSI Novembre Décembre Janvier Février 7. LANCEMENT DU SITE WSI GO 46 3 Diagramme de GANTT A partir du diagramme de GANTT, on peut visualiser différents scénarios d organisation du travail et d affectation des ressources Nombre de personnes à affecter au projet Affectation des tâches aux individus Prise en compte des temps morts Equilibrage de la charge de travail entre les équipes, Etc. Sur le diagramme de GANTT il est possible de Avoir une vue sur l avancement attendu du projet en traçant une ligne verticale à la date souhaitée On connaît d un seul coup d œil les tâches achevées, en cours, et non débutées 23

47 3 Diagramme de GANTT Possibilité de faire apparaître des événements importants constituant des points d'accroche pour le projet On parle de jalons (en anglais milestones). Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées Ex de jalons : production d'un document, tenue d'une réunion ou bien encore un livrable du projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle, représentées sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 48 3 Diagramme de GANTT Etapes suivantes Une fois le GANTT terminé, on construit le planning 1 en commençant par les tâches de début On détermine les dates au plus tôt 2 en commençant par les taches de fin On détermine les dates au plus tard 3 on calcul pour chaque tâche, la marge 4 on détermine le chemin critique 24

49 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 1 Définition et principes 2 Réseau de PERT 3 Diagramme de GANTT 4 Dates au plus tôt et dates au plus tard 5 Chemin critique et marges 6 Pour compléter 50 4 Dates au + tôt et au + tard Ayant estimé les durées des tâches du projet calcul des dates de début et de fin de chacune d elles T ij = nom de la tâche qui se déroule entre les étapes i et j D+tôt(i) = date au plus tôt de l étape i, ie pour le démarrage de la tâche Tij D+tard(i) = date au plus tard de l étape i, ie pour le démarrage de la tâche Tij D ij = durée de la tâche T ij i = n étape Tâche T ij (d ij ) j = n étape D+tôt(j) est le début au plus tôt de T ij D+tôt(i) D+tard(i) D+tard(i) est le début au plus tard de T ij D+tôt(j) est la fin au plus tôt de T ij D F+tôt(j) D F+tard(j) D+tard(j) est la fin au plus tard de T ij Dates de début Dates de fin 25

51 4 Dates au + tôt et au + tard Calcul «aller» è rechercher à quelles dates au plus tôt peuvent être exécutées les tâches du projet On commence par la tâche T 1,2 D+tôt(1)=D+tard(1)=0 D+tôt(2)=D+tôt(1)+d 1,2 D+tard(2)=D+tard(1)+d 1,2 (car il n y a qu un chemin pour aller de 1 à 2) 1 2 T 1,2 (d 1,2 ) 0 0 52 4 Dates au + tôt et au + tard T i,j est une tâche de durée d i,j S il existe une seul chemin pour aboutir à l étape j, alors D+tôt(j)=D+tôt(i)+d i,j Ex: D+tôt(j)=2+5=7 2 i T ij (5) 7 j S il existe deux chemins aboutissant à j, ij et kj, alors D+tôt(j)=max(D+tôt(i)+d i,j, D+tôt(k)+d i,k ) i Ex: D+tôt(j)=max (2+5, 3+2) = 7 2 T ij (5) j 7 3 k T kj (2) 26

53 4 Dates au + tôt et au + tard Calcul «retour» Rechercher à quelle date au plus tard les différentes tâches peuvent elles être exécutées, sans remettre en cause la durée optimale du projet Initialisation T n,m est une tâche de fin de projet donc D+tôt(m)=D+tard(m) n T nm (d nm ) m t f t f 54 4 Dates au + tôt et au + tard T i,j est une tâche de durée d i,j S il existe un seul chemin partant de i alors D+tard(i)=D+tard(j)-di,j Ex : D+tard(i)=11-5=6 i T i,j (5) 6 j 11 S il existe plusieurs chemins partant de i (ici T i,j et T i,k ) alors D+tard(i)=min(D+tard(j)-d i,j, D+tard(k)-d i,k )) Ex : D+tard(i)=min(11-5, 9-1)=6 27

55 4 Dates au + tôt et au + tard Dates au plus tôt et au plus tard du réseau de PERT cidessous 56 4 Dates au + tôt et au + tard Résultat Calcul des dates au plus tôt A partir de l étape 1, vers l avant 6) Max(3+1, 13+6)=19 7) Max(19+4, 13+2)=23 1) 0+3=3 5) Max(13+0, 3+5)=13 3) 5+8=13 8) Max(23+9, 16+7) =32 2) 0+5=5 4) Max(5+2,13+3)=16 28

57 4 Dates au + tôt et au + tard Résultat Calcul des dates au plus tard A partir de l étape de fin, vers l arrière 4) 23-4=19 8) Min(19-1,13-5)=8 2) 32-9=23 5) Min(19-6,23-2)=13 9) Min(8-3,5-5)=0 6) Min(13-0,25-3)=13 1) D+tard=D+Tôt=32 7) Min(13-8,25-2)=5 3) 32-7=25 58 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 1 Définition et principes 2 Réseau de PERT 3 Diagramme de GANTT 4 Dates au plus tôt et dates au plus tard 5 Chemin critique et marges 6 Pour compléter 29

59 5 Chemin critique et marge Le but de la méthode PERT est la recherche d un CHEMIN DE DUREE TOTAL INCOMPRESSIBLE C est le chemin critique qui rejoint les tâches critiques Tache critique Tâche pour laquelle, tout retard dans son exécution a une répercussion immédiate et équivalente en temps sur la durée globale du projet Ne devraient être ni ralenties, ni retardées è Elles déterminent la durée globale du projet 60 5 Chemin critique et marge Pour trouver le chemin critiqueè Tâches critiques Pour trouver les tâches critiques è marge totale de chaque tâche Marge = possibilité de retarder l exécution d une tâche sans retarder la durée du projet Marge totale = retard maximum que l on peut prendre sur d+tôt(i) ie la date de début au plus tôt de la tâche Ti,j sans modifier la date de fin du projet Mt(T i,j )=D+tard(j)-D+tôt(i)-d i,j Marge libre = retard maximum que l on peut prendre sur D+tôt(i) sans modifier les D+tôt suivantes Ml(T i,j )=D+tôt(j)-D+tôt(i)-d i,j 30

61 5 Chemin critique et marge Exemples de calculs de marges 1 2 T 1,2 (3) 5 6 16 25 MT = 25-3-5=17 On a 17 jours de marge pour démarrer T1,2 sans décaler le projet ML=16-3-5=8 On a 8 jours de marge sur T1,2 sans décaler D+tôt(2) 3 4 T 3,4 (4) 5 6 10 14 MT = 14-4-5=5 ML=10-4-5=1 62 5 Chemin critique et marge Une tâche est critique ssi sa marge totale est égale à zero Mt(T i,j )=0 On ne peut la décaler sans décaler le projet! Entre deux tâches ayant même marge totale, la tâche prioritaire à réaliser est celle dont la marge libre est la plus faible Obtention du chemin critique, en reliant toutes les tâches critiques d un réseau de PERT 31

63 5 Chemin critique et marge Exemple : calcul de la marge de chacune des tâches suivantes et détermination du chemin critique 64 5 Chemin critique et marge Exemple :calculer la marge de chacune des tâches suivantes et déterminer le chemin critique Tâches Ti,j Date de fin au +tard D+tard(j) Date début au plus +tôt D+Tôt(i) Durée de di,j Marge totale A 8 0 3 8-0-3 = 5 B 19 3 1 19-3-1 = 15 C 13 3 5 13-3-5 = 5 D 19 13 6 19-13-6 = 0 E 23 19 4 23-19-2 = 0 F 23 13 2 23-13-2 = 8 G 32 23 9 32-23-9 = 0 H 5 0 5 5-0-5 = 0 I 13 5 8 13-5-8 = 0 J 25 5 2 25-5-2 = 18 K 25 13 3 25-13-3 = 9 L 32 16 7 32-16-7 = 9 32

65 5 Chemin critique et marge Résultat MT(B)=19-1-3=15 MT(E)=23-4-19=0 Chemin Critique MT(A)=8-3-0=5 MT(D)= 19-6-13=0 MT(G)=32-9-23=0 MT(C)=13-5-3=5 MT(F)=23-2-13=8 MT=13-13=0 MT(K)=25-3-13=9 MT(H)=5-5-0=0 MT(I)=13-8-5=0 MT(L)=32-7-16=9 MT(J)=25-2-5=18 66 Plan PARTIE 1 Analyse et Cahier des charges PARTIE 2 La Planification 1 Définition et principes 2 Réseau de PERT 3 Diagramme de GANTT 4 Dates au plus tôt et dates au plus tard 5 Chemin critique et marges 6 Pour compléter 33

67 6 Pour compléter Complémentarité des approches Gantt et Pert Pert permet d'analyser toutes les relations qui existent entre les activités, de dégager les séquences d'activités, d'identifier le chemin critique et les dates de début et de fin (au plus tôt et au plus tard) de chaque activité. Gantt permet de choisir les dates effectivement retenues pour réaliser les activités et d identifier les relations entre les activités et donc les incidences en termes de retard. PERT est un outil d'analyse alors que le Gantt est un outil de planification. Dans un Gantt, l'espace est directement proportionnel à la durée alors que dans un PERT, la durée n'est pas gérée graphiquement, toutes les activités ayant la même taille. è PERT est souvent considéré comme plus complexe à utiliser, car il est moins proche de la réalité. 68 6 Pour compléter Quelques outils pour la planification de projet Utilisation d Excel toujours fréquente pour les diagrammes de GANTT MS-Project : un des logiciels de gestion de projet les plus connus VisualProjet ou Borland Tempo Gantt Project ou OpenProj Logiciels intégrés, comme dans certains ERP Une liste détaillée des outils de gestion de projet et de leurs caractéristique est présentée à l adresse suivante : http://fr.wikipedia.org/wiki/logiciel_de_gestion_de_projets 34

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