Microfinance Microfinance

Transcription

1 L A g e n c e F r a n ç a i s e d e D é v e l o p p e m e n t partenaire du développement durable Agence Française de Développement s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t p a r t n e r Microfinance Microfinance

2 Summary R e m e r c i e m e n t s T h a n k s Avertissement : Les analyses et conclusions de ce rapport sont formulées sous la responsabilité de leurs auteurs. Elles ne reflètent pas nécessairement le point de vue officiel de l Agence Française de Développement ou de ses institutions partenaires. Disclaimer : The analyses and conclusions expressed in this report are the responsability of the authors. They do not necessarily reflect the official position of the Agence Française de Développement or its partners. Paroles d acteurs Key player s view Des remerciements particuliers : A tous les acteurs de cette plaquette pour la richesse de leurs contributions que nous n avons pu, malheureusement, conserver intégralement ; A l ensemble de l équipe «microfinance» au siège de l Agence pour sa disponibilité et tout particulièrement à Marie-France L Hériteau pour ses infatigables relectures ; A l agence AFD de Rabat Pierre Marset, Matthieu Discour, ainsi qu à Laurence Hart CEFEB pour leur aide précieuse dans les recherches de témoignages ; A Jean-Marie Steinlein pour «l ensemble de son œuvre» ; A l équipe du département de la communication de l AFD et plus particulièrement Delphine Jacquin qui a porté avec brio la coordination de la plaquette. Special thanks to The various actors who contributed to this document for their very insightful contributions, some of which we could not reproduce in their entirety due to a lack of space; The microfinance team at AFD headquarters for its dedication and, in particular, to Marie-France L Hériteau, an untiring proofreader; The AFD office in Rabat Pierre Marset, Matthieu Discour as well as Laurence Hart CEFEB for their invaluable help in collecting the testimonies; Jean-Marie Steinlein for «everything»; The team of the AFD Communication Department and, in particular, to Delphine Jacquin who has done a wonderful job coordinating the production of the brochure. Sommaire

3 Avant-propos Jean-Michel Severino, Directeur de l Agence Française de Développement et Président de Proparco 1 1 Introduction Jean-Michel Severino, CEO, Agence Française de Développement and President, Proparco 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Elargir l accès à la microfinance : l expérience de l AFD, par Luc Rigouzzo, Directeur du département secteur financier et développement du secteur privé et Marion Joubert, Chargée d'affaires à l AFD 2 Facilitating access of the poorest to financial services Expanding access to microfinance: AFD's experience, Luc Rigouzzo, Head, Financial and Private Sector Development and Marion Joubert, Chargée d affaires Une entreprise au service des plus démunis, par Mamadou Touré, Directeur général du Crédit mutuel du Sénégal A company to serve the most disadvantaged, Mamadou Touré, General Manager, Crédit mutuel du Sénégal Une démarche citoyenne et une structure originale, par Christian Schmitz, Président du directoire de la SIDI Solidarité internationale pour le développement et l investissement A responsible approach and an innovative structure, Christian Schmitz, President of the Board of SIDI Solidarité internationale pour le développement et l investissement Bien accompagnés, les efforts paient, par Hamadou Adamou, Directeur de Kokari/SICR Service d intermédiation et de crédit rural Efforts will pay off if the appropriate support is there, Hamadou Adamou, Chief Executive, Kokari, SICR of Niger Service d intermédiation et de crédit rural Une approche clientèle approfondie est indispensable, par Nicolas Rofe, Président de l'acep-développement An enriched customer approach is critical, Nicolas Rofe, President, ACEP-Développement Financer des populations pauvres économiquement mais riches en solidarité, par Renée Chao-Béroff, Directrice de recherche au CIDR Centre international de développement et de recherche Financing the economically poor but solidarity rich, Renée Chao-Béroff, Head of Research,CIDR Centre international de développement et de recherche 3 Microfinance, grands défis, nouveaux enjeux Les grands établissements financiers s intéressent maintenant à la microfinance, par Martha Stein-Sochas, Responsable de la division des marchés financiers et de l ingénierie financière à l AFD 3 Microfinance, great challenges, new stakes The major financial institutions are now interested in microfinance, Martha Stein-Sochas, Head, Banks and Financial Markets Division, AFD Innover pour étendre la portée de la microfinance, par Christine Poursat, Responsable du pôle microfinance du GRET Groupe de recherche et d échanges technologiques Innovate to extend the reach of microfinance, Christine Poursat, Head of Microfinance, GRET Groupe de recherche et d échanges technologiques Les banques locales peuvent jouer un rôle très efficace, par Bruno Gnamblohou, Conseiller de clientèle commerciale à la Société générale de banques au Bénin Local banks can play a very effective role, Bruno Gnamblohou, Corporate Client Desk, Société générale de banques, Benin Notre mission commence là où s arrête celle des banques, par Lay Rachana, Directrice du crédit Hattha Kaksekar Limited, Cambodge Our mission begins where that of banks stops, Lay Rachana, Credit Manager, Hattha Kaksekar Ltd., Cambodia Du rôle de conseil à celui d investisseur, par Reinhard Harry Schmidt, Professeur de finances internationales à l université Goethe de Francfort et ancien Président de ProCredit Holding, Francfort, Allemagne From advising to investing, Reinhard Harry Schmidt, Professor of International Finance, Goethe University, Frankfurt and former President of ProCredit Holding, Frankfurt, Germany Le microcrédit au Maroc a connu une croissance remarquable, un entretien avec M. Driss Jettou, Premier Ministre du Maroc Microcredit has experienced phenomenal growth in Morocco, a chat with Driss Jettou, Prime Minister of Morocco

4 Ouagadougou, Burkina Faso. Marcelline Nionguierma, 55 ans, fait du dolo bière de mil qu'elle vend au marché. Elle a obtenu un prêt de FCFA 75 pour acheter des stocks de mil et de bois. Elle rembourse FCFA 26 par mois, en trois remboursements. Elle gagne entre et FCFA 2 à 3 par jour de marché. Ouagadougou, Burkina Faso. Marcelline Nioguierma, 55, produces dolo a local beverage made from millet, which she sells in the market. She has taken a loan of 50,000 francs CFA 75 to buy millet and firewood. She repays 17,500 francs CFA 26 per month, in three payments. She makes between 1,500 and 2,000 francs CFA 2 to 3 a day selling her dolo.

5 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable 1 Avant-propos Introduction Jean-Michel Severino, Directeur général de l AFD et Président de Proparco Apporter et adapter des services financiers aux populations pauvres : c est le défi de la microfinance. Sur tous les continents, elle s est imposée en quelques décennies comme un vecteur efficace de développement et de réduction de la pauvreté, même dans les environnements les plus difficiles. Depuis les premières initiatives d envergure, menées en Asie dans les années 1970, l engouement ne s est jamais démenti. A travers le monde, dix mille institutions opèrent aujourd hui auprès de quatre-vingts millions de clients. En offrant un accès au crédit et à l épargne, la microfinance élargit les possibilités d investissement des ménages et leurs opportunités de revenu. Les bénéfices directs et indirects sur les conditions de vie sont largement confirmés par les enquêtes de terrain, qu il s agisse d accès aux soins, de nutrition, de logement ou encore d éducation. Historiquement, la survie des opérations de microcrédit a largement reposé sur une injection continue de fonds publics par les agences d aide - la Coopération française ayant déployé pour sa part près de 200 M depuis le milieu des années 1980, en particulier à travers l Agence Française de Développement. A cela, il faut bien sûr ajouter la capacité des populations à entreprendre, leur volonté de s en sortir mais aussi le rôle de premier plan joué par les ONG dans la création des structures de terrain. Cependant, pour pérenniser ces programmes et les transformer en véritables institutions, la recherche de l autonomie financière devenait nécessaire. Aussi, depuis 1995, les donateurs se sont accordés pour appuyer les structures poursuivant cette stratégie - notamment en renforçant leurs capacités techniques, en mettant à disposition des experts expatriés et en soutenant la création d un environnement réglementaire et juridique favorable. Aujourd hui, plusieurs institutions ont prouvé qu elles pouvaient parvenir à d excellentes performances financières tout en desservant de vastes populations, démontrant ainsi la capacité des pauvres à rembourser leurs emprunts et celle des institutions à assumer les charges de gestion de prêts et dépôts de taille restreinte. Toutefois, en dépit de ces réussites, le développement mondial de la microfinance demeure bien trop limité. Pour soixante millions de personnes qui ont accès à ses services, des milliards n y ont toujours pas droit, en particulier en Afrique. Il faut donc franchir une nouvelle étape. Demain, pour se déployer à grande échelle, les institutions de microfinance devront opérer selon des logiques de marché. En même temps, le secteur devra progressivement étendre ses activités jusqu aux marges sociales et géographiques les moins rentables de la microfinance avec l appui, au besoin, des institutions d aide au développement. La microfinance a engrangé de brillants succès. Elle se trouve à un tournant de son histoire. L année 2005 qui lui est dédiée par les Nations Unies est l occasion pour toutes ses parties prenantes de lui donner un nouvel élan. Dix mille institutions opèrent aujourd'hui auprès de quatrevingts millions de clients There are today some ten thousand institutions serving eighty million customers Jean-Michel Severino, CEO, Agence Française de Développement and President, Proparco Bringing and adapting financial services to the poor: that is the challenge of microfinance. In a matter of a few short decades, microfinance has emerged in every continent as an effective vector for development and reduction of poverty, even under the most difficult of circumstances. Since the first significant initiatives, in Asia in the 1970s, interest in microfinance has continued to grow. Across the globe, ten thousand institutions are today serving eighty million customers. By providing access to savings and loans, microfinance has opened up new investment possibilities for households as well as opportunities to generate income. The direct and indirect benefits to living standards have been clearly demonstrated by means of surveys, whether one cares to think of access to health care, or good food, or housing or quality education. Historically, the sustainability of microcredit operations has largely depended on the continued injection of public funds through aid agencies e.g., French Aid has spent about EUR 200 million in this regard since the 1980s, in particular through Agence Française de Développement. To this should also be added the capacity of the population to venture into productive activities, their determination to succeed as well as the frontline role played by NGOs in the creation of structures on the ground. However, for these programmes to be sustainable and be transformed into true institutions, the move toward financial autonomy was necessary. Thus, since 1995, donors have agreed to support structures that adopt this strategy, in particular by strengthening their technical capacities, by providing expatriate experts and by supporting the creation of a conducive legal and regulatory environment. Today, many institutions have proved that they are capable of excellent financial performances even while serving all segments of the population, demonstrating the capacity of the poor to repay their loans and that of the institutions to bear the cost of managing very small loans and deposits. However, despite these successes, the global development of microfinance is still too limited. For the sixty million that have access to its services, there are billions more out there who do not, in particular in Africa. And that is the next challenge for microfinance! Looking forward, for microfinance institutions to have an even greater coverage, they will need to adopt a more financial market approach. At the same time, the sector will also need to progressively expand its activities to less profitable social and geographic frontiers with the assistance, if need be, of development assistance institutions. Microfinance has won big successes and is at a turning point in its history. It is important that 2005, the United Nations International Year of Microcredit, be the occasion for all stakeholders to give microfinance new energy for the challenges ahead. 5

6 Sud du Cameroun. André D., 44 ans, et Victorine, 36 ans, ont trois enfants de 9 à 14 ans. Grâce à l'acep et à leurs économies, le couple s'est procuré deux fours de grande capacité qui leur ont permis de développer leur activité de pâtisserie. Southern Cameroon, André D., 44, and Victorine, 36, have three children aged 9 to 14. Thanks to the ACEP and their savings, the couple was able to buy two larger ovens, which has enabled them to expand their pastry business.

7 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable 2 Permettre l accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services «Elargir l accès à la microfinance : l expérience de l AFD» par Luc Rigouzzo, Directeur du département secteur financier et développement du secteur privé et Marion Joubert, Chargée d affaires Les premières interventions de l AFD en microfinance datent de 1988 avec le lancement, en lien avec des agents de l AFD, des ONG de terrain et les responsables de la Grameen Bank, de deux projets de crédit solidaire : le CARG en Guinée et le PPPCR au Burkina Faso. Depuis lors, l AFD a appuyé plus de 40 structures pour un montant supérieur à 160 M, dont les deux tiers en subventions. Aujourd hui, près de deux millions de personnes bénéficient chaque année de crédits d institutions appuyées par l AFD. L AFD a financé différents types d institutions institutions mutualistes, microbanques, caisses villageoises d épargne et de crédit autogérées, etc. connaissant quelques échecs mais aussi, en plus grand nombre, de réels succès. Il convient de noter que, si les IMF* appuyées par l AFD ont suivi la même évolution que l ensemble du secteur vers des objectifs de pérennité et de rentabilité, les spécificités de la zone d intervention de l AFD en termes de potentiel économique, de densité de population et de forte orientation choisie en faveur du monde rural, ont souvent représenté des contraintes supplémentaires par rapport à d autres zones où les facteurs étaient plus propices à un développement rapide et à grande échelle de la microfinance Amérique du Sud, Asie. Les réussites n en sont que plus remarquables. La microfinance est aujourd hui dans une phase «d industrialisation» et d élargissement Peu à peu, l ensemble du secteur s est orienté vers une démarche plus financière. Les ONG, dont l expérience différait de celle des banques, ont réalisé que pérennité rimait avec rentabilité et que les bonnes pratiques en matière de microfinance se rapprochaient des pratiques et procédures bancaires. On est ainsi progressivement passé de projets expérimentaux à une «bancarisation» du secteur. On est sorti de systèmes de taux d intérêts subventionnés et la microfinance a évolué vers des services financiers plus complets. Une réflexion avait fait son chemin : «Ce n est pas le coût du crédit qui importe aux populations pauvres mais bien l accès à un financement de façon pérenne». Il fallait pour cela que les institutions soient capables de couvrir l ensemble de leurs coûts de gestion pour continuer d offrir à leurs clients les mêmes services de crédit, après le retrait des bailleurs de fonds extérieurs. *Institutions de microfinance Ce n'est pas le coût du crédit qui importe aux populations mais l'accès à un financement pérenne What is important to the poor is not the cost of credit, but instead a lasting access to credit «Expanding access to microfinance : AFD's experience», Luc Rigouzzo, Head, Financial and Private Sector Development and Marion Joubert, Chargée d Affaires AFD s first forays into microfinance date back to 1988 with the launchthrough a collaboration between associates of AFD and NGOs on the ground, on the one hand, and associates of the Grameen Bank, on the other hand-of two solidarity credit projects, CARG in Guinea and PPPCR in Burkina Faso. Since then, AFD has supported more than forty structures for a total of more than EUR 160 million, of which two-thirds were in the form of grants. Today, close to 2 million people a year receive loans from credit institutions receiving AFD assistance. AFD has financed different types of institutions mutual societies, microbanks, self-managed village savings and loan banks, etc., with a number of failures but with an even greater number of success stories. It should be pointed out here that, while it is true that the trend for MFIs* receiving AFD assistance has been the same as the prevailing trend in the sector as a whole i.e., moving toward greater sustainability and profitability, the specificities of AFD s area of intervention in terms of economic potential, population density and the strong preference given to the rural areas, have quite frequently constituted additional constraints compared to other areas where conditions are more favourable to a more rapid and large scale development of microfinance South America, Asia, etc.. This is why the success stories are all the more significant. Microfinance is today in the «industrialisation» and expansion phase The entire sector has gradually moved toward a more financial approach. NGOs, which came to the task with a different experience from banks, have realised that sustainability can only come through profitability and that best practices in the area of microfinance are closer to normal banking practices and procedures than to anything else. The sector has therefore gone from experimental projects to a more financial services sector approach. The sector has abandoned the practice of subsidized interest rates and microfinance is turning into full-service banking operations. A thinking has finally taken hold: «What is important to the poor is not the cost of credit but instead a lasting access to credit.» For financial institutions to continue offering customers the same credit services after the pull-out of external funding institutions, they needed to be able to recover their operating costs. *Microfinance institutions 7

8 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services Enfin, la microfinance, distincte du microcrédit, englobe aujourd hui la fourniture d un ensemble de produits financiers. Le microcrédit désigne les dispositifs permettant d offrir de très petits crédits à des familles exclues du secteur bancaire pour les aider à développer des activités productives ou génératrices de revenus. Avec le temps et le développement du secteur, le concept s est élargi pour inclure désormais toute une gamme de services crédit, épargne, assurance, transfert d argent, etc. répondant ainsi à d autres besoins d une clientèle également désormais plus étendue. Le «microcrédit» est devenu «microfinance». Les conditions du développement du secteur à grande échelle sont connues : viabilité financière et institutionnelle et lien avec les systèmes financiers formels L enjeu de la microfinance est moins le recouvrement des crédits les taux d impayés sont faibles que la couverture des coûts de gestion et d accès au client. Il est donc important de faire, dès l origine, de la viabilité financière une priorité, quitte à accepter de croître à des rythmes plus lents. Dans la première décennie, les institutions de microfinance avaient trop souvent privilégié des logiques de croissance visant à augmenter le nombre de clients desservis. Condition de la pérennité des IMF au même titre que la viabilité financière, la viabilité institutionnelle se décline en deux points : «la gouvernance» ou capacité de gestion, en termes techniques et en termes stratégiques et l inscription dans un cadre juridique et réglementaire national. Dans la plupart des pays, le cadre juridique et réglementaire existant pour des opérations d épargne et de crédit lors des premières années des IMF était celui des établissements de crédit classiques, inapplicable à la microfinance. Depuis les années 1990, de nombreux Etats se sont dotés, avec l appui des bailleurs de fonds, d un cadre de réglementation spécifique. Aujourd hui, l institution de microfinance privée, viable, réglementée est un modèle qui se généralise. Ayant fait preuve de leur rentabilité et de leur pérennité, les IMF commencent à intéresser le secteur privé. Des liens se tissent avec le secteur financier classique refinancement, création de filiales de microcrédit par les banques commerciales, etc.. Des investisseurs privés investisseurs «éthiques», banques commerciales, etc. prennent des participations au capital d institutions de microfinance. On assiste également depuis quelques années à l émergence de fonds d investissement destinés à ces IMF «commerciales», augmentant ainsi les financements disponibles. Finally, microfinance, as opposed to microcredit, today includes a number of financial products. Microcredit refers to arrangements for making very small loans to families that do not have access to the banking sector to help them develop income-generating activities. With time and the development of the sector, the concept has been broadened to include a whole range of services savings and loans, insurance, money transfer, etc., thus addressing other needs of a clientele that has continued to broaden. In short, «microcredit» has become «microfinance». The conditions for the sector to develop into a large scale industry are wellknown: financial and institutional viability and development of links with formal financial systems The challenge for microfinance is less that of loan repayment the rate of bad debts is low than that of covering its operating and customer access costs. It is therefore important from the onset to make financial viability a high priority even if it means a slower pace of growth. In the first decade of microfinance, microfinance institutions had quite frequently given preference to a strategy of rapid growth that sought to rapidly increase the number of customers served. Institutional viability, which is a condition of both longevity and financial viability of MFIs, has two aspects to it: governance or, management capacity from both the technical and the strategic viewpoints and integration in a national legal and regulatory framework. In the majority of countries, the legal and regulatory framework for savings and loan operations in the early years of microfinance was that of traditional credit institutions, which was not adapted to the particular situation of microfinance. Since the 1990s, numerous countries have, with the help of funding institutions, been able to create a microfinance-specific regulatory framework. Today, there is a general movement toward the model of a private viable and regulated microfinance institution. Now that they have demonstrated that they can be profitable and sustainable, MFIs are beginning to look attractive to the private sector. Relations are being forged with the traditional financial sector refinancing, creation of microcredit branches by commercial banks, etc.. Private investors ethical investors, commercial banks, etc. are beginning to invest in microfinance institutions. There is also the emergence in the last few years of investment funds targeting these «commercial» microfinance institutions, which has led to significant increases in available financing. 8

9 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable Les bailleurs de fonds doivent adapter leurs interventions à l évolution et l expansion du marché L AFD et les autres bailleurs de fonds ont diversifié et adapté leurs outils aux nouveaux besoins des IMF. Aux traditionnels prêts et subventions se sont ajoutés l appui à la mobilisation de ressources locales par le biais d opérations de garantie d emprunt ou d émission obligataire aidant ainsi les institutions à se refinancer sur leur marché et la participation au capital d IMF, soit directement, soit à travers des fonds d investissement. Depuis 2002, l AFD a ainsi octroyé des garanties pour un montant de 18 M Eduloan en Afrique du Sud, Faulu au Kenya, AMRET au Cambodge, PRO-PME au Cameroun, ACME en Haïti, ADEFI à Madagascar. Les progrès d autonomie financière des IMF et leur tendance à la privatisation ont également amené l AFD à s interroger sur le bon usage des subventions, qui ne peuvent pas servir de quasifonds propres dans des structures financièrement rentables et détenues par des actionnaires. Dans ce contexte, l AFD s est dotée, fin 2004, d un nouvel outil : une «facilité d investissement en microfinance», d un montant de 20 M. Cette facilité permet d apporter aux IMF des fonds propres ou quasi-fonds propres. Cette adaptation des instruments de l AFD obtenue en mariant les savoir-faire des équipes «bancaires» de l établissement avec ceux de spécialistes de la microfinance illustre les évolutions du secteur. En effet, c est du partenariat entre les IMF existantes, les réseaux postaux, les compagnies d assurance et les banques que naîtra demain une gamme de services financiers diversifiés accessibles aux centaines de millions de bénéficiaires potentiels qui sont les principaux moteurs de la croissance des pays du Sud. Pour en savoir plus L'AFD et les autres bailleurs de fonds ont adapté leurs outils aux nouveaux besoins des institutions de microfinance AFD and other funding institutions have diversified and adapted their tools to the new needs of MFIs Funding institutions need to adapt their interventions to the evolution and expansion of the market AFD and other funding institutions have diversified and adapted their tools to the new needs of MFIs. To the traditional loans and grants have now been added support for mobilisation of local resources through loan guarantee operations or bond issues, thus helping MFIs to seek refinancing in the marketplace, and participation in the equity capital of MFIs, either directly or through investment funds. Since 2002, AFD has thus guaranteed more than EUR 18 million Eduloan in South Africa, Faulu in Kenya, AMRET in Cambodia, PRO-PME in Cameroon, ACME in Haiti and ADEFI in Madagascar. Progress made in matters of MFI financial independence and the trend toward privatisation have also led AFD to think hard about how to use grants, which cannot be considered as quasi-equity capital in profitable financial structures held by shareholders. In this regard, AFD devised, in late 2004, a new instrument, a «microfinance investment facility» of EUR 20 million. This facility allows AFD to provide MFI with equity and quasiequity capital. This adaptation of AFD instruments arrived at by combining the expertise of the Agence s banking teams with those of microfinance specialists is indicative of how far the sector has come. Indeed, it is to the partnership between existing MFIs, the network of post office savings banks, insurance companies and banks that one should look for a new range of diversified financial services that will be accessible to the hundreds of millions of potential users who are the principal engine of growth in the poor countries. For further information 9

10 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services «Une entreprise au service des plus démunis», entretien avec Mamadou Touré, Directeur général du Crédit mutuel du Sénégal Le Crédit mutuel du Sénégal CMS est une IMF mutualiste qui accorde des crédits de faible montant à des personnes qui n ont pas accès au crédit bancaire. Inspiré du mutualisme né en France au siècle dernier, le CMS pratique la collecte de l épargne préalablement au crédit. Dans le mutualisme, les membres votent et ont voix au chapitre. C est la philosophie du Crédit mutuel en France appliquée à l Afrique. Lorsque l histoire débute, nous sommes en Une petite structure de quelques personnes du Crédit mutuel de France s installe au Sénégal sur financement du ministère français de la Coopération, puis de l AFD, et crée des caisses locales. Ces caisses se regroupent en une fédération nationale le 20 juin 2000 et, en 2004, en confédération regroupant le Sénégal Fédération du CMS et le Mali Jemeni. En peu de temps, le CMS s est véritablement développé, au point d être désormais considéré comme une véritable entreprise. Notre réseau se compose aujourd hui de soixante-dix agences réparties essentiellement dans les villes ou dans les grosses bourgades - seule 30 % de la clientèle étant rurale, touchant plus de personnes. Sur le plan financier, nos dépôts s élèvent à 30 milliards, et notre encours de crédit à 19 milliards. Sur le seul exercice 2004, nous avons une production de 22 milliards et un résultat net de 1,4 milliard FCFA. Ces bons résultats ne sont pas dus aux fruits du hasard, mais en grande partie à l alliance entre la qualité de notre recrutement et un système d information fiable, sécurisé et reconnu pour sa rapidité de traitement des données au bénéfice des utilisateurs et des décideurs. Ce système d information est essentiel dans notre réussite dans la mesure où le logiciel sur lequel il s appuie permet une interconnexion de nos caisses locales avec la direction générale, ce qui nous permet de visualiser et contrôler à distance des caisses situées à plus de 1000 km. Autre point fort, la présence d une direction marketing et communication chargée d améliorer les produits et les services. C est pour cela que je parle d entreprise, même si elle n est pas tout à fait comme les autres dans la mesure où elle a vocation à aider les plus démunis. Sur le plan pratique, quand un client souhaite obtenir un crédit, il en fait la demande au niveau de sa caisse locale, auprès d un agent de crédit. Passée cette étape, et suivant son importance, la demande passe ensuite en délibération devant une commission régionale ou nationale de crédit, composée d élus et de techniciens. Une fois validé, le dossier est retourné à la caisse d origine. La procédure est la même pour tout le monde, à ceci près que les garanties exigées ne sont pas les mêmes selon que le client est en zone rurale ou urbaine. En effet, alors que l on exigera des Alors que l'on exige des cautions pour les citadins, ce sont les délégués de village qui servent de caution morale à la campagne Whereas city dwellers are required to provide guarantees, it is usually the village delegates who act as sureties for rural dwellers «A company to serve the most disadvantaged», Mamadou Touré, General Manager, Crédit mutuel du Sénégal Crédit mutuel du Sénégal CMS is a mutual society MFI that grants small loans to those who do not have access to traditional bank credits. Borrowing from the model of the mutual society invented in France in the last century, the CMS collects savings and makes loans from the funds so collected. In a mutual society, members have voting rights and the right to express their opinions. So, basically, it is the philosophy of the mutual society in France that is being applied in Africa. The story began in A small group of people with Crédit Mutuel de France moved to Senegal, with funding from the French Ministry of Cooperation and, subsequently, from AFD, with a mandate to create local branches of the bank. These local branches would in 2000 constitute themselves into a federation and, in 2004, a confederation comprising Senegal the CMS federation and Mali Jemeni. In a very short time, the CMS has truly developed to the point of currently being considered a real company. Our network currently has 70 branches, located for the most parts in the cities and small towns only about 30% of our customers are from the rural areas, serving more than 400,000 customers. From the financial point of view, our deposits currently stand at 30 billion francs CFA and outstanding credits at 19 billion. For fiscal year 2004 alone, we had a turnover of 22 billion and a net income of 1.4 billion. These excellent results are not by chance; they are due in large measure to our ability to recruit the best and our use of a reliable and secure information system, recognised for its high speed of data processing, for the benefit of users and decision makers. This information system has been critical to our success because the underlying software allows the interconnection of our local branches with the head office, which allows us to have an eye on what the branches are doing as well as supervise them from a distance. Another important element is the presence of an effective marketing and communication department with the responsibility to improve our products and services. This is why I used the term «company» just now even as I realise we are not quite the same as other companies considering that our mission is to assist the most disadvantaged. From a practical standpoint, when customers apply for credit, they make their applications at their local branches, to credit agents. If an application goes through this step, and depending on the amount involved, it is brought before a regional or national credit commission for consideration. This body is made up of elected officials and technicians. As soon as a decision is made, the application is then returned to the originating branch. The procedure is the same for everyone, with the exception that the guarantees required vary depending on whether the applicant 10

11 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable gages, des hypothèques ou des cautions pour les citadins, ce seront les délégués de villages qui serviront de caution morale à la campagne. Une mesure, certes un peu surprenante, qui s explique du fait de la survivance d un fort lien social dans les villages. D ailleurs, les résultats parlent d euxmêmes, notre taux de remboursement étant de 98,5 %. Toutefois, et en dépit de ces réussites, beaucoup reste à faire. Deux objectifs nous tiennent particulièrement à cœur : le développement de produits d épargne en investissement pour les migrants qui entendent revenir au pays, d une part, et les crédits aux PME et à l habitat, de l autre. Mais pour que ce dernier projet soit possible, encore faudrait-il que nous disposions des ressources appropriées. C est dans cette perspective que s inscrit notre volonté de créer une banque qui serait à même de refinancer les institutions de microfinance, principalement, et les institutions membres de la confédération. L enjeu est immense. Il permettrait à nos clients, en cas de réussite, d adopter un plan de développement à long terme au lieu d être contraints de renouveler une demande de crédit tous les trois ans comme ils le font actuellement. Pour donner un exemple, quelqu un qui veut construire une maison aujourd hui, doit prendre un prêt pour l'acquisition du terrain et les fondations, puis un second pour les gros œuvres, un troisième pour la finition... Ce que nous recherchons aujourd hui tient dans cet exemple. Anticiper, innover, bâtir sur du long terme. C est là tout le sens de l'approche de notre institution qui est devenue une véritable entreprise tout en restant un vrai mouvement. Pour en savoir plus Quelqu'un qui veut construire une maison aujourd'hui doit prendre un prêt pour les fondations, puis un second pour les gros œuvre, un troisième pour la finition Someone wishing to build a house today would need to contract a first loan to buy land, then a second for the major construction works, a third to pay for fittings, etc. is from an urban area or from a rural area. Whereas city dwellers are required to provide guarantees, it is usually the village delegates who act as sureties for rural dwellers. While this situation may seem a little bit surprising, it is justified by the continued existence in the villages of very strong social ties. Further, our results-a 98.5% repayment rate-speak for themselves. However-and despite our successes-, there still remains much to be done. Two objectives are of special importance to us, the development of 1 investment savings products for migrants who plan on returning definitively to the home country some day; and 2 housing and small and medium-sized business credit products. But to be able to do this, we need appropriate resources. This is why we want to create a bank capable of refinancing microfinance institutions, in particular member institutions of our confederation. The stakes are really enormous. If we succeed, this would allow our customers to work with long term development plans, instead of having to renew loan applications every three years like is currently the case. For example, someone wishing to build a house today would need to contract a first loan to buy land and lay the foundation of the house, then a second for the major construction works, a third to pay for fittings, etc. What we want to be able to do today can be summarised as follows: Anticipate, innovate and build in the long term. That is the hallmark of what we do at the CMS, which has today truly become a business enterprise while still remaining a movement to the core. For further information 11

12 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services 12

13 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable «Une démarche citoyenne et une structure originale» par Christian Schmitz, Président du directoire de la SIDI Solidarité internationale pour le développement et l'investissement La SIDI est un fonds d investissement en microfinance en même temps qu un organisme d appui aux IMF, créée et soutenue par le Comité catholique contre la faim et pour le développement CCFD. Quand le CCFD a décidé de créer la SIDI en 1983, l idée était d adopter une démarche citoyenne et de monter une structure originale. Cette originalité a alors consisté à mettre en place un système qui fonctionne non pas avec des fonds publics mais avec ses fonds propres. À l époque, le CCFD apporta un investissement à hauteur de 50 % de notre capital, ce qui n était pas négligeable. Mais très vite, d autres structures s associèrent à la démarche, au premier rang desquelles des associations, issues pour certaines d un univers catholique progressiste, de congrégations religieuses féminines, de personnes individuelles motivées... Aujourd hui, la SIDI peut compter sur un véritable soutien européen : des ONG et des coopératives d épargne crédit, aux Pays-Bas, en Belgique, au Danemark, sont désormais partie prenante dans la société anonyme SIDI qui regroupe 450 actionnaires. Mais les particuliers ne sont pas oubliés. Pour peu qu elle soit motivée, les dividendes étant de préférence réinvestis dans des pays difficiles, une personne peut devenir actionnaire pour la somme de 152. Ces ressources sont apportées aux IMF, en prises de participation au capital ou en prêts. Au-delà de cet appui financier, la SIDI a pour particularité de toujours accompagner ses interventions d un appui technique, dans des domaines tels que la comptabilité, l informatique, la gestion ou encore l élaboration de plans d affaires. Enfin, elle contribue au renforcement de la gouvernance, en étant présente dans les organes de décisions et d orientation de ses institutions partenaires. Elle a ainsi les moyens d apporter un appui assez lourd à des IMF dans lesquelles elle n a pourtant pas un investissement très important ou rentable : c est là ce qui fait son originalité. Pour le financement de cet appui, le CCFD a eu en outre une idée assez extraordinaire : mettre en place, avec le Crédit coopératif, un système de financement, indépendant et pérenne, de cette mission de conseil, de formation, de développement. Il s agit d un fonds commun de placement appelé «Faim et Développement» où l on propose à l épargnant de céder 25 à 75 % du revenu de son épargne pour contribuer à la couverture des charges de la SIDI. Voilà en somme comment fonctionne la SIDI, qui est la seule structure à proposer ce type de montage dans le paysage français. Pour en savoir plus Il est essentiel de s'adapter aux différents contextes culturels It is important to adapt to different cultural contexts «A responsible approach and an innovative structure», Christian Schmitz, President of the Board of SIDI Solidarité internationale pour le développement et l'investissement SIDI is both a microfinance investment fund and an organisation that provides support to MFIs, created and funded by the Comité catholique contre la faim et pour le développement CCFD. When the CCFD first decided to create the SIDI in 1983, the idea was to adopt a responsible approach and to create an innovative structure. The innovation then consisted in setting up a system that functioned with its own funds, as opposed to public funds. At the time, CCFD contributed 50 % of the company s capital, which was negligible. However, very quickly, other organisations elected to come along, the most prominent of which were progressive Catholic associations, female religious congregations, motivated individuals, etc. Today, SIDI has solid Europe-wide support-ngos, savings and loan cooperatives, in the Netherlands, in Belgium, in Denmark, etc. are today shareholders of SIDI, a limited liability company with 450 shareholders. There is also a place for private individuals. Anyone who is interested in the causes championed by SIDI dividends are mostly reinvested in countries going through difficult times can become a shareholder for the sum of EUR 152. These resources are made available to MFIs, either through participation in their capital or by way of loans. Beyond this financial support, SIDI s specificity derives from the fact that it provides technical support along with its financial package, in such areas as accounting, information technology, management and even the development of business plans. It also contributes to the strengthening of governance by participating in the decision-making and strategy definition organs of its partner institutions. It thus has the means to provide significant support to MFIs in which it has very little or even unprofitable financial investments. That is the originality of what we do! To finance this support, the CCFD also had a rather original idea, that of establishing, with Crédit Coopératif, a sustainable system of financing that is independent of the advising, training and development mission of SIDI. It is in the form of an investment mutual fund called Faim et Développement in which investors are asked to give up 25 to 75 % of the earnings of their investment in the fund to help defray SIDI s costs. In a nutshell, that is how SIDI functions and it is the only structure in France that works that way. For further information 13

14 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services Si toutes ces personnes nous ont rejoints, cela tient avant tout à l éthique de la SIDI. Ce que j entends par là est que nous n avons aucun dogmatisme vis-à-vis de la microfinance. La philosophie que nous défendons est qu il est essentiel de s adapter aux différents contextes culturels, ce que ne fait pas forcément une banque traditionnelle. Sur le terrain, par exemple, nous n avons pas un profil type de nos partenaires. Les acteurs avec lesquels nous travaillons ont des profils très différents. Nous travaillons aussi bien avec Al Amana au Maroc, Hattha Kaksekar Limited au Cambodge, Kokari au Niger, la banque CERUDEB en Ouganda, tout comme nous sommes actionnaires du fonds d investissement Profund en Amérique latine. Ou, plus simplement, nous appuyons des organisations paysannes qui veulent monter leur système d épargne et de crédit dans leur village. En Amérique latine, nous travaillons également avec des organisations de caféiculteurs qui n ont jamais eu accès à des IMF et qui sont pourtant tout à fait capables de gérer un prêt de la SIDI. Nos zones géographiques prioritaires sont l Afrique subsaharienne, le Bassin méditerranéen Maroc, Liban, Palestine..., les pays andins, Haïti et l Asie Laos, Cambodge et Vietnam. Notre objectif n est pas de placer de l argent, comme une simple banque, mais bien de nous inscrire dans une perspective de développement. Plus concrètement, nous ne plaçons des fonds que si nous sommes assurés qu ils vont avoir un effet de levier sur l épargne locale, sur la pérennité du service proposé. C est à cela que sert notre capital de 5 M. Dans l univers financier, nous ne représentons peut-être pas grand-chose, mais nous connaissons notre savoir-faire et son importance, notamment au niveau rural, comme à Madagascar où moins de 3 % des paysans ont accès au crédit. Une tendance contre laquelle il est essentiel de lutter. C est là d ailleurs tout le défi que devra relever la SIDI au cours des dix prochaines années. Nous ne plaçons des fonds que si nous sommes assurés qu'ils vont avoir un effet de levier sur l'épargne locale We do not invest money unless we are sure that it will have a leveraging effect on local investment The reason all of the groups mentioned here have come along with us is, above all, the ethic of SIDI. By that I mean we do not have any dogmas concerning microfinance. Our philosophy is simply that it is important to adapt to cultural contexts, which traditional banks do not necessarily do. On the ground, for example, we do not have a model profile of who our partners should be. The actors we work with have very different profiles. We are as comfortable working with Al Amana of Morocco, Hattha Kakseka Ltd. of Cambodia, Kokari of Niger, the CERUDEB Bank of Uganda as we are being shareholders of the Latin American investment fund, Profund. In short, we provide assistance to peasant organisations that want to set up savings and loan systems in their village. In Latin America, we are also working with coffee growers associations that have never had access to MFIs before but who are nevertheless able to manage a SIDI loan. Our priority geographic areas are sub-saharan Africa, the Mediterranean Basin Morocco, Lebanon, Palestine, etc., Andean countries, Haiti and Asia Laos, Cambodia and Vietnam. Our objective is not simply to invest money as do banks but, instead, to see our actions in the broader context of development. In short, we do not invest money unless we are sure that it will have a leveraging effect on local investment or on the sustainability of the service in which it is being invested. That is the use to which we put our capital of EUR 5 million. In the financial universe, we may not amount to much but we know what we can do and the importance of what we do, in particular in the rural areas, such as in Madagascar where less than 3% of rural dwellers have access to credit, a situation that needs to be corrected. And there lies the challenge ahead of SIDI for the next ten years. 14

15 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable «Bien accompagnés, les efforts paient» par Hamadou Adamou, Directeur de KOKARI/SICR Service d intermédiation et de crédit rural, partenaire de la SIDI Kokari est une coopérative de services de crédit, qui octroie des prêts à des groupements paysans au Niger, à partir de ressources des bailleurs de fonds internationaux. Kokari veut dire «effort». Ce n est pas un hasard. Notre région est enclavée en Afrique de l Ouest. Le port le plus proche, celui de Cotonou, est à 1000 km. Les lignes aériennes nous desservent uniquement une ou deux fois par semaine. Sur le plan géographique, Kokari couvre six régions sur les huit que possède le Niger à travers neuf bureaux décentralisés. La tâche n est donc pas mince. Nos encours de crédit s élevaient en décembre 2004 à 750 M FCFA pour 420 organisations de base, soit membres qui ont accès à ce financement. Cette masse monétaire est essentielle car elle permet aux organisations de base de financer, par exemple, l embouche bovine ou ovine, de faire du maraîchage, la commercialisation des produits agricoles à la récolte, du petit commerce, en somme, de donner vie à toute une région. Les crédits sont quant à eux à court terme et courent au maximum sur douze mois. Pour ce qui est de l avenir, la stratégie mise en place ne manque pas de produire d heureux résultats. Kokari s est ainsi lancé dans la diversification des partenaires. Aujourd hui, une quinzaine de structures institutionnelles et financières, dont le programme de développement des services financiers cofinancé par l AFD, nous ont rejoints. Simplement parce que, bien accompagnés, les efforts paient. La collaboration de Kokari avec la SIDI est partie d un partenariat que nos deux structures avaient avec une même ONG Afrique Verte, avec la signature, en 1999, d un premier contrat ad hoc en assistance technique et financière. À partir de mai 2003, la SIDI est devenue membre du conseil d administration de Kokari et participe chaque trimestre à ses réunions. Pour en revenir à l histoire de cette rencontre, la SIDI est venue dès le départ vérifier sur le terrain les forces et les faiblesses de Kokari, quel type de partenariat il fallait tisser. Les premières réponses apportées consistèrent à nous accorder un volet d assistance technique et les services d un logiciel approprié pour compenser les faiblesses de notre comptabilité. Puis un partenariat en deux axes a été instauré : en termes d appui institutionnel et d appui financier. Ce dernier consiste en un prêt en notre faveur dans la mesure où nos fonds sont insuffisants pour faire face aux besoins des clients. Cette masse monétaire permet de donner vie à toute une région This money gives a new lease on life to an entire region «Efforts will pay off if the appropriate support is there» Hamadou Adamou, Chief Executive, Kokari, SICR of Niger Service d Intermédiation et de Crédit Rural, a SIDI partner Kokari is a credit services cooperative which grants loans to peasant farmer groups in Niger, using resources from international funding institutions. Kokari is the word for «effort» in one of the local languages-and that is no accident! Our region is landlocked in the West African region. The nearest seaport is in Cotonou, Benin, some 1,000 km away. There are only one or two regularly scheduled flights to the area a week. From the geographical standpoint, Kokari covers six of the twelve regions in Niger, through nine decentralized offices. Our outstanding credits in December 2004 amounted to 750 million francs CFA for 420 grassroots organisations, that is 12,500 members with access to financing. This money is essential because it allows the grassroots organisations to finance, for example, feed for sheep and cows, to engage in market gardening, to market agricultural products after harvest or to become small retailers. In short, it has given a new lease on life to an entire region. The loans themselves are short term and run for a maximum of twelve months. Going forward, the strategy in place have been producing positive results. Kokari has thus embarked upon the diversification of its partners. Today, about fifteen institutional and financial structures, including a financial services development programme jointly financed with AFD, have joined us. The reason for this is that efforts will pay off if the appropriate support is there. The collaboration between Kokari and SIDI started with a partnership which the two had with the same NGO, Afrique Verte, following the signing in 1999 of a first ad hoc technical and financial assistance contract. Beginning in May 2003, SIDI became a member of the board of Kokari and has since been present at its quarterly meetings. To return to the story of our collaboration, from the onset SIDI visited us on the ground to evaluate our strengths and weaknesses and what type of partnership to forge with us. The initial solutions offered by SIDI consisted in grants in the form of technical assistance and a software package to make up for weaknesses in our accounting system. Then a two-pronged partnership was established-to provide institutional and financial support. The latter was in the form of a loan to help us meet our commitments to our customers. 15

16 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services Au total, la SIDI nous a accordé un crédit de 50 M FCFA sur une durée de trois ans, qu on a fini de rembourser en janvier À l issue de cette période, où nous avons pu faire nos preuves, nous avons introduit un nouveau dossier, de 75 M FCFA sur quatre ans cette fois, qui a été accepté en décembre dernier. On the whole, SIDI granted us a credit of 50 million francs CFA for a period of three years that we were able to repay in At the end of this period, we were able to prove ourselves and submitted a new loan application for 75 million francs CFA for four years this time around, which was accepted last December. 16

17 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable «Une approche clientèle approfondie est indispensable» par Nicolas Rofe, Président de l ACEP-Développement L ACEP était au départ un projet qui a démarré en 1989 à Kaolack, au Sénégal, sur financement de l USAID. À cette époque, je sortais de la restructuration d un projet de crédit rural au Mali entamé en 1983 et relatif à la culture du coton et du tabac. Comme ce fut un succès, l USAID m offrit de reprendre le projet de Kaolack. L idée était de créer une institution pérenne et rentable à même de financer les micro-entreprises. Celle-ci devait avoir son label, un nom, et séparer la partie crédit de ses autres missions : c est ainsi que l on créa l Agence de crédit pour l entreprise privée ACEP. Mais cela ne pouvait suffire. Cette structure devait avoir des états financiers, être auditée, disposer d une comptabilité bancaire, avoir un service d audit interne rigoureux. En somme, notre rôle était de la doter des bases de toute institution efficace. C est ainsi que débuta l aventure de l'acep Sénégal qui s était donnée pour objectifs d être rentable sous trois ans, d équilibrer et de mettre fin à l assistance technique expatriée. Dès 1990, le projet était restructuré et son siège était transféré de Kaolack, ville secondaire, à Dakar. Trois ans après mon arrivée, on atteignait l équilibre et on dégageait un petit bénéfice. Mais pour que l opération réussisse, il nous fallait financer non seulement les plus petites activités mais aussi des micro-entreprises, plus rentables, et donc plus à même de subventionner les premières. Dès le démarrage, notre intention fut donc de financer aussi le haut de gamme de la microfinance, des petites entreprises occupant jusqu à une dizaine d employés mais n ayant aucune chance d avoir accès à un crédit bancaire, tout en diversifiant les portefeuilles, en nous intéressant tout autant au commerce, au transport, à la restauration, aux écoles privées, aux menuisiers, couturiers, imprimeurs... qu à l agriculture, l élevage périurbain ou le maraîchage. L autre facteur décisif fut d adopter une approche clientèle approfondie. Le fait que nos agents bénéficiaient d un intéressement aux résultats les encourageait à développer le volume tout en maintenant la qualité. De leur côté, les clients avaient une incitation pour s acquitter de leur remboursement, avec la certitude que si le crédit se déroulait bien, un crédit plus important suivrait. Par contre, s il se déroulait mal, il y avait la certitude que l'acep procéderait à la réalisation des garanties. Grâce à cette méthodologie, très rares étaient les clients qui ne se pliaient pas aux règles. Ces bons résultats étaient d ailleurs régulièrement mentionnés par le gouvernement sénégalais qui y voyait un modèle pour combattre la pauvreté dans le pays. Le taux de satisfaction fut tel que ce même gouvernement prit la décision d injecter 1 M $ pour développer la structure en Casamance. Plus de 95 % des crédits sont remboursés sans incident de paiement More than 95 % of the loans were repaid without incident «An enriched customer approach is critical», Nicolas Rofe, President, ACEP-Développement The ACEP started out as a project in Kaolack, Senegal, in 1999, with USAID funding. At the time, I had just finished working on the restructuring of a rural credit project in Mali for the cotton and tobacco cultivation sector started in Because it was a success, USAID asked me to take over the Kaolack project. The idea was to create a sustainable and profitable institution capable of financing microenterprises. The institution would have its own label, a name and separate its credit mission from its other missions. That was how the Agence de Crédit pour l Entreprise Privée ACEP, a private sector credit institution, came into being. But there is more! The structure also needed to publish financial statements, be audited, operate a bank-type accounting system, have a meticulous internal audit unit. In short, our role was to lay the foundation for an efficient and effective institution. We thus set off on the adventure of the ACEP of Senegal with a mandate to break even, make profits and stop using expatriate technical assistance within three years. In 1990, the project was restructured and its head quarters moved from Kaolack, a second-tier city, to Dakar. Three years after my arrival, we were able to break even and make a small profit. However, for the operation to be a success, we needed to finance not only the smallest activities but also microenterprises, which are more profitable and, therefore, able to subsidize the former. From the start, our objective was therefore also to finance the high-end of microfinance, small businesses with about ten employees but without any chance of having access to traditional bank credit, while at the same time diversifying our portfolios by taking an interest as much in trade, transportation, restaurant businesses, private schools, woodworkers, printers, etc. as in agriculture, periurban animal husbandry and market gardening. Another decisive factor was our adoption of an enriched customer approach. The fact that our associates received performance bonuses encouraged them to actively seek out new business without compromising the quality of our services. For their part, the customers had an incentive to make their repayments, knowing that if they kept their part of the bargain a larger credit would come their way. On the other hand, if they did not, ACEP would certainly call the guarantee. Thanks to this approach, only rarely did we have customers who failed to play by the rules of the game. These good results were often cited by the Senegalese Government, which saw what we were doing as offering a model for fighting poverty in the country. In fact, the government was so impressed that it decided to offer us $1 million to develop a similar structure in Casamance. 17

18 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services Puis vint le temps où la Coopération française nous proposa d exporter notre modèle à Madagascar, où naissait ADEFI en Suivit ensuite la création de ACEP Cameroun, en 1998 sur demande de l AFD, avec un cofinancement de l Union européenne. Alors que jusqu à présent, tout un chacun s accordait à dire que monter un tel projet dans ce pays était trop risqué, voire impossible. Au 26 e mois, l affaire était rentable. Plus de 95 % des crédits étaient remboursés sans incident de paiement et seul 1 % de pertes était à déplorer. Aujourd hui, l aventure continue. ACEP Cameroun approche les clients, ADEFI en compte et ACEP Sénégal dépasse les clients. Nous avons par ailleurs développé un guichet PME à Madagascar - le Sénégal et le Cameroun devraient suivre. Ce guichet permet de financer, d une part, les entrepreneurs qui grandissent avec nos concours et dont les besoins dépassent les plafonds que nous avons établis pour la microfinance, et, d autre part, des entrepreneurs qui ne sont pas passés par le guichet microfinance mais qui constituent le «missing middle» servi, ni par les institutions de microfinance, ni par les banques. Finalement nous travaillons aussi à la mise en place d un système de micro-assurance santé en liaison avec ADEFI à Madagascar, afin de diversifier les services financiers offerts à la clientèle et de renforcer la sécurité au niveau du crédit. > Michel T., qui gère une provenderie au Cameroun «En 1993, après avoir perdu mon emploi, j ai décidé de me lancer dans l élevage de poules. En 2000, j ai souhaité créer ma propre provenderie. Pour cela, j ai bénéficié du crédit d une tontine d un montant de 3 M FCFA 4 200, à un taux de 2,5 %. Puis, je me suis rapproché de l'acep pour obtenir plusieurs crédits. Cela m a permis d acheter successivement les matières premières nécessaires maïs, tourteau de coton, de soja, son... et d acquérir des équipements 2 broyeurs, un mélangeur-broyeur, une balance... Grâce à ces investissements, j ai pu rentrer dans mes fonds. Je couvre désormais mes propres besoins et vends mes provendes et poussins à plus de 70 fermes poussins entre 2000 et A la provenderie, j emploie trois personnes, dont un comptable-gestionnaire et une caissière mon épouse, et, dans mes fermes d élevage de poulets, 3 agents titulaires et 3 apprentis stagiaires. Ces activités m ont permis d acquérir un nouveau terrain pour installer mes incubateurs. Par ailleurs, je me suis récemment lancé dans la vente de matériel d élevage abreuvoirs, mélangeurs,... Mes sept enfants sont scolarisés ou font des études supérieures.» Next came the request by French Aid for us to export our model to Madagascar, where ADEFI had been created in 1995, and then the creation of ACEP Cameroon in 1998 at the request of AFD and jointly financed by the European Union. Whereas up until then everyone had said that such a project did not stand much of a chance in Cameroon, after the 26th month, we had managed to make the venture profitable. More than 95 % of the loans were repaid without incident and only 1 % loss was recorded. Today, the adventure continues. ACEP Cameroon is approaching the 4,000 customer mark whereas ADEFI already has 7,000 and ACEP Senegal has more than 20,000. Further, we have established a small and mediumsized business counter in Madagascar-and Senegal and Cameroon will be next. This counter specialises in the financing, on the one hand, of businesses that are expanding with our assistance and whose needs are beyond the set ceilings for microfinance and, on the other hand, entrepreneurs who have not used our microfinance products but who form the «missing middle» that is neither catered to by microfinance nor by the banks. Finally, we are also working to introduce a micro-health insurance system in collaboration with ADEFI in Madagascar as a way of diversifying the financial services offered to customers and of tightening the security of credits. > Michel, Owner of an animal feed mill «When I lost my job in 1993, I decided to go into raising poultry and, later, in 2000, decided to set up a feed mill of my own. In order to pull this off, I got a loan of 3 million francs CFA EUR 4200 from a tontine at the rate of 2.5 %. Subsequently, I approached the ACEP for several other loans, which allowed me to buy the necessary raw materials maize, cotton seed cake, soybean cake, bran, etc. and equipment 2 crushers, grinder-mixers, a scale, etc.. Thanks to these investments, I have been able to break even. Today, I am able to meet the needs of my farms as well as sell feed and young birds to more than 70 farms 500,000 chicks sold between 2000 and I employ three people at the feed mill - of which one as accountant-manager and another my wife as clerk; in the poultry farms, I also employ 3 permanent workers and 3 interns. These activities have enabled me to buy a new piece of land where I plan to install my incubators. Further, recently I also went into the business of selling poultry equipment drinking troughs, mixers, etc.. All seven of my children are enrolled in school or in the university.» 18

19 Paroles d acteurs Key players views l Agence Française de Développement partenaire du développement durable > W.R., qui tient «une épi-gargote» à Antsirabe, Madagascar «Lorsque que je travaillais à l usine, mon épouse tenait une gargote dont nous étions propriétaires. Lors d un incendie, notre local a été complètement détruit. J ai contacté ADEFI pour pouvoir redémarrer. J ai quitté l usine pour relancer l activité avec ma femme. Maintenant, une partie du local est destinée à la gargote, dont mon épouse s occupe, tandis que je me charge de la partie épicerie. C est notre quatrième crédit depuis Ces prêts nous ont permis de réhabiliter notre local, d en augmenter la surface et de diversifier nos produits de vente. Cela a contribué à améliorer notre niveau de vie car nous pouvons acquérir des biens d équipements, de consommation téléviseur, réfrigérateur et de soins. Nos enfants sont scolarisés et nous pouvons aider les membres de notre famille. Aujourd hui, notre affaire est en bonne voie. Nous n avons pas d employé salarié mais quatre membres de notre famille viennent nous aider. C est ma femme qui s occupe de la gestion financière et nous prenons ensemble toutes les décisions pour les investissements et les crédits. Fort heureusement, nous avons peu souffert de la crise en 2002 car le crédit d ADEFI nous avait permis de faire des stocks de produits. Nous avons remboursé à temps le crédit pendant la crise. Désormais, nous souhaiterions formaliser notre droit sur le terrain avec la commune urbaine d Antsirabe, avant de nous engager dans la réhabilitation et l extension du local. Nous avons également le projet d acheter directement les produits à Tananarive, en partenariat avec un ami épicier pour avoir des prix un peu plus bas». > W.R., Owner of a grocery store/eatery in Antsirabe, Madagascar «When I was employed at a factory, my wife ran an eatery that we owned. Then there was a fire and our premises was completely destroyed. I contacted ADEFI to see if they could assist us restart the business. I had to resign from the factory to work with my wife to rebuild the eatery business. Today, part of the premises houses the eatery, which my wife still runs, and the other part a grocery business, which I run. We are at our fourth loan since These loans have allowed us to renovate the premises, to increase the surface area and to diversify the products we offer for sale. This has helped improve our living standard and we are now able to afford some consumer durables television set, refrigerator, etc. and to pay for our health care. We are also able to send our children to school as well as help members of our family. Our business is headed in the right direction. We don t have any employees but four members of our family help out. My wife is in charge of the financial management and we make all investment and credit decisions together. Thankfully, we were not too adversely affected by the 2002 crisis as the ADEFI loan had enabled us to stock up on the products we offer for sale. We were able repay our loans on time. Our next goal is to officialize with the city of Antsirabe our property rights to the land where we have the business before moving forward with new renovation work and extension of the premises. We also want to be able to purchase our stock directly from Tananarivo, in collaboration with a friend of mine who also owns a grocery store, in order to buy at lower prices.» 19

20 2 Permettre l'accès des plus pauvres aux services financiers Facilitating access of the poorest to financial services «Financer des populations pauvres économiquement mais riches en solidarité» par Renée Chao-Béroff, Directrice de recherche au CIDR Centre international de développement et de recherche Les Caisses villageoises épargne crédit autogérées CVECA permettent à des villageois de mettre en commun leur épargne, élire leur comité de gestion et se consentir des crédits dans ce cadre. Dans un second temps, les caisses bien gérées ont accès à des refinancements de banques ou de bailleurs de fonds. Le CIDR est né en 1961, en pleine vague d indépendance des Etats africains. Au départ, notre activité se limitait à former des agriculteurs, des artisans, des médecins. Très vite, les besoins ont évolué vers des aspects plus organisationnels : dans les années 1970, nos missions ont davantage consisté à organiser des coopératives, des groupements villageois... Puis, au début des années 1980, une demande plus ciblée en termes financiers conduisit à la mise en place des premières institutions de microfinance. Notre spécialité est la microfinance à l attention des plus défavorisés, essentiellement en Afrique, en milieu rural, loin des zones de production de rente. Le milieu rural et le milieu urbain nécessitent en effet une approche différente. Les conditions d exercice de la microfinance en milieu rural au Bangladesh, par exemple, à forte densité de population, ne sont pas du tout les mêmes qu en Afrique où la population est plus clairsemée. Le climat est un autre facteur à prendre en considération. En pays Dogon, par exemple, nous sommes dans une zone sahélienne, qui connaît de grandes sécheresses tous les dix ans. On est dans la limite de la microfinance viable. Sous ce seuil, on serait dans la microfinance sociale. Nous intervenons également en milieu urbain, mais suivant une méthodologie de crédit solidaire et qui est uniquement destiné aux femmes défavorisées. Nous avons lancé les premières CVECA dans les années 1980, en pays Dogon, au Mali. Le pari qu on a fait a été de mettre en place un système financier viable, d épargne et de crédit, dans un environnement enclavé géographiquement, pauvre monétairement mais riche en solidarité. La notion de solidarité villageoise est en effet essentielle. Là où elle n existe pas, comme par exemple à Sao Tomé où 90 % de la population travaillaient dans les plantations, le modèle ne peut être transposé. Ce qu il faut comprendre est qu une CVECA concerne avant tout un village, sur le plan technique mais surtout humain. Il n est pour autant pas isolé dans la mesure où il s inscrit dans un réseau de CVECA, formé d une région homogène sur les plans économique et social. Les CVECA jouent un véritable rôle émancipateur CVECAs play a truly emancipating role «Financing the economically poor but solidarity rich», Renée Chao-Béroff, Head of Research,CIDR Centre international de développement et de recherche The Self-Managed Village Savings and Loan Banks, or CVECAs, make it possible for villagers to pool their savings, elect a management committee and give themselves loans from the pool. Subsequently, well managed CVECAs may qualify for refinancing from banks and funding institutions. The CIDR was created in 1961, during the wave of African independence. Originally, our activity was limited to the training of farmers, craftsmen and doctors. Very quickly, the needs evolved into the more organisational, with our mission in the 1970s consisting more in organising cooperatives, village associations, etc. Then, in the early 1980s, a more targeted demand for financial services led to the creation of the first microfinance institutions. Our specialty is microfinance for the disadvantaged, principally in rural Africa, far from the rent producing areas. Rural and urban areas call for entirely different approaches. The conditions for operating microfinance in the rural areas of Bangladesh, for example, with high population densities, are not the same as those in Africa, with much lower densities. Climate is another factor to take into account. In Dogon, Mali, for example, which is in the Sahel and hit by droughts every ten years, we are approaching the limits of viable microfinance. Past this threshold, we would need to operate social microfinance. We also operate in urban areas but using the solidarity credit approach and targeting disadvantaged women only. We opened the first CVECAs in the 1980s, in Dogon, Mali. Our challenge was to develop a viable savings and loan financial system in a landlocked area that was economically poor but rich in solidarity. The concept of village solidarity is a key one and it may not be possible to export the CVECA model to places where it does not exist, such as in Sao Tome where 90% of the population worked in plantations. The point to emphasise here is that a CVECA concerns the entire village as a unit, at both the technical and the human levels. Yet it is not isolated because it is part of a network of CVECAs in an economically and socially homogeneous region. Take, again, the example of Dogon. It is an area comprising three administrative divisions, with a population of about 500,000 inhabitants. A regional network of CVECAs comprises between 50 and 60 CVECAs and between 25,000 and 30,000 members, which translates to a non-negligible savings and credit mass that makes it possible to generate enough resources to pay for the small operating costs. 20