Évaluation en vue de l accréditation

Transcription

1 Évaluation en vue de l accréditation Programme Executive MBA in Tourism Management (EMTM) de l Institut Universitaire Kurt Bösch Rapport final du Comité de visite de l OAQ 30 août 2005

2 I - Description du processus d évaluation L évaluation du programme Executive MBA in Tourism Management (EMTM) s est réalisée sur la base des standards de qualité de l OAQ pour l évaluation des filières d études universitaires. Le rapport d autoévaluation des programmes a été reçu au moment approprié, ce qui a permis aux experts du Comité de visite de l OAQ 1 (ci-après nommé le Comité) d en faire une étude approfondie avant de visiter l IUKB. Au cours de cette visite, qui s est déroulée le 21 juin 2005, les experts ont pu rencontrer les responsables des programmes, des enseignants et des étudiants. Les échanges ont permis aux experts de clarifier certains aspects du rapport d autoévaluation et d approfondir leur connaissance des programmes. Ils remercient les personnes rencontrées de leur disponibilité et de leur ouverture. Le programme EMTM est un programme de type Executive Master de 60 crédits. Il est offert à temps partiel sur une période de 18 mois à des professionnels oeuvrant dans le domaine du tourisme. Le rapport du Comité suit l ordre du guide de l OAQ dont il reprend chacun des critères. Le Comité tient à préciser que son rapport ne concerne que le programme dispensé à l IUKB et ne touche d aucune façon les programmes offerts à l étranger dans le cadre de franchise ou autrement. II - Évaluation 1 - Mise en œuvre et objectifs de formation 1.1 Régularité de l offre d études Le programme EMTM est très jeune puisqu il n a reçu sa première volée qu en Il est donc encore trop tôt pour se prononcer sur les perspectives d avenir. Néanmoins, le nombre d inscriptions dans les deux premières volées est intéressant, ce qui augure bien. Un partenariat avec l Université de Lausanne est à l étude. Il permettrait de consolider cette offre de formation. 1. Le Comité de visite était composé de MM. Alexander Bergmann, ex-doyen de l École HEC de l Université de Lausanne, Jean-Marc de Leersnyder, ex-directeur de l École HEC de Paris, Klaus Weirmair, directeur du «Center for Tourism and Service Economics» de l Université d Innsbruck et Jacques L Écuyer, président de la Commission d évaluation de l enseignement collégial du Québec, qui dirigeait le Comité.

3 1.2 Objectifs de formation Les objectifs de formation sont présentés dans le règlement d études et dans la plaquette du programme. Les deux présentations sont complémentaires, celle de la plaquette prenant la forme du profil de sortie des étudiants ayant réussi le programme. Les objectifs indiquent clairement les visées du programme et les compétences que l étudiant pourrait acquérir. Le programme répond bien à la mission de l IUKB de répondre à des besoins de la région. De fait, plusieurs étudiants valaisans et suisses se sont inscrits dans les premières volées. En outre, même s il est offert sous l égide du Centre de formation continue, le programme se rapproche aussi des préoccupations du Pôle Alpes, Environnement et Société qui s intéresse aux questions liées à l interaction entre l environnement et la société. Le programme pourrait d ailleurs très bien y être logé. 2 - Organisation interne et gestion de la qualité 2.1 Partage des responsabilités Le mode de gestion du programme est défini dans le règlement d études que reçoivent tous les participants. Il est aussi disponible sur le site Intranet du programme. Le programme est sous la responsabilité d un comité stratégique et d un comité exécutif, le premier étant chargé de conceptualiser le programme et le deuxième de le coordonner et gérer. Les deux comités sont présidés par le directeur scientifique du programme qui y joue un rôle prépondérant. Le comité stratégique comprend des personnes du milieu socioéconomique et du milieu de l enseignement supérieur. Quant au comité exécutif, il est constitué du directeur scientifique, du chef de projet et du directeur du CFC. Sur papier donc, le partage des responsabilités est clair, mais la situation réelle est plus complexe. Le pouvoir du directeur scientifique est assuré en ce qui concerne la conception du programme et l engagement des professeurs, mais lorsque questionnés sur le fonctionnement du comité stratégique et du comité exécutif, les responsables du programme n ont pas tous donné des réponses cohérentes. De plus, le comité stratégique ne s est pas encore réuni. Enfin, certaines décisions importantes, comme celle d offrir le programme, ont été prises par le CFC même si les responsables du programme jugeaient qu ils n étaient pas vraiment prêts. L IUKB devrait veiller à ce que la formation des organes du programme soit complétée et à ce que l organigramme du programme soit respecté et bien appliqué. 2

4 2.2 Participation du personnel scientifique et des étudiants La participation des professeurs et des étudiants au développement du programme est réelle sans être formalisée. En ce qui concerne les professeurs, cette participation se fait surtout par le biais des communications que le directeur scientifique entretient avec eux. Leur présence est prévue au sein du comité stratégique, mais celui-ci est encore en formation. De leur côté, les étudiants de la première volée ont formé une association qui a fait des observations pertinentes sur la mise en œuvre du programme. Les commentaires des étudiants et des enseignants ont permis d améliorer substantiellement dès la deuxième volée un programme qui, de l avis de plusieurs personnes rencontrées, avait été lancé prématurément. Le Comité de visite invite l IUKB à formaliser les mécanismes de participation des enseignants et des étudiants en complétant la mise en marche du comité stratégique et en intégrant les étudiants aux structures de l IUKB comme il indique vouloir le faire. 2.3 Gestion de la qualité Diverses mesures ont été mises en place pour assurer la qualité du programme. Parmi celles-ci, on note l évaluation des cours par les étudiants au moyen de questionnaires de même que la possibilité de tenir une séance entre les étudiants et le comité exécutif comme cela s est fait à la fin de la première volée. Comme cela a été mentionné, ces mesures ont conduit à des modifications très substantielles du programme entre la première et la deuxième volée, entre autres l addition de tuteurs, l adaptation du règlement d études sans compter les modifications au programme lui-même. Les étudiants de la deuxième volée rencontrés ont d ailleurs manifesté une plus grande satisfaction que ceux de la première. Les mesures d assurance qualité en place paraissent donc adéquates. 3 - Curriculum et méthodes didactiques 3.1 Structure du plan d études Le programme de EMTM n est pas conforme au cadre de Bologne, puisqu il s agit d un Executive Master de 60 crédits. Il pourrait cependant assez facilement y être adapté sous forme de Master of Advanced Studies puisqu il s adresse à des diplômés universitaires détenteurs d un Bachelor et d une expérience de travail. Il s agit, en fait, d un programme offert à raison d une fin de semaine par mois à des étudiants sur le marché du travail. Des crédits ECTS ont déjà été attribués de façon globale à chaque type d activités. Ainsi, les 3

5 modules comptent pour 35 ECTS à raison de 5 par module, le travail de mémoire pour 20 ECTS et la participation à des conférences et voyages d études pour 5 ECTS. Les étudiants de la première volée ont fait part d une certaine insatisfaction quant à l articulation entre eux des cours et des modules. Ces problèmes paraissent en voie de se résorber avec la mise en place d un système de tuteurs susceptibles d assurer une meilleure continuité du processus d apprentissage. D autres mesures ont aussi permis de resserrer la cohésion du programme, par exemple de meilleurs supports de cours et l organisation d un voyage d études. Il faut noter, par ailleurs, que le programme est encore en développement et qu un partenariat avec HEC Lausanne devrait conduire à la mise en place d un tronc commun en management qui renforcera encore la cohésion du programme. Cette addition augmentera substantiellement la durée du programme à tout le moins pour les candidats sans formation en management. 3.2 Curriculum et méthodes pédagogiques Le programme se présente comme une série de 7 modules abordant chacun une thématique particulière. À cela s ajoutent des conférences scientifiques et stratégiques, un voyage d études, un encadrement méthodologique et la rédaction d un mémoire. Chaque module comporte un certain nombre de cours donnés par des spécialistes de haut niveau. Les thèmes abordés sont de nature interdisciplinaire allant de l économie du tourisme international jusqu au développement durable en passant par le marketing, l entrepreneurship et la communication. Il s agit de thèmes très pertinents qui permettent de couvrir les principaux aspects du secteur. Les modules ne sont pas tous donnés dans l ordre et, en raison de la disponibilité des professeurs, certains doivent être vus en plus d une fin de semaine, ce qui peut expliquer que certains étudiants aient eu le sentiment d un manque de cohésion. Le travail de mémoire s étend sur une bonne partie du programme. L étudiant doit, en effet, choisir et faire approuver son projet au cours de la première moitié du programme. Un encadrement méthodologique, incluant un séminaire sur les méthodes de recherche, est prévu dans le programme. Chaque étudiant est suivi par un tuteur dans ce travail. Au total, il s agit d un programme de haut niveau, très chargé et très exigeant. Les méthodes pédagogiques y sont variées, mais cela est surtout vrai de la deuxième moitié du programme, la première étant presque entièrement donnée sous forme de cours. Des 4

6 méthodes plus actives, par exemple ateliers, groupes de discussion, en place dès le début, rendraient le programme plus dynamique et, sans doute, plus stimulant. La présence de spécialistes actifs en recherche et reconnus mondialement assure l intégration au programme des développements les plus récents. Le programme présente certaines lacunes relativement à l évaluation des étudiants. La première volée n offrait pas de contrôle continu. La deuxième donne aux participants la possibilité de s évaluer régulièrement puisqu une évaluation est prévue à la fin de chaque module. Cependant, ces évaluations intermédiaires qui comptent pour 40 % de la note finale se font à distance, avec une certaine souplesse dans le temps et sans contrôle d identité. Questionnées sur la raison de ce mode d évaluation, les personnes rencontrées ont indiqué qu il y avait peu de place dans le programme pour y organiser des évaluations en mode présentiel. Elles ont admis que le mode actuel n était pas complètement satisfaisant, même si le suivi exercé par les tuteurs permettait dans une certaine mesure d éviter les plagiats. Néanmoins, le Comité de visite estime que les évaluations doivent être resserrées quitte à ce que le programme soit allégé ou allongé, si cela est nécessaire. 3.3 Réglementation sur l obtention des crédits et des diplômes Le règlement d études précise que le participant qui a satisfait aux exigences de l évaluation de la formation académique reçoit un diplôme «Executive MBA in Tourism Management». Il est aussi possible d obtenir une attestation de participation si l on assiste comme auditeur libre à l un ou l autre des modules. Le règlement n est cependant pas très explicite sur les exigences de l évaluation. Faut-il par exemple que toutes les évaluations intermédiaires aient été réussies? Quelle est la note de passage? Le règlement devrait contenir ce genre d information. 4 - Corps enseignant 4.1 Composition du corps enseignant Sauf le chef de projet, tous les enseignants, y compris le directeur scientifique, sont à la leçon. Il s agit dans la plupart des cas de professeurs oeuvrant dans différentes universités européennes, y compris plusieurs d universités suisses et, en particulier, de l Université de Lausanne. Ces personnes ont été choisies pour leur expertise dans le domaine de l enseignement et de la recherche en tourisme. Il s agit d un corps professoral très qualifié. 5

7 La chef de projet est le seul collaborateur qui soit permanent à l IUKB. Cela confère évidemment une grande volatilité à ce corps enseignant et, par ricochet, fragilise le programme. Cela est d autant plus vrai que le programme repose pour l essentiel sur les épaules du directeur scientifique, qui n est pas attaché à l IUKB, et de la chef de projet. Même si une bonne proportion des enseignants ont participé aux deux premières volées, on ne peut parler d un corps professoral stable et, surtout, on ne peut parler du corps professoral de l IUKB. Pour assurer la continuité du programme, le Comité estime que l IUKB doit étoffer le corps professoral par quelques enseignants permanents qui lui soient attachés. 4.2 Cahier de charges Tous les professeurs sont engagés aux seules fins de dispenser leurs cours. Rien n est prévu actuellement pour la recherche. À moyen terme, l IUKB espère être en mesure de dégager une part de recherche. 4.3 Mobilité du corps enseignant Presque tous les professeurs enseignent actuellement dans d autres universités. À ce titre, ils sont mobiles. Mais, il ne s agit pas à proprement parler du corps enseignant de l IUKB. 5 - Étudiants et étudiantes 5.1 Conditions d admission au programme Les conditions d admission sont précisées dans le règlement d études. Les candidats «doivent être titulaires d un diplôme universitaire «Bachelor» ou d un titre jugé équivalent et justifiés d une expérience professionnelle en tourisme de trois années au minimum». Ils doivent aussi faire la preuve d une connaissance suffisante de l anglais. Ces conditions ne sont cependant pas aussi clairement énoncées dans la brochure publicitaire où l on indique que les candidats doivent détenir un «university degree» ou l équivalent et qu une expérience professionnelle pertinente est un atout. Le rapport d autoévaluation ajoute qu il a fallu s ajuster et prendre en compte l expérience professionnelle étant donné que le titre de bachelier n est pas encore très fréquent dans le monde du tourisme. La question des conditions d admission a été évoquée à quelques reprises au cours de la visite. Selon plusieurs personnes rencontrées, le niveau est hétérogène. Dans la première volée, des mesures d aide par e-learning avaient été prévues, mais elles n ont pas été 6

8 proposées à nouveau en Pourtant, selon les collaborateurs rencontrés, il faudrait relever le niveau général et offrir des mesures de mise à niveau. Le rapport d autoévaluation évoque aussi cette question, en notant que le contenu relatif au management serait renforcé par un accord avec HEC Lausanne et qu un système de mise à niveau ou «levelling» est envisagé. Le Comité de visite, pour sa part, estime que l IUKB doit respecter les conditions d admission qu il a lui-même établies. Il peut admettre des étudiants qui ne satisfont pas à toutes ses exigences mais, dans un tel cas, il doit leur offrir des mesures de mise à niveau. Autrement, c est l étudiant lui-même qui est lésé ou pire, l ensemble du groupe si les professeurs doivent s ajuster en abaissant le niveau général. De plus, le Comité de visite a été saisi du cas d étudiantes chinoises qui se seraient inscrites au programme en croyant qu il s agissait d un programme à temps complet. Selon elles, les indications données par les agences de recrutement chinoises étaient erronées, voire frauduleuses. Il est difficile de comprendre que l erreur n ait pas été détectée avant l arrivée des candidates puisque la procédure d admission comprend la présentation d une lettre de motivation. Chose certaine, il est étrange que l IUKB ait recours à des agences pour recruter à l étranger des candidats à un programme offert à temps partiel, mais s il le fait, il doit s assurer que ces agences sont crédibles et que les candidats ont bien saisi dans quelles conditions le programme est offert. En cas d erreur, l IUKB a l obligation morale de trouver les moyens de réparer les dégâts, ce qui ne semble pas avoir été le cas ici. 5.2 Égalité des chances entre hommes et femmes Le programme étant très jeune, il est difficile de se prononcer à ce sujet. Aucune mesure discriminatoire ou susceptible d entraîner une discrimination n est évidente. La première volée comptait cinq étudiantes sur 15 participants, la deuxième, 4 sur Mobilité des étudiants Le programme ne prévoit pas de mesures particulières pour favoriser la mobilité des étudiants. Le Comité, pour sa part, note que le partage des crédits ECTS entre les activités du programme ne permettrait pas que soit facilement reconnue la réussite d une partie du programme, ce qui limite d autant la mobilité des étudiants. 5.4 Encadrement des étudiants De façon générale, l encadrement des étudiants paraît adéquat. L addition de tuteurs et la présence de la chef de projets assurent que les étudiants sont bien suivis et reçoivent l aide 7

9 nécessaire. Il y a eu sur ce point une nette amélioration depuis la première volée. Par ailleurs, il y a lieu de noter les efforts déployés pour entretenir un réseau d échanges entre les étudiants, les diplômés et le corps scientifique par des rencontres extra-muros. 6 - Dotation en équipements et locaux Le programme paraît disposer des ressources requises, mis à part l absence d une plate forme informatique et d outils de e-learning. III - Conclusion Au terme de cet examen, le Comité en arrive à la conclusion que «Executive MBA in Tourism Management» est un programme prometteur qui satisfait à la plupart des critères de l OAQ. En conséquence, le Comité recommande qu il soit accrédité sous réserve que l IUKB satisfasse aux conditions suivantes : 1 - compléter la formation des organes de gestion du programme et veiller à ce que l organigramme soit appliqué et respecté; 2 - intégrer au corps professoral quelques professeurs ordinaires rattachés à l IUKB; 3 - veiller à ce que les conditions d admission au programme soient clairement énoncées, mieux respectées et, à défaut, offrir des mesures de mise à niveau. D autres aspects du programme pourraient aussi être améliorés. À cette fin, le Comité recommande à l IUKB : - de veiller à ce que l évaluation des étudiants se fasse de façon plus rigoureuse; - de rendre plus explicites dans les règlements les conditions de réussite des cours et du programme; - de varier un peu plus les méthodes pédagogiques utilisées. 8

10 Le Comité note par ailleurs que le programme serait grandement renforcé par une alliance avec HEC Lausanne. Cette alliance permettrait d améliorer la portion management du programme et d offrir des mesures de mise à niveau. Par ailleurs, comme plusieurs professeurs de HEC Lausanne enseignent dans le programme, elle lui procurerait une stabilité et une solidité qui lui manque actuellement. Enfin, comme pour d autres programmes en développement, le Comité s interroge sur la décision de l IUKB de l offrir à l étranger, d autant plus que, selon les renseignements obtenus, cette extension pourrait se faire sans qu on ait recours à l expertise des collaborateurs du programme. 9